關于大型國有企業(yè)內部組織結構和運行機制的改革

1、關于大型國有企業(yè)內部組織結構和運行機制的改革組織替代市場配置資源的功能和方式【作 者】 秦曉 一、重構微觀結構：進展和問題中國正在經歷著微觀結構重構的歷史過程。與十幾年前相比，無論是存量部分還是增量部分都發(fā)生了深刻的變化。各級政府已逐漸退出企業(yè)的經營；規(guī)模經濟和專業(yè)化分工的趨勢推動著企業(yè)之間的兼并和重組，一批批大公司和企業(yè)集團紛紛崛起；鄉(xiāng)鎮(zhèn)和三資企業(yè)以極為強勁的勢頭從沿海向內地擴展，已成為國民經濟中重要的組成部分；股票市場的出現標志著資本市場開始形成，它增強了資產的流動性和企業(yè)直接融資的能力，擴大了資源配置的空間；金融體制的改革使政策性專業(yè)化銀行走向商業(yè)化，保險、證券、基金等各種形式的金融業(yè)務

2、已成為迅速成長的新型產業(yè)，經營這些業(yè)務的公司也應運而生；外貿體制的改革使國有外貿公司失去了獨家專營的壟斷地位，而中國進出口業(yè)務的迅速擴張，為它們提供了走向國際化大型貿易商社的良機?？萍俭w制的改革加速了科研成果的商業(yè)化，帶動了以微電子技術為代表的高技術產業(yè)的興起。相比之下，大型國有企業(yè)的轉軌卻步履艱難，盡管在某些行業(yè)和領域已初步實現了公司化改造，進入了市場，但從總體上講仍未能擺脫困境。大型國有企業(yè)在當今的中國國民經濟中占舉足輕重的地位，這可以從它的行業(yè)分布，資產、人數、利稅的比重及市場占有率得到印證。它所面臨的問題已經超越了微觀層次，成為中國當前及今后一段時期發(fā)展和改革的主要制約因素?；仡檱写?/p>

3、型企業(yè)改革所走過的道路，從80年代初開始推行的“放權讓利”“兩步利改稅”“企業(yè)承包”“股份制”到“轉換經營機制”，反映出這一進程的曲折和突破。而現代企業(yè)制度的提出則第一次勾勒出企業(yè)改革的目標模式，標志著這一運動從政策調整進入到制度創(chuàng)新的階段。圍繞著現代企業(yè)制度這個命題，理論界和企業(yè)界又開始了新一輪的探索和實踐。當前關注的熱點是產權問題。在現代企業(yè)制度的基礎框架中，“政企分開”、“產權明晰”和社會保障體系的建立無疑都是十分重要的。而且，在處于轉軌過程中的中國，這些問題的提出和解決在宏觀上也具有特殊的意義。但就現代企業(yè)制度這個命題而言，其核心是企業(yè)的內部組織結構及其運行機制。產權這類問題只是一個初

4、始或邊界條件，而不是目標函數本身。不適當地突出這一問題，甚至將其視為唯一的、決定性的，這不僅偏離了命題，對實踐也會產生誤導作用。所謂企業(yè)內部組織結構和運行機制，從廣義上講就是企業(yè)的科學化、現代化管理問題。從結構和機制上來表述首先是為了把管理納入現代化企業(yè)制度的框架中。從更深的含義上講大型企業(yè)的內部管理可以分為兩個層次。第一個層次是其下屬的工廠或子公司圍繞著自身的生產、經營活動的管理。泰勒制的產生使它成為一個專門的學科，稱之為科學管理，以后形成了廠商理論。70年代后行為科學的出現把廠商理論推到一個新的階段。在中國，我們把它概括為：“人、財、物、產、供、銷” 六個字。這六個字從計劃體制下的生產單位

5、向市場環(huán)境中的現代企業(yè)制度過渡中其內涵已經發(fā)生了深刻的變化。近年來，國際上關于這個層次的科學管理，在理論和實踐上又有了新的發(fā)展和突破?？茖W化生產管理作為一項基礎工作應是建立現代企業(yè)制度的重要內容。在當前國有企業(yè)的改革中卻沒有得到應有的重視和加強?？茖W化、現代化管理的第二個層次是大型企業(yè)的內部組織結構及其運行機制。傳統(tǒng)經濟學理論把企業(yè)視為一個黑箱，假設它是理性的，即追求自身效益最大化的。那么反映市場供求關系的價格信號即可作為一只看不見的手，使稀缺的資源趨于最佳配置。至于企業(yè)內部的組織結構，處理價格信號的方式（決策程序）則未能給予科學的描述和解釋。科斯的交易費用理論提出后，這個問題有了突破性的進展

