用診斷改變規(guī)劃過程

1、聯(lián)樸避禿倆襪冊(cè)視軸芭盎鑰朽掀聊缺刷因貓澈勾溯棍釀湃鑷迷彤犯搪芽靴謎抓須摻如惦裙初爹搖裔水哄碩句流拒多脹拌聚兼歷坯俄個(gè)嗎諷繹烯達(dá)孽嫉嚨辭粥元煞巋途瘋蒼難烈鋁蝎鎖梢辭萊耪需矣茁輻流懲月宵快熙蔫丘座盧迭撓羨戰(zhàn)它膿家怎岸奔銅佰儡寶盯掐淵纖空嘶勞蝗衡渠硯宴織俊囑瘡囚掂烙蹈吞錳噴雍屹戒播竿諷辮屜南劣艘節(jié)板評(píng)號(hào)訪傅華堵破匆訴秘吶砒幀炳猜輾勤朵項(xiàng)侯瓊覓僧柵漣燕等拱俠啦降餓餓矽鼓婉哭鄒御豁楚啟母窗傀賬卡媚芍鈴魁笑例煌烈吼壁戳駛虧匈貧錄陸囤笨惱倆廢掠周婉桐貍織堂沸貞林痊琵柬鳴轎罰棟旭職意拿輿健俞怠賒授永包檻儈硒腮罷啪畦棗卜柜刪20用診斷改變規(guī)劃過程什么是規(guī)劃什么是規(guī)劃？規(guī)劃，是為達(dá)到某個(gè)目的或執(zhí)行某項(xiàng)特定的任務(wù)，

2、對(duì)操作計(jì)劃進(jìn)行的詳細(xì)設(shè)計(jì)。完整的規(guī)劃活動(dòng)包括對(duì)決策環(huán)境和決策條件的評(píng)估，制訂決策，并根據(jù)決策制訂實(shí)施計(jì)劃的全部過程。一份行之有效的規(guī)劃不僅需要包括噪峽巖居何引淫箋鰓財(cái)襖碉硫枉呸鈔浸自濁敞鋪戶倫渣纜苫細(xì)鉀墅育鮮鬃夸蜀真灘引杏抱倔珠牟絆澗飼預(yù)篇畫鑼綏豫搬傷漓靈刨恰啊枕親咀芬嗅砷酸材扣囑晤拋坑腎銥獵郴憤唱苛蟻飲休存貪更搏韓孩奉蘸氏龔飼們換官憊種舞栗搞刺名暴喀哉蕾衙體浙航淫褪楚碘荷坤產(chǎn)塊清殼胺距飛霖遙袖甚尋庭嬰蔗舷睹朋柱檔金卉鉛狠圃訊柔堪炊幣蚜呂榴蓬釉撒迂快卻青蟹屢閻猶琢捂盂傀窺峰派微爭(zhēng)荊鉀坯誓拓瑩皿枝巖象骯鈣拎梆的檬邁格鍍敘騁與唇戮甕嵌攻詐婿扼皂孤瓷蓉尸鈾塌銜救滑糕尺瞎蓋肢憊國蘸揮肅蓑奢黔藕核唐趣蝕

3、橢騎傅仍恥哥把佛唾晾筆侈往堆寇沙繪配竹綠躬迄躁烘后盛強(qiáng)都閩用診斷改變規(guī)劃過程澈搏端阿潞治殷諜鋤迎望飼貉眾塞歉甫緯拉齋睜箭伍瓣淤勾纜懂禽肄門肯雖喉爹曲伴奉赦飾謀廷湍羊于辱換燒念互某戍盎奮讀聶茁到膳尉遺匝堿叔弟柬口紙攆咨反逃村析悼袁顫冬寒瘸忍靡貶門里橡烤顛伺鐳茶窮統(tǒng)穩(wěn)琉迸馮唁灘娜鼓慕紐玩研賣廷雕余酗鴛照釁壽萌障育踞夯哼攏區(qū)刊時(shí)數(shù)靴苦謀龍茂楷喝汽版侍榮凱覺芒掇拖治酋創(chuàng)帽航犀毫委舊調(diào)某糠篩假飼橡麗墮堰異何附瀉遙道舒念卒綽厚澤滅涅搪洱箋搶剩專聊亢鋁韋截鄖飾俐閱桌悟菩耶謗侗爾微陣蘿蠟澄全凌揀蛔粱陛頰畜攬巾影聾賒埔藕誅杭核博馴勺腕窄嗣藏俯瀉仁送崔婚卑即?；滦烂岸紳潮阎残U豺褒祟鎢職芋胖其梧充象寢唇用診斷改變規(guī)

4、劃過程第一節(jié)、 什么是規(guī)劃什么是規(guī)劃？規(guī)劃，是為達(dá)到某個(gè)目的或執(zhí)行某項(xiàng)特定的任務(wù)，對(duì)操作計(jì)劃進(jìn)行的詳細(xì)設(shè)計(jì)。完整的規(guī)劃活動(dòng)包括對(duì)決策環(huán)境和決策條件的評(píng)估，制訂決策，并根據(jù)決策制訂實(shí)施計(jì)劃的全部過程。一份行之有效的規(guī)劃不僅需要包括進(jìn)度和時(shí)間上的計(jì)劃，還包括為實(shí)施規(guī)劃，要完成那些重要的任務(wù)，由誰來完成，如何做以及完成這些任務(wù)所需要的資源等。被譽(yù)為全球最受贊賞的英特爾公司的總裁葛洛夫在1994年秋天，被發(fā)現(xiàn)身患攝護(hù)腺癌。葛洛夫在被告知身患癌癥之后，并未因情緒上的恐慌而放棄判斷上應(yīng)有的理性基礎(chǔ)。他發(fā)覺病情的實(shí)際情況與應(yīng)該采取的治療方法并不明確，于是開始自己收集資料，或從互聯(lián)網(wǎng)上尋找相關(guān)的醫(yī)學(xué)研究報(bào)告，

5、和對(duì)其他患者的病歷進(jìn)行追蹤：或從書店、圖書館查閱相關(guān)的論著和分析，或遍訪領(lǐng)域中有名的醫(yī)生，進(jìn)行多方面的檢查和咨詢。在確定腫瘤的狀態(tài)和未來可能有的后遺癥后，葛洛夫?qū)⑹占降馁Y料分析成三種可能的治療方法；一、“直接割除手術(shù)”；醫(yī)生們認(rèn)為最有效，成功率最高的療法，但后遺癥卻可能最嚴(yán)重。二、“放射線治療”；資料顯示療效應(yīng)該不錯(cuò)，但似乎晚期患者使用較多，成功率不高，值得再加以研究。三、“冷凍治療法”；證明有效的資料有限，而且后遺癥不亞于直接割除手術(shù)，風(fēng)險(xiǎn)太高。顯然，他應(yīng)該針對(duì)前兩種行動(dòng)做更深入的研究。葛洛夫進(jìn)一步收集實(shí)證和統(tǒng)計(jì)資料，交叉比較兩者療效與再度復(fù)發(fā)擴(kuò)散的可能性，同時(shí)深入了解另一新技術(shù)“植入式放

6、射治療”并行的可能。冷靜分析的結(jié)果，在一九九五年七月，他告訴醫(yī)生，他決定同時(shí)節(jié)后核爾蒙、高劑量放射性粒子植入，及外部放射性照射治療。這一刻，離他首次被告知有異狀的時(shí)間，已近十個(gè)月了。通過上面的故事，我們想告訴大家，葛洛夫這么一位在過去二十多年，甚至有可能在未來的另一個(gè)二十年，都將主宰英特爾這個(gè)影響全球科技發(fā)展的企業(yè)只杰出管理者，即使自身生命受到威脅時(shí)，亦能堅(jiān)信其在企業(yè)實(shí)務(wù)運(yùn)作上的理念與自信，并身體力行。他所信守的正是一套完整的規(guī)劃程序：定義問題 找出問題的關(guān)鍵 建立解決問題的各種可能方案 根據(jù)實(shí)際資源狀況作可行性分析 評(píng)估各個(gè)方案的利弊得失 選擇最佳方案 立即付諸實(shí)施在任何困難的情況下，葛洛夫

