如何選育用酒店人才打印版

1、錦禾酒店管理顧問機構如何選育用留酒店人才優(yōu)秀企業(yè)堅決不用的13種“人才” 美國著名管理專家希爾曼，多年潛心研究世界 500 強人才管理之道，發(fā)現(xiàn)有 13 種人才是他們最討厭，也是堅決不用之人才。 序號序號“人才人才”類型類型序號序號“人才人才” ” 類型類型1 1沒有創(chuàng)意的鸚鵡沒有創(chuàng)意的鸚鵡 8 8只會妒忌的的孤獨蟲只會妒忌的的孤獨蟲2 2無法與人合作的荒野之狼無法與人合作的荒野之狼 9 9沒有知識的小孩沒有知識的小孩 3 3缺乏適應力的恐龍缺乏適應力的恐龍 1010不重視健康的幽靈不重視健康的幽靈 4 4浪費金錢的流水蝦浪費金錢的流水蝦 1111過于慎重消極的巖石過于慎重消極的巖石 5 5不

2、愿溝通的貝類不愿溝通的貝類 1212搖擺不定的墻頭草搖擺不定的墻頭草 6 6不注重資訊匯集的白紙不注重資訊匯集的白紙 1313自我設限的家畜自我設限的家畜 7 7沒有禮貌的海盜沒有禮貌的海盜 1414優(yōu)秀企業(yè)最需要的13種“人才” 美國著名管理專家希爾曼，多年潛心研究世界 500強人才管理之道，發(fā)現(xiàn)有 13 種人才是他們最需要，也是最受歡迎之人才。 序號序號“人才人才”類型類型序號序號“人才人才”類型類型1 1盡職盡責的牧羊犬盡職盡責的牧羊犬 8 8忍辱負重的駱駝忍辱負重的駱駝 2 2團隊合作的螞蟻團隊合作的螞蟻 9 9嚴格守時的公雞嚴格守時的公雞 3 3目標遠大的鴻雁目標遠大的鴻雁 1010

3、感恩圖報的山羊感恩圖報的山羊 4 4腳踏實地的大象腳踏實地的大象 1111機智應變的猴子機智應變的猴子 5 5善解人意的海豚善解人意的海豚 1212喜歡創(chuàng)新的猩猩喜歡創(chuàng)新的猩猩 6 6適應環(huán)境的變色龍適應環(huán)境的變色龍 1313勇敢挑戰(zhàn)的獅子勇敢挑戰(zhàn)的獅子 7 7目光敏銳的老鷹目光敏銳的老鷹 1414選才看人不走眼的學問（ 第二講 ）“好的開始是成功的一半”，選才工作在很大程度上決定著企業(yè)人力資源管理以及經(jīng)營戰(zhàn)略的成功與否。在選才的認識上，企業(yè)以及各級經(jīng)理人都要樹立一個觀點：選才不僅僅是一次人員的補充，還是一次公關活動，一次激活企業(yè)活力的行為，一次企業(yè)再學習的過程，一次重要的戰(zhàn)略投資行為1、大部

4、分企業(yè)沒有選才計劃，計劃性不強 選才計劃統(tǒng)籌性不強，無統(tǒng)一規(guī)劃 選才計劃未考慮中長期用人需要 缺少選才供求及渠道分析 選才缺乏對人才市場的有效預測 即使有選才計劃的，也形同虛設 選才計劃沒有起到有序指導企業(yè)招聘的作用2、用人部門提交招聘需求，沒有明確選才要求存在較多的企業(yè)用人部門在向人力資源部提交招聘需求時，根本沒有明確的要求。選才前并沒有具體的工作說明書，尤其缺乏對選才的勝任素質(zhì)能力的分析很多企業(yè)在提交招聘需求時，對候選人的要求不是很明確，說明還有很大一部分企業(yè)對候選人的需求有必要進一步明確。3、沒有較為完善的選才測試體系，隨意性較大 企業(yè)在對候選人進行選拔的時候，沒有一套較為完整的測試體系