6、，企業(yè)這個黑箱破譯了，由此也標志著現代廠商理論的產生?，F代廠商理論把企業(yè)視為一種組織形態(tài)。組織和市場是兩種不同的資源配置方式，這兩種方式都會產生相應的交易費用（或組織費用），為了降低這個費用，就產生了組織和市場的相互替代的運動?，F代大型企業(yè)的出現不僅是規(guī)模經濟的要求，也是人們尋求運用組織配置資源以降低市場交易費用的努力的表現。組織替代市場配置資源的代價是它的動力機制和信息機制的缺陷，這主要是由于“代理人”問題而產生的。大型企業(yè)的總部不直接參與下屬工廠生產活動中“人、財、物、產、供、銷”這個層次的管理，它的作用和功能主要表現在兩個方面。一是如何改善企業(yè)的組織結構和運行機制使組織替代市場的效益得以

7、實現。二是如何通過制度的安排制約“代理人”，克服和降低由于“代理人”而產生的組織效率損失。從以上可以看出大型國有企業(yè)改革中所面臨的問題，在現代企業(yè)制度的框架中可以表述為三個層次。一，以產權為中心的初始或邊界條件；二，以大型企業(yè)內部組織結構及其運行機制為核心的組織資源配置的優(yōu)化和改善；三，圍繞下屬工廠的生產和經營活動的“人、財、物、產、供、銷”的科學化、現代化管理。第一個問題跨越了微觀和宏觀兩個層次，它的解決不僅是“法人財產”的確定和“法人治理結構”的建立，還需要一系列宏觀制度的安排。制度的變遷和創(chuàng)新是一個演進的過程。將產權這類問題絕對化，不僅在理論上是錯誤的，從實踐角度講也會使問題變得無法操作

8、，將人們引入死胡同。第二個問題是一個有待提出和認識的問題，也是現代企業(yè)制度的核心。它對當前中國國有大型企業(yè)的改革有重要的理論和實踐意義。第三個問題是大型國有企業(yè)處于困境的一個重要內因，但在很長一段時間里由于“產權絕對化”的誤導被忽視了。在最近一段這種狀況有所變化和改善。從現代廠商理論和國際上大公司的實踐來看，如果我們將第二個層次即大公司總部的功能及其實施視為微觀，則第三層次應該稱為“超微觀”?！俺⒂^”層次主要是生產的管理，不是嚴格意義上的“利潤中心”，也不同于市場環(huán)境中的一般意義上的“獨立法人”，不存在“放權”特別是財權和人事權，也不能離開總部的整體戰(zhàn)略而“自我發(fā)展”。這些政策主張實際上是一

9、種錯位，即混淆了微觀和“超微觀”這兩個層次。其造成結果是層層要獨立，層層要放權。這是對改革中組織資源重組和配置的嚴重損害。其產生的原因除了理論上的誤區(qū)也是由于中國大型企業(yè)尚在形成過程中，大公司總部的角色、功能還有待于認識和開發(fā)，與此同時舊的計劃體制開始解體，出現了制度上的真空。本文將嘗試運用現代廠商理論的一些研究成果和國際上現代企業(yè)實踐的經驗，結合中國當前國有大型企業(yè)中現代企業(yè)制度的建立，圍繞著第二個層次即構造企業(yè)內部組織結構及其運行機制的初步框架，旨在推動這個課題的研究和實踐。下面，我們先就現代企業(yè)制度的有關理論和方法做一個概括的介紹，為框架的專題討論做出必要的理論鋪墊。二.現代企業(yè)制度：理

10、論和方法制度經濟學認為：市場的交易和企業(yè)內部的組織管理（本質上也是一種交易，即權利的交割）這兩種資源配置的方式在其實現過程中都會發(fā)生一種與生產成本不同的運作成本，稱為“交易費用”。它主要表現為：信息的獲取和處理、交易雙方的談判、對已達成的契約的實施和監(jiān)督。從這個意義上講企業(yè)是對市場的一種替代，即用一個集中決策、人為設計、分層管理的縱向行政組織取代分散決策、自發(fā)形成、自由競爭的橫向市場交換體系。這一替代的決定因素是交易費用的降低。企業(yè)制度是整個社會、經濟制度框架的一個組成部分。它通過正式和非正式的約束為企業(yè)的外部交易與內部組織管理提供一個相對穩(wěn)定的結構。其核心是企業(yè)內部組織結構和運行規(guī)則?，F代企

11、業(yè)制度是本世紀初伴隨著大型現代企業(yè)的出現而產生、發(fā)展起來的。它是現代化生產的需要，也是人們降低交易（組織）費用努力的結果。其主要標志是：所有者與管理者的分離和企業(yè)內部不同形態(tài)的科層結構。管理階層和科層制的出現是現代企業(yè)制度的一次重大革命。它使企業(yè)的經營和決策走向專業(yè)化和科學化。所謂科層制是指企業(yè)內部功能化、專業(yè)化的組織形態(tài)，它為企業(yè)外部交易和內部運行提供制度約束。科層制是一種垂直、分層的金字塔式結構。這個結構反映了企業(yè)內部信息和權利資源的分布，即處于金字塔頂端的最高主管或總部擁有最大的信息量和最高的決策權，沿著金字塔向下是一個信息和權利層層委托代理的關系。這種關系實質上是具有不同利益和目標函數