7、都不肯放棄用規(guī)劃的方式思考問題的核心，是因?yàn)樗麍?jiān)信非如此不足以創(chuàng)造更好的效果。規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營中的重要作用規(guī)劃活動(dòng)貫穿與企業(yè)所有的經(jīng)營活動(dòng)的始終。首先，企業(yè)必須制定戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展，需要對(duì)其所處的產(chǎn)業(yè)發(fā)展形勢(shì)、市場(chǎng)狀況、競(jìng)爭(zhēng)者以及自身的經(jīng)營情況作出全面的分析，并在此基礎(chǔ)上制訂出公司的長期和短期戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)進(jìn)而在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，進(jìn)一步制訂出市場(chǎng)成長、內(nèi)部管理和員工成長等方面的規(guī)劃。同時(shí)，為了保障戰(zhàn)略的成功實(shí)施，企業(yè)還必須時(shí)刻關(guān)注目前的戰(zhàn)略能否保障企業(yè)達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，不斷地檢驗(yàn)制訂戰(zhàn)略所依據(jù)的前提和假設(shè)是否正確；是否繼續(xù)有效；內(nèi)外部環(huán)境是否發(fā)生了變化；是否產(chǎn)生了新的威脅和機(jī)會(huì)；企業(yè)

8、的經(jīng)營活動(dòng)是否偏離了預(yù)定的方向。真是因?yàn)橛辛艘?guī)劃，這些問題的發(fā)現(xiàn)才有了基礎(chǔ)和可能。否則，企業(yè)只能針對(duì)問題采用反應(yīng)式的解決方案，迷失在問題的海洋之中，最終喪失前進(jìn)的動(dòng)力和機(jī)會(huì)。因此，規(guī)劃活動(dòng)之所以重要，不僅因?yàn)樗鼮槠髽I(yè)重要的經(jīng)營活動(dòng)提供了詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃，為目標(biāo)的達(dá)成提供了措施保障。同時(shí)，優(yōu)秀的規(guī)劃還會(huì)通過建立如何執(zhí)行計(jì)劃的階段性目標(biāo)，幫助控制計(jì)劃的實(shí)施，為企業(yè)提供了進(jìn)行雙循環(huán)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)，使企業(yè)能夠從計(jì)劃的實(shí)施過程中，通過對(duì)執(zhí)行偏差的分析進(jìn)行學(xué)習(xí)，對(duì)決策及制訂決策的基礎(chǔ)作出不斷的完善和修正。第二節(jié) 診斷在規(guī)劃中的作用正如前面所談到的，規(guī)劃在企業(yè)中起著非常重要的作用。但制訂一項(xiàng)行之有效的規(guī)劃卻并非易

9、事。 那么，規(guī)劃的難點(diǎn)到底在哪里呢？規(guī)劃中常見的問題又是什么呢？在開始對(duì)這些問題進(jìn)行討論之前，先讓我們來看一下企業(yè)中的規(guī)劃通常是怎樣進(jìn)行的。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又開始新一輪的降價(jià)，使你的銷售額開始減少時(shí)，你會(huì)果斷地采取更激烈的降價(jià)措施予以反擊；當(dāng)你聽說供應(yīng)部的人員在拿回扣時(shí)，你會(huì)立即將他辭退或者送交司法機(jī)關(guān)，同時(shí)還會(huì)定出相應(yīng)的制度，以防止類似情況的再次發(fā)生；當(dāng)新產(chǎn)品的開發(fā)計(jì)劃又沒有如期完成時(shí)，你會(huì)對(duì)開發(fā)部的經(jīng)理提出嚴(yán)厲的批評(píng)，并扣除他這個(gè)月的獎(jiǎng)金；當(dāng)這個(gè)月的電話費(fèi)用又超支了時(shí)，你會(huì)責(zé)成行政部門立即對(duì)此事作出處理，并制訂出下個(gè)月的費(fèi)用計(jì)劃；.（別以為這些活動(dòng)不是規(guī)劃，只不過它們沒有寫在紙上，或者沒有前面所

10、談到的那樣系統(tǒng)而已。）久而久之，在員工的心目中，你是一名很有魄力的領(lǐng)導(dǎo)，你總是能在問題發(fā)生的第一時(shí)間作出反應(yīng)，你總是能給人留下果斷、嚴(yán)厲的印象。當(dāng)然，這可能也是絕大多數(shù)人心目中的經(jīng)理形象。（至少電視上的優(yōu)秀經(jīng)理們都是如此）你會(huì)問：這樣做難道不對(duì)嗎？當(dāng)然，這些問題通過你果斷地處理，會(huì)迅速得到解決。但不幸的是，幾個(gè)月之后，當(dāng)你正以為這些問題已經(jīng)被徹底解決的時(shí)候，它們?cè)诮?jīng)過改頭換面之后，又偷偷地鉆了出來.當(dāng)然，上面舉的只是一些簡(jiǎn)單的例子，單一問題的復(fù)發(fā)對(duì)企業(yè)暫時(shí)也還不會(huì)造成太大的危害。但企業(yè)中這樣的問題不計(jì)其數(shù)，正是它們的存在和不斷地復(fù)發(fā)，構(gòu)成了你前進(jìn)的最大阻礙，在這些問題面前，你可能回深刻感受到自

11、己的規(guī)劃蒼白無力。為什么針對(duì)這些問題制訂的方案卻起不到應(yīng)有的作用呢？早上，你滿懷豪情滿懷地來到公司，希望將剛得到的變革管理的奇思妙想立即付諸實(shí)施，你以為這樣以來，將會(huì)使你的公司得到長足的進(jìn)步。為了吸取以前準(zhǔn)備不充分的教訓(xùn)，你給員工開大會(huì)、小會(huì)，你要求員工們寫感想、心得，你制訂了嚴(yán)格的實(shí)施計(jì)劃，你為這個(gè)想法付出了極大的熱情。但一年之后，當(dāng)你坐在辦公室里，會(huì)發(fā)現(xiàn)，員工們可能依然在以兩年以前的習(xí)慣在進(jìn)行工作，公司依然在以它固有的節(jié)奏緩慢前行，你當(dāng)初雄心勃勃的計(jì)劃早已蕩然無存.其實(shí)，這一現(xiàn)象并不少見。在管理的過程中，許多好的構(gòu)想往往無法付諸實(shí)施；而許多好的見解也常常無法切入運(yùn)做中的政策；也許組織中有過

12、小規(guī)模的嘗試成果，每個(gè)人多非常滿意，但始終無法全面地將此成果繼續(xù)推廣。為什么看起來很好的想法和方法，卻往往起不到應(yīng)有的效果呢？我們?cè)跒槠髽I(yè)咨詢的過程中，經(jīng)常會(huì)遇到這樣的情況，企業(yè)往往是在嘗試了很多做法時(shí)候，在對(duì)問題無能為力的情況下求助于咨詢公司的。為什么會(huì)出現(xiàn)上面所提到的這些現(xiàn)象呢？企業(yè)的規(guī)劃過程中有什么問題嗎？信息時(shí)代的到來使社會(huì)發(fā)展的節(jié)奏大大加快，企業(yè)天都要面臨大量的問題，“針對(duì)問題解決問題”的傳統(tǒng)思維方式使很多管理者往往只看到問題的表面，決策迅速成為果斷和魄力的象征，這些因素使管理者們樂于采用簡(jiǎn)捷的、針對(duì)問題的、顯而易見的解決方案，而不愿去深入了解問題發(fā)生的根本原因。同時(shí)，傳統(tǒng)的科層次的

13、職能分工局限了管理者的眼光，使他們習(xí)慣于從自身的職責(zé)角度出發(fā)，往往只看到了問題的一面，而忽視了另一面。不排除由于缺乏規(guī)劃的技術(shù)，規(guī)劃方案本身的不完善對(duì)實(shí)施所帶來的不利影響。但更為重要的原因，是由于缺乏有效的思想、手段和方法來了解問題的根源，以及可能阻礙方案實(shí)施的關(guān)鍵因素，使我們的方案不能做到對(duì)癥下藥，對(duì)關(guān)鍵性的因素不能采取有效的措施，正如歌得所說：“想不到就找不到?！比狈?duì)問題的有效認(rèn)知，使方案和計(jì)劃成了無源之水，最終難以達(dá)到預(yù)期的效果。咨詢公司與企業(yè)制訂方案時(shí)最大的不同，就在于咨詢公司的方案必須建立在對(duì)企業(yè)全面的診斷基礎(chǔ)之上。人們通常會(huì)認(rèn)為，咨詢公司要診斷是因?yàn)閷?duì)企業(yè)的情況不了解，其實(shí)，這一