5、，隨意性比較大，精心設計的面試普及率不足十分之一。 企業(yè)在選拔人才人，最注重的是以往的工作經(jīng)驗，以過去的經(jīng)驗作為重要因素來評價候選人能否勝任新的工作。大部分企業(yè)也只是很注重知識掌握的程度。 調(diào)查顯示，企業(yè)對員工的心理測試重視程度很低，在管理層的選拔上，對應聘者進行心理測驗的不足三分之一，普通員工僅有18.09%的企業(yè)會對其進行心理測試。4、多數(shù)管理者不能完全對候選人進行正確評價 目前我國企業(yè)各層級人員對候選人做出客觀、正確的評價能力較差。 78.55%的企業(yè)高層管理者對候選人的評價正確率不足一半。69.91%的中層管理者對候選人的評價正確率不足一半。65.07%的初級管理者對候選人的評價正確率

6、不足一半。 管理層不能客觀、正確的評價候選人的各項素質(zhì)，很大程度上憑主觀感覺來判斷該候選人是否能夠勝任未來的工作，使得面試中的客觀公平性遭到質(zhì)疑。5、選才后續(xù)工作不得力，選育用留脫節(jié) 沒有同化新人措施，自生自滅 試用期考核流于形式 缺少對選才過程中的檢討和反饋 缺少對選才有效性的監(jiān)督與考核 缺少對選才相關人員的評價與考核 平時不重視選才系統(tǒng)管理工作 選育用留嚴重脫節(jié)，缺乏協(xié)同效應選才渠道的細分與定位 分析企業(yè)的選才具體要求 分析應聘人員的特點 分析面試人員的特點 確定合適的選才主要渠道來源 選擇適用的選才方法 選擇對應的媒體發(fā)布信息 收集應聘者資料育才企業(yè)之道第一育人（ 第三講 ）培育人才的重

7、要性 企業(yè)之道第一是培育人才。一個優(yōu)秀的管理者總是不失時機地把對人才的培養(yǎng)和訓練擺上重要的議事日程。培育人才是現(xiàn)代社會背景下的“殺手锏”，誰擁有了它，誰就預示著成功。只有傻瓜或自愿把自己的企業(yè)推向懸崖的人，才會對培育人才置若罔聞。 松下幸之助 培育人才已經(jīng)不僅僅是一種福利待遇，而是企業(yè)參與市場競爭的最必須的、最重要的手段！ 出產(chǎn)品之前先出人才松下幸之助 辦公司就是辦人柳傳志1、新進人員職前訓練 友善歡迎 介紹同事認識，盡快融入團隊 系統(tǒng)地介紹公司1、了解公司基本情況歷史、組織、領導、產(chǎn)品、環(huán)境2、了解應遵守的事項企業(yè)文化、廠規(guī)廠紀3、進行一些基本訓練安全、團隊、5s崗位專業(yè)知識/技能講座職業(yè)化

8、訓練能力、素養(yǎng)、心態(tài)、道德、規(guī)范、思維2、在職中的技能與素質(zhì)訓練 又名補救式訓練：是針對工作中觀念上、知識上、能力上、意愿上之不足進行強化式訓練。 費用編列 訓練項目 訓練方式 訓練時間 訓練對象 持續(xù)訓練 訓練成果分享 訓練方法 效果評鑒經(jīng)驗分享：經(jīng)驗分享：v我叫你去做我叫你去做v我教你去做我教你去做v我?guī)闳プ鑫規(guī)闳プ鰒我看著你做我看著你做v我讓你去做我讓你去做 3、職業(yè)生涯成長訓練職業(yè)生涯成長發(fā)展訓練：是企業(yè)依據(jù)人才發(fā)展系統(tǒng)或生職業(yè)生涯成長發(fā)展訓練：是企業(yè)依據(jù)人才發(fā)展系統(tǒng)或生涯規(guī)劃，對未來的需要所做的準備訓練。涯規(guī)劃，對未來的需要所做的準備訓練。有效的人員繼任計劃：有效的人員繼任計劃：

9、1 1、人員繼任計劃作業(yè)應依人力資源規(guī)劃、人員繼任計劃作業(yè)應依人力資源規(guī)劃2 2、定義出各目標職位的資格條件、定義出各目標職位的資格條件3 3、評估管理潛力、評估管理潛力4 4、規(guī)劃生涯途徑、規(guī)劃生涯途徑5 5、設計訓練計劃、設計訓練計劃4、長期發(fā)展培育計劃 企業(yè)家培養(yǎng)，為企業(yè)遠期擴展奠定堅實基礎 中高層管理隊伍/專業(yè)人才隊伍培養(yǎng) 行業(yè)專業(yè)性人才與廣大員工培養(yǎng) 組織變革推動 企業(yè)文化變革與推動 重點培養(yǎng)一些優(yōu)秀專業(yè)/管理人才 回報核心人才/骨干員工 同類競爭對手分析與競爭策略應對 5、營建學習型組織在激烈競爭的市場形勢下，打造學習型組織已經(jīng)成為企業(yè)保持在激烈競爭的市場形勢下，打造學習型組織已經(jīng)

