職位分析與績效管理

1、職位分析與績效管理 目錄 第一章 概述人力資源管理 第二章 組織結(jié)構(gòu)與職位分析 第三章 行政效率與行政辦公流程 第四章 績效管理 第五章 績效考評的方法與原理 第一章 概述人力資源管理定義 人力資源是指一定組織范圍內(nèi)人口總量中所蘊(yùn)含的勞動能力的總和。 人力資源管理是通過有效的管理方式激發(fā)人們的工作潛力和主動性，提高勞動生產(chǎn)率，對人員從招收、錄用、培訓(xùn)、績效考核、薪酬分配、晉升、調(diào)動直至退休的全過程管理。 目 的 人力資源管理是以“人”為中心，盡量開發(fā)人的創(chuàng)造潛能，尋求“人”與“工作”相互適應(yīng)的契合點(diǎn)，將“人”的發(fā)展與醫(yī)院的發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 醫(yī)院人力資源管理的主要內(nèi)容1

2、、建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人用人制度。2、建立職責(zé)明確、有效放權(quán)的崗位責(zé)任制。3、建立科學(xué)、公正、公開的績效考核制度。4、建立公正、公平、合理的薪酬體系。5、建立有效的人力資源激勵機(jī)制和制約機(jī)制。6、建立完善的社會保障制度。7、搞好員工職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工提供良好的發(fā)展空間。8、推行人性化管理，培育良好的醫(yī)院文化。 第二章 組織結(jié)構(gòu)與職位分析 定義 組織結(jié)構(gòu)就是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指在組織理論的指導(dǎo)下，對醫(yī)院的職能、格局、溝通與聯(lián)絡(luò)方式等進(jìn)行設(shè)計。組織設(shè)計的六個要素 工作專門化：交給某個員工，分步完成。 部門化：交給某個團(tuán)隊完成。 指

3、揮鏈：是指從高層延伸到基層的職能線。 管理跨度：管理層次。 集權(quán)與分權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)控制與員工自主 正規(guī)化：組織中各項工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。職位分析：工作分析（崗位說明書）工作分析工作說明書與工作規(guī)范選人用人崗位責(zé)任績效考核薪酬培訓(xùn)院長辦公室崗位說明書 第三章 行政效率與行政辦公流程 行 政 效 率恰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)的工作能力、內(nèi)部協(xié)調(diào)能力、崗位說明與分工清晰目標(biāo)內(nèi)部支持同事的協(xié)助員工技能技能提升外部支持部門之間的標(biāo)準(zhǔn)化接口流暢配合如何確定各部門都能夠理解的工作語言行政辦公流程的目的 工作流程圖可以用相互連接的直線明確表明誰應(yīng)該向誰匯報工作，以及工作的承擔(dān)者將同誰進(jìn)行信息交流，可

4、以明確獲知工作流動的方向，避免管理上的盲區(qū)。 院領(lǐng)導(dǎo)接待日流程來院實(shí)習(xí)進(jìn)修帶教流程來院實(shí)習(xí)進(jìn)修帶教流程 就診者投訴流程 第四章 績效管理 績效 廣義的績效包括組織績效和個人績效。 從管理實(shí)踐的歷程來看，人們對于績效的認(rèn)識是不斷發(fā)展的：從單純地強(qiáng)調(diào)數(shù)量到強(qiáng)調(diào)質(zhì)量再到強(qiáng)調(diào)滿足顧客需要；從強(qiáng)調(diào)“即期績效”發(fā)展到強(qiáng)調(diào)“未來績效”。 績效實(shí)際上反映的是員工在一定時間內(nèi)以某種方式實(shí)現(xiàn)某種結(jié)果的過程。在績效管理中，績效必須是經(jīng)過評價的工作行為、方式及其結(jié)果。 績效是行為，但并非所有的行為都是績效，只有有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為才能稱為績效。 績效管理的作用 績效管理是組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。 績效管理是醫(yī)院文

5、化落地的載體?？冃Ч芾淼倪^程中存在的問題 績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié)。 績效管理過程中缺乏持續(xù)的雙向溝通。 以考核代管理 。 重視獎懲，忽視發(fā)展。 績效管理被認(rèn)為是人力資源部門的工作 。 忽視績效管理與人力管理其他系統(tǒng)之間的對接。 第五章 績效考評的方法與原理一、績效考評的目的 正確地評價員工的工作。1、從醫(yī)院角度： 解決漲工資和發(fā)獎金的問題： 誰該漲？誰不該漲？該漲多少？等等 解決員工的人事調(diào)整問題 誰該晉升？誰該調(diào)崗？誰該辭退？等等 醫(yī)院經(jīng)濟(jì)的宏觀控制問題 人力成本總量控制 了解員工培訓(xùn)和教育的需要 誰需要什么樣的培訓(xùn)？等等 2、從員工角度： 了解了醫(yī)院對他工作的評價 知道了自己改進(jìn)工作的方向