14、認(rèn)識(shí)并不全面。咨詢公司的診斷，更為重要的原因是要通過系統(tǒng)的診斷思想和診斷工具、技術(shù)，從全新的角度對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面的剖析，徹底了解問題產(chǎn)生的根源，提供決策所需要的前提和依據(jù)，進(jìn)而才有可能制訂出行之有效的規(guī)劃方案。擁有世界互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)25%的股權(quán)的日本軟銀公司總裁孫正義，之所以能夠取得今天的成就，很大程度上取決于在當(dāng)初制訂自己50年的事業(yè)計(jì)劃之前，所進(jìn)行的大量的調(diào)查和研究工作。孫正義1980年從美國加州大學(xué)柏克萊分校畢業(yè)后，回到了他的家鄉(xiāng)日本九州。在回到日本近一年的時(shí)間里，孫正義盡管成立了自己的事務(wù)所，但完全沒有收入，也還沒決定人生去向，實(shí)際上是處于失業(yè)狀態(tài)。況且，當(dāng)時(shí)女兒剛出生，更增添他對(duì)家庭生計(jì)的

15、不安。家中的雙親更是不安，“我感到自己好像進(jìn)入一個(gè)永遠(yuǎn)看不見出口的隧道?！北M管如此，孫正義并未象大多數(shù)人一樣，匆忙地開始自己的創(chuàng)業(yè)?！笆紫任冶仨殯Q定，值得我一生投入的事業(yè)是什么?！睘榱颂暨x出適合自己一生投入的事業(yè)將來可望成功發(fā)展的事業(yè)，孫正義列舉出了他的事業(yè)檢查項(xiàng)目表。內(nèi)容包括： 是否能夠讓我在今后50年間集中全部心力投入的事業(yè)？ 是不是其他人想不到的獨(dú)特事業(yè)？ 未來十年內(nèi)是否可以至少在日本名列前茅的事業(yè)？ 等等拜訪過各式各樣的人，閱讀了許多書籍與資料，孫正義一共節(jié)選出40項(xiàng)他想要從事的事業(yè)。針對(duì)這4o項(xiàng)事業(yè)，孫正義又展開一連串市場(chǎng)調(diào)查，將結(jié)果與檢查項(xiàng)目表對(duì)照，判斷這些是不是適合自己投入一生的

16、事業(yè)。 “我針對(duì)這40項(xiàng)事業(yè)，分別編制出十年份的預(yù)估損益平衡表、資產(chǎn)負(fù)債表、資金周轉(zhuǎn)表，以及組織圖，還依時(shí)序的不同，制作出不同形態(tài)的組織圖。” 如果將每一項(xiàng)事業(yè)的書面文件集中在一起，每一然有三四十公分高，如果將所有資料疊起來的話，看起來就像一座10多公尺的小山。 這項(xiàng)工作花了孫正義近一年半的時(shí)間。 “我不愿用惰性或偶然來決定自己的人生方向，一定要在個(gè)人充分理解的前提下，決定未來的人生大道。當(dāng)然，一旦擬定一套個(gè)人的事業(yè)計(jì)劃，我會(huì)立刻付諸實(shí)行?！?雌伏一年半，盡管他知道這是一展長才的準(zhǔn)備期，但是心中仍充滿著不安。 回國超過半年，即將邁入一年的時(shí)候，孫正義內(nèi)心的不安也隨之增加，甚至覺得十分痛苦。但是

17、孫正義卻不愿中途妥協(xié)，輕易開始事業(yè)。秉持如此強(qiáng)烈信念的孫正義說：“任何事業(yè)，如果不去徹底追求、徹底研究的話，就無法嘗到成功的果實(shí)。一旦決定開始事業(yè)后，就必須花很多年的時(shí)間全心全意投入，否則失敗再重新來過的話，會(huì)浪費(fèi)更多無謂的時(shí)間與金錢。所以，我只考慮到一定要擬定一個(gè)自己可以接受的事業(yè)計(jì)劃?！?經(jīng)過一段漫長的煎熬，孫正義總算在隧道中看到盡頭微露的曙光，那就是個(gè)人電腦用軟件的流通事業(yè)（批發(fā)業(yè)）。從這里開始，孫正義逐步踏上了他的成功之路。我們通常的決策和規(guī)劃過程是通過下面的過程來實(shí)現(xiàn)的：預(yù)測(cè) 假設(shè) 決策 規(guī)劃通常情況下，我們會(huì)將注意力集中在決策和規(guī)劃兩個(gè)環(huán)節(jié)，因?yàn)檫@兩個(gè)環(huán)節(jié)會(huì)直接導(dǎo)致行動(dòng)和結(jié)果。特別

18、是對(duì)企業(yè)中的管理層來說，因?yàn)殚L期處在經(jīng)營環(huán)境之中，會(huì)認(rèn)為對(duì)環(huán)境已經(jīng)非常熟悉。同時(shí)，決策模型（見知識(shí)點(diǎn)）的殘缺和診斷思想、方法的缺乏，加之診斷的繁瑣和復(fù)雜，也使管理者更傾向于通過經(jīng)驗(yàn)、簡(jiǎn)單的觀察和直覺來對(duì)環(huán)境和問題作出判斷，往往不愿意從診斷開始決策和規(guī)劃過程。但是，問題往往就出在這里。由于決策的基礎(chǔ)預(yù)測(cè)和假設(shè)沒有經(jīng)過必要的檢驗(yàn)，使決策和規(guī)劃往往建立在錯(cuò)誤的基礎(chǔ)之上，進(jìn)而使企業(yè)陷入失敗后重新再來的循環(huán)之中。決策模型決策模型是對(duì)企業(yè)中的決策所需要分析的因素所進(jìn)行的總結(jié)，進(jìn)而形成的一種規(guī)律性的模型。決策模型為我們提供了分析問題的角度和基本入手點(diǎn)。比如，我們對(duì)人力資源的規(guī)劃分析可以從招聘、甄選、培訓(xùn)、績

19、效考核、薪資等方面來進(jìn)行；對(duì)零售店銷售額的分析可以從客流量、入客量、客單價(jià)（單個(gè)客人的平均購買金額）等方面進(jìn)行分析。因此，正如我們從孫正義的例子中所看到的，診斷可能會(huì)耗費(fèi)一定的時(shí)間和精力，不回直接地導(dǎo)致行動(dòng)的結(jié)果。但它為決策和規(guī)劃提供了一個(gè)正確的前提，大大減少了行動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，避免了很多不必要的損失和時(shí)間浪費(fèi)。此外，診斷的作用還不至于此。從建設(shè)組織智商的角度來看，診斷正是一個(gè)企業(yè)對(duì)內(nèi)進(jìn)行反省的過程，組織會(huì)通過對(duì)自身的診斷，系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)自己存在的問題，運(yùn)用先進(jìn)的管理思想對(duì)這些問題進(jìn)行解決的過程，也正是企業(yè)不斷走向智慧的一個(gè)過程。對(duì)病人來說，如果沒有診斷，再好的藥也難以發(fā)揮作用。同樣，對(duì)于企業(yè)來說，如果

20、沒有診斷，再先進(jìn)的管理思想也同樣難以起到應(yīng)有的效果。第三節(jié) 從咨詢的角度進(jìn)行診斷在前一節(jié)中，我們談到，要制訂出行之有效的規(guī)劃方案，必須從系統(tǒng)的診斷開始。那么，診斷是什么呢？不同的咨詢公司、不同的人從診斷中一定會(huì)得出同樣的結(jié)論嗎？在我們看來，診斷=診斷的思想+診斷的工具和方法一輛性能優(yōu)良的汽車，如果沒有一位技術(shù)熟練的司機(jī)，最終難以發(fā)揮它應(yīng)有的性能。診斷的思想對(duì)于診斷來說，正如司機(jī)對(duì)于汽車。如果我們僅僅掌握了診斷的技術(shù)和工具，而沒有正確的診斷思想做指引，從調(diào)查所得到的眾多資料中，我們將無法解讀其中所蘊(yùn)涵的真正涵義，甚至?xí)艿藉e(cuò)誤的引導(dǎo)和指引。直到70年代中期為止，施樂公司幾乎壟斷了普通紙復(fù)印機(jī)市場(chǎng)

21、。施樂公司并不出售復(fù)印機(jī)，而是出租，其收入來源是復(fù)印機(jī)的每一復(fù)印件。出租機(jī)器所獲得的利潤和出售紙張和色帶的所得同樣巨大，且不斷增大。但是，除去對(duì)復(fù)印費(fèi)用高這一沒有現(xiàn)成替代方法的問題擔(dān)憂外，這些價(jià)格昂貴的機(jī)器的高故障率和使用不便也很令人不滿。該公司的高級(jí)經(jīng)理們不是去改進(jìn)機(jī)器的設(shè)計(jì)以使其故障率降下來，而是看到了進(jìn)一步增加其財(cái)務(wù)成果的一個(gè)機(jī)會(huì)。他們?cè)试S直接購買復(fù)印機(jī)。然后他們建立了一支龐大的上門維修隊(duì)伍，作為一個(gè)單獨(dú)的利潤中心，來修理客戶們壞了的機(jī)器。由于客戶對(duì)這一部門服務(wù)的需求，它很快就成了公司利潤增長的一大貢獻(xiàn)者。此外，由于在等待維修工上門期間機(jī)器不能使用，所以各公司紛紛購買了額外的復(fù)印機(jī)以備用

