企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理期末判斷題

1、共享知識分享快樂判斷題1、1990年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式。（錯(cuò)）AA按照集團(tuán)不同發(fā)展階段及其戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)的不同，在預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃的切入點(diǎn)上，也有著差異的模式?（ V）BB并購戰(zhàn)略的首要任務(wù)是確定并購?fù)顿Y方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。（對）B并購的第一步就是搜尋合適的并購對象。（錯(cuò)）B并購中對目標(biāo)公司價(jià)值評估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目標(biāo)公司為上市公司的情況。（對）B并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨(dú)使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價(jià)格及不同的支付方式對未來資本結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響。（對）B并購目標(biāo)是實(shí)施整個(gè)購并過程必須始終遵循的基本思路和方向指引

2、?（ V）B并購標(biāo)準(zhǔn)中最重要的是財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，即目標(biāo)公司規(guī)模與價(jià)格水平 ？（）B不同方法，甚至同一方法由不同人使用時(shí)，對目標(biāo)公司的估值都會存在差異。（對）B不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實(shí)現(xiàn)資本在社會上合理流動(dòng)和配置。（對）B標(biāo)準(zhǔn)式公司分立是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份，按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去?（V）B標(biāo)準(zhǔn)式的公司分立將導(dǎo)致被分立出去的公司的股權(quán)和控制權(quán)轉(zhuǎn)移到了原母公司及其股東 之外的第三者手中？（）CC從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。（X ）C從母公司的角

3、度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。（錯(cuò)）C從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。（錯(cuò)）C從財(cái)務(wù)管控角度，集團(tuán)總部與集團(tuán)下屬單位之間不存在“上一下”級間的財(cái)務(wù)管理互動(dòng)關(guān)系。（錯(cuò)）C從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，U型組織結(jié)構(gòu)主要適合于處于初創(chuàng)期，規(guī)模較大或業(yè)務(wù)繁多的企業(yè)集團(tuán)。（錯(cuò)）C從集團(tuán)管理角度，母公司自身業(yè)績評價(jià)其實(shí)并不重要，重要的是集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心，管理控制中心等，接受集團(tuán)股東對其集團(tuán)整體業(yè)績的全面評價(jià)。（對）C產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、 產(chǎn)業(yè)布局等因素。（對）C從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性

4、。（X ）C財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)主要包括三方面，即顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長。（X ）C財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)險(xiǎn)性要求財(cái)務(wù)上的低杠桿化。（對）C財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)險(xiǎn)性也要求財(cái)務(wù)上的高杠桿 化。（錯(cuò)）C財(cái)務(wù)報(bào)表分析并不是單純的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，它應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。（錯(cuò)）C財(cái)務(wù)報(bào)表分析是單純的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，它不應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。（錯(cuò)）C財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)主要包括三方面，即顧客，內(nèi)部流程，員工學(xué)習(xí)與成長。（錯(cuò)）C財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)是指除財(cái)務(wù)業(yè)績以外的，反映企業(yè)運(yùn)營，管理效果及財(cái)務(wù)業(yè)績形成過程的指標(biāo)。（錯(cuò)）C財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)資金管理中

5、心，其風(fēng)險(xiǎn)大小將在很大程度上影響著集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)風(fēng) 險(xiǎn)。（對）C測算目標(biāo)公司增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般說來，在并購的情況下宜采用倒擠法。（錯(cuò)）C持續(xù)改善法所確定的預(yù)算目標(biāo)是過去式的，在考慮環(huán)境變化和管理要求等多種因素的條件下，具有可實(shí)現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。（對）C籌資活動(dòng)是指導(dǎo)致企業(yè)股本及債務(wù)規(guī)模，構(gòu)成變化的項(xiàng)活動(dòng)，如吸收投資和取得借款收到現(xiàn)金，償還債務(wù)本息等支出現(xiàn)金，分配股利等。（對）C長期負(fù)債是指償還期在一年以內(nèi)的債務(wù)總額。（錯(cuò)）DD當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實(shí)施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。（對）D短期償債能力通常與資產(chǎn)、流動(dòng)負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。（對）D短期償

6、債能力通常與流動(dòng)資產(chǎn)、流動(dòng)負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。（對）D對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的動(dòng)機(jī)與集團(tuán)戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關(guān)。（錯(cuò)）D對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。（錯(cuò)）D對企業(yè)集團(tuán)來說，獲得商業(yè)銀行的集團(tuán)統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團(tuán)資信取得銀行授信支持，提高融資能力。（對）FF分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)集中在公司總部。（錯(cuò)）F分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。（對）F分拆上市是企業(yè)內(nèi)部融資的最主要方式。（錯(cuò)）F “負(fù)債”是公司將在履行的責(zé)任與權(quán)利。（錯(cuò)）GG股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策。因此，股利類型、分配比率、支