6、績效考評的定義 績效考評是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。 績效考評是醫(yī)院管理者與員工之間的一項管理溝通活動。績效考評的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。美國組織行為學(xué)家約翰伊凡斯維其認(rèn)為，績效考評可以達(dá)到以下八個方面的目的： 1、為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù) 2、組織對員工的績效考評的反饋 3、對員工和團(tuán)隊對組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評估； 4、為員工的薪酬決策提供依據(jù) 5、對招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評估 6、了解員工和團(tuán)隊的培訓(xùn)和教育的需要 7、對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估 8、對工作計

7、劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息醫(yī)院規(guī)模與績效考評程度1 - 20 人（個體診所、村衛(wèi)生所）：沒有必要進(jìn)行正式的績效考評原因： 管理者與員工、員工之間工作狀況比較了解 員工的工作職責(zé)和任務(wù)經(jīng)常變化 口頭的表揚(yáng)、批評及員工之間的交流，比較容易形成較為準(zhǔn)確的評價 節(jié)約成本：沒有專門的人員負(fù)責(zé)人事、財務(wù)工作 沙漠上不需要紅綠燈沙漠上不需要紅綠燈20 - 80 人（鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、社區(qū)服務(wù)中心）需要進(jìn)行簡單的績效考評 原因： 管理者與員工、員工之間工作狀況不太了解； 員工的工作職責(zé)和任務(wù)比較穩(wěn)定，便于比較規(guī)范的評價（但還是存在“救火隊員”）； 基本形成了組織結(jié)構(gòu)，但變動頻繁； 員工之間形成較多的小團(tuán)體，

8、不同部門之間的員工很難有非正式交流，所以很難形成客觀的評價。 有專人負(fù)責(zé)人事工作（在人事科）。80人以上：必須進(jìn)行系統(tǒng)的績效考評原因：1. 管理者只對下級管理者了解，但對下級的下級不了解；2. 員工之間有些根本不認(rèn)識3. 員工的工作職責(zé)和任務(wù)比較穩(wěn)定；4. 穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)；5. 人事、財務(wù)、經(jīng)管等部門相對獨(dú)立專業(yè)；6. 分工更細(xì)，不同質(zhì)的工作必須找到可以兌換的辦法；績效考評中的個人體會：1、在醫(yī)院建立系統(tǒng)的考評之前，先進(jìn)行簡單的考評，這樣可以積累一些經(jīng)驗(yàn)。 2、考評的形式比考評的內(nèi)容重要； 3、讓員工知道醫(yī)院在考評他，本身就能促進(jìn)員工的工作（考評的威攝力）； 4、考評的結(jié)果為人事部門處理員工不

9、滿提供了依據(jù)。二、績效考評分類1. 判斷型績效考評是以鑒定和驗(yàn)證員工績效為目的的績效考評，它主要強(qiáng)調(diào)員工過去取得的工作成績，強(qiáng)調(diào)績效考評的測量比較，被經(jīng)常用來控制員工的工作行為。2. 發(fā)展型績效考評是以提高員工將來的工作績效為目的的績效考評，它主要著眼于今后的績效。三、績效考評系統(tǒng)成功的標(biāo)志 績效考評系統(tǒng)是否成功的標(biāo)志在于其是否有效度、信度，并具備敏感性、可接受性和經(jīng)濟(jì)性等八個指標(biāo) （一）效度 指考評結(jié)果的準(zhǔn)確程度，即考評結(jié)果與員工實(shí)際效果的吻合程度 。 效度是考評是否成功的第一要素，效度不能是簡單的是否提高了“生產(chǎn)力”，員工的愉悅感、團(tuán)隊精神、醫(yī)院文化、社會評價都是至關(guān)重要的。（二）信度 指

10、考評結(jié)果的穩(wěn)定性或可靠性，即考評結(jié)果是否反映了被考評者穩(wěn)定的、一貫的工作績效 。 評價的穩(wěn)定會導(dǎo)致員工心態(tài)的穩(wěn)定和員工歸屬感；便于員工的職業(yè)規(guī)劃；便于員工認(rèn)同。（三）敏感性 指績效考評系統(tǒng)具有把工作績效好的員工和工作績效差的員工識別和區(qū)分開的能力。區(qū)分“好”與“壞”的能力。 這是評價的主要目的；促進(jìn)員工工作的提高；體現(xiàn)公平性；（四）可接受性 指績效考評過程和結(jié)果要能被管理者和員工所認(rèn)可和支持 。 1、員工心理分析； 2、員工教育對可接受性至關(guān)重要。（五）經(jīng)濟(jì)性 指績效考評系統(tǒng)的設(shè)計、實(shí)施和信息利用必須進(jìn)行成本收益分析 1、便于給職工“有形證據(jù)”； 2、便于醫(yī)院宏觀控制（六）立體性 指從多方面、