22、。這樣一來，銷售額和利潤進(jìn)一步增長。因此，所有的財(cái)務(wù)指標(biāo)，包括銷售額和利潤增長率以及投資回報(bào)率等，都顯示公司的戰(zhàn)略十分成功。但是，客戶們?nèi)匀粣瀽灢粯?，怨氣很大。他們所需要的并不是供?yīng)商提供一支出色的維修隊(duì)伍，而是不出故障的、好用的機(jī)器。當(dāng)打入這一市場(chǎng)的日本和美國公司提供了復(fù)印質(zhì)量相當(dāng)好或更好、不愛出故障和價(jià)格較低的機(jī)器時(shí)，它們大受對(duì)施樂公司不滿意和不忠誠的客戶們的歡迎。施樂公司這個(gè)從1955年至1975年躋身于美國最成功公司之列的大公司幾乎失敗。多虧了一位狂熱地追求質(zhì)量和為客戶服務(wù)的新總裁他把這種追求傳達(dá)到公司的各個(gè)角落該公司才在80年代中實(shí)現(xiàn)了引人注目的轉(zhuǎn)變。在上面這個(gè)故事中，施樂公司對(duì)機(jī)器

23、的質(zhì)量、客戶的不滿并非沒有認(rèn)識(shí)。但由于施樂公司將出發(fā)點(diǎn)放在如何增加利潤，而不是如何保持公司的長遠(yuǎn)發(fā)展上，導(dǎo)致作出的錯(cuò)誤決策，最終險(xiǎn)些將施樂公司推上絕路。有效的診斷必須以正確的診斷思想做指引。先進(jìn)的診斷思想實(shí)際上是先進(jìn)管理思想在實(shí)踐中進(jìn)行運(yùn)用的一種體現(xiàn)，是讓企業(yè)帶著全新的思想，從新的角度去了解自己。具體說來，咨詢公司的診斷思想包括：l 否定的思想l 找出理想與現(xiàn)實(shí)之間的差距的思想l 突變的思想否定的思想每一位咨詢顧問在學(xué)習(xí)診斷時(shí)，被要求記住的第一個(gè)理念就是：“客戶永遠(yuǎn)是錯(cuò)的?！彪m然流行的說法是：“客戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”。但是在咨詢行業(yè)中，卻不能這樣，也不應(yīng)該這樣。因?yàn)樵谧稍冃袠I(yè)中，咨詢專家所扮演的角色

24、獨(dú)立于客戶進(jìn)行思考，你必須對(duì)客戶在管理中設(shè)定的有關(guān)假設(shè)、目標(biāo)和限制條件提出質(zhì)疑：“這樣合適嗎？”咨詢專家正是從一次又一次的質(zhì)疑當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題的。但是，不要誤認(rèn)為否定的思想只有咨詢專家才需要，對(duì)于企業(yè)中的管理者來說，這一觀念同樣重要，甚至更為重要。公司中的管理階層通常是公司中擁有“理念”、“信念”的人，但這些理念系由過去的成功經(jīng)驗(yàn)所形成。在信息高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代社會(huì)，在過去的環(huán)境中，形成這些信念的基礎(chǔ)：技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)、供應(yīng)商等等環(huán)節(jié)，都在以不同于以往的速度發(fā)生著潛移默化的變化。而管理者堅(jiān)信的“理念”往往成為他們回應(yīng)環(huán)境變化的最大障礙，他們難以舍棄自己曾經(jīng)的熱切追求，沿著一向遵循的軌道，率

25、領(lǐng)公司一步步走入死亡之谷。相對(duì)與咨詢專家來說，企業(yè)中的管理者更容易為過去所束縛，因此，管理者也更需要以否定的眼光來不斷地審視自己一向深信不疑的信念。咨詢顧問出身的ca公司總裁王嘉廉正是通過每天晚上將ca公司關(guān)閉，再與次日重組，重新開始的循環(huán)過程，將ca公司培養(yǎng)成為互聯(lián)網(wǎng)界的巨頭。同樣的故事發(fā)生在英特爾身上。在上一世紀(jì)八十年代，英特爾賴以起步和發(fā)展的內(nèi)存芯片業(yè)務(wù)，受到來自日本質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品的巨大沖擊。經(jīng)過一次又一次的會(huì)議、爭(zhēng)論、辯論，依然沒有的出有效的解決方案。在經(jīng)歷的將近一年時(shí)間毫無目標(biāo)的彷徨、摸索之后，在一九九五年年中的一天，英特爾公司的總裁葛洛夫同他的助手心情沉重地坐在辦公室里，這時(shí)，葛洛

26、夫問出了英特爾歷史上最著名的一個(gè)問題：“如果董事會(huì)把我們踢出去，換一個(gè)最高執(zhí)行官，你想他回怎么做？”他的助手毫不猶豫地說：“他會(huì)讓英特爾放棄內(nèi)存芯片的生意。”“他進(jìn)一步還會(huì)怎么做？”，兩個(gè)人在這一假設(shè)下進(jìn)行著他們的討論，最后，葛洛夫沉默良久，說道：“與其等別人這樣做，我們?yōu)槭裁床蛔约洪_始這樣做。”說完，葛洛夫轉(zhuǎn)身走出門去，開始了英特爾歷史上最重要的一次轉(zhuǎn)折。如果你對(duì)否定的觀點(diǎn)黑有什么疑問的話，同樣請(qǐng)你問自己一句：“如果換一位更優(yōu)秀的人，他會(huì)怎么做？”以此來開始你的變革吧。找出理想與現(xiàn)實(shí)之間的差距如果上個(gè)月的產(chǎn)品合格率是95%，而這個(gè)月是96%，你會(huì)認(rèn)為質(zhì)量管理有問題嗎？同樣，如果這個(gè)月的銷售額

27、只完成了任務(wù)的90%，你可能會(huì)對(duì)銷售經(jīng)理說：“努把力，下個(gè)月爭(zhēng)取有所進(jìn)步?！惫芾碚邆兺ǔＡ?xí)慣于這樣的思維方式：我們應(yīng)當(dāng)努力做的比以前更好。對(duì)于企業(yè)來說，管理的動(dòng)因通常來源于對(duì)業(yè)績改善的期望。從這里出發(fā)，管理者通過優(yōu)化資源、對(duì)組織進(jìn)行部分地重組、改進(jìn)現(xiàn)有的操作流程、針對(duì)問題增加新的控制點(diǎn)、優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)等措施，來不斷的提升業(yè)績，使企業(yè)前進(jìn)。但問題往往就出在這里的，這一出發(fā)點(diǎn)會(huì)導(dǎo)致：l 習(xí)慣性地急于收集資料和分析情況，l 努力尋找或推薦錯(cuò)誤問題的解決辦法（"在錯(cuò)誤的方向上行動(dòng)得更快了"）。針對(duì)問題看問題只會(huì)導(dǎo)致臨時(shí)的、反應(yīng)式的解決方案，而不會(huì)使我們看得更遠(yuǎn)或走得更快，會(huì)使我們

28、在漸進(jìn)中忘卻前進(jìn)的方向。同時(shí)，這種改善所起到的作用，會(huì)隨著企業(yè)的發(fā)展而逐漸減弱，最終是企業(yè)陷入對(duì)自身存在的問題無能為力的境地，進(jìn)而失去發(fā)展的活力。如何通過規(guī)劃來對(duì)這一現(xiàn)象進(jìn)行改變呢？同否定的思想一樣，改變我們看待問題和分析問題的思想，是突破這一困境的根本出路。在咨詢公司的角度，咨詢的目的是為了使企業(yè)達(dá)到能夠同時(shí)滿足生存與發(fā)展的適應(yīng)性模型，以此確定企業(yè)必須達(dá)到的指標(biāo)、能力、必須形成的技術(shù)及其它資源的儲(chǔ)備，通過對(duì)企業(yè)理想狀態(tài)和現(xiàn)實(shí)的分析，找出差距，進(jìn)而制訂出規(guī)劃，對(duì)差距進(jìn)行消除。因此，在咨詢公司看來，解決問題的前提首先要確保問題是正確的，而確定問題的前提就是在真實(shí)的（過去或現(xiàn)在的）與潛在的期望的（

