財務(wù)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位

1、戰(zhàn)略的定義 戰(zhàn)略是方向性的說明而不是詳細(xì)的按部就班的行動計劃。戰(zhàn)略的方向由四種選擇組成： 領(lǐng)域：所要服務(wù)的市場和目標(biāo)群體 優(yōu)勢：使企業(yè)區(qū)別于競爭對手的定位主題 通道：用于到達(dá)市場的溝通和分銷渠道 行動：所從事行動的適當(dāng)規(guī)模和范圍戰(zhàn)略的核心 最高戰(zhàn)略必須是普遍和長期的，戰(zhàn)略核心不應(yīng)經(jīng)常變動，除非環(huán)境劇變導(dǎo)致必須拋棄某些基本假定。 業(yè)務(wù)界定 戰(zhàn)略部署 目標(biāo)競爭戰(zhàn)略的要素年度預(yù)算+詳細(xì)的部門及區(qū)域性計劃以及追蹤進(jìn)展的業(yè)績指標(biāo)支持性職能戰(zhàn)略，開發(fā)計劃與投資計劃業(yè)務(wù)界定業(yè)務(wù)界定業(yè)務(wù)界定目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略推進(jìn)力戰(zhàn)略推進(jìn)力戰(zhàn)略推進(jìn)力顧客需要與技術(shù)顧客細(xì)分群體價值鏈中的活動進(jìn)入通道投資戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)業(yè)績目標(biāo)

2、 業(yè)務(wù)單位面臨的首要目標(biāo)是創(chuàng)造股東價值。 投資者只有認(rèn)為管理者會比自己使用這筆資金帶來更高的回報時，才愿意投資于一個公司。 公司要達(dá)到這個目標(biāo)，每個業(yè)務(wù)部門必須做出相應(yīng)的貢獻(xiàn)考察部門的貢獻(xiàn) 預(yù)計的現(xiàn)金流量扣除適當(dāng)?shù)馁Y本成本 現(xiàn)金流量： 稅后凈利潤+折舊-周轉(zhuǎn)資金和固定資產(chǎn)投資業(yè)績目標(biāo)分析 對股東價值創(chuàng)造目標(biāo)負(fù)責(zé)的管理隊伍同樣應(yīng)對其業(yè)績目標(biāo)的組成部分負(fù)責(zé) 盈利率 資產(chǎn)回報率 純粹財務(wù)目標(biāo)的缺點： 目標(biāo)與實際創(chuàng)造價值的市場活動距離遙遠(yuǎn) 利潤和現(xiàn)金流量是執(zhí)行活動的產(chǎn)出而不是決定因素，不能直接用于管理財務(wù)目標(biāo)績效目標(biāo) 純粹財務(wù)目標(biāo)與大多數(shù)員工脫節(jié)，員工看不到其勞動對財務(wù)結(jié)果的影響，員工主動性因此削弱。

3、 企業(yè)必須將財務(wù)期望轉(zhuǎn)化為易管理的績效目標(biāo)績效目標(biāo) 市場地位 增長率業(yè)務(wù)單位份額收入份額整體市場與目標(biāo)細(xì)分市場份額收入銷售量績效目標(biāo) 顧客滿意 總體滿意度對每個重要屬性的滿意度 對新產(chǎn)品和新市場的依賴程度 連續(xù)5年從新產(chǎn)品中得到的銷售額的% 風(fēng)險的暴露程度 從特定產(chǎn)品、市場或顧客獲得的銷售額所占的比例績效目標(biāo) 削減成本 占銷售額一定比例的一般管理費 應(yīng)收賬款 拖欠天數(shù) 經(jīng)驗表明：幾乎沒有企業(yè)能夠在一個計劃期內(nèi)成功達(dá)到多于3或4個執(zhí)行目標(biāo)而不發(fā)生混亂，因此選擇首要目標(biāo)就是最基礎(chǔ)的戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略可靠性 可靠的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略觀念的清晰表達(dá)，正式的表述應(yīng)包括： 業(yè)務(wù)界定 戰(zhàn)略推動力 特定的業(yè)績目標(biāo) 支持基本