7、付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。（對）G公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。（對）G根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)的平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。（錯(cuò)）G根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)的平均資本成本率統(tǒng)一為7.5%。（錯(cuò)）G固定資產(chǎn)折舊，一般認(rèn)為屬于外源性融資。（錯(cuò)）G管理層收購中多采用杠桿收購方式。（對）G管理激勵(lì)，即通過管理業(yè)績評價(jià)，將業(yè)績評價(jià)結(jié)果與薪酬計(jì)劃掛鉤，從而激勵(lì)管理者。（對）G貢獻(xiàn)毛益是銷售成本減去所有變動(dòng)費(fèi)用后的凈額，也稱邊際貢獻(xiàn)。（對）HH混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對子公司進(jìn)行監(jiān)督。（X ）H混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制

8、的核心定位在于決策與管理，而不在于代表總部對子公司進(jìn)行監(jiān)督與控制（錯(cuò)）JJ交易成本理論認(rèn)為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可以相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制。（錯(cuò)）J交易成本是把貨物和服務(wù)從一個(gè)經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)單位所發(fā)生的成本。（對）J集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)。（對）J集團(tuán)資金集中管理模式中的總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有利于調(diào)動(dòng)成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性。（錯(cuò)）J集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司的目的在于為集團(tuán)資金管理，內(nèi)部資本市場運(yùn)作提供有效平臺，因此， 財(cái)務(wù)公司注冊資本金只能從成員單位中募集。（錯(cuò)）J集團(tuán)整體的非財(cái)務(wù)業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風(fēng)險(xiǎn)控制、基礎(chǔ)管理、人力資源

9、、行業(yè)影響、社會影響等方面。（對）J集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理分析要以分部報(bào)表為依據(jù)。（錯(cuò)）+J集團(tuán)母公司應(yīng)當(dāng)通過行政手段將企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)納入集團(tuán)整體運(yùn)作，管控范圍之內(nèi)，從而形成業(yè)務(wù)多元，控股多層次，管理關(guān)系復(fù)雜，規(guī)模擴(kuò)大的法人聯(lián)合體。（錯(cuò)）J集團(tuán)內(nèi)部縱向財(cái)務(wù)組織體系，是為落實(shí)集團(tuán)內(nèi)部各級組織的財(cái)務(wù)管理責(zé)任，而對其各級次財(cái)務(wù)組織或機(jī)構(gòu)的一種細(xì)劃與設(shè)計(jì)。（錯(cuò)）J集團(tuán)內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務(wù)必須由總部統(tǒng)一審批。（對）J集團(tuán)內(nèi)部資本市場的交易主體是財(cái)務(wù)資源的提供者及需求者。在這里，有剩余現(xiàn)金流但是沒有投資機(jī)會或資源使用效率較低者就成為了內(nèi)部資源的需求者。（錯(cuò)）J集團(tuán)的經(jīng)營者（含總會計(jì)師）可以在股東大會授權(quán)之下

10、行使決策權(quán)。（錯(cuò)）J集團(tuán)擴(kuò)張速度可分為超常增長，適度平衡增長，低速增長等三種不同類型。（對）J集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素。（錯(cuò)）J集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫猓?二是從操作層面理解。 投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)是從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾膬?nèi)容。（錯(cuò)）J集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。 （對）J集團(tuán)預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，集團(tuán)總部相關(guān)職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，工作組應(yīng)該單獨(dú)設(shè)立。（錯(cuò)）J集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長

11、率等指標(biāo)。（X ）J基于戰(zhàn)略管理需要，集團(tuán)總部大多擁有集團(tuán)資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。（對）J經(jīng)濟(jì)增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)”。（對）J經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，它是指由于管理活動(dòng)而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量變化凈額。（錯(cuò)）J經(jīng)營業(yè)績是對企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)全部經(jīng)營與管理活動(dòng)產(chǎn)生結(jié)果的客觀，綜合反映。（對）J節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團(tuán)的主要?jiǎng)右?。（錯(cuò)）K可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。集團(tuán)發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn) 的周轉(zhuǎn)能力。（對）LL利潤留存有顯性的支付成本，但沒有機(jī)會成本。（錯(cuò)）L利潤留存資本成本情況有顯性的支付成本，但無有機(jī)會成本

12、。（錯(cuò)）L利用貢獻(xiàn)毛益法對分部及非獨(dú)立法人單位進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)，具有一定的主觀性。（錯(cuò)）L利用EVA進(jìn)行評價(jià)，其核心是確定 EVA是否小于零，也就是“當(dāng)年 EW上年EVA'是否 小于零，小于零則表明公司在創(chuàng)造價(jià)值，反之則相反。（錯(cuò)）MM母公司董事會作為集團(tuán)最高權(quán)力決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審批股利政策。（錯(cuò)）NN內(nèi)、外部資本市場之間對接與互補(bǔ)交易，屬于內(nèi)部資本市場交易。（對）N內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補(bǔ)交易，不屬于內(nèi)部資本市場交易。（錯(cuò)）QQ企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析是集團(tuán)整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。（對）Q企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析是集團(tuán)整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者可以任選一個(gè)。（錯(cuò)）Q