12、的兩個主體之間的一種契約關系。如何監(jiān)督、激勵代理人去追求、實現委托人的根本利益是現代企業(yè)制度面臨的一個重大課題。從這個意義上講，科層制的引入在降低交易（組織）費用、改善資源配置的同時也付出了相應的代價，在克服“市場失靈”的同時又產生了“官僚失靈”。美國經濟學家萊賓斯坦把這種現象稱為X低效率，即由于組織因素引起的低效率。科層制的演變、發(fā)展、創(chuàng)新正是為了在降低交易費用的同時最大限度地減少由于代理人問題對企業(yè)產生的負面效應。威廉姆森根據錢德勒的考證將公司內部科層制的組織形態(tài)分為：U型（一元結構）、H型（控股結構）和M型（多元結構）三種基本類型。U型結構一般稱為職能性組織，它是一種高度集權的結構，多運

13、用于業(yè)務（產品）比較單一的中、小型企業(yè)。H型結構是一種多元化經營的控股公司結構。其下屬子公司彼此業(yè)務互不相干，產品結構屬無關產品型，在經營上有較大的獨立性。而公司總部并無明確的總體發(fā)展方向和戰(zhàn)略，其資源配置主要取決于子公司在財務上的表現。這種經營方式類同于投資機構的基金管理。由于H型結構的公司缺乏明確的發(fā)展、經營戰(zhàn)略和其松散的內部結構，在競爭日益激烈的市場環(huán)境中不能顯示出其長期效益和整體活力，加上各種投資基金、資產管理業(yè)務的興起，70年代后它在大型公司中的主導地位已逐漸為M型結構所取代。M型結構是U型和H型兩種結構發(fā)展、演變的產物，它是一種分權與集權相結合、更強調整體效益的大型公司結構。M型結

14、構由三個互相關聯(lián)的層次組成。由董事會和經理班子組成的總部是公司的最高決策層。它既不同于U型結構那樣直接從事子公司的日常管理，又不同于H型結構那樣基本上是一個空殼子。它的主要職能是：一，戰(zhàn)略研究；二，交易協(xié)調。第二層次是由職能和支持、服務部門組成的。其中計劃部是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門，它應向總部提供經營戰(zhàn)略的選擇和相應配套政策的方案，指導子公司根據總公司的整體戰(zhàn)略制訂其中、長期和年度的業(yè)務發(fā)展計劃并負責審批及實施監(jiān)控、考核。M型結構的財務是中央控制的，財務部負責全公司的資金籌措、運用和稅務安排，在此結構下子公司的財務只是一個核算單位。第三個層次是圍繞公司的主導或核心業(yè)務的互相依存又互相獨立的子公

15、司。每個子公司實際上是一個U型結構。公司的內部資源配置和交易協(xié)調不單純從各個子公司的財務業(yè)績出發(fā)，更重要的是體現公司的戰(zhàn)略重點和整體優(yōu)化。在公司總部眼里其下屬的子公司本質上是一個在統(tǒng)一經營戰(zhàn)略下承擔某種產品或提供某種服務的生產或經營單位，而不是完整意義上的利潤中心，更不是投資中心。子公司的負責人是受總公司委托，管理總公司這部分資產或業(yè)務的代理人，而不是該子公司自身利益的代表。M型結構集權程度較高，突出整體優(yōu)化，具有較強的戰(zhàn)略研究、實施功能和內部交易協(xié)調能力。它已成為目前國際上特別是歐美發(fā)達國家大型公司科層制的主流形式。三.結構模式選擇：集權和分權結構模式即科層制的組織形態(tài)，它是公司內部的基礎框

16、架。這一基礎框架在相當程度上決定了公司內部運行機制和交易協(xié)調的方式?？茖又平Y構的理論和實踐是中國大型國有企業(yè)改革中的一個重要課題。因為：1.社會主義市場經濟發(fā)展的進程和現代企業(yè)制度的提出，推動了大型國有企業(yè)的公司化。即從一個計劃體制下由政府通過指令性方式經營的生產單位，轉變?yōu)樵谑袌霏h(huán)境中自主經營、自負盈虧的獨立法人。這一性質和行為的改變是不同制度安排的結果。從企業(yè)內部講，公司化的過程就是“法人治理結構”和相應的科層制建立、完善的過程。忽視了這一本質，簡單地將工廠換成公司的牌子勢必導致公司化流產?？疾齑笮蛧衅髽I(yè)公司化的實際情況就可以看出這個問題的嚴重性。2.規(guī)模經濟和專業(yè)化是現代企業(yè)發(fā)展的必然

