企業(yè)集團財務管理期末判斷題

1、共享知識分享快樂判斷題1、1990年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團組建與運行的主要方式。（錯）AA按照集團不同發(fā)展階段及其戰(zhàn)略側(cè)重點的不同，在預算目標規(guī)劃的切入點上，也有著差異的模式?（ V）BB并購戰(zhàn)略的首要任務是確定并購投資方向及產(chǎn)業(yè)領域。（對）B并購的第一步就是搜尋合適的并購對象。（錯）B并購中對目標公司價值評估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目標公司為上市公司的情況。（對）B并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結(jié)構(gòu)與財務風險的影響。（對）B并購目標是實施整個購并過程必須始終遵循的基本思路和方向指引

2、?（ V）B并購標準中最重要的是財務標準，即目標公司規(guī)模與價格水平 ？（）B不同方法，甚至同一方法由不同人使用時，對目標公司的估值都會存在差異。（對）B不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流動和配置。（對）B標準式公司分立是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份，按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去?（V）B標準式的公司分立將導致被分立出去的公司的股權(quán)和控制權(quán)轉(zhuǎn)移到了原母公司及其股東 之外的第三者手中？（）CC從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權(quán)都集中于集團總部。（X ）C從母公司的角

3、度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。（錯）C從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權(quán)都集中于集團總部。（錯）C從財務管控角度，集團總部與集團下屬單位之間不存在“上一下”級間的財務管理互動關(guān)系。（錯）C從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，U型組織結(jié)構(gòu)主要適合于處于初創(chuàng)期，規(guī)模較大或業(yè)務繁多的企業(yè)集團。（錯）C從集團管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實并不重要，重要的是集團總部作為戰(zhàn)略管理中心，管理控制中心等，接受集團股東對其集團整體業(yè)績的全面評價。（對）C產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、 產(chǎn)業(yè)布局等因素。（對）C從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性

4、。（X ）C財務業(yè)績指標主要包括三方面，即顧客、內(nèi)部流程、員工學習與成長。（X ）C財務戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風險性要求財務上的低杠桿化。（對）C財務戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風險性也要求財務上的高杠桿 化。（錯）C財務報表分析并不是單純的財務數(shù)據(jù)的分析，它應被當作一種“數(shù)字游戲”。（錯）C財務報表分析是單純的財務數(shù)據(jù)的分析，它不應被當作一種“數(shù)字游戲”。（錯）C財務業(yè)績指標主要包括三方面，即顧客，內(nèi)部流程，員工學習與成長。（錯）C財務業(yè)績指標是指除財務業(yè)績以外的，反映企業(yè)運營，管理效果及財務業(yè)績形成過程的指標。（錯）C財務公司作為集團資金管理中

5、心，其風險大小將在很大程度上影響著集團整體的財務風 險。（對）C測算目標公司增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般說來，在并購的情況下宜采用倒擠法。（錯）C持續(xù)改善法所確定的預算目標是過去式的，在考慮環(huán)境變化和管理要求等多種因素的條件下，具有可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。（對）C籌資活動是指導致企業(yè)股本及債務規(guī)模，構(gòu)成變化的項活動，如吸收投資和取得借款收到現(xiàn)金，償還債務本息等支出現(xiàn)金，分配股利等。（對）C長期負債是指償還期在一年以內(nèi)的債務總額。（錯）DD當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。（對）D短期償債能力通常與資產(chǎn)、流動負債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。（對）D短期償

6、債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。（對）D對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機與集團戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關(guān)。（錯）D對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。（錯）D對企業(yè)集團來說，獲得商業(yè)銀行的集團統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團資信取得銀行授信支持，提高融資能力。（對）FF分權(quán)式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權(quán)集中在公司總部。（錯）F分權(quán)式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。（對）F分拆上市是企業(yè)內(nèi)部融資的最主要方式。（錯）F “負債”是公司將在履行的責任與權(quán)利。（錯）GG股利政策屬于集團重大財務決策。因此，股利類型、分配比率、支

