金茂大廈工程項目管理

1、金茂大廈工程項目管理編者按：在改革開放大好形勢下的 20世紀90年代，在開放發(fā)展日新月異的浦東，由上海建工（集團）總公司承建的88層高的金茂大廈，高度420m，總建筑面積29萬m2,居 全國首位，世界第三。金茂大廈的建成在許多方面提供了寶貴的經(jīng)驗，標(biāo)志著中國高層建筑的飛躍。它除回答了在上海軟土地基上能不能建造超高層建筑的問題外，特別是首次創(chuàng)造了國內(nèi)大型建筑業(yè)主與承包商在決策、組織設(shè)計與施工的招標(biāo)，以及在大廈整個建造過程中項目管理等方面的成功經(jīng)驗，值得借鏡，具有很好的現(xiàn)實參考價值。第一章管理模式金茂大廈屬于超大、超高、多功能、綜合性的民用公共建筑，超高層建筑的施工難 度是不言而喻的。尤其將五星級

2、的豪華酒店設(shè)計在53層以上，更增添了技術(shù)上的復(fù)雜性。由SOM負責(zé)的建筑、結(jié)構(gòu)和機電系統(tǒng)設(shè)計，大量采用當(dāng)今世界最先進的設(shè)備、材料和技術(shù)， 對項目管理提出更高、更新的要求。金茂大廈工程項目管理本身就是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程， 客觀上要求有一套科學(xué)合理的組織協(xié)調(diào)管理方法和高水準技術(shù)管理人才，其任務(wù)是用有限的建設(shè)資金、時間，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、適用的建筑目標(biāo)。有關(guān)工程項目的管理模式，國內(nèi)外常見的有 下列五種模式：1 業(yè)主自管模式，這是多年來我國慣用的方式；2 .工程指揮部管理模式，我國大型、重點工程項目采用較多， 指揮部通常由政府主管部門指令各有關(guān)方面派代表組成；3 .工程項目總承包模式，又稱一攬子總承包，全過程承

3、包方式;4.工程托管模式，業(yè)主將工程項目的全部工作全權(quán)委托給專業(yè)管理公司去做，由專業(yè)管理公司派出項目經(jīng)理，通過招標(biāo)或委托專業(yè)公司共同完成整個建設(shè)項稅目；5 . CM管理模式，由業(yè)主分別與承包單位和工程管理公司簽訂合同，由工程管理公司代表建設(shè)單位對承包單位進行管理，這是國際上比較通行的管理方式。對于金茂大廈項目管理應(yīng)取何種模式，業(yè)主主要領(lǐng)導(dǎo)對此非常慎重、明智而務(wù)實， 在籌建過程中、 加強調(diào)查研究， 積極進行探索， 逐步探索出既符合國際建筑市場一般習(xí)慣性 做法， 又符合金茂大廈項目實際情況的管理模式， 叫做金茂模式， 金茂模式具有下列五個特 征。一、組建精干高效的籌建工作班子，始終掌握工程項目建設(shè)

4、的主動權(quán)在組織上實行主任領(lǐng)導(dǎo)下的責(zé)任工程師負責(zé)制， 每個專業(yè)一般只設(shè) 1 名責(zé)任工程師， 分工明確、職責(zé)清楚，一桿子負責(zé)到底，避免人浮于事，互相推諉。在制度上制定了籌建工 作條例，崗位責(zé)任制。金茂大廈籌建辦前期只有幾個人， 高峰時也只有 20 多人，有關(guān)單位對籌建辦的工作 效 率和辦事能力表示贊賞。金茂籌建辦的長處在于對設(shè)計、施工的管理協(xié)調(diào)能力，對質(zhì) 量、成本的管理控制能力。二、聘請多方專家，確保大廈建設(shè)達到世界領(lǐng)先水平首先抓SOM中選方案的設(shè)計細化、優(yōu)化工作，盡量將設(shè)計技術(shù)難點解決在方案設(shè)計階 段，避免設(shè)計返工。在解決技術(shù)難點時，做到尊重科學(xué)、尊重人才、尊重實踐，對于 有爭議的技術(shù)問題， 超

5、越規(guī)范規(guī)定或規(guī)范沒有規(guī)定的技術(shù)問題， 從不簡單化或盲目地作結(jié)論。 凡是有條件的， 通過科學(xué)試驗， 取得第一手的科學(xué)數(shù)據(jù)， 即使沒有條件做試驗，也要組織專 家論證。 幾年來， 業(yè)主先后委托美國、 德國、 加拿大和國內(nèi)科研機構(gòu)或大學(xué)做了十多項試驗， 其中由交通部三航局負責(zé)的鋼管樁試打、 試送、 試壓試驗， 使得樁型、 樁長等爭論迎刃而解。 召開了幾十次國內(nèi)外專家咨詢會、審查會、論證會、鑒定會，在聘請專家教授方面，每次都千方百計聘請到最具權(quán)威性、 最有發(fā)言權(quán)者。基坑面積達19000m2、挖土深度達19.65m的基 坑支護方案，SOM設(shè)計方案是采用單錨拉力為 150t共1175根斜拉鋸，錨因地連墻，上

6、海地 下工程專家對SOM方案持不同意見，業(yè)主先按SOM設(shè)計要求委托德國 BAUEF公司和三航局合 作做斜拉錨試驗，單錨拉力大于或等于 150t ，即達到了設(shè)計要求，再經(jīng)過專家反復(fù)論證， 多方案比較， 最后由業(yè)主董事長拍板采用鋼筋混凝土內(nèi)支撐方案。 這一決定體現(xiàn)了尊重實踐 的精神， 因為內(nèi)支撐在上海地區(qū)已有多項成功的經(jīng)驗， 而斜拉錨在上海地區(qū)尚缺乏工程實踐 經(jīng)驗， 雖然單錨試拉結(jié)果令人滿意， 但群錨對單錨承載力的影響尚不清楚。 此外， 對軟土地 基來說， 隨著時間的推移， 由蠕變引起的拉力損失也不清楚， 在上述條件下決定采用鋼筋混 凝土內(nèi)支撐，不失為有安全保障的基坑支護方案。三、優(yōu)勢互補、優(yōu)化組

7、合定總包關(guān)于金茂大廈總承包商的確定，是金茂大廈項目策劃的一篇大文章，它有一段很長 且富戲劇性的故事。 為使項目早開工、 早上馬， 業(yè)主將整個工程分為地下工程和上部結(jié)構(gòu)兩 大標(biāo)段，對地下工程，國內(nèi)施工單位具有明顯的優(yōu)勢，因此，率先進行地下工程招標(biāo)，內(nèi)容 包括1070根鋼管樁打樁工程，Im x 36mx 568.4m地下連續(xù)墻工程、約 32000001 土方工程， 主樓樁基承臺鋼筋混凝土大底板工程，裙房地下室浮力釋放系統(tǒng)及鋼筋混凝土基礎(chǔ)底板工 程。業(yè)主邀請 3 家國內(nèi)最具實力的施工單位參加投標(biāo)， 上海建工集團總公司一舉中標(biāo)， 三航 局二公司則作為業(yè)主指定分包負責(zé)打樁工程。上部結(jié)構(gòu)總承包標(biāo)，除了基礎(chǔ)