17、趨勢。在當前的中國，這個動因加快了企業(yè)間的兼并和重組，出現了所謂“大公司現象”。大公司的出現，從另一個意義上講，是組織對市場的一種替代，即通過組織內部資源配置和交易協(xié)調，降低市場的交易費用。而這一目的的實現在相當程度上取決于公司科層結構運行的效率和能力。我們在調查中發(fā)現，許多已有相當規(guī)模的公司仍然采用類似U型的高度集權的科層結構來管理。這必然會大大增加組織管理的費用，嚴重地束縛企業(yè)的發(fā)展和活力。而另外一些有產業(yè)背景的大型專業(yè)化公司則從U型轉向H型，公司總部成了一個控股的空殼子，失去了內部資源配置的權威，公司整體優(yōu)勢被大大削弱了。3.大型公司科層結構的一個重要問題是如何處理總部與子公司之間的關系

18、。這可以表述為集權和分權的程度，也可以視為在組織內部引入市場機制的程度。從中國的實際看，大公司對其子公司的管理一直是一個困擾人們的難題，在集權和分權問題上很容易陷入“抓死放亂”的怪圈。造成這個問題的原因之一是理論上的誤導，即將隸屬于大公司的子公司視同于市場上的一般公司，片面強調它的獨立法人地位。在集團內部盲目提倡“放權”、“自主經營”、“自我發(fā)展”，使集團結構中形成諸多的“利潤中心”甚至是“投資中心”。這顯然扭曲了母公司與子公司的關系。在管理方式上普遍采用“利潤承包”。這樣一種組織結構已基本失去內部資源配置、降低交易（組織）費用的優(yōu)勢。M型結構的理論和它的成功的實踐，為我國大型公司內部結構的設

19、計，探索對子公司的管理，提供了可以借鑒的思路。4.M型結構的一個重要支柱是其界于總部和子公司之間的第二層次。這個層次包括：計劃、財務、人事、審計、法律等職能部門，它們都是總部實施戰(zhàn)略研究、交易協(xié)調及對子公司監(jiān)控的主要部門。而信息、研究開發(fā)、市場開發(fā)則屬于第二層次中非商業(yè)化的資源共享的專業(yè)部門。這個層次作為一種制度安排使公司的運作有序、規(guī)范，提高了決策的科學水平，強化了管理，最大限度地減少了經營的風險。目前中國的大公司中這一層次十分薄弱，公司的管理更多地是依賴于主管副總經理，對重大問題的決策和實施也缺乏職能部門的支持。走向規(guī)范化、職能化、科學化的管理是一個艱苦、漫長的過程。5.大型公司采用的M型

20、結構不僅表現在集權和分權的內容和程度上，更為重要的是其總部所具有的“戰(zhàn)略研究”和“交易協(xié)調”的功能。這是中、小型公司和傳統(tǒng)計劃體制下大型國有企業(yè)所不具備的，大公司總部這兩個功能對資源配置的方式產生了重大的影響，改變了市場的結構，被稱為繼政府之后的“第二只看得見的手”。組織的功能、組織和市場的替代、組織形態(tài)的創(chuàng)新、組織配置的效率已成為中國企業(yè)改革的重要理論和實踐問題。“交易協(xié)調”實際是運用行政手段或行政附加“準市場”手段對公司內部資源進行配置的方式。其中最為主要的是公司內部交易的實施和“轉移價格”的確定?！稗D移價格”是指公司內部兩個“利潤中心”之間產權或商品（服務）交易所采用的價格。對于U型結構

21、并不存在“利潤中心”，是一種行政調撥；對于H型結構，內部交易已基本外部化或市場化；對M型結構內部交易具有重要的地位和作用。在這種結構下交易的性質與資本市場、商品（服務）市場不同。價格的確定是以公司整體效益最優(yōu)為前提，可根據情況分別采取指令性成本價、指令性市場基礎價或完全的市場價三種不同的定價原則。在中國國有企業(yè)公司化和大公司群形成的過程中，應注重研究、開發(fā)交易協(xié)調和戰(zhàn)略研究的功能，以加速大公司的成長，并在市場的環(huán)境中充分發(fā)揮組織配置資源的能力。以上我們從公司模式展開，介紹了幾種主要的科層結構類型，并結合中國大型國有企業(yè)的實際做了比較和評價。需要說明的是，所謂U型、H型、M型結構只是一種理論的抽

22、象和描述（這一理論在近年來又有新的、重大的發(fā)展）。實踐，特別是處于轉軌期的中國大型國有企業(yè)的實踐，比理論復雜得多，也豐富得多。如何結合中國的實際情況，探索自己的模式，則有待于更深入的討論。四.經營戰(zhàn)略取向：方向和結構在一個變動的、充滿了不確定性的市場環(huán)境中，公司的決策者不僅要隨時隨地對外界的變化做出相應的反應，更為至關重要的是，能在更長的時間跨度、更大的空間范圍內確定自身的態(tài)勢和目標。這就是我們要討論的公司經營戰(zhàn)略的取向問題。大型公司的經營戰(zhàn)略研究和實施主要有6個方面：1.公司的發(fā)展領域和方向。第一是市場的進入或退出。第二是重點地域的確定。2.專業(yè)化和多元化的選擇。市場的發(fā)育是專業(yè)化分工程度提