10、成為企業(yè)保持持久競爭力的強有力武器。未來最成功的持久競爭力的強有力武器。未來最成功的企業(yè)企業(yè)，將是那些基于，將是那些基于學習型組織的學習型組織的企業(yè)企業(yè)。 今世界唯一不變今世界唯一不變changechange（變化）（變化） 當今世界企業(yè)之間的競爭學習速度之爭當今世界企業(yè)之間的競爭學習速度之爭 內(nèi)部變革速度內(nèi)部變革速度 外部變革速度外部變革速度= =末日末日 創(chuàng)新創(chuàng)新未來管理的主旋律；未來管理的主旋律； 知識知識最重要的資源；最重要的資源； 學習型組織學習型組織未來成功企業(yè)的模式；未來成功企業(yè)的模式； 快速應變能力快速應變能力1010倍于時代的新要求倍于時代的新要求（1 1）“朽木朽木”可以雕

11、也一定要雕，但并非重心所在可以雕也一定要雕，但并非重心所在: : 企業(yè)需要計算投入回報，也需要承擔社會責任企業(yè)需要計算投入回報，也需要承擔社會責任（2 2）琢）琢“璞璞”為為“玉玉”： 企業(yè)是人材、人財加工廠企業(yè)是人材、人財加工廠 （3 3）美玉切勿亂琢：）美玉切勿亂琢： 鼓勵個性，多元互補鼓勵個性，多元互補重點培育重點培育“人材和人財人材和人財”培育人才的四大秘訣1、人盡其才，滿負荷工作“閑才”不可能成為賢才；多勞一點，多得一點；才干是干出來的2、多鍛煉多磨礪，尤其是要有挫折教育一次挫折勝過10次成功！水平是磨出來的！3、有效監(jiān)督，直至成為真正的“人財”權力失去監(jiān)督就會腐敗，沒有監(jiān)督的信任是

12、脆弱的，廉潔是查出來的！4、規(guī)范化管理，職業(yè)化打造將“業(yè)余運動員”變成“職業(yè)運動員”！如何提升人才的認同感 企業(yè)認同感，是指人才對企業(yè)、對團隊，各種目標的信任、贊同以及愿意為之奮斗的程度。 人才對企業(yè)越具有認同感，他們對企業(yè)越具有奉獻精神，更愿意為實現(xiàn)這一目標發(fā)揮自己最大潛能。 認同感也包括對其他成員，特別是對管理者的高度認同。 每一人才要努力學習和鍛煉，使之具有良好的專業(yè)技能和個人品質(zhì)，獲得其他人才的認同。 建立認同感更深遠的意義在于，它能夠開啟人內(nèi)心深處的力量和價值源泉。 企業(yè)認同感的基本內(nèi)涵 文化認同、價值觀念認同，主要指人才對企業(yè)的核心理念的認可程度； 對其他個體成員的認同，主要指人才

13、對企業(yè)的其他成員的認知與評判接受的程度； 情感認同、組織氛圍認同，主要指人才對企業(yè)的支持和參與程度有多強； 依存認同、利益相關認同，主要指人才在感覺上認為留在企業(yè)的必要程度； 規(guī)范認同、對各項制度的認同，主要指人才對企業(yè)戰(zhàn)略及其各種目標的責任感。提升人才認同感的策略1. 有趣及重要的工作。即每個人至少要對其企業(yè)工作的一部分有高度的興趣； 2. 讓信息、溝通及反饋管道暢通無阻。人才總是渴望了解如何從事他們的工作及公司營運狀況； 3. 參與決策。讓人才參與對他們有利害關系事情的決策。這種做法表示對他們的尊重及處理事情的務實態(tài)度； 4. 獨立、自主及有彈性。大部分人才，尤其是有經(jīng)驗及工作業(yè)績杰出的人