8、底板以上的所有結(jié)構(gòu)工程外，還包括建筑、給排水、 消防、裝修及室外工程，屬綜合性總承包，因此非常重要。經(jīng)過對投標(biāo)商的資質(zhì)審查，有法 國公司 2 家、德國、美國和香港地區(qū)公司各 I 家獲準投標(biāo)。當(dāng)時上海市建工集團總公司尚 不具備獨立投標(biāo)的資歷， 他們參與了以法國西寶營建集團為首的 “三國四方” 聯(lián)合投標(biāo)行列。 業(yè)主經(jīng)過反復(fù)評標(biāo)議標(biāo)， 最后選擇了優(yōu)勢互補、 優(yōu)化組合的總承包聯(lián)合體， 即由上海建工集 團總公司為主體， 外聯(lián)法國西寶營建集團、 日本大林組和中國香港其士公司組成， 這一選擇 的優(yōu)點首先是有利于控制預(yù)算， 總包金額在預(yù)算之內(nèi)； 其次是有利于中外建筑商發(fā)揮各自的 優(yōu)勢，學(xué)習(xí)吸收國外先進技術(shù)與管

9、理經(jīng)驗， 為中國建筑商進入國際建筑市場和國際建筑商進 入中國建筑市場， 開展國際合作與交流提供了舞臺； 第三是有利于地下工程與上部結(jié)構(gòu)州順 利銜接。上海建工集團總公司是國內(nèi)最具實力的大型建筑企業(yè)之一，在金茂大廈工程建設(shè)中，不負眾望， 表現(xiàn)出勇攀高峰的英雄氣概和攻克技術(shù)難關(guān)的綜合實力。 當(dāng)建工集團采用自行研 制的整體式爬模系統(tǒng)，在核心筒和組合巨柱的施工中大顯身手，并創(chuàng)造了一個月施工13層的記錄后，SOM主場工程師翹起大拇指連聲稱贊：“中國工程師真了不起 ！”當(dāng)?shù)谝坏劳馍?衍架1600多噸構(gòu)件在100多米高空拼裝就位，而且沒有在工地擴一個螺孔，SOM吉構(gòu)設(shè)計負責(zé)人贊嘆：“真是奇跡 ！ ”四、引入指

10、定分包的概念業(yè)主將地下總包標(biāo)段內(nèi)的打樁工程， 上部吉構(gòu)總包標(biāo)段內(nèi)鋼吉構(gòu)制作、 電梯、 電氣、 弱電智能化、空調(diào)、玻璃幕墻、擦窗機、酒店精裝修、酒店機電、廚房、洗衣房等標(biāo)段由業(yè) 主直接發(fā)包， 籌建辦采用統(tǒng)一策劃分步實施的方法， 分期分批進行招標(biāo)， 選擇合格的分包商作為指定分包，與業(yè)主簽訂設(shè)備材料供應(yīng)合同，與總包簽訂施工安裝合同，將指定分包一并納入總承包管理體系（但指定分包標(biāo)的金額不包括在總承包標(biāo)的金額之內(nèi)）。這種模式有利于業(yè)主直接控制預(yù)算，指定分包合同金額占了總造價的60% ;有利于控制建筑品質(zhì)和水準，有利于總包統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一管理。五、依法簽訂承包合同，建立健全約束機制金茂工地的特點：

11、一是承包商多，一級分包超過40家；二是境外承包商多， 來自德、 法、日、美、新加坡等國家及港、臺地區(qū)的分包商有18家；三是立體交叉施工作業(yè)多，施工組織難度大。對于這樣一個龐大的工地，高峰期施工人數(shù)超過5000人，能夠有條不紊地組織施工，主要靠合同制約，它是一切施工活動的準繩。首先，合同明文規(guī)定了業(yè)主、工程 師、總包及分包商在金茂工程中的地位、職責(zé)和行為準則。這里所講的“工程師”是一廣義 的概念，在金茂工地“工程師”包括設(shè)計師、工料估價師和監(jiān)理工程師，他們都是由業(yè)主所 聘請的、富有專長和經(jīng)驗的工程單位，是相對獨立的第三方， 作為業(yè)主與承包商的中間環(huán)節(jié)，公平、正直地發(fā)揮其監(jiān)督工程實施的作用。在金茂

12、工程中，上述三類“工程師”的工作員目 標(biāo)一致但職責(zé)不同：設(shè)計師（包括但不局限于 SOM的主要職責(zé)是在施工前負責(zé)完成各階段設(shè) 計文件并對有關(guān)技術(shù)負責(zé)， 在施工階段對各承包商提交的深化設(shè)計圖紙、材料設(shè)備樣品、施工程序及施工方案負責(zé)審查，并派常駐代表進行現(xiàn)場監(jiān)督。由SOM編制的金茂大廈技術(shù)規(guī)范 手冊，共分16部分120章約有135萬字，它成了控制工程質(zhì)量和水準的“天書”。凡對質(zhì) 量標(biāo)準發(fā)生了爭議， 大家對照技術(shù)規(guī)范，由于技術(shù)規(guī)范有關(guān)章節(jié)納人相應(yīng)合同，按技術(shù)規(guī)范辦事就是按合同辦事，爭議會迎刃而解。工料估價師的主要工作職責(zé)是編制工程量清單、招標(biāo)書及回標(biāo)書的分析，審查承包商的履約保函、預(yù)付款保函、工期款核

13、數(shù)及合同外加減帳的 核數(shù)。監(jiān)理工程師的職責(zé)是對施工質(zhì)量進行全方位、全過程跟蹤監(jiān)理、檢查驗收、試驗復(fù)測、復(fù)核并簽證。業(yè)主籌建辦的責(zé)任工程師對工程師及承包商的工作進行協(xié)調(diào)、管理和督促。上述以合同為紐帶的監(jiān)督管理機制使得工程進度、技術(shù)、質(zhì)量及付款節(jié)奏處于有效控制之下， 有利于工程正常、有序地展開。I第二章施工招標(biāo)為了確保金茂大廈建成后達到國際一流水準，承建商的選擇至關(guān)重要，業(yè)主采用了國際上慣用的做法一一邀請招標(biāo)的方式選擇承包商。也就是根據(jù)每個標(biāo)段的內(nèi)容、性質(zhì)和要求，先向若干家公司發(fā)出項目招標(biāo)前進行資格預(yù)審的公函，從報名參加資格預(yù)審的承建商中選擇35家作為邀請招標(biāo)的對象。針對金茂項目的客觀條件不可能等

14、待所有設(shè)計文件完成之后進行招標(biāo)，更不可能在 所有標(biāo)段招標(biāo)定標(biāo)后開工建設(shè)， 為此業(yè)主采用統(tǒng)一策劃、 分步實施的方法， 分期分批地進行 招標(biāo)，先將整個項目劃分為若干個標(biāo)段，再按施工的先后程序分成下列四批進行招標(biāo)：第一批：打樁工程、地下工程總承包、鋼結(jié)構(gòu)制作等 3 個標(biāo)段；第二批：上部結(jié)構(gòu)總承包、外幕墻、電梯自動扶梯、空調(diào)、強電、弱電、智能化等 6 個標(biāo)段；第三批：酒店部位給排水、強電、空調(diào)、弱電消防報警、廚房、洗衣房、宴會廳燈光等 7 個標(biāo)段；第四批：酒店精裝修 12 個標(biāo)段，酒店繪畫、雕塑、藝術(shù)陳設(shè) 8個標(biāo)段，大廈內(nèi)外標(biāo)志2 個標(biāo)段。以上四批共 38 個標(biāo)段均屬業(yè)主負責(zé)招標(biāo)的 “指定分包” ，并