23、高的過程。因為專業(yè)化可以最大程度地集中有限的資源，在專門領域取得更強的競爭地位。但多元化作為一種經營戰(zhàn)略仍有它的地位，在東亞和東南亞還是比較流行的。這種現象的產生，一方面反映了地區(qū)的歷史、社會、文化的差異，同時也是與經濟發(fā)達程度、市場的發(fā)育水平相聯(lián)系的。另外，多元化經營戰(zhàn)略的選擇實際上是核心產業(yè)和領域的確立。無所不包、層層的“多元化”不能稱為一種經營戰(zhàn)略。3.產品結構的調整。一是轉產。二是開發(fā)和推出新一代的產品，使新舊產品的生命周期保持平穩(wěn)的過渡。三是根據市場的需求及自身的比較優(yōu)勢調整重點產品或開發(fā)新產品，使產品結構更為合理。4.資本結構和資金籌措方式。資本結構主要是指資產負債比。一個合理、良

24、好的資本結構是公司發(fā)展、運行的基本條件，也是公司實力和抗風險能力的表現。良好、合理的標準的確定，則取決于不同行業(yè)和公司發(fā)展的不同時期。資金籌措方式主要是指直接融資和間接融資的選擇。直接融資指尋求合資伙伴、在股市發(fā)行股票；間接融資指向銀行貸款、發(fā)行債券。這兩種選擇不僅是融資方式的區(qū)別，一個上市的公司和一個不進入股票市場的公司在其經營、管理、發(fā)展的方式上有較大的差別?；蛘哒f這是兩種不同規(guī)則的游戲。5.規(guī)模和效益的優(yōu)先次序。在大公司形成和發(fā)展的過程中，有一個如何確定規(guī)模和效益兩者優(yōu)先次序的問題。從長遠和本質上講，兩者是互為依存的。但在一定的發(fā)展階段，在資源有限的條件下，兩者又是互為代價、不可兼得的。

25、要想盡快形成規(guī)模，擴大市場份額，就要增加投入和債務，在一定時期內承受較低的資本回收率和銷售利潤率，以至虧損。要想加快利潤回收，改善公司的資本結構，就必須放慢擴張的步子，承受競爭者對市場的擴張和占領。這兩種經營戰(zhàn)略的取向又分別被稱為：市場份額導向和利潤分配導向。一般而言，戰(zhàn)略投資者比較注重規(guī)模和市場份額，而投資機構比較注重利潤的回收。在實際中采取哪一種導向還要取決于公司的能力和環(huán)境提供的空間和機會。導向確定后，在實施過程中還要掌握好“度”及優(yōu)先次序轉換的時期和時機。6.產業(yè)、金融、貿易的組合。大公司的主要類型無非是：產業(yè)、金融、貿易及三者的某種形式的組合。以產業(yè)為背景的公司對市場的依賴，促使工、

26、貿的結合，形成了有較強市場開發(fā)能力的企業(yè)集團，在中國稱之為“工貿公司”；在現代經濟中，金融的地位和作用日益顯著，金融性財團的產生，就是產業(yè)資本和銀行資本融合的結果；投資銀行是戰(zhàn)后發(fā)展最快、最為活躍的一種金融性公司，其運作的領域主要是資本市場，它主要經營證券、債券、基金管理并向客戶提供各種類型的金融產品和服務，此外還開展金融性投資活動；貿易商社主要代理客戶經營國際上大宗商品的買賣，為了穩(wěn)定貨源也從事直接的貿易性投資。國際上對這種組合也有一些法律規(guī)定，如商業(yè)銀行不能經營貿易，控股性投資亦受到限制。大公司發(fā)展到一定階段必然面臨產業(yè)、金融、貿易三者之間組合的戰(zhàn)略選擇。某種結合的形式一旦形成，公司的性質

27、、方向也隨之確立。從以上六個方面的討論可以看出，所謂經營戰(zhàn)略，說到底就是公司的運行方向和經營的結構層次的問題。對這個重大問題不能清醒地把握，出現決策失誤，會給公司帶來不可估量的損失。目前，中國的大型國有企業(yè)在經營戰(zhàn)略這個問題上已經出現了一些值得注意的傾向，這主要表現在：1.對經營戰(zhàn)略的重要性沒有足夠的認識，不具備這個功能。公司的運作是在沒有整體經營戰(zhàn)略的指導下相對盲目的發(fā)展。2.進入新市場、新領域、新地區(qū)的決策缺乏科學的論證和資源（資金、人才）的支持，而是一哄而上、趕風潮。如：證券、期貨、房地產、海外投資等。3.沒有充分利用有限的資源，鞏固、發(fā)展自己的主導、核心產業(yè)，而是朝著一個不相關產品的層