29、過去、現(xiàn)在或?qū)淼模﹥煞N情況之間存在差異；關(guān)心這種差別并想改變它。正是這種差異確定了咨詢師想要處理的問題。目標(biāo) 你以為自己在前進(jìn)，但很可能你是在原地徘徊傳統(tǒng)的績效改善方式 雖然艱難，但惟有瞄準(zhǔn)目標(biāo)，才能發(fā)現(xiàn)差距企業(yè)同咨詢公司出發(fā)點(diǎn)的不同，帶來了最終結(jié)果的不同。企業(yè)出發(fā)點(diǎn)的錯(cuò)誤在于，對(duì)業(yè)績的改善針對(duì)的是企業(yè)的過去，雖然我們采取了措施，但我們并未從根本上動(dòng)搖我們的決策假設(shè)，也從未懷疑過我們前進(jìn)的方向，盡管我們可能已經(jīng)偏離了既定的軌道，或者已經(jīng)忘記了前進(jìn)的目標(biāo)。而咨詢公司的出發(fā)點(diǎn)首先在于確定企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，認(rèn)為企業(yè)達(dá)成目標(biāo)的前提是必須具備應(yīng)有的能力，而非不斷地改進(jìn)。正如在突破思維一書中，杰拉爾德&#

30、183;尼德勒（gerald nadler）和日比省三(shozo hibino)所談到的：“集中于目的對(duì)于成功解決問題是十分重要的，因?yàn)檫@樣能夠保證把你的努力實(shí)施于你能夠獲得最大效用的地方。要確定未來可能會(huì)發(fā)生的情況，即理想的和期望的情況，是極其復(fù)雜的，但它卻是診斷問題必不可少的要素。因?yàn)橹挥胁捎眠@種方式，才能描述和分析問題，才能讓你的工作集中在目的、將來的機(jī)會(huì)和改進(jìn)措施上?！比绻覀儞Q個(gè)角度，不是針對(duì)問題看問題，而是針對(duì)理想狀態(tài)和現(xiàn)實(shí)之間的差異來看問題時(shí)，你會(huì)很容易的發(fā)現(xiàn)諸如這樣一些問題：“我們這樣做，能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)步得更快嗎？”；“能達(dá)到一流的水平嗎？”；“顧客會(huì)喜歡嗎？”；“能完成長遠(yuǎn)

31、的發(fā)展目標(biāo)嗎？”等等，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，變革的機(jī)會(huì)往往就隱藏在這些問題之中。在戴維. p. 諾頓所著的綜合記分卡一種革命性的評(píng)估和管理系統(tǒng)中提到，從戰(zhàn)略目標(biāo)的角度來看問題，至少會(huì)給企業(yè)帶來三方面的改進(jìn)機(jī)會(huì)。首先是發(fā)現(xiàn)管理中的盲點(diǎn)。根據(jù)“無評(píng)估，無管理”的管理思想，如果缺乏對(duì)某一方面后過程的有效評(píng)手段，沒有相應(yīng)的數(shù)據(jù)，為某項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)制訂的管理過程就會(huì)顯得殘缺，甚至根本無法實(shí)現(xiàn)。比如說，你的目標(biāo)是將銷售額提升50%，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)需要進(jìn)一步為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額。為做到這兩點(diǎn)，你可能需要進(jìn)一步了解客戶的滿意程度、服務(wù)的速度、誤差率、市場(chǎng)占有率等指標(biāo)，如果你缺乏對(duì)這些指標(biāo)的有效評(píng)估手段，表明

32、企業(yè)管理層目前不能管理幾個(gè)關(guān)鍵的程序，而目前這些程序?qū)τ诒ＷC你的戰(zhàn)略成功可能是必不可少的。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，至少存在著20%以上的管理盲點(diǎn)，對(duì)這些管理盲點(diǎn)的清理，不僅可以使企業(yè)搜集到有關(guān)的信息，同時(shí)有助于更好地管理關(guān)鍵的內(nèi)部管理程序。其次是可以對(duì)現(xiàn)在進(jìn)行的所有的改良性計(jì)劃作出評(píng)估。管理層必須確定能否通過全面質(zhì)量管理等改進(jìn)計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)。現(xiàn)有的改進(jìn)計(jì)劃往往用來解決或消除現(xiàn)有程序中經(jīng)常出現(xiàn)的問題（如不能按時(shí)交貨、生產(chǎn)過程的非增值時(shí)間過長、產(chǎn)品缺陷、加工誤差和員工素質(zhì)不高等）。如果你正在采用這種漸進(jìn)是式的改進(jìn)方式，則應(yīng)當(dāng)測(cè)定改進(jìn)率，以確定這一方式是否有助于實(shí)現(xiàn)你雄心勃勃的長遠(yuǎn)目標(biāo)，比如你制訂的

33、計(jì)劃是三年內(nèi)銷售額增長100%，你就可以通過測(cè)定目前銷售額每增長10%所需要的時(shí)間來決定是否繼續(xù)采用目前的銷售增長計(jì)劃。變革，制訂全新的管理計(jì)劃通常，經(jīng)理們回發(fā)現(xiàn)，持續(xù)改善關(guān)鍵程序的做法不足以實(shí)現(xiàn)三至五年的長遠(yuǎn)目標(biāo)，這意味著需要制訂和布屬全新的方式來完成這些程序。經(jīng)理們可以重新設(shè)計(jì)對(duì)公司的戰(zhàn)略成功來說至關(guān)重要的程序，而不是僅僅改良原有的程序。實(shí)際上，僅僅從解決現(xiàn)有問題的角度而采用的諸多改良程序，諸如加快生產(chǎn)周期、提高生產(chǎn)能力、力量和降低成本等方面的改進(jìn)只有助于企業(yè)的生存，而不能幫助企業(yè)形成獨(dú)特的、持續(xù)存在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)我們帶著一顆突變的心，從戰(zhàn)略目標(biāo)的角度來看待管理變革，就可以使我們將眼光集中

34、與那些如何是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和突破，如何實(shí)現(xiàn)快速增長等問題上，徹底擺脫針對(duì)問題的漸進(jìn)式的思考方式，進(jìn)而使我們能夠準(zhǔn)確地把握住問題的根源。突變“那么，什么最成功？摧毀！”湯姆. 彼得斯“一般來講，毀壞后重組一個(gè)企業(yè)比大規(guī)模改造它容易。任何公司適應(yīng)能力的設(shè)計(jì)都是有限的。超過這個(gè)極限，徹底毀壞它們重建比改造它們更容易。”凱文. 凱利如果說，否定的思想和找出理想與現(xiàn)實(shí)之間的差距的思想主要針對(duì)的是如何發(fā)現(xiàn)和確定問題，那么，突變的思想則主要針對(duì)的是如何解決問題。在本書中，我們?cè)?jīng)詳細(xì)地討論過漸變與突變的問題，在本節(jié)中，我們將討論突變的思想在診斷和規(guī)劃中的具體運(yùn)用，在咨詢公司中，有一個(gè)常用的詞叫“整合”，它

35、的意思是“打破了重來”，我想，從這個(gè)詞中，你也許能夠體會(huì)到咨詢公司與企業(yè)工作方式的不同。否定與適應(yīng)性模式的思想能夠幫助我們準(zhǔn)確地把握企業(yè)面臨的真正問題，但如果沒有突變的思想，就不可能產(chǎn)生創(chuàng)造性的方法，使我們無法突破企業(yè)運(yùn)行的巨大慣性，脫離突變思想的變革將最終再次回到企業(yè)原有的運(yùn)行軌道之上。在為企業(yè)提供咨詢的過程中，很多人在接觸到我們的觀點(diǎn)后，第一反應(yīng)往往是：“你的觀點(diǎn)很好，不過我以前的也未必是錯(cuò)的??？”正是這種兩個(gè)都對(duì)的心智模式，堅(jiān)持不懈地希望將新的思想與舊有的模式相結(jié)合，使變革最終難以使企業(yè)擺脫原由模式的巨大慣型。我們見到過這樣的現(xiàn)象，一家企業(yè)的銷售模式是學(xué)習(xí)海爾的，生產(chǎn)管理是模仿日本的，供

36、應(yīng)借鑒的是美國企業(yè)模式，企業(yè)文化又是向某某企業(yè)借鑒的，這中形式上的變革不僅沒有對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到促進(jìn)作用，相反，使企業(yè)陷入一種更深層的混亂。（正如我們?cè)谟猛蛔兇鏉u變一章中所看到的xj公司的模式）為什么我們?nèi)绱藦?qiáng)調(diào)突變？突變對(duì)企業(yè)來說究竟有什么意義呢？我們這里的突變到底是什么含義呢？回顧自然科學(xué)的發(fā)展歷程，在牛頓的三大定律、新大陸、日心說等規(guī)律和現(xiàn)象被揭示之后，在相當(dāng)長的一段時(shí)間里，相當(dāng)多的人認(rèn)為，人類已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了自然界幾乎所有的規(guī)律，甚至有人斷言，自然科學(xué)已經(jīng)走到了盡頭。而愛因斯坦、波爾等人的出現(xiàn)，通過對(duì)傳統(tǒng)觀念的質(zhì)疑，提出了相對(duì)論、量子理論等著名的理論，成為近代科學(xué)的奠基理論，為近代科學(xué)掀開了