7、付方式等財務決策權(quán)都應高度集中于集團總部。（對）G公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據(jù)，預算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。（對）G根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)的平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。（錯）G根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)的平均資本成本率統(tǒng)一為7.5%。（錯）G固定資產(chǎn)折舊，一般認為屬于外源性融資。（錯）G管理層收購中多采用杠桿收購方式。（對）G管理激勵，即通過管理業(yè)績評價，將業(yè)績評價結(jié)果與薪酬計劃掛鉤，從而激勵管理者。（對）G貢獻毛益是銷售成本減去所有變動費用后的凈額，也稱邊際貢獻。（對）HH混合型財務總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對子公司進行監(jiān)督。（X ）H混合型財務總監(jiān)制

8、的核心定位在于決策與管理，而不在于代表總部對子公司進行監(jiān)督與控制（錯）JJ交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可以相互替代或互補的機制。（錯）J交易成本是把貨物和服務從一個經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個單位所發(fā)生的成本。（對）J集團總部在集團預算管理體系中具有主導地位，擁有集團預算決策權(quán)。（對）J集團資金集中管理模式中的總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有利于調(diào)動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性。（錯）J集團成立財務公司的目的在于為集團資金管理，內(nèi)部資本市場運作提供有效平臺，因此， 財務公司注冊資本金只能從成員單位中募集。（錯）J集團整體的非財務業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風險控制、基礎管理、人力資源

9、、行業(yè)影響、社會影響等方面。（對）J集團整體財務管理分析要以分部報表為依據(jù)。（錯）+J集團母公司應當通過行政手段將企業(yè)集團成員企業(yè)納入集團整體運作，管控范圍之內(nèi)，從而形成業(yè)務多元，控股多層次，管理關(guān)系復雜，規(guī)模擴大的法人聯(lián)合體。（錯）J集團內(nèi)部縱向財務組織體系，是為落實集團內(nèi)部各級組織的財務管理責任，而對其各級次財務組織或機構(gòu)的一種細劃與設計。（錯）J集團內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務必須由總部統(tǒng)一審批。（對）J集團內(nèi)部資本市場的交易主體是財務資源的提供者及需求者。在這里，有剩余現(xiàn)金流但是沒有投資機會或資源使用效率較低者就成為了內(nèi)部資源的需求者。（錯）J集團的經(jīng)營者（含總會計師）可以在股東大會授權(quán)之下

10、行使決策權(quán)。（錯）J集團擴張速度可分為超常增長，適度平衡增長，低速增長等三種不同類型。（對）J集團的業(yè)務經(jīng)營環(huán)境屬于集團財務戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素。（錯）J集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向?qū)用胬斫猓?二是從操作層面理解。 投資項目財務決策標準是從導向?qū)用胬斫獾膬?nèi)容。（錯）J集團融資決策權(quán)限的界定取決于集團財務管理體制。 （對）J集團預算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊，集團總部相關(guān)職能機構(gòu)負責人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設機構(gòu)，工作組應該單獨設立。（錯）J集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇?！白龃蟆睂蛳?，預算指標會側(cè)重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長

11、率等指標。（X ）J基于戰(zhàn)略管理需要，集團總部大多擁有集團資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預算執(zhí)行權(quán)。（對）J經(jīng)濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險”。（對）J經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，它是指由于管理活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量變化凈額。（錯）J經(jīng)營業(yè)績是對企業(yè)一定時期內(nèi)全部經(jīng)營與管理活動產(chǎn)生結(jié)果的客觀，綜合反映。（對）J節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團的主要動因。（錯）K可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn) 的周轉(zhuǎn)能力。（對）LL利潤留存有顯性的支付成本，但沒有機會成本。（錯）L利潤留存資本成本情況有顯性的支付成本，但無有機會成本

12、。（錯）L利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務業(yè)績評價，具有一定的主觀性。（錯）L利用EVA進行評價，其核心是確定 EVA是否小于零，也就是“當年 EW上年EVA'是否 小于零，小于零則表明公司在創(chuàng)造價值，反之則相反。（錯）MM母公司董事會作為集團最高權(quán)力決策機構(gòu)，負責審批股利政策。（錯）NN內(nèi)、外部資本市場之間對接與互補交易，屬于內(nèi)部資本市場交易。（對）N內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補交易，不屬于內(nèi)部資本市場交易。（錯）QQ企業(yè)集團財務管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。（對）Q企業(yè)集團財務管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者可以任選一個。（錯）Q