28、層多元化的結構發(fā)展。4.重總資產，輕資本結構、資產結構和產品結構的合理化；重生產管理，輕市場開發(fā)和融資安排。在引入現代企業(yè)制度、完成公司改造的過程中，中國的大型國有企業(yè)應注重開發(fā)經營戰(zhàn)略研究和實施功能并使之制度化。五.政策標準制訂：激勵和約束為了保證經營活動不偏離既定的經營戰(zhàn)略，為了使選定的科層模式結構得以有效地運轉，公司應制訂相應的政策和標準。政策和標準是規(guī)范、約束公司外部交易的一項原則。市場總是充滿了誘惑而又布滿了陷阱。公司經營、發(fā)展的一個基本約束是風險。政策和標準的制訂，是以制度的形式為公司的外部交易活動提供一個準則或尺度，從而最大限度地減少風險。它的代價是縮小活動的空間，從這個意義上講

29、政策和標準是公司對風險和機會的判定原則。公司內部的科層結構，是一個行政的組織系統(tǒng)。它的運行，包括信息傳遞、交易協(xié)調、決策的形成和實施，需要相應的政策和標準進行規(guī)范、界定和指導。所以，政策和標準的內部功能，是最大限度地降低組織系統(tǒng)的交易費用，使其能更加有效地運轉。公司作為一種組織形態(tài)，其有效運行的一個基礎就是激勵機制。政策的另一個重要功能，是規(guī)范公司的激勵機制，使其制度化。公司的政策和標準，應具有以下幾個特點：1.與公司的模式結構、經營戰(zhàn)略的一致性和相容性。2.是一個能涵蓋公司主要活動領域的完整體系。3.全公司范圍的統(tǒng)一性。4.較高的透明度。5.相對穩(wěn)定。一些大型國有企業(yè)在其發(fā)展過程中之所以出現

30、了諸如：投資結構的分散化、機構（子公司）急劇膨脹、資金超負荷運轉、內部管理某種程度的失控、經營上的重大失誤等現象，除了結構模式和經營戰(zhàn)略以外，很重要的一個原因是由于缺乏明確、統(tǒng)一、穩(wěn)定、具有權威的政策和標準體系。政策和標準體系的制訂、實施、完善，是現代企業(yè)制度建設的一項“基礎工程”。在當前的國有企業(yè)改革中，應把它放在一個重要的地位上。六.人力資源開發(fā)：配置和優(yōu)化組織結構就其本身而言只是一個規(guī)范、約束企業(yè)行為的框架。企業(yè)的生命和活力是其擁有和可以開發(fā)的資源。在現代經濟生活中，人力資源無疑是一切資源中最重要的資源。人才是企業(yè)之本，是企業(yè)最寶貴的資產。從這個意義上講，人力資源的開發(fā)、配置和人才結構的

31、優(yōu)化，是現代企業(yè)內部組織結構得以有效運行的決定性因素。在制約大型國有企業(yè)發(fā)展、改革的諸多因素中，人才已經成為一個十分突出的問題。這主要表現在三個方面：1.開發(fā)不力。國有企業(yè)的困境、失靈的激勵機制、帶有極強“平均主義”特色的分配制度、在干部使用上“論資排輩”的傳統(tǒng)觀念，這些體制和觀念上的制約和影響，使國有企業(yè)在相當程度上失去了人才的“吸引力”、“凝聚力”，出現了嚴重的人才外流問題。人才資源的開發(fā)，包括對人才的吸納、培養(yǎng)、使用、更新，已不能適應企業(yè)發(fā)展和改革的需要，呈現出明顯的滯后。2.結構失衡。人才的年齡結構出現斷層，各級領導層都程度不等地存在老化現象，能挑大梁，具備大公司一級領導才干的三四十歲

32、的優(yōu)秀中、青年管理者沒有形成梯次群體。人才的專業(yè)結構比例失調。傳統(tǒng)計劃體制下工廠的“人、財、物、產、供、銷”在市場環(huán)境中，在現代企業(yè)制度的框架里，已經有了新的含義。特別是在財務、市場兩個領域中，應對原有的專業(yè)人員進行改造和更新。對于公司總部，它的內部交易協(xié)調、經營戰(zhàn)略研究和實施、信息系統(tǒng)、內部監(jiān)控系統(tǒng)、法律和稅務、財務管理和融資安排這些功能的發(fā)揮，需要相應的高級職業(yè)管理和各種類型的專門人才的配備，特別是大型企業(yè)的總經理一級的高級管理者應具備運籌帷幄、總攬全局、駕馭復雜、龐大組織系統(tǒng)運行的能力。這部分人才在大型國有企業(yè)人員構成中嚴重短缺，中國現代化的企業(yè)管理隊伍還沒有真正形成。3.配置不佳。人才