4、戰(zhàn)略的職能戰(zhàn)略和計劃競爭戰(zhàn)略可靠性測試 競爭戰(zhàn)略可靠與否取決于它滿足下列測試的程度： 戰(zhàn)略是否以最小讓渡成本或優(yōu)異顧客價值或兩者的結(jié)合而創(chuàng)造或維持競爭優(yōu)勢 假設(shè)是否有效？ 戰(zhàn)略對無法接受的環(huán)境及內(nèi)部不確定性是否敏感？能夠避免或容忍這些風(fēng)險嗎？ 成功執(zhí)行的展望是什么？ 可行性？/可支持性？/一致性？競爭戰(zhàn)略可靠性測試 最后一項測試是詢問預(yù)測的財務(wù)結(jié)果與可能的風(fēng)險相比較能否接受 最終必須有證據(jù)表明企業(yè)能夠提高股東價值命令模式戰(zhàn)略的定義 命令模式的戰(zhàn)略由首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)的參謀人員設(shè)計，并通過命令機(jī)制傳導(dǎo)到下屬各層次的執(zhí)行人員自上而下的命令模式 自上而下命令模式的假設(shè) 在采取行動之前，有充分時間進(jìn)行完整

5、分析，首席執(zhí)行官及制定計劃的人員具備充分的信息，下層的執(zhí)行人員隨時準(zhǔn)備執(zhí)行來自上頭的命令。 存在的有效條件 企業(yè)處于穩(wěn)定狀態(tài) 首席執(zhí)行官掌握一定權(quán)利 有能為戰(zhàn)略運(yùn)行提供合適支持的良好體制 如果資金不足，能運(yùn)用的資源不足，良好體制起到輔助作用對自上而下命令模式的修正 特征 計劃被當(dāng)作是執(zhí)行人員的責(zé)任，而曾經(jīng)擁有相當(dāng)大權(quán)利的戰(zhàn)略計劃部門降格為業(yè)務(wù)單位的輔助部門 更重視對各種觀念進(jìn)行交流討論，授予個人更多的權(quán)利 在執(zhí)行部門中，形成了相互信任、相互激勵的良好氛圍，經(jīng)理人員可以在計劃制定過程中提出不同意見自下而上的增量模式 戰(zhàn)略權(quán)衡需要所有職能部門參與 各部門將自身利益作為評價各決策標(biāo)準(zhǔn) 只有得到各部門

6、對銷售額、產(chǎn)品成本及損耗率、資本占用減少的認(rèn)可，戰(zhàn)略總體價值才能實現(xiàn) 否則，戰(zhàn)略會使各種職能相互沖突，并缺乏核心增量模式的局限性 一旦最接近市場的基礎(chǔ)執(zhí)行部門掌握主動權(quán)，公司很難控制這些部門的行為 當(dāng)戰(zhàn)略變革脫離市場，而且經(jīng)營業(yè)績明顯惡化時，處于成長中的企業(yè)所面臨的壓力也逐漸增加 漸增式的增量型戰(zhàn)略計劃方法不適用于存在多種資源競爭，風(fēng)險不斷加劇的混亂時代兩種戰(zhàn)略方法的比較分析型的自上而下命令式增量的自下而上參與式少數(shù)人制定戰(zhàn)略環(huán)境結(jié)構(gòu)決定能否成功競爭者中心戰(zhàn)略變化基于承諾的計劃結(jié)果團(tuán)隊制定戰(zhàn)略集體管理行為是關(guān)鍵顧客導(dǎo)向變化來自于為解決問題或抓住機(jī)會所作的小步改進(jìn)兩種方法的有機(jī)結(jié)合：綜合方法 單

7、一模式易使計劃脫離現(xiàn)實的變化，并使職能部門管理人員無法制定能夠被立即執(zhí)行的戰(zhàn)略。 綜合利用兩種方法制定出來的戰(zhàn)略將發(fā)揮計劃的最大效益分析增量型自下而上的參與自上而下的命令自上而下的指導(dǎo)與分配資源觀念激勵為提高服務(wù)價值而投資適應(yīng)性規(guī)劃過程綜合主題=競爭優(yōu)勢自下而上的投入產(chǎn)品市場機(jī)會實時問題管理適應(yīng)性戰(zhàn)略規(guī)劃的特征 自上而下的指導(dǎo)給出動人的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，并保證有足夠的財務(wù)資源 自下而上的信息提供是建立在對顧客需求、渠道行為、技術(shù)現(xiàn)狀和競爭環(huán)境詳細(xì)分析之上的 兩者結(jié)合形成一個統(tǒng)一的主題，使管理層之間的分析與對話成為可能 形成一個有靈活性、可調(diào)整的計劃制定程序以促進(jìn)組織內(nèi)部相互學(xué)習(xí)促進(jìn)增長的方法比較自上而