14、才，希望在工作上有彈性，如果能提供這些條件給人才，會相對增加人才達到工作目標的可能性，同時也會為工作注入新的理念及活力； 5. 增加學習、成長及負責的機會。對多數(shù)人才來說，得到新的機會來表現(xiàn)、學習與成長，是上司最好的激勵方式。培育企業(yè)自己的人才 企業(yè)忠誠度人才忠誠度的重要意義 隨著時代的發(fā)展，隨著企業(yè)的發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始意識并重視人才的忠誠度，并不斷加強人才的忠誠度管理。 企業(yè)成員對企業(yè)表現(xiàn)出高度的忠誠和承諾，為了能使群體獲得成功，他們愿意去做任何事情。我們把這種忠誠和奉獻稱為一致的承諾。 經(jīng)營一個企業(yè)就像經(jīng)營一個家庭，人才要像對待家庭一樣對待企業(yè)，企業(yè)也要像對待家人一樣對待人才。 承諾

15、一致的特征表現(xiàn)為對群體目標的奉獻精神，愿意為實現(xiàn)這個目標而調(diào)動和發(fā)揮自己的最大潛能。人才忠誠度缺失的原因 人才忠誠度缺失企業(yè)因多多，既有社會大環(huán)境的原因，也有企業(yè)自身的原因，更有人才本人的原因。主要原因有： 人才方面人才自身素質(zhì)問題，尤其是中國企業(yè)人才職業(yè)化程度不夠，這是忠誠度缺失的最主要原因 企業(yè)方面，團隊方面企業(yè)機制不合理，諸如，績效機制不合理、薪酬機制不合理、用人機制不合理 經(jīng)理人方面經(jīng)理人的原因，諸如，不懂得激勵，不懂得培育人才，不懂得與下屬溝通，經(jīng)理人的職業(yè)化程度也不高，也亟待提高。 還有就是，社會方面社會大環(huán)境問題，浮躁，泡沫，跳槽容易，沒有比較嚴格的誠信約束機制，如此等等。提升人

16、才忠誠度的基本策略 人才進入一個新企業(yè)的時候，領導者就應該開始對人才的忠誠度進行培養(yǎng)。培養(yǎng)人才的忠誠度可以從以下幾個方面入手。1. 加強人才職業(yè)化建設，提高人才素質(zhì)2. 構建合理的管理機制，尤其是績效機制3. 建立現(xiàn)代科學的人力資源管理體系4. 規(guī)范用工合同，完善經(jīng)濟福利保障5. 健全溝通體系，經(jīng)常交流、信息共享6. 領導者慎承諾，重兌現(xiàn)7. 為人才創(chuàng)造安全感，忠誠是相互的8. 塑造忠誠導向型的企業(yè)文化用才人盡其才，事得其人（ 第四講 ）企業(yè)用才誤區(qū)的典型表現(xiàn)1. 人浮于事，勞產(chǎn)率很低下，效率、效益不高2. 領導方式不對，欠缺有效的用人技巧和方法3. 未能人盡其才，人才高消費嚴重，人才過高或過

17、低4. 人崗不匹配，未能事得其人5. 能上不能下，彼德原理怪圈6. 人才職業(yè)化程度不高7. 忽視績效、激勵、溝通等機制建設8. 流程繁雜與過于簡單，出現(xiàn)重復工作或等待時間9. 對人才授權不夠，也缺乏有效監(jiān)督10. 人才貶值化，內(nèi)耗加劇，經(jīng)常創(chuàng)造沒有價值的事務11. 未能實現(xiàn)勞資和諧共贏12. 欠缺危機意識，人才貶值，沒有學習力1.崗位分析：崗位分析是對某項具體崗位的工作職責和崗位規(guī)范的描述研究過程。2.崗位職責：崗位工作責任，每一責任具體內(nèi)容、要達到目的。3.事得其人，人事相宜：追求企業(yè)與人才和諧。4.因崗用人與因人設崗結(jié)合：靈活發(fā)揮各種人才的價值與潛力。5.量材施用：防范帕金森定律與彼得原理