15、末包括地下工程總承包 和上部結(jié)構(gòu)總承包范圍內(nèi)由總包負責(zé)招標(biāo)的各標(biāo)段。招標(biāo)小組由業(yè)主籌建辦負責(zé)人牽頭，成員包括籌建辦有關(guān)責(zé)任工程師、設(shè)計師、估 價師及商務(wù)代理。招標(biāo)文件由工料估價師負責(zé)編制，設(shè)計師則負責(zé)提供設(shè)計圖紙、技術(shù)規(guī)范、設(shè)備樣 本及材料樣板，招標(biāo)文件由業(yè)主籌建辦審閱同意后發(fā)標(biāo)?；貥?biāo)書都是在招標(biāo)小組內(nèi)當(dāng)眾啟封、當(dāng)眾進行登記，有關(guān)人員在登記表上簽名以示 負責(zé)。估價師、設(shè)計師、商務(wù)代理分別就投標(biāo)人對標(biāo)書的響應(yīng)性、技術(shù)上的滿意度、商務(wù)上 的接近度及存在問題進行分析比較， 在此基礎(chǔ)上招標(biāo)小組商定議標(biāo)對象。 為慎重起見， 在招 標(biāo)小組商定過程中約請投標(biāo)人進行說明或澄清， 不隨便請投標(biāo)人出局， 給投標(biāo)人

16、充分的機會。 對于標(biāo)價差距太大且難于靠攏的投標(biāo)人， 只好請他們出局， 因此議標(biāo)對象往往只有 23 家， 有時甚至只有 l 家。招標(biāo)小組始終把議標(biāo)的重點放在技術(shù)響應(yīng)性和標(biāo)價兩個方面，亦即技術(shù)談判和商務(wù) 談判，兩者既有區(qū)別，又有聯(lián)系。一般是從技術(shù)談判人手，以雙方確認的技術(shù)條件為基礎(chǔ)， 再進人標(biāo)價、 付款條件等商務(wù)談判。 在金茂大廈許多施工標(biāo)段的技術(shù)談判中， 遇到種種困難， 這些困難包括對新技術(shù)、 新材料、 新設(shè)備的認知度； 對承包界面劃分的清晰度； 對國家規(guī)范、 設(shè)計技術(shù)規(guī)范把握的準確度等等。商務(wù)談判的難度往往是資質(zhì)好的承包商標(biāo)價高，超預(yù)算。 其次遇到匯率變動問題，如 1995 年日元大幅度升值，

17、給以美元計價的日本廠商帶來沖擊， 同時增加了商務(wù)談判的難度。招標(biāo)小組利用投標(biāo)人的競爭心理，反復(fù)核價、 反復(fù)談判、 反復(fù) 壓價。 投標(biāo)人為了拿到金茂大廈合同，亦采取諸多改變設(shè)備產(chǎn)地或型號，降低設(shè)備檔次，減 少外籍技術(shù)、 管理人員或改變招標(biāo)文件明文規(guī)定的付款條件等手法降低報價。 談判無疑十分 艱巨，現(xiàn)舉兩個實例。例 1：電梯自動扶梯標(biāo)段邀請 1 家美國公司、 2 家日本公司投標(biāo)， 其中日本一家公司 的報價最具競爭力， 產(chǎn)品質(zhì)量頗具吸引力， 但他們回標(biāo)書的技術(shù)響應(yīng)性比較差， 究其原因是 由于設(shè)計技術(shù)規(guī)范主要參照美國國家標(biāo)準學(xué)會ANSI電梯與自動扶梯安全法規(guī)、為殘疾人提供進出和使用方便和美國建筑用金屬

18、制造商協(xié)會NAAM金屬裝飾手冊而編制， 本電梯系列有眾多技術(shù)參數(shù)、曳引設(shè)備、控制方式、裝飾標(biāo)準等與技術(shù)規(guī)范不一 致，招標(biāo)小組并未采用簡單否定的態(tài)度，而是邀請SOM設(shè)計師和日本公司的技術(shù)人員一組一組電梯進行核對，將不相一致的問題一一羅列出來，計有 70 多條，然后逐條進行談判、協(xié) 商。由于招標(biāo)小組做了耐心細致的工作， 投標(biāo)人亦以最大熱情和誠意積極向標(biāo)書的技術(shù)條件 靠攏。技術(shù)問題解決了， 商務(wù)問題又突現(xiàn)出來， 日元不斷升值， 無形之中減小了降價的空間， 增加了承包風(fēng)險，經(jīng)過再三談判，最終由這家日本公司中標(biāo)。例2 :弱電智能化標(biāo)段包括結(jié)構(gòu)化綜合布線、樓宇自控（BMS）、通信、保安及停車庫管理若干子系

19、統(tǒng)，本身技術(shù)含量比較高，系統(tǒng)構(gòu)成比較復(fù)雜，又是發(fā)展最快的新興科技領(lǐng)域。 技術(shù)議標(biāo)過程中， 遇到的第一個困難是: 任何一家公司都難以勝任所有系統(tǒng)。 第二個困難 界面復(fù)雜，協(xié)調(diào)難度大。SOM在評標(biāo)書中對于以下各工種承包商之間的協(xié)調(diào)甚為關(guān)切：BMS與空調(diào)系統(tǒng)承包商之間、 洲S與電氣系統(tǒng)承包商之間、 BMS與保安系統(tǒng)承包商之間， 通訊與電氣系統(tǒng)承包商之間， 上述所有承包商與銷防報警系統(tǒng)承包商之間。第三是對技術(shù)進步的適應(yīng)性， 弱電智能化這個標(biāo)段在一定程度上代表了金茂大廈的技術(shù)先進性，面對日新月異的通信技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，在議標(biāo)過程中，招標(biāo)小組聽取了通信、網(wǎng)絡(luò)、計算機技術(shù)專家、 教授的意見和建議， 既要考慮當(dāng)

20、前的技術(shù)先進性又要考慮技術(shù)發(fā)展的可能性，為此， 在原標(biāo)書的基礎(chǔ)上增加了網(wǎng)絡(luò)集成、 辦公自動化管理、 銷售轉(zhuǎn)帳及智慧卡等系統(tǒng)功能要求。 集成網(wǎng) 絡(luò)的骨干網(wǎng)要求采用 lOOhmPs超級以太網(wǎng)，網(wǎng)管設(shè)備選用模塊式智能型交換機，一旦ATM異步傳輸模式)網(wǎng)絡(luò)界面協(xié)議技術(shù)統(tǒng)一和成熟后，加上ATM網(wǎng)卡，可在不更換網(wǎng)絡(luò)交換機和布線系統(tǒng)的條件下，轉(zhuǎn)成 ATM交換方式。弱電智能化的標(biāo)段曾有十幾家公司報名參加競標(biāo)， 經(jīng)招標(biāo)小組謹慎的資格預(yù)審后， 邀 請了法國、比利時、瑞士、日本、新加坡及香港地區(qū) 6 家公司參加投標(biāo)。盡管承包范圍有所 擴大，但預(yù)算不能突破。 因此價格談判十分艱苦， 招標(biāo)小組堅持公事公辦、 擇優(yōu)錄用的

21、原則， 從硬件、軟件、網(wǎng)絡(luò)、設(shè)計、調(diào)試、接口界面、現(xiàn)場管理及市政配套等8 個方面衡量其技術(shù)條件，并整理出 96 條補充條款，要求投標(biāo)人一一確認，納入合同，再考慮報價和對商務(wù) 條款的響應(yīng)性，最終選定了承包商。第三章合同管理合同管理貫穿于合同藍本的選擇、合同談判、 履行、 合同期滿直至歸檔全過程，金茂大 廈業(yè)主在工程項目合同管理方面特別注意以下方面。一、選擇公正嚴密的合同藍本鑒于金茂工程發(fā)包具有廣泛的國際性，經(jīng)過咨詢與比較，金茂業(yè)主選擇了1992 年版菲迪克 (FIDIC) 條款作為合同藍本。 FIDIC 是國際咨詢工程師聯(lián)合會的法文縮寫，其組織是由 若干個專業(yè)執(zhí)行委員會和秘書處及 21 人的委員