8、下的結(jié)構(gòu)命令導(dǎo)向自下而上增量和機(jī)會主義變革來自于采取較大步驟以匹配競爭者或利用結(jié)構(gòu)和技術(shù)變遷競爭者中心高層管理者的觀念盛行嚴(yán)密計劃與控制小步驟持續(xù)改進(jìn)，以對機(jī)會或新開發(fā)技術(shù)做出反應(yīng)接近客戶通過孕育支持合作，獲勝者的觀念流行靈活性和適應(yīng)性適應(yīng)性戰(zhàn)略規(guī)劃的類型 根據(jù)規(guī)劃方法可以將成功的管理風(fēng)格分為三類： “戰(zhàn)略規(guī)劃”風(fēng)格最接近于自上而下的計劃模式 “財務(wù)控制”風(fēng)格與自下而上的增量模式相似 “戰(zhàn)略控制”風(fēng)格具有許多適應(yīng)性戰(zhàn)略的特點不同戰(zhàn)略制定方法所產(chǎn)生的結(jié)果對16家英國公司的調(diào)查資產(chǎn)年增長率資本回報增長率自下而上戰(zhàn)略計劃10%-4%自下而上并有緊密財務(wù)控制的增量式計劃3.50%-6% 平衡或適應(yīng)性計

9、劃50%20%1981-1985年業(yè)績協(xié)商假設(shè)承擔(dān)追蹤戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考問題選擇決策形成決策形成選擇戰(zhàn)略決定目標(biāo)配置資源形勢及當(dāng)前戰(zhàn)略形勢及當(dāng)前戰(zhàn)略評估評估優(yōu)勢/劣勢威脅/機(jī)會績效與時效執(zhí)行執(zhí)行計劃/預(yù)算/時間表/責(zé)任結(jié)果政治/管制經(jīng)濟(jì)社會技術(shù)市場規(guī)劃與潛力顧客行為細(xì)分市場尋求的利益供應(yīng)商分銷商替代品潛在進(jìn)入者行業(yè)利潤趨勢業(yè)績/能力/戰(zhàn)略/意圖構(gòu)思/資源 與制造/市場與服務(wù)/財務(wù)/管理能力戰(zhàn)略描述/績效與目標(biāo)環(huán)境市場/行業(yè)環(huán)境直接競爭者技術(shù)及 資源現(xiàn)有戰(zhàn)略分析外部機(jī)會與威脅內(nèi)部優(yōu)劣勢優(yōu)先問題優(yōu)先問題確定行動方案較小問題較小問題授權(quán)決策又高優(yōu)先問題的背景下解決正出現(xiàn)問題正出現(xiàn)問題緊密監(jiān)控做好兩手準(zhǔn)

10、備沒有問題沒有問題 對業(yè)績的潛在影響（積極還是消極）對業(yè)績的潛在影響（積極還是消極）大大小小即時問題即時問題（可能性及時機(jī)）（可能性及時機(jī)）即時即時遙遠(yuǎn)遙遠(yuǎn)初始目標(biāo)動量戰(zhàn)略規(guī)劃差距業(yè)績時間收入、現(xiàn)金流量、市場份額19881992過去的業(yè)績未來業(yè)績協(xié)調(diào)程度比較組織要素有限協(xié)調(diào)緊密協(xié)調(diào)戰(zhàn)略計劃過程總部審查每個國家的營銷計劃和預(yù)算適應(yīng)性計劃，采用參與小組的方法來解決問題并制定地區(qū)和全球戰(zhàn)略資源分配單獨項目的資金預(yù)算分析國家分部經(jīng)理有利潤責(zé)任投資決策從地方項目中分離出來以發(fā)展競爭能力，而且在公司層次上衡量獲利能力管理者報償體系根據(jù)地方業(yè)績指標(biāo)不僅與地方業(yè)績，而且與全球背景的協(xié)調(diào)行為評價掛鉤協(xié)調(diào)程度比較