18、怪圈。6.工作飽和度：工作量是否飽和，以降低人力成本。7.崗位評估，工作價值量：崗位價值，薪資水平與存在意義。8.人力規(guī)劃，定員定編定崗：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，科學預測企業(yè)在未來環(huán)境變化中人力資源的崗位需求狀況。1. 主動找部屬聊天談心，不要只是被動的等部屬來找我說話。2. 當聽到其它人有和我不同意見的時候，能夠先心平氣和的聽他把話說完，要克制自己自我防衛(wèi)式的沖動。3. 當遇見別人始終未能明白自己的意思時，能先反省是否自己的溝通方式有問題，而不先責備對方。4. 開會或與部屬溝通等正式場合上，最好將手機關機，塑造一個良好的溝通環(huán)境。5. 和部屬溝通時，能夠?qū)Ｗ⒌目粗鴮Ψ?，聽對方的話也要用心理解，而?/p>

19、左顧右盼，心有旁騖。6. 和部屬協(xié)調(diào)溝通時，避免對他人有先入為主的負面想法。7. 與部屬或同事協(xié)調(diào)時，能保持客觀理解的態(tài)度，遣詞用句多用正面的話。 1. 充分了解企業(yè)內(nèi)各項職位應具備的知識，技巧與態(tài)度條件。2. 及時發(fā)現(xiàn)各類人才的問題，及時加以培育和教導。3. 讓人才有機會接受off . j.t（off job time）訓練，要能全力支持，協(xié)助他排除時間與工作的障礙，使他專心接受訓練。4. 一般性工作，當部屬做得沒有我好時，先不要急著自己去做，仍能讓他有一定的學習機會。5. 當員工提出問題時，不要急著回答他，可先聽聽他的看法，讓他先思考。6. 掌握時機，隨時隨地對人才進行工作教導，例如：開會

20、時，部屬報告時，部屬犯錯時，交付工作時等等。團隊建設 自以為是、人人相輕、驕狂自大、“老子天下第一”、舍我其誰？ 鎦銖必較，精于算計 這些導致企業(yè)內(nèi)耗加??！ 市場競爭的日益激烈，促使現(xiàn)代企業(yè)必須要注重團隊建設。用才，一定要注重團隊建設，發(fā)揮人才的協(xié)同效應。 塑造人才的團隊意識，建立人才的團隊目標共識，提升團隊工作效能，締造高效的團隊，這是企業(yè)做大作強的必由之路。 一個人不可能完美，但是，團隊可以通過不同角色的組合而達至完美。每個人能力都有一定限度，善于與人合作的人，能夠彌補能力的不足，達到原本達不到的目的。 簡單的來講，目標就是“努力的方向”。目標，是在一定的時間內(nèi)，所要達到的具有一定規(guī)模的期

21、望標準。 通過目標的設置來驅(qū)動人才的動機，指導人才的行為，使人才的需要、期望與企業(yè)的目標掛鉤，從而調(diào)動人才的積極性。 企業(yè)中每個人都有自己的奮斗目標。個人目標與公司與部門的目標協(xié)調(diào)一致，從而促使總目標的完成。 有效激勵是提高人才斗志、高效開展工作的有效手段。在當今高度發(fā)達的信息社會中，各級人才對以往的單純接受命令的工作方式逐漸感到反感、工作熱情減退、士氣低落、興趣趨于平淡同時，單單用金錢或其它報酬方式，已不能充分激發(fā)他們的工作激情，也不能使他們得到心理滿意。 當今許多企業(yè)、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由于它們的激勵制度出了毛病?！皩裉斓慕M織體而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為

22、和我們所獎勵的行為之間有一大段距離?！崩?不管有無制度，企業(yè)總是需要經(jīng)常對人才進行績效考核；如果缺少對業(yè)績、能力、態(tài)度的制度性考核，我們只能根據(jù)一線監(jiān)督者的意見作出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意，就會出現(xiàn)不平、不公、導致不滿，損害士氣和效率等等。所以，有作為的企業(yè)都會重視設計績效考核，努力對人才的態(tài)度、能力和業(yè)績作出客觀而公正的評價。 松下幸之助 培訓是告訴人才如何做，考核是檢驗人才做的怎么樣，只有通過考核，才能知道人才的工作績效狀況。 沒有考核，就沒有動力和壓力。沒有考核，就等于沒有管理！ 何為授權？領導者，把因職位而得到的權限分散給各級人才，以達到分工合作，群策群力，激勵士氣，提高效率