13、企業(yè)集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。（對）Q企業(yè)集團財務管理責任體系是企業(yè)集團財務管理運行的組織保障。（錯）Q企業(yè)集團財務組織體系是維系企業(yè)集團財務管理運行的組織保障。（對）Q企業(yè)集團財務管理體制是指依據(jù)集團戰(zhàn)略，集團組織結(jié)構(gòu)及其責任定位等，對集團內(nèi)部各級財務組織就權(quán)利，責任等進行劃分的一種制度安排。（對）Q企業(yè)集團財務能力越強，財務戰(zhàn)略導向就可能越激進；財務能力弱，財務戰(zhàn)略就越可能穩(wěn) 健保守。（對）Q企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。（對）Q企業(yè)集團事業(yè)部不具備法人資格。（對）Q企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本。（對）Q企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象，追求集團整體

14、效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導向的特點。（錯）Q企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導致企業(yè)集團整體償債能力下降。（對）Q企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。（對）Q企業(yè)集團融資規(guī)劃以落實集團投資戰(zhàn)略，推進投資活動有序開展為著眼點。（對）Q企業(yè)集團總預算具有事先規(guī)劃與事后匯總雙重作用。（對）Q企業(yè)集團總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達預算目標。（錯）Q企業(yè)集團外部融資需要量完全等同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。（錯）Q企業(yè)集團預算不包括集團下屬成員單位預算。（錯）Q企業(yè)集團預算考核只考評預

15、算目標執(zhí)行質(zhì)量。（錯）Q企業(yè)集團U型組織結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基 本的一種組織形式。（對）Q企業(yè)集團事業(yè)部作為集團總部與子公司間的“中間管理層”，本身并不具備法人資格。（對）Q企業(yè)集團成立的財務公司，其服務對象既可以為企業(yè)集團內(nèi)部成員服務，也可以向社會提供金融服務。（錯）Q企業(yè)集團是由母公司， 子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以，“企業(yè)集團”本身也具有法人資格。（錯）Q企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)大體分為三種類型，即 U型結(jié)本H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)。（對）Q企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及的經(jīng)營領域繁多，復雜。（錯）Q企業(yè)集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)

16、。（V ）Q企業(yè)集團投資方式中的新設投資方式，具有可控性強，投資周期短，進入市場較快等優(yōu)點。（錯）Q企業(yè)集團投資方式中的并購投資方式，具有進入目標市場較快等優(yōu)點。（對）Q企業(yè)集團價值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價值最大化。（對）Q企業(yè)集團業(yè)績評價指標體系主要由財務業(yè)績指標和非財務業(yè)績指標兩部分構(gòu)成。（對）Q企業(yè)集團整體財務管理分析不以母公司報表為基礎，而以合并報表為基礎。（對）Q企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內(nèi)源性發(fā)展。（錯）（x ）（X ）“做大”導向下，預算Q企業(yè)集團作為一個族群，協(xié)同運營是維系其生成與發(fā)展的紐帶。Q企業(yè)集團是一個多級法人聯(lián)合體，企業(yè)集團本身具有法

17、人地位。Q企業(yè)選擇“做大”，“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇。指標會側(cè)重利潤總額，凈資產(chǎn)收益率，息稅前利潤及其增長率指標。（錯）Q企業(yè)總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。（錯）Q確定并下發(fā)集團預算編制大綱是集團預算編制的起點與核心。（對）RR融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。 （錯）R融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。因此，企業(yè)集團融資規(guī)劃應與集團總體投資需求相匹配。（對）R任何一個企業(yè)集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務發(fā)展方向的選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（對）R任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向的選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（對）R如何協(xié)調(diào)成本與收益、費用與利