11、組織要素有限協(xié)調(diào)緊密協(xié)調(diào)信息和控制系統(tǒng)只有財務(wù)方面的信息（投資回報率、銷售額等）每個國家根據(jù)總公司設(shè)定的季度業(yè)績匯報標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)了獨立的系統(tǒng)市場方面的信息（份額）連同銷售額和利潤聯(lián)系所有國家的專用通訊網(wǎng)絡(luò)專門知識的轉(zhuǎn)移國家之間共享有限的、必須了解的國際信息來自總部的訪問交叉職能和多國小組解決共同問題國際會議語音郵件系統(tǒng)定期的思想交流國際客戶管理系統(tǒng)監(jiān)督與全球客戶的聯(lián)系企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)價值的持續(xù)增長企業(yè)價值源 五個主要的價值源： 銷售增長 營業(yè)利潤邊際 所得稅率 營業(yè)資本/固定資本投資 資本成本價值源圖示價值增值股東股利股票價格收益自由現(xiàn)金流貼現(xiàn)率債務(wù)增長期銷售增長利潤邊際所得稅率營運(yùn)資本投資固定資

12、本投資資本成本經(jīng)營投資融資管理中的網(wǎng)絡(luò)思維一家化學(xué)公司的案例 公司的利害攸關(guān)者 利害攸關(guān)者的利益和目的 制定計劃-+p18 一家化學(xué)公司的網(wǎng)絡(luò)格局+副作用副作用公共健康公共健康競爭對手競爭對手自我限制自我限制競爭定位競爭定位創(chuàng)新創(chuàng)新收入收入銷售銷售顧客滿意顧客滿意投資投資產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量研發(fā)研發(fā)環(huán)境意識環(huán)境意識生產(chǎn)廠家的質(zhì)量生產(chǎn)廠家的質(zhì)量雇員質(zhì)量雇員質(zhì)量公司形象公司形象社會認(rèn)可社會認(rèn)可環(huán)境的破壞環(huán)境的破壞新產(chǎn)品新產(chǎn)品+企業(yè)價值結(jié)構(gòu)公司利害攸關(guān)者柔性管理控股結(jié)構(gòu)股東剛性管理統(tǒng)一結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略管理操作管理管理哲學(xué)規(guī)范管理產(chǎn)品市場績效專家治理的面向國內(nèi)的文化統(tǒng)一性控制為主自給自足單一中心的成本管理競爭定位

13、核心能力演進(jìn)的面向國外的文化差異性 發(fā)展方向合作多中心的規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)價值增加戰(zhàn)略方案組織結(jié)構(gòu)和管理體系受文化影響的解決問題的行為公司治理公司文化跨地區(qū)管理立足本地的管理企業(yè)價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò) 建立網(wǎng)絡(luò)的三個階段 在地區(qū)市場穩(wěn)定的建立起循環(huán) 國際管理的基本決定因素 將地區(qū)管理和跨地區(qū)的相互作用納入網(wǎng)絡(luò)格局，找出癥結(jié)所在環(huán)境和風(fēng)險可持續(xù)性強(qiáng)文化社會責(zé)任分散結(jié)構(gòu)有能力的地方管理跨地區(qū)公司的展望競爭定位顧客滿意度核心能力產(chǎn)品市場績效地區(qū)競爭優(yōu)勢靈活性人力資源研發(fā)創(chuàng)新現(xiàn)金流投資規(guī)模經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)化自由現(xiàn)金流全球?qū)で筚Y金來源安全投資和資源+-+-+-+-+p30 企業(yè)價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)管理理念與企業(yè)價值創(chuàng)造 管理理念 規(guī)

14、范管理 戰(zhàn)略管理 操作管理管理哲學(xué)展 望公司章程（治理）公司文化規(guī)范管理=奠定管理公司政策使命戰(zhàn)略管理=確定方向方案組織結(jié)構(gòu)管理體系解決問題和學(xué)習(xí)組織過程行政體系結(jié)構(gòu)績效和合作行為操作管理=實施行動活動內(nèi)部公司發(fā)展外部公司發(fā)展 內(nèi)部和外部公司發(fā)展利益各方關(guān)系網(wǎng)絡(luò)模型 網(wǎng)絡(luò)模型為全面理解公司指明了方向，采取方法： 區(qū)分公司利害攸關(guān)者的利益 描繪和闡明決定性關(guān)鍵因素的運(yùn)作 法律 行業(yè)吸引力 價值體系的改變 創(chuàng)新 環(huán)境意識 規(guī)定競爭定位競爭對手企業(yè)形象 顧客滿意度經(jīng)濟(jì)氣候產(chǎn)品質(zhì)量銷售價格 動機(jī)研發(fā)成本雇員培訓(xùn)和支持投資營業(yè)額營運(yùn)現(xiàn)金流獎金自由現(xiàn)金流稅收公司價值股東利益借貸資本產(chǎn)權(quán)資本殘值債務(wù)資本成本