23、，各盡所能，價值最大化之效果的管理方式。1. 有效授權，領導著可專心于重要工作，使得自身價值最大2. 有機會發(fā)現(xiàn)人才的專長、能力、潛力3. 給人才信任與尊重，激發(fā)人才自發(fā)、積極負責的工作精神4. 培養(yǎng)未來接班人，讓自己，讓人才均有成長發(fā)展的機會5. 可使氣氛和諧，可達到優(yōu)勢互補6. 領導風格 松下幸之助說過：“當我的員工有100名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可?！?領導方式與企業(yè)發(fā)展是需要匹配的。 優(yōu)秀的領導者在用才時，總能根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段、規(guī)模大小、管理對象，隨時調(diào)整自己

24、的領導風格。企業(yè)初創(chuàng)期，領導者要多注重親情化管理。隨著企業(yè)不斷壯大，要逐步走向制度化。有很多企業(yè)雖然發(fā)展了，但領導者的領導風格仍然一成不變，企業(yè)處于他的絕對控制之下，導致無法吸引和留住優(yōu)秀人才，結(jié)果越大越亂，最后要么崩潰，要么回歸小企業(yè)階段。 用才，高妙之處在于情景領導。情境領導核心思想是：根據(jù)情境不同及對人才的具體判斷，領導者適時調(diào)整領導風格，并根據(jù)權力基礎來實施領導，從而實施有效的管理和領導。企業(yè)用才中的控制與監(jiān)督，就是按設定標準去衡量人才對計劃的執(zhí)行情況，并通過對執(zhí)行偏差的糾正來確保目標的正確與實現(xiàn)。計劃和控制是企業(yè)組織目標 密不可分的一對辨正統(tǒng)一體。 沒有控制與監(jiān)督，容易導致腐敗或者低

25、效率。用才中的控制活動，可以分為：前饋控制（事前控制、預防控制）、實時控制（同步控制）、反饋控制（事后控制）三種控制方式。 要想達到理想結(jié)果，必須對人才的執(zhí)行過程進行有效監(jiān)控。有什么樣的過程，就有什么樣的結(jié)果。要想提高企業(yè)整體效能，就必須建立強有力的控制監(jiān)督與反饋系統(tǒng)。 令人愉快的工作氛圍是高效率工作的很重要的影響因素，快樂而尊重的氣氛對提高人才工作積極性起著不可忽視的作用。如果在工作的每一天都要身處毫無生氣、氣氛壓抑的工作環(huán)境之中，那么人才怎么可能會積極地投入到工作中呢？ 在工作場所若沒有積極的氛圍，時間就會變得異常漫長和乏味 。 人才更愿意在一種積極和充滿樂趣的環(huán)境中工作，這樣工作就變成了

26、一種享受。 企業(yè)需要依靠人才的積極態(tài)度來提高工作效率，那些困難也會因此變得不那么可怕 。 用人用才，理應當追求和諧，追求共贏。勞方（人才）同資方（企業(yè)）應該建立一種平衡的關系，既要遵從勞動力的市場價格和經(jīng)濟規(guī)律，又要實現(xiàn)企業(yè)追求盈利和發(fā)展規(guī)律，這樣才能夠達到共贏的目的。 人才與企業(yè)應該是利益的共同體，所以，用人用才都應該追求人才與企業(yè)的共贏。 企業(yè)要不斷地發(fā)展（規(guī)模），不斷積累（財富），以不斷滿足人才對職位、對薪資等各方面的需要。而人才也應該不斷完善自己，提升自己的能力，認同企業(yè)的文化，感恩于企業(yè)，與企業(yè)風雨同舟，和諧共贏發(fā)展。 處理好勞資關系，善待人才、善待消費者、善待股東、善待環(huán)境等等，都

27、是企業(yè)社會責任的重點。處理好勞資關系又是企業(yè)社會責任的重中之重，因為人才是企業(yè)最重要的利益相關者。原則一：用人唯才 ，而非用人唯親 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營日益復雜，對各種人才的要求也日益提高， 只有用人唯才，才能維持企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。與人才的親 疏關系不應是用人的標準。 親者而德才兼?zhèn)?，自然最好，但這多不現(xiàn)實。但是如果親而無才者身居高位，那只會影響管理上的健康，影響團隊的士氣，使人才鄙視你，疏遠你。 現(xiàn)代管理區(qū)別于傳統(tǒng)管理的特征之一就在于能否領導一群原本并無聯(lián)系的人，朝著一個共同的目標挺進。 杜拉克指出，現(xiàn)代企業(yè)應該依靠共同的價值觀來維系。原則二：實際能力重于學歷和資歷 能力比學歷、資歷更重要?，F(xiàn)在