22、會組成，總部設(shè)在瑞土洛桑。 FIDIC 條款是 國際咨詢工程師聯(lián)合會和歐洲國際建筑聯(lián)合會共同編制的通用土建工程合同條件。FIDIC條款的特點： 一是公平 從理論上講合同的當(dāng)事人包括業(yè)主、 工程師和承包人的地位是平等 的；二是程序公開；三是公平競爭；四是機會均等。FIDIC 條款的重要作用還在于引進了一項工程實施的管理機制實行工程監(jiān)理制度， 它與我國普遍推行的工程監(jiān)理制度不謀而 合。 FIDIC 條款在國際上得到廣泛的應(yīng)用，近年來，我國在交通、能源、通訊及市政基礎(chǔ) 設(shè)施的建設(shè)項目中， 凡是利用世界銀行、 亞洲開發(fā)銀行、 國際貨幣基金組織或外國政府貸款 的項目，大都采用 FIDIC 條款。 金茂大

23、廈在編制施工招標(biāo)文件時， 將 FIDIC 一般條款、 專門 條款、合同書、履約保函、預(yù)付款保函的內(nèi)容和格式，一并納入招標(biāo)文件內(nèi)，以此作為議標(biāo) 基礎(chǔ)。但目前國內(nèi)為數(shù)眾多的承包商對 FIDIC 條款的合同還很不適應(yīng)， 金茂項目的合同堅持 實施，特別對施工延期的罰則，在保證質(zhì)量的前提下，對控制工期收到了相當(dāng)好的效果。、力求施工承包合同的嚴密性金茂大廈業(yè)主采用“先小人，后君子”的辦法，認真對待每一個標(biāo)段的談判，從開標(biāo)至 決標(biāo)一般需 35 個月的時間 p 為求合同嚴密性，在決標(biāo)后并不馬上簽訂合同，而是留出 1 個月左右的時間，要求承包商提交主要設(shè)備材料清單、分項價目表、進度計劃表、 人員組織 表，經(jīng)招標(biāo)

24、小組審核同意后，作為合同的一部分。 上述四張表各有各的用途，主要設(shè)備材料 清單最為重要， 是標(biāo)價的基礎(chǔ)， 是技術(shù)談判的成果，也是質(zhì)量監(jiān)管的依據(jù)， 它能夠防止承包 商偷梁換柱，以次充好。在金茂大廈施工過程中，曾多次發(fā)生某些設(shè)備、設(shè)備基礎(chǔ)、建筑安 裝材料運抵工地后， 因不符合設(shè)計技術(shù)規(guī)范或設(shè)備材料清單規(guī)定的品牌質(zhì)量， 而堅決清退調(diào) 換。有一家承包商未經(jīng)業(yè)主同意，改變了 6 臺設(shè)備的傳動裝置，取消了 25 臺設(shè)備的安全裝 置，業(yè)主發(fā)現(xiàn)后，對其進行嚴正交涉，承包商表示上述變更是經(jīng)過設(shè)計師認可的， 業(yè)主認為 設(shè)計師是技術(shù)上的認可， 但經(jīng)濟上的差價應(yīng)按實退還業(yè)主。經(jīng)對照合同文本，擺事實、 講道 理，這家承

25、包商不得不同意退賠 105 萬美元。 分項價目表是為了防止承包商以釣魚的手法拿 到項目承包權(quán)， 將可能引起加帳的部份有意識抬高單價， 低價中標(biāo)，高價索賠。進度計劃表 是為了強調(diào)合同工期的嚴肅性， 技 FIDIC 條款，除了不可抗力外， 承包商延誤工期必須賠款。 金茂工程定的賠款標(biāo)準為每延誤 1 天，需賠款 8.5 萬美元， 其目的是鞭策各承包商千方百計 克服困難， 按合同工期完成施工安裝任務(wù)。 人員組織表明文規(guī)定項目經(jīng)理的資質(zhì)、 技術(shù)人員 的人數(shù)，如系外國承包商還規(guī)定了外方員工的資質(zhì)和人數(shù)，由于外國承包商在標(biāo)價組成內(nèi)， 設(shè)計費， 管理費和外方員工勞務(wù)費所占比例很高， 有了人員組織表可防止外國承

26、包商在中標(biāo) 以后，以低價將深化設(shè)計轉(zhuǎn)包給國內(nèi)設(shè)計單位， 并以低價聘用國內(nèi)工程技術(shù)人員替代外方員 工，防范以不正當(dāng)手段牟取暴利。三、推行責(zé)任工程師負責(zé)制，實行全過程合同管理金茂業(yè)主聘用了一批有專長的技術(shù)人員擔(dān)任各專業(yè)責(zé)任工程， 并實行主任領(lǐng)導(dǎo)下的責(zé)任 工程師負責(zé)制，從回標(biāo)書分析，技術(shù)談判，合同談判、簽訂、執(zhí)行到分項工程驗收，一桿子 負責(zé)到底。實踐證明，責(zé)任工程師負責(zé)制是行之有效的，不僅職責(zé)非常明確，事事有人管， 人人有事管， 更重要的是每個合同因有專人管理， 使得每個分項工程處于有效控制之下。 責(zé) 任工程師重點控制以下幾點 : 是控制深化設(shè)計圖紙的質(zhì)量，這是搞好分項工程的基 礎(chǔ)；二是控制設(shè)備、

27、材料送樣審查和到貨檢查，保證達到設(shè)計要求和質(zhì)量標(biāo)準；三是控制付 款節(jié)奏， 付款過快或過慢均對工程有害無益， 必須嚴格按工程實際進度付款， 兼顧合同雙方 利益，保證合同安全履行；四是及時處理來往文件，建立完整的資料圖擋，防止承包商“秋 后算帳”。四、嚴格控制臺同外加帳，保持合同執(zhí)行的嚴肅性金茂大廈是舉世矚目的大項目， 它一度成了國內(nèi)外承包商角逐的重點目標(biāo)， 相互競爭異 常劇烈。某些承包商為了拿到金茂工程合同， 標(biāo)價一降再降， 期望通過索賠得到補償， 其經(jīng) 營策略是低價中標(biāo)， 高價索賠。 工程承包單位索賠能力的強弱，往往影響公司的成敗， 尤其 國外老資格的工程承包商十分重視索賠問題， 有的不惜重金

28、聘請索賠專家， 專門收集整理索 賠資料， 編寫索賠文件， 參加索賠談判， 處理索賠事宜。 業(yè)主為了控制預(yù)算， 嚴防“三超” ， 勢必嚴格控制合同外加帳。業(yè)主為項目籌措的資金總是有限的，如果出現(xiàn)嚴重“三超”，預(yù) 算失控，一時又難以籌措缺額資金， 或股東單位不愿意追加投資， 項目將面臨停工、下馬的 尷尬局面。 因此在索賠問題上， 合同雙方是一對矛盾， 這對矛盾在金茂工程中尖銳地反映出 來。而對承包商紛紛提出索賠，金茂業(yè)主采取了以下對策。（一） 嚴格按合同條款辦事凡因設(shè)計變更所引起的實物工程量增加， 業(yè)主首先作出定性表態(tài)同意加帳， 定量需經(jīng)估 價師的仔細核算。但對利用加帳進行威脅者， 扣留設(shè)備材料不