18、潤的關(guān)系是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。（錯）R如果集團下屬子公司屬于集團總部全資控股，則總部有權(quán)直接下達預算目標。（對）R如果集團下屬子公司屬于集團總部的控股子公司，則總部有權(quán)直接下達預算目標。（錯）R人們可以將“營業(yè)收入-營業(yè)成本-營業(yè)稅金及附加”定義為營業(yè)毛利額，而將“營業(yè)毛利額-銷售費用-管理費用”的差額定義為息稅前利潤。（對）SS雖然是企業(yè)集團，但項目財務可行性評價方法與單一企業(yè)的項目評價方法是一樣的。 （對）S所謂分權(quán)是集團管理中將決策權(quán)授予給分部，如財務上的投融資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等等。（對）S事業(yè)部財務機構(gòu)是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。（對）S事業(yè)部作為集團總部與子公司

19、間的“中間管理層”，是一個獨立的法人，擁有相對獨立完整的經(jīng)營權(quán)，管理權(quán)。（錯）TT提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè) 并入集團的前提，這兩者互為因果。（對）T通常意義上，投資方向涉及兩方面問題： 一是業(yè)務方向，二是地域方向。但從集團戰(zhàn)略看,T投資方向主要針對地域方向選擇而言。（錯）T通過審慎性調(diào)查可以在一定程度上減少并購風險，但不能消除風險。（對）T “投入資本總額”是指某一時點對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的各類投資者（如債權(quán)人和股 東）為企業(yè)所提供的資本總額。（對）T投入資本總額，它是指投資者（包括有息負債的債權(quán)人和股東）投入企業(yè)的資本總額，計算上它與

20、“投入資本報酬率”所確定的口徑不一樣。（錯）XX相企業(yè)集團管控模式的財務控制型下，戰(zhàn)略制定責任和權(quán)利全部由上級部門擔當。（錯）X業(yè)績評價是財務業(yè)績評價與非財務業(yè)績評價兩者的結(jié)合。（對）X西方國家經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)驗表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團化演進，既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物， 但更是并購性增長的結(jié)果。（對）X西方企業(yè)集團管理中，一般認為出售資產(chǎn)或子公司的動因是相同的。（對）X “先有子公司，后有母公司”是中國國有企業(yè)集團產(chǎn)生的主要特征。（對）YY以目前對企業(yè)集團的認識，協(xié)同運營應成為維系企業(yè)集團的紐帶。（X ）Y以目前對企業(yè)集團的認識，“產(chǎn)權(quán)”應成為維系企業(yè)集團的紐帶。（對）Y業(yè)績評價是財務業(yè)績評價與非財

21、務業(yè)績評價兩者的結(jié)合。（對）Y盈利水平反映了企業(yè)管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等）利益訴求。（對）Y盈利水平反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等）利益訴求的程度。（對）Y營業(yè)利潤反映了企業(yè)在一定期間的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。（對）Y營業(yè)利潤它反映了企業(yè)在一個時點上的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。（錯）Y預算是對年度經(jīng)營計劃的財務表達，而年度經(jīng)營計劃的確定要以公司戰(zhàn)略及其短期發(fā)展規(guī)劃為背景。（錯）Y預算執(zhí)行要強調(diào)預算的剛性控制，以維護預算權(quán)威。沒有剛性約束，預算管理不會達到預期效果。但預算剛性并不等于預算固化。（對

22、）Y預算考核是對經(jīng)營者年度業(yè)績的考核與評價。（錯）Y依據(jù)“會計意義的控制權(quán)”的定義標準，母公司對被投資企業(yè)擁有控制權(quán)，即稱兩者關(guān)系為母子公司。（對）Y依照交易成本理論，“市場”與“企業(yè)”是相同并不可相互替代或互補的機制。（錯）Y與單一企業(yè)組織相比，集團預算管理的構(gòu)成更為復雜，戰(zhàn)略導向與總部主導更為明顯。（對）Y一般認為，企業(yè)集團財務管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財務管理體制，分權(quán)制式財務管理體制和混合制式采取管理體制。（對）Y 一般認為，集團財務組織體系包括兩個層面，即縱向組織體系和橫向組織體系。（對）Y 一般情況下，集團內(nèi)部各級財務組織的細劃或設置主要受集團公司規(guī)模大小，財務管理 活動或事項的多少，集團財務管理體制（尤其指權(quán)力劃分）的影響。（對）ZZ在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公