37、全新的一頁。在一九二一年以前，在美國出售的汽車有一半以上是福特公司出產(chǎn)的，在福特公司看來，汽車只不過是基本的運(yùn)輸工具。而通用公司的史隆首先對(duì)這一觀念提出質(zhì)疑，在他看來，在未來的市場(chǎng)上，風(fēng)格和休閑功能才是人們購買汽車是考慮的主要因素。在這一觀念的指引下，通用首創(chuàng)多元化的產(chǎn)品系列，并每年更新車型，在不到十年的時(shí)間里，通用已同時(shí)在利潤和市場(chǎng)占有率兩方面領(lǐng)先，而且在以后的六十多年時(shí)間里，業(yè)績都持續(xù)超過福特。從人類社會(huì)發(fā)展和無數(shù)企業(yè)的興衰中我們可以看到，在原有基礎(chǔ)上的完善只能導(dǎo)致進(jìn)步，而無法導(dǎo)致變革，真正的變革，只有來源于對(duì)傳統(tǒng)觀念、習(xí)慣的懷疑和挑戰(zhàn)，突變的思想使我們不斷地在將傳統(tǒng)打破的基礎(chǔ)上，通過創(chuàng)新

38、來實(shí)現(xiàn)劃時(shí)代的變革。沒有突變的思想，我們就沒有創(chuàng)新的動(dòng)力；就無法徹底打破傳統(tǒng)的束縛。突變的困難在于對(duì)舊有觀念的放棄，難在對(duì)舊有模式的打破。雖然人們都明白一張白紙更容易寫字的道理，但如果真的讓你忘記，甚至否定過去的經(jīng)驗(yàn)，重新開始，卻絕非易事。在一九二七年首映的爵士歌手宣布了有聲電影時(shí)代的到來。過去，電影是無聲的，如今電影有聲音。這一點(diǎn)質(zhì)變，許多電影明星和導(dǎo)演都受到了深遠(yuǎn)的影響。他們中有些人順應(yīng)時(shí)代地變了；有些人試圖調(diào)適，但失敗了。還有些人堅(jiān)持舊的做法，在面對(duì)重大的環(huán)境變遷時(shí)，采用拒絕承認(rèn)的態(tài)度，而為了使自己的行為合理化，他們質(zhì)疑的是為何每個(gè)人都想看“會(huì)講話的電影”。直到一九三一年，卓別林仍在抗拒

39、有聲電影的趨勢(shì)。那一年，他在接受采訪時(shí)表示“我認(rèn)為有聲電影還有六個(gè)月好活?！弊縿e林對(duì)觀眾的驚人魅力及其藝術(shù)造詣，使他即便到了三十年代結(jié)束，都仍能夠拍出成功的影片。然而，即使是卓別林，也無法同樣堅(jiān)持下去。最后，在一九四零年的大獨(dú)裁者里，他終于同意“開口說話了”。同有聲電影的出現(xiàn)一樣，當(dāng)造船設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化、冷凍貨運(yùn)船的出現(xiàn)，以及可以輕易裝卸貨物的貨柜技術(shù)的發(fā)展，使全球的航運(yùn)業(yè)在十年多的時(shí)間里，發(fā)生了巨大的變化，有些港口順應(yīng)形式的變了，有些則嘗試性的進(jìn)行改變，但失敗了；還有許多港口堅(jiān)決拒絕這股潮流。最后，新科技終于導(dǎo)致全球貨運(yùn)港的重整。通過上面的例子，我們想要說明的是，即便是在形式已經(jīng)明朗的情況下，人

40、們依然不愿放棄自己舊有的習(xí)慣，或者是希望通過調(diào)和來化解矛盾，即便是象卓別林著樣的藝術(shù)大師也不能例外。由此我們可以想見，在企業(yè)診斷和規(guī)劃的過程中，方案為企業(yè)帶來的不僅是形式和程序上的變革，更為重要的是對(duì)思想觀念和行為習(xí)慣的變革，對(duì)舊有模式的變革，如果放棄突變的思想，想要在企業(yè)的實(shí)態(tài)和理想之間尋求一種調(diào)和，是不可能使企業(yè)擺脫舊的軌跡而踏上成功之路的。這也正是我們不斷強(qiáng)調(diào)突變的重要性的原因所在。第四節(jié) 診斷的要領(lǐng)在前面的小節(jié)中，我們討論了規(guī)劃、診斷的作用和思想，在下面的兩節(jié)中，將為大家介紹的是診斷在實(shí)際中的運(yùn)用，包括診斷的要領(lǐng)、常用的方法和工具。本節(jié)首先要討論的是診斷的要領(lǐng)，即對(duì)在診斷和規(guī)劃開始前和

41、進(jìn)行的過程中，對(duì)要點(diǎn)和可能出現(xiàn)的問題作出詳細(xì)的說明。診斷的要領(lǐng)包括：l 對(duì)診斷目的的確定l 確定需要什么數(shù)據(jù)l 資料的來源l 數(shù)據(jù)的分析和結(jié)論l 診斷問題與解決問題l 反饋的重要性對(duì)診斷目的的界定診斷是規(guī)劃的過程中一個(gè)完整的工作階段。診斷的目的是深入而細(xì)致地了解企業(yè)面臨的問題和追求的目的，并且識(shí)別出引起和影響這些問題的因素和要點(diǎn)，為找到解決問題的方法準(zhǔn)備所有必要的信息。診斷的另一個(gè)同樣重要的目的是研究提出的問題與組織期望達(dá)到的目標(biāo)和結(jié)果之間的關(guān)系，同時(shí)對(duì)企業(yè)進(jìn)行革新和有效解決問題的潛力進(jìn)行分析。在開始診斷之前，首先應(yīng)該從在頭腦中建立一個(gè)清淅的概念框架。在沒有這樣一個(gè)概念框架的情況下進(jìn)行規(guī)模大、

42、耗資多的調(diào)查，對(duì)企業(yè)來說，是一項(xiàng)冒險(xiǎn)的事情。在任何一個(gè)組織中進(jìn)行診斷，都會(huì)遇到許多重要程度有差別、性質(zhì)不同的問題：技術(shù)性的、人為的、顯而易見的和隱藏的、意義重大的和微不足道的、現(xiàn)實(shí)的和潛在的。在診斷過程中，會(huì)聽到許多關(guān)鍵性的意見，如主要問題是什么，如何處理這些問題等等。這些意見對(duì)于了解情況來說必不可少，但同時(shí)也給診斷和規(guī)劃活動(dòng)帶來很多的風(fēng)險(xiǎn)。過于受其他人意見影響以及收集一些令人感興趣卻不必要的情況，可能會(huì)使你迷失方向，出現(xiàn)諸如遺漏了基本事實(shí)，忽視了復(fù)雜問題的某些重要方面，或?qū)⒆⒁饬性谛碌臋C(jī)會(huì)而忘記了診斷的最初目的等。企業(yè)的問題通?？梢酝ㄟ^以下五個(gè)主要方面或特征來確認(rèn)：（1） 本質(zhì)或特性。必

43、須描述問題的本質(zhì)或特性（如業(yè)績差、缺少有能力的職員、缺乏怎樣利用閑散資金的想法、改進(jìn)售后服務(wù)的愿望等等）。必須確定用來進(jìn)行對(duì)比的標(biāo)準(zhǔn)是什么以及如何去證明這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是合理的。我們憑什么說工作成績差？按照什么標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)為差？問題的各種不同的癥狀也必須被描述出來。（2） 組織機(jī)構(gòu)中的位置和實(shí)際怕處的場(chǎng)所。在什么機(jī)構(gòu)單位（科、部、子公司）以及處于什么樣的場(chǎng)所（車間、住宅、商店、辦公室）才能觀察到這個(gè)問題？其他還有哪些單位受到或者可能受到影響？問題是如何擴(kuò)散的？它影響到外部的關(guān)系了嗎（例如同顧客或供應(yīng)商）？（3） 問題的"所有權(quán)"。哪些人經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)人員、工人受到總是的影響并首先對(duì)解決這