29、發(fā)往工地；現(xiàn)場有 條件時不施工、 不安裝， 消極怠工； 處于關(guān)鍵工序時有意拖延進度，故意對業(yè)主或總包施加 壓力等。業(yè)主對上述行為決不遷就退讓，而是利用 FIDIC 條款第 52 條內(nèi)容進行約束：“任 何變更均不應(yīng)以任何方式使合同無效或作廢” ，意即談歸談， 做歸做， 如果加帳要求未被滿 足就采取上述行動要挾業(yè)主， 是背離合同的行為， 必須承擔(dān)單方面撕毀合同的責(zé)任， 并要承 擔(dān)每天 85000 美元的誤工賠償費。（二） 充分發(fā)揮設(shè)計師和估價師的作用在 FIDIC 條款中， 對是否屬于加帳， 賦予設(shè)計師很大權(quán)力。 有一家承包商在 760 多萬美 元的索賠中， 有 260 萬美元涉及到低壓電纜部分有

30、消防低煙霧和鋼絲鎧裝的要求， 業(yè)主將索 賠文件先請設(shè)計師審閱， 設(shè)計師認為原設(shè)計技術(shù)規(guī)范有明文規(guī)定， 承包商的索賠理由不能成 立，不予支持，承包商無話可說。此外，估價師作為獨立的第三方，對合同變更賬的定量分 析和核數(shù)，起到評判的作用。（三 ） 發(fā)揮總包的統(tǒng)一協(xié)調(diào)作用無論總包直接發(fā)包的單項工程或業(yè)主發(fā)包的指定分包，均由總包統(tǒng)一管理，統(tǒng)一計劃， 統(tǒng)一協(xié)調(diào)， 對于因工期延誤、現(xiàn)場返工、 中途窩工等引起的加帳， 均應(yīng)由總包根據(jù)施工記錄 裁定，各指定分包有關(guān)這方面的索賠要求，業(yè)主不予受理，由總包負責(zé)協(xié)調(diào)處理。（四 ）采用一攬子的結(jié)算辦法，搞好合同最終結(jié)算工作在上部結(jié)構(gòu)總承包合同結(jié)算時，總包提出 489項

31、加帳，其中應(yīng)業(yè)主要求的變更 208 項， 應(yīng)SOM設(shè)計師要求的變更 249項，因合同圖紙改版等引起的變更22項。如果逐項談判，勢必曠日持久， 費時費力。 金茂業(yè)主在聽取了工料估價師和責(zé)任工程師的初審意見后，提議總包接受一攬子結(jié)算辦法，此處“一欖子”的含義包括：一筆算最終結(jié)算金額、工程余款支付 方法、 竣工檔案提交計劃、單項驗收與最終驗收責(zé)任、質(zhì)量保修期限和總包職責(zé)范圍等。經(jīng) 過雙方共同努力， 終于達成協(xié)議， 并正式簽署了 金茂大廈上部結(jié)構(gòu)工程總承包合同最終結(jié) 算備忘錄。地下工程總承包合同的最終結(jié)算，亦采取一攪子的結(jié)算辦法得到解決。幕墻、空調(diào)、強電等四個指定分包合同結(jié)算工作， 由于分包商對合同外

32、加賬要價很高， 分包和總包在索賠與反索賠方面各執(zhí)一詞， 互不相讓， 結(jié)算談判曠日持久， 結(jié)算工作停步不 前。由于剩下的四家指定分包商均系外國公司， 他們對業(yè)主、 總承包能否信守合同產(chǎn)生了懷 疑，質(zhì)保期內(nèi)應(yīng)做的測試、維保、整改等工作受到嚴重影響，有家公司干脆將外方技術(shù)人員撤走，致使某些系統(tǒng)的正常運行或最終調(diào)試受到影響， 也影響到整個項目的最終決算。 因此， 對合同外加賬必須果斷處理， 不能久拖不決。 業(yè)主會同總包和工料估價師對四家外國承包商 集中一周時間， 認真商談，以合同為基礎(chǔ)據(jù)理力爭，限期解決，最后以四家外國承包商要求 加賬總額的 25達成協(xié)議，占合同總額的 2.5 ，并分別簽署了結(jié)算備忘錄

33、。第四章 進度控制金茂大廈合同工期為 51個月又 20天，實際施工周期為 55個月又 20 天。按總包統(tǒng)計從1994年5月 10日至 1997年8月 10日不良氣候共約 150天，表明金茂大廈工程進度計劃的 控制是嚴格的。、資金及時到位，是工程順利進行的重要保證金茂業(yè)主根據(jù)工料估價師提供的建設(shè)期資金流量表，安排每年用款計劃， 并定期進行檢查和調(diào)整。資金籌措是一項難度極大的工作，除了籌集 14 家股東單位已經(jīng)承諾的投資款，還要向 金融機構(gòu)籌措 2 億多美元的缺額資金， 時逢亞洲金融風(fēng)暴， 市場低迷， 房地產(chǎn)市場更加堪憂， 大大增加了融資工作的難度， 貸款合同的談判需要漫長而復(fù)雜的過程， 可是工程

34、用款時不待 我，若不按合同規(guī)定按時付款， 會給承包商拖延工期以口實， 為此，曾先后三次向銀行爭取 到“過橋貸款” 以解燃眉之急。 幾年來， 在金茂工程中沒發(fā)生一起因拖延工款而影響工期的 事件，業(yè)主始終保持了良好的資信狀況。二、根據(jù)工程先后邏輯順序，有目的地采取預(yù)防措施，避免窩工（一） 以超前意識抓建設(shè)前期工作業(yè)主與陸家嘴金融貿(mào)易開發(fā)公司簽訂土地使用權(quán)轉(zhuǎn)讓合同的時間是1993 年 3 月 5日，但提前半年業(yè)主與陸家嘴開發(fā)公司先行簽署一份預(yù)約用地付款協(xié)議，協(xié)議規(guī)定主一次性支付租地款項， 以確保陸家嘴開發(fā)公司將基地拆遷工作及早排上議事日程。 金茂工地需 拆遷967戶居民（其中76 %為私房戶），在冊

35、戶口 2997人，拆除公私房屋面積 34362m2。以 往的經(jīng)驗教訓(xùn)表明， 居民動遷工作的快慢取決于有無動遷房源， 據(jù)了解， 當(dāng)時陸家嘴開公司 戶源缺口頗大，動遷戶不能一步到位，需要搭建臨時周轉(zhuǎn)房，過渡18個月，這些都需足夠的時間和財力。但他們想盡一切辦法，克服重重困難，于 1993 年 4 月完成了動遷的各項準 備工作， 5月初進行動員， 6月 20日開始拆遷， 8月底開始場地平整， 9月 15日拆遷畢， 10 月 1日向業(yè)主交付場地。 近千戶居民只用 4個月的時間， 體現(xiàn)了浦東開發(fā)的高速度， 它為金 茂大廈進行地質(zhì)詳勘、 地震設(shè)計參數(shù)測試研究、 鋼管樁試驗和斜拉錨試驗， 提供了越的場地 條