28、許多企業(yè)招聘大多要求學士、碩 士學位，看重學歷，并不是看重學歷本身，而是其背后的學識和涵養(yǎng)，這才是重視學歷的初衷。 現(xiàn)在許多企業(yè)看來已經(jīng)忘記了這個初衷。學歷只是證明能力的一種工具，而且也只是眾多工具之一。 學歷既不是能力的充分條件也不是能力的必要條件，而只是一個相關條件，相關度如何對每個人來說也都是不一樣的。 領導者須綜合運用背景分析、經(jīng)驗判斷、面試考核等多種手段對人才能力、品質(zhì)、性情、 學識等做出全面而深刻評價。 原則三：內(nèi)部選才和外部選才相互結(jié)合 人才來源不外乎內(nèi)部培養(yǎng)和外部選聘兩個途徑。當面臨內(nèi)部職位空缺時，都必須決定這兩者何者處于優(yōu)先地位。 支持外部選聘優(yōu)先的理由主要是，外部人員能為公

29、司帶來 新思想，能為公司注入新的活力。 三個理由支持人才內(nèi)部選拔。其一，從公司內(nèi)部選拔人才是對人才的一個基本激勵措施。其二，優(yōu)先考慮從內(nèi)部選拔人才，將促使公司重視人才的內(nèi)部培養(yǎng)。其三，由于人才是公司內(nèi)部培養(yǎng)造就的，因而更能深刻領會公司核心價值觀，更能堅持公司核心價值觀不變。原則四：揚長而避短，發(fā)揮人才的長處 企業(yè)聘請人才是因為他能做什么，而不是不能做什么，要重視的是員工能出什么成果，而不是他有什么缺點。 人總是有缺點的，任何想在組織中任用沒有缺點的人的想法，最終造就的只能是一個平庸的組織。 人無完人， 特別是強人，總是缺點與優(yōu)點同樣鮮明。個人有缺點，但是組織可以通過有效的人員搭配，相對完滿起來

30、。 成功之道，不在于克服了多少缺點，而在于多大程度地把優(yōu)點發(fā)揮出來。人人可皆可用：智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎原則五：適才原則，選最合適而非優(yōu)秀 把適當?shù)娜税才旁谶m當?shù)奈恢蒙鲜怯貌诺淖罡邷蕜t。正如管理理論不論先進只論適用一樣，適才比優(yōu)秀的人才更重要。 把一個能力不足的人安排在一個他不能勝任的職位上，那是強人所難，被用人也不必受寵若驚，這決不是件好事，經(jīng)受了不適應的折磨，才知道那滋味的確不好受。 把一個能力非凡之士安排在一個平凡的職位上，那是對人力資源的浪費，沒有哪個公司可以經(jīng)得起這種浪費，杰出人才最終也只會棄你而去。 選最合適的，而非最優(yōu)秀的！原則六：不要給不熟悉的人安排重要

31、工作 良好的人事任命建立在兩個基礎之上：一是對員工的了解，二是對職位要求的了解。如果員工的能力與工作要求大致契合，那么任命一般會成功，否則風險極大。 因此，對于那些新的重要職位，由于你無從知道其職位要求，最好是把它交給那些你對他們的能力、品質(zhì)都有相當了解，已經(jīng)在組織中建立 廣泛信任的人。 對那些你不甚了解的新來者，首先把他們安排在一個既有職位上。 領導者責任就是集中精力把這個職位要求告訴他，然后看他施展自己才能，在困難的時候給予適當?shù)膸椭?原則七：用出色人才到公司未來最重要職位 大多數(shù)公司都認為，決定公司現(xiàn)在利潤源的業(yè)務是公司最重要的業(yè)務。因此他們建議把最出色的人才安排在這些部門里，但這并非