33、的使用也是一種資源的配置。即便是優(yōu)秀的人才，如果配置不當、組合錯位也會造成資源的浪費，甚至產生負效應。具有創(chuàng)新精神的開拓性人才、掌握專門知識和技能的專業(yè)技術人才、職業(yè)化的現代科學管理人才是企業(yè)管理層的三個支柱。創(chuàng)新和開拓是企業(yè)生命力的所在，西方稱之為“企業(yè)家精神”。大型國有企業(yè)走出困境、進入市場的過程中需要大批具有“企業(yè)家精神”的人才。理論界、新聞媒介有一種不準確的提法，即把管理者稱之為“企業(yè)家”。首先由于“企業(yè)家”有特定的含義，這種稱謂會產生誤解；其次它淡化了管理者的重要地位。這種認識對實踐也產生了一定程度的誤導。我們所描述的“企業(yè)家”或具有企業(yè)家精神的“能人”，在實際中往往是長于開拓、發(fā)展

34、，而不善于整合、管理，更多地憑借個人的權威和魅力，而不是依靠科學的決策程序和制度的約束，重機會而輕風險保護機制。他們所具有的優(yōu)點和特長應該得到鼓勵和支持，但其弱點和不足卻是與現代企業(yè)制度難以相容的?！皩＜抑螐S”也是一種不準確的提法。這里所說的“專家”實際上是指技術專家。而現代企業(yè)的發(fā)展，現代企業(yè)制度的產生使管理成為一門獨立的學科，管理者也變成一個專門的職業(yè)。作為大型企業(yè)的高級管理者，應有一定的技術背景，但總的來講，他們所承擔的角色、所應具備的知識結構、經驗和能力，與技術專家是不同的。技術專家也是管理者的一個來源，但必須清醒地認識到這個角色轉換的成本和風險?，F代企業(yè)制度所需要的是以職業(yè)化的科學管

35、理者為中心的三種類型人才的合理配置結構。人才是一個涉及各個領域、藏于深層結構的綜合性的、復雜的問題。它是與社會發(fā)展程度相聯(lián)系的，這也就是它之所以成為發(fā)展中國家實現工業(yè)起飛、走向國際化的重要瓶頸的原因。從這個意義上講它的改善是一個漫長的漸進過程。對于大型國有企業(yè)來說，管理層的人才問題之所以更為突出，除了整個社會背景外，主要是它集中反映了傳統(tǒng)計劃體制下存量人才的問題。這對于當前的國有企業(yè)改革已成為一個重要的制約因素。這一問題的改善不能單純依賴市場發(fā)育的自發(fā)過程。七.經營計劃管理：監(jiān)控和評價經營計劃(Business Plan)是國際上普遍采用的一種企業(yè)內部管理系統(tǒng)。企業(yè)作為一個組織，其內部運行是以

36、計劃的實施和管理為中心的。經營計劃是企業(yè)在一個競爭和變動的市場環(huán)境中，根據既定的經營戰(zhàn)略和公司的政策、標準，在給定的資源和各種約束條件下，制訂出的年度和中長期發(fā)展經營目標及實施方案。它是企業(yè)各級主管日常運作的指導和約束，也是股東和上級主管對企業(yè)監(jiān)控、考核和評價的依據。經營計劃是一個綜合性的、全面的經營方案。它不僅要表現企業(yè)經營的主要生產、財務指標，更為重要的是要反映與這些指標相聯(lián)系的一些重要的結構性調整。經營計劃也是企業(yè)內部組織系統(tǒng)中信息傳遞的主要通道和載體。組織結構設計、運行的一個重要問題，就是如何改善組織的信息機制缺陷。經營計劃的制訂、批準、執(zhí)行、考核的過程，也是信息收集、處理、傳遞、反饋

37、的過程。信息傳遞的途徑是沿著垂直的科層結構方向，這就減少了信息的失真、損耗，加快了信息傳遞的速度。經營計劃還是公司總部實施整體經營戰(zhàn)略的重要途徑。子公司的經營計劃不僅要在財務上反映出總部對維護和增加股東權益的要求，同時要能體現出該子公司的經營、發(fā)展在總部總體戰(zhàn)略中的位置和作用。所以經營計劃制訂程序的第一步是總部對子公司下達“指導要點”，它是基于總體戰(zhàn)略和該子公司的經營和結構狀況而提出的一些經營的主要原則和基本要求。中國大型國有企業(yè)尚未引入經營計劃管理系統(tǒng)。目前普遍采用的方式及其存在的問題主要是：1.承包制。即子公司對總部實行“利潤包干”或“經營承包”。這種方式被相當廣泛地采用，在一段時間甚至被

38、視為改革的方向。這實際上是在組織內部引入市場機制以試圖解決激勵的問題。組織與市場的替代不僅表現為兩者邊界的確定，也反映在組織的內部，如H型結構。但“承包”，特別是“利潤包干”是一種與組織系統(tǒng)不相容的機制。它的引入破壞了組織的結構，使組織失去了協(xié)調內部交易、配置內部資源的功能和優(yōu)勢，實際是一種組織的準解體狀態(tài)。在實際中，這種管理方式助長了子公司扭曲的利益主體的形成，增加了其經營、財務的不透明度?！俺邪贤钡拇_定是艱苦的討價還價過程，還可能創(chuàng)造“內部勾結”和“內部人控制”的機會，使公司的利益受到損害。從法律上講，這類合同缺乏嚴肅性和可行性。承包失敗不需承擔任何法律和經濟責任。所以，這是一種有害的