36、件。（二）促使酒店管理公司早到位，防止工程后期大改動經(jīng)驗表明， 凡邀請國際酒店管理公司負責(zé)經(jīng)營管理的酒店， 到了工程后期返工修改現(xiàn)象 屢見不鮮， 嚴重影響工期和質(zhì)量。為防止日后返工，尤其是大的返工， 最有效的措施是讓酒 店管理公司盡早介入工程。金茂業(yè)主早在 1993 年 11 月 24 日就正式致函凱悅集團，明確其 為未來大酒店的管理者，要求凱悅立即介入到SOME在進行的擴初設(shè)計中去，同時致函 SOM要其在酒店部分的設(shè)計充分考慮凱悅的意見：由于凱悅的介入曾一度對擴初設(shè)計進度造成影響，但這種影響畢竟還是紙面上的， 它與日后工程大量返工相比， 可謂事半功倍。 酒店室內(nèi) 裝修與機電管線、 機電終端設(shè)

37、施的協(xié)調(diào)， 歷來是項目經(jīng)理備感棘手的事情， 金茂業(yè)主本著工 作早介入、 矛盾早暴露， 問題早解決的理念， 早在大廈奠基儀式的第二天就與美國佛羅里達 州的BLD室內(nèi)設(shè)計事務(wù)所簽訂協(xié)議。從此，按照業(yè)主的要求，SOM凱悅和BLD建立起定期會晤制度， 并明確由凱悅酒店管理集團負責(zé)牽頭， 協(xié)調(diào)酒店機電設(shè)計與裝修設(shè)計之間的各種 矛盾。1996年5月10日SOM酒店區(qū)設(shè)計圖紙完成后，業(yè)主組織上海建筑設(shè)計研究院、華東建 筑設(shè)計研究院和籌建辦責(zé)任工程師初審， 主動征求政府主管部門的意見， 并將初審意見傳真 給SOM凱悅、BLD,再請他們來上海進行設(shè)計會審，盡可能將矛盾解決在設(shè)計藍圖上。為了檢驗室內(nèi)設(shè)計效果，并實

38、地檢驗裝修與機電的相互配合，早在1996年春，業(yè)主在大廈以外另行搭建酒店樣板房，按BLD設(shè)計意圖做了 2間標(biāo)準客房樣板房，單床間、雙床間各一，7月初完工，7月15日組織審查，并廣泛聽取意見，供BLD修改、完善設(shè)計。次年冬， 又在大廈59層實地做了 4間樣板房，包括1個套間，于1998年1月12日組織BLD凱悅、 總包、裝修分包和有關(guān)機電分包參加會審，對建筑六面體裝修用料、顏色、品質(zhì)、家具、潔 具、燈具款式檔次、電氣面板及小五金等提出 100多條整改意見。金茂凱悅大酒店木裝修比較多，以往的教訓(xùn)是酒店開業(yè)不久，木裝修干縮變形、裂 縫，為了防止上述弊端，業(yè)主提前一年半派專人到境外采購原木：老撾花梨木

39、30883m3，緬甸紅木2221. 72m3在蘇洲紅木家具廠開料、干燥，進行處理。（ 三 ） 促使分包早到位并加強綜合協(xié)調(diào)，才能保持工程進度持續(xù)高速有不少高樓大廈在結(jié)構(gòu)施工階段進度很快， 但在主體結(jié)構(gòu)封頂之后， 進度很慢。 究其原 因：一是資金短缺； 二是后續(xù)工序外圍護結(jié)構(gòu)、 機電安裝、 室內(nèi)裝修起步晚， 引起等工、 窩工所致； 三是工程后期多工種交叉作業(yè)， 矛盾錯綜復(fù)雜但又缺乏強有力的協(xié)調(diào)管理， 綜合 平衡，引起返工、修改、做虛工所致。金茂業(yè)主非常注意后續(xù)工序的銜接與配合，早在地下 連續(xù)墻施工階段，業(yè)主就正式進行玻璃幕墻、電梯 / 自動扶梯和主要機電分包的招標(biāo)工作， 上述分包相繼在 1695

40、一1999年定標(biāo)， 一候中標(biāo)， 業(yè)主要求指定分包立即投入深化設(shè)計、 設(shè) 備預(yù)訂、土建施工配合，及時提供結(jié)構(gòu)預(yù)埋件、穿墻管、預(yù)留孔詳細部位和尺寸，有的還需 提供預(yù)埋件實物，為日后順利的安裝打下良好的基礎(chǔ)。金茂大廈的機電綜合協(xié)調(diào)是在三個層面上展開與統(tǒng)一：首先是SOM勺施工圖設(shè)計詳盡，主要設(shè)備、管線走向、位置、標(biāo)高均已確定，并在建筑、結(jié)構(gòu)設(shè)計圖上反映出來；其次是分 包商負責(zé)機電設(shè)備管線局部深化，經(jīng)SOM及總包確認后方可施工，盡管如此，在現(xiàn)場施工仍會遇到各種矛盾，總包的現(xiàn)場協(xié)調(diào)至關(guān)重要； 第三，為加強現(xiàn)場綜合協(xié)調(diào)， 金茂業(yè)主專門聘 請上海核工業(yè)研究設(shè)計院負責(zé)酒店公共部位和裙房的綜合協(xié)調(diào)，起到不可或缺的

41、積極作用。三、針對工程特點組織工序交叉和立體交叉施工。提高效率保證工期據(jù)專家估計， 按正常施工程序， 金茂大廈總施工周期至少為 6 年：開工 2年還見不到大 廈的身影；地上結(jié)構(gòu)施工周期至少 2 年；結(jié)構(gòu)封頂至全面竣工開業(yè)亦需 2 年。為縮短工期， 金茂業(yè)主采取下列措施。（一 ） 設(shè)計試驗與施工交叉進行在不違背基建程序的前提下，組織合理交叉。早在方案設(shè)計階段，業(yè)主有意識要求SOM提供樁基方案、 地連墻方案、大基坑文護方案、大體積混凝土施工方案等，以便在擴初設(shè)計的同時，組織鋼管樁的試打、試送和試壓，組織斜拉錨的荷載試驗，并組織國內(nèi)外專家反復(fù) 進行論證。論證的重點：一是采用鉆孔灌注樁還是鋼管樁？樁尖

42、持力層為一2層還是一2層?二是地下連續(xù)墻采用柔性接頭還是剛性接頭?確保地連墻滿足圍護、 防滲和永久性承重三大功能。 三是 19.5m 深的大基坑采用斜拉錨還是鋼筋混凝土內(nèi)支撐抑或逆作法施工，確?；拥姆€(wěn)定性。在擴初設(shè)計階段，要求SOM提供樁基工程施工招標(biāo)圖，業(yè)主可以提前進行樁基 施工招標(biāo)。 1994年 3月 24日浦東新區(qū)城建局批準金茂大廈擴初設(shè)計， 4月 25日業(yè)主與三航 局二公司簽訂打樁工程指定分包合同，5月7日申領(lǐng)到樁基工程規(guī)劃許可證，5月 10日就舉行開工典禮。 由于試驗論證工作起步早， 施工準備比較充分， 地下工程前后工序銜接十分緊 湊，例如： 1994年11月 7日打完 l070

43、根鋼管樁， 11月 10日地下連續(xù)墻正式開工； 1995 年2月26日完成568. 4m長，36m深，Im厚地連墻施工，當(dāng)天下午就正式破土開挖基坑。（ 二 ） 上部結(jié)構(gòu)與地下工程交叉施工金茂大廈的總施工工期，從某種意義上來說，取決于 88層主樓的施工周期。因此， 金茂業(yè)主要求地下工程總承包商在基坑支護方案、 挖土先后次序、 基礎(chǔ)大底板施工程序等方 面必須突出主樓、確保主樓。業(yè)主明文要求：“1995 年底主樓結(jié)構(gòu)達到± 0。 00 標(biāo)高”。在當(dāng)裙房地面層鋼結(jié)構(gòu)安裝第長達一年的時間里， 主樓上部結(jié)構(gòu)與裙房地下室一直交叉施工， 一節(jié)柱時，即 1996 年年底，主樓核心筒已施工到 56 層，