32、最好的做法。 公司不僅要在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)競爭，而且還要在塑造未來產(chǎn)業(yè)結(jié)構、制定未來產(chǎn)業(yè)規(guī)則方面競爭。保衛(wèi)今天的領先地位，代替不了創(chuàng)建明天的領先地位。公司不僅要立足現(xiàn)有業(yè)務，同時還要考慮明天何以為繼。 未來始于今天，如果公司今天不能保證最出色的人才配置到最有前途的新興發(fā)展領域，不能保證他們正在開創(chuàng)未來利潤源，那么，未來就不是決定公司是否可以爭金奪銀的問題了，而是公司是否有資格參賽的問題了。 原則八：正確看待失敗，做好危機防范 如果一項人事任命，最終證明是失敗的，那么作為領導者， 首先應該承認這是自己的過錯，責任不在部下，而在其自身。如果怪罪部下那是犯下的又一個錯誤。 失敗也是有價值的。許多最終成

33、為失敗的事，是因為沒能從中吸取教訓才真正淪為失敗。領導者在任免的失誤中，至少應該更清楚的看到這個職位的具體要求，對人才的能力和品質(zhì)也應該有更清楚的認識。 如果領導者不能從中學習，以提高自己人事能力的話，他將注定要面臨更大的失敗。留才留人留心，士氣高漲（ 第五講 ）人才常見的心理（精神）需要1. 希望在好的公司工作2. 希望有好的管理制度3. 希望有好的上司4. 希望有好的同事5. 希望有好的工作環(huán)境6. 希望有成長與升遷的將來性7. 希望有保障性8. 希望做有興趣的工作9. 希望經(jīng)常接受教育訓練10. 希望有成就感11. 希望企業(yè)能幫助解決私人的問題留住人才九大基本要素1. 工資與福利待遇要與

34、時俱進2. 要給予具有競爭力的待遇3. 協(xié)助人才建立愿景4. 要與其建立伙伴關系5. 要發(fā)展互信的關系6. 協(xié)助其構建和諧人際氛圍7. 要提供成長的機會8. 要兼顧工作與生活需求的平衡9. 要協(xié)助謀生與樂生的結(jié)合1、職業(yè)生涯規(guī)劃，從事業(yè)上入手 為員工描述美好的，卻又能達到的愿景，并且要讓員工理解向往，多一些實際的可量化的東西。企業(yè)領導要為企業(yè)共同愿景充滿激情，帶領員工共同努力。 大多數(shù)員工，都對自己的未來有所憧憬，這就需要給他們必要的指導，甚至有必要潑一點涼水，讓他們那狂熱的心及時冷靜下來，避免因好高騖遠而對工作和企業(yè)失去信心。 給員工做好職業(yè)規(guī)劃之后，要適時的給予關注，讓他們保持上進的激情，

35、有利于工作也有利于他們自身的發(fā)展，領導的“導”字就是“指導、引導、教導”，必要時“督導”之意！2、與企業(yè)所有員工分享美好前景 企業(yè)領導如果缺乏對前景的清晰認識和執(zhí)著追求，那么企業(yè)的前景一定是暗淡的。經(jīng)營的短期性會使員工看不到企業(yè)的未來，從而缺乏安全感而引發(fā)離職。 企業(yè)必須有清晰明確的發(fā)展目標。制定好切合實際的富有吸引力的規(guī)劃，通過各種手段和渠道，讓每一名員工都知道。即使企業(yè)有清晰的遠景，如果不能使員工明白自己與企業(yè)的遠景的關系，自己在企業(yè)實現(xiàn)這遠景中將起到的作用，也無法給員工以滿足感。要使企業(yè)全體員工對前景有清楚的認識和執(zhí)著的追求，企業(yè)追求和員工的追求相吻合是留住員工的最佳措施。3、從福利待遇

36、上入手 物質(zhì)需求是人的最基本需求，其它任何需求都是建立在這個基礎之上的。福利待遇對內(nèi)要有激勵性，對外要有競爭性。如果這一點做不到，其它都是空談。 企業(yè)領導，應該每個星期抽空去體驗一下他們的休息環(huán)境。就餐標準、住宿條件、工作時間和休息都應當是人性化的，食住不解決休息無保障，流失員工是自然的。 有的老板和經(jīng)理，總是以“老大” 自居，員工是“小的”，如同嘍羅一般，任憑使喚，甚至是打罵！員工的忠誠度、歸屬感、主人翁精神，豈能存在？4、通過培訓留住員工的心 對于企業(yè)來說，通過培訓能夠提高員工的工作績效，傳遞企業(yè)的經(jīng)營理念以提高企業(yè)的凝聚力。 如果一個企業(yè)能夠提供各種條件，使員工的知識技能不斷更新提高，在市場上越來越富有竟爭力，還有什么