13、企業(yè)集團(tuán)投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。（對）Q企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理責(zé)任體系是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行的組織保障。（錯(cuò)）Q企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系是維系企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行的組織保障。（對）Q企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略，集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等，對集團(tuán)內(nèi)部各級財(cái)務(wù)組織就權(quán)利，責(zé)任等進(jìn)行劃分的一種制度安排。（對）Q企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)能力越強(qiáng)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向就可能越激進(jìn)；財(cái)務(wù)能力弱，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就越可能穩(wěn) 健保守。（對）Q企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部本身并不具備法人資格。（對）Q企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部不具備法人資格。（對）Q企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。（對）Q企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團(tuán)全局為管理對象，追求集團(tuán)整體

14、效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點(diǎn)。（錯(cuò)）Q企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負(fù)債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體償債能力下降。（對）Q企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。（對）Q企業(yè)集團(tuán)融資規(guī)劃以落實(shí)集團(tuán)投資戰(zhàn)略，推進(jìn)投資活動(dòng)有序開展為著眼點(diǎn)。（對）Q企業(yè)集團(tuán)總預(yù)算具有事先規(guī)劃與事后匯總雙重作用。（對）Q企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。（錯(cuò)）Q企業(yè)集團(tuán)外部融資需要量完全等同于集團(tuán)下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。（錯(cuò)）Q企業(yè)集團(tuán)預(yù)算不包括集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算。（錯(cuò)）Q企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核只考評預(yù)

15、算目標(biāo)執(zhí)行質(zhì)量。（錯(cuò)）Q企業(yè)集團(tuán)U型組織結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基 本的一種組織形式。（對）Q企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部作為集團(tuán)總部與子公司間的“中間管理層”，本身并不具備法人資格。（對）Q企業(yè)集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)公司，其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員服務(wù)，也可以向社會提供金融服務(wù)。（錯(cuò)）Q企業(yè)集團(tuán)是由母公司， 子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以，“企業(yè)集團(tuán)”本身也具有法人資格。（錯(cuò)）Q企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)大體分為三種類型，即 U型結(jié)本H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)。（對）Q企業(yè)集團(tuán)最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及的經(jīng)營領(lǐng)域繁多，復(fù)雜。（錯(cuò)）Q企業(yè)集團(tuán)投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)

16、。（V ）Q企業(yè)集團(tuán)投資方式中的新設(shè)投資方式，具有可控性強(qiáng)，投資周期短，進(jìn)入市場較快等優(yōu)點(diǎn)。（錯(cuò)）Q企業(yè)集團(tuán)投資方式中的并購?fù)顿Y方式，具有進(jìn)入目標(biāo)市場較快等優(yōu)點(diǎn)。（對）Q企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價(jià)值最大化。（對）Q企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系主要由財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)和非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)兩部分構(gòu)成。（對）Q企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理分析不以母公司報(bào)表為基礎(chǔ)，而以合并報(bào)表為基礎(chǔ)。（對）Q企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內(nèi)源性發(fā)展。（錯(cuò)）（x ）（X ）“做大”導(dǎo)向下，預(yù)算Q企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)族群，協(xié)同運(yùn)營是維系其生成與發(fā)展的紐帶。Q企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)多級法人聯(lián)合體，企業(yè)集團(tuán)本身具有法

17、人地位。Q企業(yè)選擇“做大”，“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。指標(biāo)會側(cè)重利潤總額，凈資產(chǎn)收益率，息稅前利潤及其增長率指標(biāo)。（錯(cuò)）Q企業(yè)總資產(chǎn)由流動(dòng)資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。（錯(cuò)）Q確定并下發(fā)集團(tuán)預(yù)算編制大綱是集團(tuán)預(yù)算編制的起點(diǎn)與核心。（對）RR融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。 （錯(cuò)）R融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。因此，企業(yè)集團(tuán)融資規(guī)劃應(yīng)與集團(tuán)總體投資需求相匹配。（對）R任何一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展方向的選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（對）R任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向的選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（對）R如何協(xié)調(diào)成本與收益、費(fèi)用與利