15、借款利率+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+p24 公司所有各種關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)模型管理理念與企業(yè)價值創(chuàng)造 立足財務(wù)角度的觀察： 投資 融資 營運(yùn)資金 供動利益公司的利益相關(guān)者及其利益17頁圖利益相關(guān)者目標(biāo)利益與價值流股東主要目標(biāo)/利益部分利益價值流股東和投資者公司價值增值分紅股票價值收益權(quán)力銷售增長利潤邊際投資資本成本稅收董事會運(yùn)轉(zhuǎn)得力的公司領(lǐng)導(dǎo)接管責(zé)任名聲獎金控制授權(quán)信息利益相關(guān)者目標(biāo)利益與價值流股東主要目標(biāo)/利益部分利益價值流高級管理層職業(yè)成就安全成功權(quán)力/社會地位回報/薪金個人成長分紅/股票價格收益控制收入銷售增長/利潤安全工作設(shè)計雇員生活質(zhì)量生活保障工資個人成長控制授權(quán)信息利益相關(guān)者

16、目標(biāo)利益與價值流股東主要目標(biāo)/利益部分利益價值流客戶需求滿意度市場績效價格安全外部服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量價格價值產(chǎn)品安全供應(yīng)的質(zhì)量產(chǎn)品形象供應(yīng)商保持和開發(fā)一種生活方式擁有價值增值獨立性安全需求強(qiáng)度穩(wěn)定的關(guān)系定價營業(yè)額/投資利益相關(guān)者目標(biāo)利益與價值流股東主要目標(biāo)/利益部分利益價值流貸款人增加投資的吸引力投資回報安全權(quán)力貸款資本成本攤銷營業(yè)額/投資控制政府福利經(jīng)濟(jì)增長法律公正經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定獨立性權(quán)力平衡環(huán)境質(zhì)量稅/費免稅與規(guī)則/規(guī)定的一致性私有部門的繁榮利益相關(guān)者目標(biāo)利益與價值流股東主要目標(biāo)/利益部分利益價值流公眾/社會“美好的未來”對經(jīng)濟(jì)活動的控制公正公共福利的提高捐贈/基金會細(xì)心系統(tǒng)環(huán)境保護(hù)環(huán)境和風(fēng)險可持續(xù)性

17、強(qiáng)文化社會責(zé)任分散結(jié)構(gòu)有能力的地方管理跨地區(qū)公司的展望競爭定位顧客滿意度核心能力產(chǎn)品市場績效地區(qū)競爭優(yōu)勢靈活性人力資源研發(fā)創(chuàng)新現(xiàn)金流投資規(guī)模經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)化自由現(xiàn)金流全球?qū)で筚Y金來源安全投資和資源+-+-+-+-+p30 企業(yè)價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)全面戰(zhàn)略方法(一般過程) 原則1：識別戰(zhàn)略單位 原則2：展望模式 原則3： 構(gòu)建關(guān)鍵要素關(guān)系圖 構(gòu)建戰(zhàn)略單位內(nèi)在關(guān)系圖 股東網(wǎng)絡(luò)圖全面戰(zhàn)略方法(一般過程) 原則4： 投資矩陣 公司財務(wù)的一般戰(zhàn)略 原則5： 價值增值的公司戰(zhàn)略 核心價值矩陣分析 公司戰(zhàn)略的組織 價值增值組織運(yùn)作全面戰(zhàn)略方法(一般過程) 原則6： 實現(xiàn)價值增值與風(fēng)險優(yōu)化的所有者戰(zhàn)略 原則7： 定性評估解決三十問題 定量評估例解 原則8： 戰(zhàn)略與組織匹配 戰(zhàn)略控制的一般圖案全面戰(zhàn)略方法(一般過程) 總結(jié) 戰(zhàn)略思維主要變化和整體價值管理定位價值增長的不同模式第三象限單純增長型企業(yè)第一象限價值查高興企業(yè)第四象限滯后型企業(yè)第二性現(xiàn)追求利潤型企業(yè)等于行業(yè)平均水平行業(yè)平均水平價值增長高于行業(yè)平均水平低于行業(yè)平均水平行業(yè)平均水平高于行業(yè)平均水平企業(yè)價值增長平臺價值增長平臺外部形勢內(nèi)部增長工具增長決心交流與溝通可行的業(yè)務(wù)模式增長遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)模式