44、組合巨柱達 43 層，鋼結(jié)構(gòu)吊裝到 31層，樓板澆搗到 29層，玻璃幕墻安裝到 11 層，機電管線安裝到 723層。（ 三 ） 多工種交叉作業(yè)、立體交叉施工根據(jù)金茂大廈工程的特點和難點，要滿足合同工期的要求，交叉施工作業(yè)是必不可 少的。 業(yè)主一方面要求總包按合同工期編制總進度計劃， 再按總計劃編制年度計劃、 季度計 劃、月計劃、周計劃， 并要求建立強有力的組織保證體系， 檢查控制制度和獎懲機制 3 一方 面排難點、抓重點、保節(jié)點。尤其重視工序之間的銜接、交叉，包括：鋼結(jié)構(gòu)與鋼筋混凝土 結(jié)構(gòu)之間；幕墻工程與結(jié)構(gòu)工程之間 ; 機電工程與結(jié)構(gòu)工程之間；裝修工程與機電工程之間 等。僅以幕墻施工為例，業(yè)

45、主積極支持總包，力促幕墻分包密切配合土建分包埋設(shè)預(yù)埋 件，安裝轉(zhuǎn)接件，拼裝預(yù)制件，使得預(yù)制板塊有23層的安裝存量。 1996年 11月 21日主樓第三層幕墻正式吊裝，此時核心筒已施工至 49層，組合巨柱 37 層，鋼結(jié)構(gòu) 25 層，樓板 20 層，形成由下而上階梯狀立體交叉作業(yè)態(tài)勢。日后施工實踐表明：幕墻吊裝開工日期不 是太早，而是太晚， 由于板塊吊裝受到風(fēng)力級數(shù)的制約， 起吊設(shè)備的制約， 產(chǎn)品保護又遇到 高區(qū)混凝土澆搗及防火噴涂的交叉污染， 加之管理經(jīng)驗缺乏， 工人積極性不高， 幕墻施工進 度成為整個工程進度的薄弱環(huán)節(jié)。1997 年 8 月 28 日結(jié)構(gòu)封頂后，幕墻安裝成了施工進度之瓶頸，主

46、樓 75 層以上四面 敞開，任憑風(fēng)吹雨打，東立面ALIMAK人貨兩用電梯處，I 一 75層也開著口子，對機電安裝， 尤其室內(nèi)裝潢影響極大。然而偏偏在關(guān)鍵工序上遇到始料未及的困難：一是年初連續(xù)陰雨， 一季度不良天氣達 46 天；二是 38t 吊機傳輸速度慢，一上一下需要 I.5h ，一次只能吊運 34塊板，而且地面 3 級以上大風(fēng)不能吊運；三是發(fā)生 3次傷亡事故，造成不良心理影響， 為了安全，責(zé)令幕墻分包商 2 次停工整改，歷時 14 天，對進度來講，真是雪上加霜。面對 上述嚴峻形勢， 業(yè)主積極配合總包， 一方面督促幕墻分包商采取有效措施， 提高垂直運輸效 率，擴大施工作業(yè)面，增加現(xiàn)場技術(shù)管理力

47、量，調(diào)動安裝工人的積極性，千方百計加快幕墻 吊裝進度； 一方面依據(jù) FIDIC 條款， 由總包提出業(yè)主審批同意將 88 層以上四層塔頂設(shè)備層、 塔尖、南入口雨篷等 7個單項的安裝轉(zhuǎn)讓由總包直接負責(zé)吊裝。 如不采取上述斷然舉措， 就 不可能達到 1998 年 8 月 28 日大廈落成，年底基本建成的計劃目標(biāo)。四、適時采取應(yīng)急措施，控制工程總進度計劃在長達 50 多個月的周期里，不時發(fā)生一些始料未及的問題，解決這些意外問題的辦 法，有的可以在計劃執(zhí)行過程中自行調(diào)節(jié)解決， 有的勢必影響節(jié)點計劃的完成， 不得不推遲 計劃完成時間。金茂業(yè)主歷來主張采取積極措施。力爭前一種可能性，避免后一種可能性。199

48、6年5月10日，業(yè)主、監(jiān)理、SOM和總包代表巡視鋼結(jié)構(gòu)制作現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)分包商 出于自己對超厚鋼板焊接會產(chǎn)生過大的內(nèi)應(yīng)力這一技術(shù)判斷，未征得SOM設(shè)計師同意，亦未取得業(yè)主、總包和監(jiān)理的同意，擅自將第一道外伸桁架上弦和腹桿75mm厚的鋼節(jié)點板剖口，由 450改為 200，且已投料加工施焊 16根腹桿中的 13根。位于主樓 2426層的第一道外伸桁架是主要抗側(cè)力構(gòu)件，總重達1691t。由于上述變更不符合 SOM設(shè)計的整體連續(xù)性，不利于SOM在技術(shù)責(zé)任上對業(yè)主所作的慎重承諾，而分包商的技術(shù)觀點無法在短時間內(nèi)得到驗 證，從大廈百年安全考慮，業(yè)主毅然支持SOM的意見：1 凡未加工的8根上弦桿按45°

49、;剖口施工； 2已經(jīng)剖口但未焊接的 3 根斜桿將 200刨至 450后施焊； 3已經(jīng)施焊的 13根斜桿 先用氣割解體，將腹板刨成 30°剖口，翼板翻轉(zhuǎn)180°，兩腹板之間加16mn襯板，改用全溶 透焊。業(yè)主一方面要求承包商按照 SOM勺要求積極返修，一方面調(diào)整、充實質(zhì)量監(jiān)控力量， 加大質(zhì)量監(jiān)控力度， 并從業(yè)主籌建辦抽調(diào) 2 名結(jié)構(gòu)工程師駐廠， 深入第一線協(xié)調(diào)矛盾， 加強 監(jiān)督。在返修過程中，又發(fā)現(xiàn)焊接裂縫，業(yè)主支持總包及時組織質(zhì)量分析會議，以科學(xué)的態(tài)度， 找出裂縫的原因， 制訂新的工藝方案， 為確保焊接質(zhì)量，并規(guī)定對每條焊縫同時進行 磁粉與超聲波探傷， 先由加工廠測試，再由

50、監(jiān)理公司復(fù)驗，不允許存有一條焊接裂縫，決不讓一件不合格構(gòu)件出廠門。與此同時樹立各方信心，制定趕工措施，經(jīng)過各方協(xié)同努力，終 于將損失的 2 個月工期搶了回來，第一道外伸衍架一次吊裝成功。金茂工程的最后沖刺階段， 土建、 機電與裝修諸工種之間， 存在許多相互制約因素。按年度計劃、作為主要垂直運輸?shù)?2臺ALIMAK人貨兩用升降梯，必須在1998年4月底之前 拆除。 位于 51 層的 6 組低壓開關(guān)柜、 3 組應(yīng)急低壓開關(guān)柜， 因體量很大， 必須在 2 臺從 ALI MAK拆除之前吊上51層，而且上述9組開關(guān)柜和部分配套的低壓母排安裝時間的遲早， 關(guān)系到低壓部分受電日期及其他機電設(shè)備的調(diào)式用電。