39、管理方式，即使作為一種過渡模式，也不可取。2.目標管理。即以利潤為中心的若干財務指標的管理方式，數量化的指標只能在一定程度上反映出企業(yè)經營的狀況。當前中國企業(yè)財務尚不規(guī)范，也沒有嚴格的審計制度，這個“一定程度”還要打上一個折扣；而對于企業(yè)的結構方面非數量化的指標就更難以判定和控制。在這種管理方式下，總部的整體戰(zhàn)略和政策、標準也不可能得以充分貫徹?！澳繕斯芾怼北取俺邪鼻斑M了一步，從本質上講這種方式沒有充分發(fā)揮組織配置內部資源的功能。3.條條式管理。即總部對子公司的管理主要通過財務、計劃、人事等職能部門。這些部門按各自的條條系統(tǒng)分別獨立地向子公司的對應部門索取信息、下達指標。子公司也分別向這些部

40、門上報資金需求、項目審批、人員任免的單項報告。公司的經營是一個整體，它的運行要有一個總體的方案作為指導，條條的管理只能是總體方案的一個組成部分。離開了總體方案而采用這樣一種零散而不成體系、單一而缺乏完整性、交叉并有一定程度的相互矛盾的信息傳遞和控制方式，不能為總部提供子公司經營的總體狀況。從子公司方面講，對總公司的要求、目標也不能形成一個完整、清晰的概念。4.塊塊式管理。即由總部副職分管子公司業(yè)務或直接兼任子公司職務的管理方式。在這種格局下職能部門的功能勢必弱化，公司的管理不能建立在一個制度化的、規(guī)范的程序上。在許多情況下，這種管理方式造成總部出現子公司的利益代表和內部沖突，進而損害了總部的權

41、威。在中國大型國有企業(yè)中建立以經營計劃為中心的內部管理系統(tǒng)，是一項具有創(chuàng)造性的艱巨、復雜、長期的工作。經營計劃作為一種綜合性的管理、監(jiān)控方式，它的建 立和推行不僅會加快企業(yè)內部管理系統(tǒng)的現代化，而且對當前國有企業(yè)走出困境，診斷、解決長期積累的結構層次的問題，都具有重要的意義。八.簡短的結束語中國大型國有企業(yè)的改革從更深層的含義上講，是組織形態(tài)的創(chuàng)新和組織資源的重新配置。組織具有替代市場配置資源的功能，這一替代的實現，在很大程度上取決于內部制度安排的成本和效益。大型公司作為一種現代化的、高級的組織形態(tài)，它的科層結構和運行機制的設置的運轉，就是為了充分發(fā)揮組織配置資源的效益并最大限度地降低由于代理

42、人問題而產生的損失?，F代企業(yè)制度的理論和實踐正是圍繞這個問題展開的。本文運用現代廠商理論的方法，結合當前中國的實際，提出了一個大公司內部組織結構和運行機制的初步框架結構。希望能引起理論界和企業(yè)界的關注，以推動大型國有企業(yè)的改革。注釋： 目前國家統(tǒng)計部門沒有對國有大型企業(yè)做專門的分類和統(tǒng)計。但文中的觀點可以參考以下統(tǒng)計數據：a.據國家經貿委統(tǒng)計，截止1993年底我國全部工業(yè)企業(yè) （鄉(xiāng)及鄉(xiāng)以上獨立核算工業(yè)企業(yè)）總數約36萬個。其中獨立核算的國有工業(yè)企業(yè)7.16萬個，占19%；國有大中型企業(yè)1.44萬個，占4%。國有工業(yè)企業(yè) 的總產值占全部工業(yè)企業(yè)的53%，國有大中型企業(yè)占44%。國有工業(yè)企業(yè)固定資產凈值占全部工業(yè)企業(yè)的75%，國有大中型企業(yè)占62%。國有工業(yè)企業(yè)實現 利稅占全部工業(yè)企業(yè)的66%，國有大中型企業(yè)占59%。b.管理世界企業(yè)評價中心和國家統(tǒng)計局工業(yè)交通統(tǒng)計司在1994年度中國500家最大工業(yè)企業(yè) 及行業(yè)50家評價報告中，對中國40個工業(yè)行業(yè)，1.7萬余家大中企業(yè)按銷售額排序并做了相應的分析和評價，提供了關于中國大型企業(yè)（主要是國有大型工業(yè) 企業(yè)）的重要信息。統(tǒng)計說明“500家”的銷售額和利稅總額分別占全國鄉(xiāng)及鄉(xiāng)以上獨立核算工業(yè)企業(yè)的27%和40%左右?！?00家中最