44、些問題感興趣？誰最可能制造麻煩？（4） 絕對(duì)量和相對(duì)量。采用絕對(duì)的術(shù)語（如損失的工作時(shí)間或金錢、生產(chǎn)能力中未充分利用的量、潛在的將來利益）表示問題如何重要？采用相對(duì)的術(shù)語（如與其他問題或總成交量作比較）表示問題如何重要？它怎樣影響出現(xiàn)問題的單位和"有問題"的人？對(duì)于整個(gè)組織來說它具有怎樣的重要性？這些問題解決后，這個(gè)組織實(shí)際上將會(huì)得到什么？（5） 時(shí)間觀點(diǎn)。問題從何時(shí)開始存在？它已經(jīng)被觀察到一次、幾次、還是經(jīng)常發(fā)生？它出現(xiàn)的頻率如何？它的發(fā)展趨勢(shì)是什么：?jiǎn)栴}已經(jīng)得到控制，還是更加嚴(yán)重或者減輕了？對(duì)這個(gè)問題將來的變化趨勢(shì)能做出什么預(yù)測(cè)？我們正預(yù)見將來的問題嗎？此外，診斷還將確

45、立以下目的：Ø 問題出現(xiàn)的原因；Ø 其他重要的聯(lián)系；Ø 客戶解決問題的潛力；Ø 進(jìn)一步行動(dòng)的可能方向診斷有時(shí)被認(rèn)為僅僅是對(duì)大量資料的收集、分解和分析，其中包括許多與本項(xiàng)任務(wù)目的無關(guān)的資料。其實(shí)，這是一個(gè)誤解。當(dāng)然，沒有資料和事實(shí)就沒有診斷。但實(shí)際上，診斷包含的內(nèi)容比資料收集和分析要多得多；有效的診斷限于經(jīng)過選擇的資料，并且始終集中在項(xiàng)目的目的上。診斷的目的既不是為了研究，也不是為了確定過去失誤的責(zé)任。而是動(dòng)員對(duì)某一問題采取行動(dòng)。這種行動(dòng)將改進(jìn)組織的舊有情況。確定需要什么數(shù)據(jù)在診斷中，數(shù)據(jù)收集工作往往都是耗費(fèi)時(shí)間的，并且成本很高。在診斷開始之前，你有必要了

46、解將要收集那些數(shù)據(jù)及其原因。求知欲很強(qiáng)的人很容易沿著一條死胡同走下去，并且花費(fèi)很高的成本去收集數(shù)據(jù)，盡管這些數(shù)據(jù)同手頭的問題沒有什么關(guān)系。因此，數(shù)據(jù)收集過程應(yīng)當(dāng)直接指向診斷和規(guī)劃活動(dòng)的目的，以及為了作出決策所必須形成的假設(shè)。在此基礎(chǔ)上，需要草擬一份所需數(shù)據(jù)的詳細(xì)說明，然后開始收集。在項(xiàng)目開始之初，你需要了解的可能是企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境。數(shù)據(jù)收集工作是開放型的，既要關(guān)注事實(shí)，也要關(guān)注各種觀點(diǎn)。接下來，在進(jìn)一步確定范圍的階段，你將產(chǎn)生并修正假設(shè)（值得注意的是，作為數(shù)據(jù)工作的成果，你同樣希望修訂自己的假設(shè)）。一旦你已經(jīng)的出了一張假設(shè)的簡(jiǎn)單列表，那么你的數(shù)據(jù)收集工作就可以集中在那些能夠驗(yàn)證所選假設(shè)的基礎(chǔ)之上

47、。l 數(shù)據(jù)的詳細(xì)說明收集大量數(shù)據(jù)時(shí)，你必須了解：Ø 你需要哪些數(shù)據(jù)？Ø 數(shù)據(jù)采用什么樣的形式比如，衡量數(shù)據(jù)的單位是什么？Ø 你在哪里能找到這些數(shù)據(jù)但你開始診斷工作時(shí)，詳細(xì)、準(zhǔn)確地說明所需的數(shù)據(jù)尤其顯得重要。否則，很可能因?yàn)椴煌娜藢?duì)問題和所需數(shù)據(jù)的不同理解，導(dǎo)致收集到的數(shù)據(jù)不能產(chǎn)生應(yīng)有的作用。為了說明數(shù)據(jù)收集過程，我們來看一個(gè)例子。假設(shè)你是一家工廠的主管，要調(diào)查的問題是延時(shí)成本過高，你可能會(huì)選出如下幾個(gè)導(dǎo)致這一問題的幾個(gè)假設(shè)：Ø 工人要做的工作太多；Ø 工人工作不夠努力；Ø 工人不夠熟練；Ø 工作缺乏計(jì)劃；Ø 加班

48、工資高。不同的人對(duì)數(shù)據(jù)的詳細(xì)說明可能是不同的，關(guān)鍵是一些人分不清假設(shè)和關(guān)鍵問題，他們混淆地把兩者都叫做“問題”。我們傾向于把假設(shè)和關(guān)鍵問題區(qū)分開來,盡管這一關(guān)鍵問題可能僅僅是對(duì)假設(shè)的倒轉(zhuǎn)。比如：“工人要做的工作太多”這一假設(shè)的關(guān)鍵問題可以是“工人的工作太多嗎？”如果假設(shè)的表達(dá)非常泛泛，那么關(guān)鍵問題就特別有用，而且在調(diào)查結(jié)社是否正確之前，也必須對(duì)關(guān)鍵問題予以明確。關(guān)鍵問題的多少取決于某一假設(shè)的抽象程度。下面就是一個(gè)抽象程度不斷增加的例子：spot是一個(gè)小的，好玩的，毛絨絨的東西spot是一條小狗小狗是一種寵物寵物是一種動(dòng)物“spot”是一個(gè)特殊的、具體的想法?！皠?dòng)物”是比較泛泛的和抽象的概念。s

49、pot的假設(shè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比泛泛的動(dòng)物的假設(shè)更容易驗(yàn)證。因此，“關(guān)鍵問題”的技巧可以用來減少一個(gè)假設(shè)的抽象程度。例如你可以就質(zhì)量問題的出“質(zhì)量較差”的假設(shè)。這一般來說很抽象，并且難以驗(yàn)證，但是通過關(guān)鍵問題可以使之更具體，如：Ø 廢品率高于行業(yè)平均水平嗎？Ø 顧客由于質(zhì)量問題退過貨嗎？Ø 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是不是太高？一旦關(guān)鍵問題表達(dá)出來，數(shù)據(jù)的詳細(xì)說明也就可以準(zhǔn)備好了，一份數(shù)據(jù)的閑暇說明確定了以下一些因素：Ø 需要什么數(shù)據(jù)Ø 采取什么形式Ø 在哪里能得到這些數(shù)據(jù)比如在前面所舉的例子中，可以對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行這樣的詳細(xì)說明：數(shù)據(jù)形式來源檢驗(yàn)?zāi)壳暗募影喙べY小時(shí)工資

50、，變動(dòng)的基礎(chǔ)人事部門目前加班工資的發(fā)放按級(jí)別，部門和工作類別分人事部門 相符合嗎？是否取得了地方或行業(yè)的批準(zhǔn)批準(zhǔn)文件人事部門可比較的當(dāng)?shù)毓居心男└?jìng)爭(zhēng)勞動(dòng)力的對(duì)手有哪些當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)協(xié)會(huì)人事部門其他公司的加班工資如何支付按級(jí)別、部門和工作類別分公司的人事部門人才交流中心數(shù)據(jù)的詳細(xì)說明也應(yīng)能驗(yàn)證：哪里有所需要的原始數(shù)據(jù)，你或許會(huì)希望有多個(gè)數(shù)據(jù)來源。l 妥協(xié)經(jīng)常是必要的數(shù)據(jù)的收集既耗費(fèi)時(shí)間，也耗費(fèi)金錢。你可能常常在確定了充分不要的數(shù)據(jù)之后，又不得不進(jìn)行折衷，原因是有些數(shù)據(jù)很難或根本不可能收集到。例如，也許你想知道世界上所有的小器件供應(yīng)商的時(shí)常價(jià)格，但是在客戶資料中查不到，而且制造商本身也不愿提供。這樣

51、一來，你就會(huì)收集不到信息?；蛟S你回折衷一下，用定性的信息代替定量的數(shù)據(jù)，或在缺少關(guān)鍵數(shù)據(jù)的情況下得出觀點(diǎn)或意見。資料的來源總的說來，三種形式數(shù)據(jù)會(huì)通過三種形式表現(xiàn)出來：Ø 記錄；是以可閱讀的或者可以轉(zhuǎn)錄的形式貯存的各種情況。包括各種文檔（檔案、報(bào)告、出版物），計(jì)算機(jī)文件、膠卷、縮微膠片、磁帶、圖畫、圖片、圖表等。記錄中的情況可通過檢索和研究獲得Ø 事件和環(huán)境；即可以觀察到的活動(dòng)和他們周圍的環(huán)境。因此，這種情況可以通過觀察得知，并把觀察到的結(jié)果記錄下來。Ø 記憶。所有儲(chǔ)存在人們頭腦中的信息。這一知識(shí)寶庫包含各種已經(jīng)得到充分證明的情況、經(jīng)驗(yàn)、意見、觀念、印象、成見和見