51、可是電氣承包商對開關(guān)柜和低壓母排的到貨一直沒有確切日期。為不影響工程大局，業(yè)主于1998 年 2 月 7 日派電氣工程師直接去美國制造廠催貨，終于趕在2臺從IMAK拆除之前運抵上海，并吊上 51層。第五章 質(zhì)量控制金茂業(yè)主將建設(shè)高質(zhì)量、 高水準的摩天大樓， 作為堅定不移、 貫徹始終的頭等大事， 根據(jù)金茂項目的要求，從以下幾方面加強質(zhì)量控制。一、確定質(zhì)量高標(biāo)準，質(zhì)量控制規(guī)范化在金茂大廈的設(shè)計、施工、安裝、驗收工作中，遇到一個突出的問題就是適用規(guī)范 問題。 我國各類規(guī)范、規(guī)程及地方法規(guī)， 不能涵蓋超高層建筑若干特殊情況及特殊要求，為 些，業(yè)主經(jīng)與有關(guān)顧問商議后， 定了 3 條原則： 凡中國規(guī)范有明

52、文規(guī)定的， 按中國規(guī)范執(zhí)行； 凡中國規(guī)范沒有規(guī)定的， 參照美國有關(guān)規(guī)范執(zhí)行； 如果中、美兩個規(guī)范都有規(guī)定的，按照就 高不就低的原則執(zhí)行。 金茂大廈許多單項工程的驗收標(biāo)準， 不按國標(biāo)但高于國標(biāo)， 如按我國 混凝土結(jié)構(gòu)工程施工及驗收規(guī)范規(guī)定：垂直度允許偏差為全高的 H/1000 ；鋼結(jié)構(gòu)工程施工 及驗收規(guī)范規(guī)定：結(jié)構(gòu)整體垂直度允許偏差為全高的H/2500。但在金茂大廈79臺垂直運輸設(shè)備中，高速電梯有 25臺，超高速電梯有 1 3臺，這些電梯對軌道的垂直度要求十分高， 尤 其是兩臺載重量達到 2500kg，速度達9.1m/S，行程達346m的超高速度電梯， 若主體垂直度 偏差大， 將給垂直度控制帶來

53、極大困難， 為此在主樓核心筒施工中， 同時有五個單位進行垂 直度監(jiān)測， 負責(zé)施工的市建一公司更是密切觀測， 及時調(diào)控， 使得金茂大廈垂直度遠遠優(yōu)于 國際要求，達 到H/19600，取得電梯承包商的滿意。又如空調(diào)系統(tǒng)是對照德國漢堡新機場 的安裝質(zhì)量進行驗收；玻璃幕墻參照英國倫敦BARCLAY銀行總部大廈制作安裝標(biāo)準驗收；金茂凱悅大酒店室內(nèi)裝橫， 按國際上最豪華的五星級大酒店如香港君悅、 臺北凱悅的裝修標(biāo) 準設(shè)計、選材和驗收。二、建立和健全質(zhì)量保證體系，使質(zhì)量管理工作制度化業(yè)主聘請了設(shè)計監(jiān)理和施工監(jiān)理，并督促總包及分包設(shè)專職質(zhì)量部、質(zhì)量科及質(zhì)檢 員、形成質(zhì)監(jiān)網(wǎng)絡(luò)。建立分包自檢、總包復(fù)驗、施工監(jiān)理跟

54、蹤檢驗的制度，隱蔽工程驗收制 度和一票否決制度。 同時還爭取市質(zhì)監(jiān)總站、 市重大辦和市有關(guān)專業(yè)局的督察把關(guān)。 由一名 SOM主場代表和數(shù)名華東建筑設(shè)計研究院工程師組成的設(shè)計現(xiàn)場監(jiān)理小組，幾年來向總包發(fā)40多出 758 份工程師指令。由上海市工程建設(shè)咨詢監(jiān)理公司組成的施工監(jiān)理組，高峰時有 人，實行全過程、全方位的跟蹤監(jiān)理。監(jiān)理組先后向業(yè)主提交監(jiān)理大綱 5 份、實施細則 11 份、專題報告 35 份、月報 67 份、周報 256 份。向總包發(fā)出書面監(jiān)理通知單 103 份、備忘錄 438份；保留測試、核驗記錄 6857 份；簽署原材料、半成品核驗單、設(shè)備開箱檢驗單、隱 蔽工程驗收單、機電設(shè)備安裝與調(diào)

55、試記錄共約 40 萬份。三、牢牢把住材料、設(shè)備選用關(guān)和開箱檢驗關(guān)業(yè)主在施工招標(biāo)時，將主要設(shè)備材料的產(chǎn)地、品牌、性能列成表格，納入合同，如 系裝修材料。還要提供材料樣品。承包商訂貨前， 提交設(shè)備樣本和材料樣品一式五份， 經(jīng)設(shè) 計師和業(yè)主審批后方可訂貨，為防止承包商偷梁換柱，以次充好， 運抵上海的設(shè)備、材料需 經(jīng)總包、 監(jiān)理檢驗合格后方可正式用于金茂工程。 在執(zhí)行過程中， 絕大部分設(shè)備與材料按設(shè) 計要求訂貨， 但也發(fā)現(xiàn)少數(shù)承包商以次充好， 以國產(chǎn)替代進口， 對此，堅決責(zé)令承包商退貨。 對某些有疑問的材料如鋼結(jié)構(gòu)外桁架的軸套、 外幕墻鋁合金表面處理質(zhì)量、 空調(diào)消防用的水 管等，要求承包商補做理化，力

56、學(xué)試驗，用科學(xué)的方法進行處理。四、排除各種干擾、堅決貫徹“百年大計質(zhì)量第一”在金茂大廈建設(shè)過程中， 一絲不茍地狠抓質(zhì)量， 達到質(zhì)量全優(yōu)實非易事， 經(jīng)常遇到的矛 盾是顧了質(zhì)量， 拖了進度。當(dāng)質(zhì)量與進度發(fā)生抵觸時，業(yè)主和業(yè)主聘請的設(shè)計師、 監(jiān)理師必 須旗幟鮮明，態(tài)度堅決，首先確保施工質(zhì)量。 1995 年 11 月金茂大廈有 12 榀樓面板架施工 放樣出錯，弦桿和腹桿的形心線未交于一點，業(yè)主和監(jiān)理毫不遷就，堅持將 12 榀桁架全部 報廢重新制作。 在裝修施工中， 多次發(fā)生質(zhì)量瑕疵， 某些分包商采用硬頂軟拖或托人說情等 手法，企圖蒙混過關(guān)?？墒窃诮鹈こ讨袌猿植桓恪跋虏粸槔保苷牡募右哉?，整改

57、達不到質(zhì)量標(biāo)準時， 堅決返工， 如酒店入口大廳花崗石地坪， 雖經(jīng)再三整改， 但有明顯色差， 最后動用 FIDIC 條款：“當(dāng)分包人沒有履行合同時 （ 包括工期被不合理拖延 ）業(yè)主可以找別的 施工單位執(zhí)行分包的工作， 費用從分包商的工程款中扣除” 。業(yè)主另選一家裝修公司負責(zé)花 崗石地坪的返工，直到達到高質(zhì)量的驗收標(biāo)準為止。第六章 預(yù)算控制預(yù)算控制在金茂大廈項目策劃與管理中占有重要地位，而且貫穿了項目建設(shè)的全過 程，早在 1992 年 11月報送項目建議書時，業(yè)主預(yù)估總造價為44 億美元，但不包括下列費用：1 土地批租費；2 建設(shè)期貸款利息；3 設(shè)計費、顧問費、律師費；4 材料與設(shè)備進口關(guān)稅；5 市政配套費；6 質(zhì)量監(jiān)督費；