18、潤的關(guān)系是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。（錯(cuò)）R如果集團(tuán)下屬子公司屬于集團(tuán)總部全資控股，則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。（對）R如果集團(tuán)下屬子公司屬于集團(tuán)總部的控股子公司，則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。（錯(cuò)）R人們可以將“營業(yè)收入-營業(yè)成本-營業(yè)稅金及附加”定義為營業(yè)毛利額，而將“營業(yè)毛利額-銷售費(fèi)用-管理費(fèi)用”的差額定義為息稅前利潤。（對）SS雖然是企業(yè)集團(tuán)，但項(xiàng)目財(cái)務(wù)可行性評價(jià)方法與單一企業(yè)的項(xiàng)目評價(jià)方法是一樣的。 （對）S所謂分權(quán)是集團(tuán)管理中將決策權(quán)授予給分部，如財(cái)務(wù)上的投融資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等等。（對）S事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。（對）S事業(yè)部作為集團(tuán)總部與子公司

19、間的“中間管理層”，是一個(gè)獨(dú)立的法人，擁有相對獨(dú)立完整的經(jīng)營權(quán)，管理權(quán)。（錯(cuò)）TT提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團(tuán)初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè) 并入集團(tuán)的前提，這兩者互為因果。（對）T通常意義上，投資方向涉及兩方面問題： 一是業(yè)務(wù)方向，二是地域方向。但從集團(tuán)戰(zhàn)略看,T投資方向主要針對地域方向選擇而言。（錯(cuò)）T通過審慎性調(diào)查可以在一定程度上減少并購風(fēng)險(xiǎn)，但不能消除風(fēng)險(xiǎn)。（對）T “投入資本總額”是指某一時(shí)點(diǎn)對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的各類投資者（如債權(quán)人和股 東）為企業(yè)所提供的資本總額。（對）T投入資本總額，它是指投資者（包括有息負(fù)債的債權(quán)人和股東）投入企業(yè)的資本總額，計(jì)算上它與

20、“投入資本報(bào)酬率”所確定的口徑不一樣。（錯(cuò)）XX相企業(yè)集團(tuán)管控模式的財(cái)務(wù)控制型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利全部由上級部門擔(dān)當(dāng)。（錯(cuò)）X業(yè)績評價(jià)是財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)與非財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)兩者的結(jié)合。（對）X西方國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團(tuán)化演進(jìn)，既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物， 但更是并購性增長的結(jié)果。（對）X西方企業(yè)集團(tuán)管理中，一般認(rèn)為出售資產(chǎn)或子公司的動(dòng)因是相同的。（對）X “先有子公司，后有母公司”是中國國有企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的主要特征。（對）YY以目前對企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識，協(xié)同運(yùn)營應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶。（X ）Y以目前對企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識，“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶。（對）Y業(yè)績評價(jià)是財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)與非財(cái)

21、務(wù)業(yè)績評價(jià)兩者的結(jié)合。（對）Y盈利水平反映了企業(yè)管理能力，同時(shí)也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等）利益訴求。（對）Y盈利水平反映公司管理能力，同時(shí)也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等）利益訴求的程度。（對）Y營業(yè)利潤反映了企業(yè)在一定期間的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。（對）Y營業(yè)利潤它反映了企業(yè)在一個(gè)時(shí)點(diǎn)上的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。（錯(cuò)）Y預(yù)算是對年度經(jīng)營計(jì)劃的財(cái)務(wù)表達(dá)，而年度經(jīng)營計(jì)劃的確定要以公司戰(zhàn)略及其短期發(fā)展規(guī)劃為背景。（錯(cuò)）Y預(yù)算執(zhí)行要強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性控制，以維護(hù)預(yù)算權(quán)威。沒有剛性約束，預(yù)算管理不會達(dá)到預(yù)期效果。但預(yù)算剛性并不等于預(yù)算固化。（對

22、）Y預(yù)算考核是對經(jīng)營者年度業(yè)績的考核與評價(jià)。（錯(cuò)）Y依據(jù)“會計(jì)意義的控制權(quán)”的定義標(biāo)準(zhǔn)，母公司對被投資企業(yè)擁有控制權(quán)，即稱兩者關(guān)系為母子公司。（對）Y依照交易成本理論，“市場”與“企業(yè)”是相同并不可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制。（錯(cuò)）Y與單一企業(yè)組織相比，集團(tuán)預(yù)算管理的構(gòu)成更為復(fù)雜，戰(zhàn)略導(dǎo)向與總部主導(dǎo)更為明顯。（對）Y一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制，分權(quán)制式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式采取管理體制。（對）Y 一般認(rèn)為，集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系包括兩個(gè)層面，即縱向組織體系和橫向組織體系。（對）Y 一般情況下，集團(tuán)內(nèi)部各級財(cái)務(wù)組織的細(xì)劃或設(shè)置主要受集團(tuán)公司規(guī)模大小，財(cái)務(wù)管理 活動(dòng)或事項(xiàng)的多少，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制（尤其指權(quán)力劃分）的影響。（對）ZZ在企業(yè)集團(tuán)組織形式的選擇中，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公