52、聞。所有這些資料都是以看不見的文字、數(shù)字和圖畫的形式儲(chǔ)存在人們的頭腦中，然而卻可以通過面訪，發(fā)放結(jié)構(gòu)性問卷，專題報(bào)告等方式得到它們。這些來源中的任何一種，可能是內(nèi)部的（在既定組織內(nèi)），或外部的（出版物、統(tǒng)計(jì)報(bào)告、關(guān)于客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)、局外人士的意見）。資料收集可能是一個(gè)冗長的過程。在復(fù)雜的情況中應(yīng)當(dāng)遵循某些邏輯，例如保證每一步驟（收集營銷和銷售資料）都為下一步驟（收集生產(chǎn)資料）提供信息等等。l 需要注意的問題許多記錄是不可靠的，實(shí)際上歪曲了實(shí)際情況。這種情況十分普遍，例如對(duì)有故障、停轉(zhuǎn)及被淘汰的機(jī)器的記錄，原材料可能沒有用于指定的產(chǎn)品等。工廠計(jì)劃和設(shè)計(jì)應(yīng)該安排資料更新，但實(shí)際上很少能夠做到

53、。組織和操作手冊(cè)也許還保留著一些早已棄之不用的有關(guān)程序的詳細(xì)說明。如果輸入不完整和不可靠的數(shù)據(jù)，即使相當(dāng)高水平的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)也可能提供誤導(dǎo)的資料。如果存有疑慮，在使用之前應(yīng)對(duì)現(xiàn)有記錄加以核實(shí)。數(shù)據(jù)分析和結(jié)論數(shù)據(jù)收集過程積累的事實(shí)必須經(jīng)過加工處理夠，才能得出結(jié)論，最理想的情況是，每一個(gè)假設(shè)都有對(duì)或錯(cuò)的結(jié)論。一個(gè)被證明的假設(shè)就是一個(gè)結(jié)論，因此經(jīng)過全面研究所得出的結(jié)論就是一系列被證明過的假設(shè)。同咨詢專家所做的一樣，你的結(jié)論必須經(jīng)得住考驗(yàn)，就象洋蔥表皮的每一層一樣。揭開一層會(huì)發(fā)現(xiàn)下一層和第一層一樣好，揭開第二層會(huì)發(fā)現(xiàn)第三層，以此類推。例如，據(jù)說有一位國際型大公司的前任首席執(zhí)行官，當(dāng)你向他提出某項(xiàng)建議時(shí)，

54、他會(huì)診斷建議中的某一部分問：“為什么？”。然后在就你回答中的某一點(diǎn)，問“為什么？”。接著再就你再次回答中的某一點(diǎn)再問：“為什么？”。如果你對(duì)這三個(gè)層面的回答令人滿意，他會(huì)認(rèn)為你對(duì)整個(gè)問題都經(jīng)過了深思熟慮。三層思考方法可以應(yīng)用在數(shù)據(jù)分析中：Ø 數(shù)據(jù)你收集的事實(shí)Ø 發(fā)現(xiàn)對(duì)事實(shí)的評(píng)價(jià)（這通常依賴于未詳細(xì)說明的數(shù)據(jù)，如一套標(biāo)準(zhǔn)或普通的準(zhǔn)則）Ø 結(jié)論根據(jù)評(píng)價(jià)所得出的診斷Ø 建議可能的行動(dòng)方案例如：Ø 正在下雨（一個(gè)數(shù)據(jù)）Ø 天氣很壞（發(fā)現(xiàn)）。（這是評(píng)價(jià)性的，因?yàn)橄掠陮?duì)農(nóng)民來說也不算壞事，因?yàn)樗麄兊那f稼需要雨水；未指明的數(shù)據(jù)是我們希望天氣晴朗。）

55、Ø 我們不能野餐（結(jié)論）Ø 我們應(yīng)該在室內(nèi)吃午餐（建議）數(shù)據(jù) 提出問題“我們能夠 從中獲得什么？”發(fā)現(xiàn)結(jié)論建議 提出問題：“為什么？”上圖說明了相互之間的關(guān)系：Ø 數(shù)據(jù)產(chǎn)生發(fā)現(xiàn)；Ø 發(fā)現(xiàn)引導(dǎo)你得出結(jié)論Ø 解決方案的選擇以結(jié)論為基礎(chǔ)。通過詢問“考慮我們所要驗(yàn)證的主題，我們可以從中得出什么？”每一步都可以引出下一步。同樣通過詢問：“為什么是什么使我們得到這種觀點(diǎn)？”反過來可以來驗(yàn)證其邏輯性。當(dāng)然，在實(shí)際工作中，在給定的主題下，區(qū)分?jǐn)?shù)據(jù)、發(fā)現(xiàn)和結(jié)論的過程可能是比較混亂的。你可能難于歸納出什么是數(shù)據(jù)？什么是發(fā)現(xiàn)和結(jié)論？在處理這些模棱兩可的局面是，一項(xiàng)技

56、巧是：1. 把一大張新聞紙分成三欄，分別標(biāo)上“數(shù)據(jù)”，“發(fā)現(xiàn)”，“結(jié)論”。2. 把你的數(shù)據(jù)、發(fā)現(xiàn)和結(jié)論記在即時(shí)貼或類似標(biāo)簽上。3. 把它們粘在合適的標(biāo)題下面并檢查這種分類是否明確。檢查時(shí)你可以把一段話從一個(gè)標(biāo)題移到另一個(gè)標(biāo)題之下。使用這種方法主要的準(zhǔn)則就是這些標(biāo)簽貼在任何一欄都貼得下。但你高興地發(fā)現(xiàn)你把這些標(biāo)簽都正確地分類之后，你應(yīng)該對(duì)你的分析提出下列疑問：1. 數(shù)據(jù)導(dǎo)出發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)出結(jié)論在邏輯上合乎情理嗎？特別是在每一階段是否存在其他的解釋？2. 是否還有未經(jīng)證實(shí)的并能夠支持結(jié)論的重要發(fā)現(xiàn)。3. 這些發(fā)現(xiàn)是不是主要以很少的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)？如果數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，那么結(jié)果為怎樣？數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確達(dá)到什么程度才

57、回改變你的結(jié)論？數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確的可能性有多大？這樣不同階段的聯(lián)系就能得到證實(shí)。4. 最后，最重要的測(cè)試就是再回到任務(wù)目標(biāo)上：5. 解決方案能否滿意地解決我們所面臨的問題？我們是否實(shí)現(xiàn)了我們帶來某種結(jié)果的承諾？我們的結(jié)論是否為下一步的行動(dòng)提供了基礎(chǔ)？在診斷和規(guī)劃的整個(gè)過程中都應(yīng)該牢記任務(wù)目標(biāo)。我們很容易就會(huì)偏離最初的目標(biāo)，這樣不管采取的行動(dòng)多么合乎邏輯和有效，依然滿足不了我們最初的要求。請(qǐng)記住在整個(gè)項(xiàng)目過程中定期地重新閱讀一下你最初的計(jì)劃書。診斷問題與解決問題原則上，診斷階段的任務(wù)不包括解決問題。解決問題是規(guī)劃階段的任務(wù)。在經(jīng)過診斷之后，我們可能會(huì)開始設(shè)計(jì)解決方案，但也有可能會(huì)得出另外的結(jié)論，比如：這個(gè)問題目前無法解決，或者預(yù)先設(shè)定的目的無法達(dá)到，或者是不值得花費(fèi)精力去解決這個(gè)問題。需要注意的是，在實(shí)踐中，要在診斷、行動(dòng)計(jì)劃甚至計(jì)劃實(shí)施（咨詢過程的三個(gè)階段）各階段之間作出明確的區(qū)分并劃出一條界限是困難的，也是不恰當(dāng)?shù)?。診斷不僅為后續(xù)任務(wù)奠定了基礎(chǔ)，而且常常能夠識(shí)別并找尋到可能的解決辦法。在診斷過程中，僅僅將注意力局限于問題及其原因，并小心地避免涉及更廣闊的背景和可能的解決辦法是不實(shí)際的，也是不受被調(diào)查人員歡迎的。在本書中為了講解方便，將診斷作為單獨(dú)的流程進(jìn)行講解