11、多渠道、多層次、多角度地收集信息，對員工進(jìn)行綜合考評。（七）制度性 考評應(yīng)是一項長期性、經(jīng)常性的行為，必須通過醫(yī)院的組織形式來相對固化。 1、順利執(zhí)行的保證； 2、減少領(lǐng)導(dǎo)個人風(fēng)險；（八）關(guān)聯(lián)性 考評的結(jié)果要與員工薪金調(diào)整、職位升遷、在職培訓(xùn)等其他人力資源管理的環(huán)節(jié)掛鉤。1、醫(yī)院對員工的職業(yè)規(guī)劃2、醫(yī)院對員工評價的準(zhǔn)確性四、 績效考評方法（一）員工與員工之間的相互比較 這種方法主要是醫(yī)院里的員工與員工相比較，包括排序評價法、倆倆對比法、強(qiáng)迫分配法等。（一）排序評價法其操作方法是： 第一步，將需要進(jìn)行評價的所有員工名單列舉出來，然后將不是很熟悉因而無法對其進(jìn)行評價的員工名字劃去；第二步，運(yùn)用表格

12、來顯示：在被評價的某一特點(diǎn)上，哪位員工的表現(xiàn)是最好的，哪位員工的表現(xiàn)又是最差的；第三步，再在剩下的員工中挑出最好和最差的。交替排序表 評價所依據(jù)的考評要素-評價等級最高的員工 1 . _ 11 . _2 . _ 12 . _3 . _ 13 . _4 . _ 14 . _5 . _ 15 . _6 . _ 16 . _7 . _ 17 . _8 . _ 18 . _9 . _ 19 . _10 . _ 20 . _ 評價等級最低的員工（二）兩兩對比法 兩兩對比法是將所有的被考核者就某一考核要素，與其他每一個人一一做比較，最后將被考核者按績效高低排列。 兩兩對比法舉例兩兩對比法舉例比較者比較者被

13、比較者被比較者abcde對比結(jié)果對比結(jié)果a2b1c5d3e3（三）強(qiáng)制分配法 是根據(jù)事物呈正態(tài)分布規(guī)律，把考核結(jié)果預(yù)定的百分比分配到各部門，然后各部門根據(jù)自己的規(guī)模和百分比來確定各個檔次人數(shù)的方法。 強(qiáng)制分配法舉例強(qiáng)制分配法舉例 考考 核核 分分 類類比例比例優(yōu)秀優(yōu)秀15%15%良好良好30%30%合格合格40%40%不合格不合格15%15%姓名姓名張方張方李麗李麗李勇李勇劉建劉建（二）基于工作標(biāo)準(zhǔn)的員工評價 與員工之間的相互比較相比，員工與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較，其結(jié)果更具客觀性。一般來說，員工與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較的方法有考核清單法、量表評價法、關(guān)鍵事件法、行為錨定評分法、評語法等。1、考核清單法 考核

14、清單法具體可以分為簡單清單法和加權(quán)清單法兩類： 簡單清單法，是考核者結(jié)合工作說明書和與工作績效優(yōu)劣相關(guān)的典型行為，擬訂考核清單條目，然后逐條對照被考核者的實(shí)際狀況，將兩者一致的地方，打鉤即可。 簡單清單法部分內(nèi)容 工作不認(rèn)真，疏忽操作規(guī)則 （） 嚴(yán)格遵循操作規(guī)則，并推動和改進(jìn)操作規(guī)范（） 工作勤奮，有時能超額完成工作任務(wù)（） 工作懈怠，不能按時完成任務(wù)（） 與同事關(guān)系和睦，能主動關(guān)心和幫助他人（） 經(jīng)常與同事吵架. （） 能力強(qiáng)，對所從事的工作得心應(yīng)手 （） 對所做的工作勉強(qiáng)（）. 2、量表評價法 先設(shè)計等級考評量表，列出考評要素，再就每一考評要素分成若干等級，給出分?jǐn)?shù)，并說明每一等級的具體含

15、義。 員工績效考評量表舉例員工績效考評量表舉例員工姓名_ 職務(wù)_ 考評日期_工作部門_ 工號_ 評 估 人_工作績效維度績 效 等 級最差：1分差：2分中：3分良：4分優(yōu)：5分工作質(zhì)量工作數(shù)量工作紀(jì)律設(shè)備維護(hù)與物耗創(chuàng)新意識與行為考評意見：_員工簽名：_員工意見：_考評人簽名：_人事科門審核意見：_負(fù)責(zé)人簽名：_最差：不能完成任務(wù)差：勉強(qiáng)完成任務(wù)中：基本完成任務(wù)良：完成任務(wù)較好優(yōu)：完成任務(wù)特別杰出3、關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法中，每一位需要考核的員工都有一本“工作日記”或“工作記錄”，上面記載的是日常工作中員工突出的、與工作績效密切相關(guān)的事件，既可以是極好的事件，也可以是極壞的事件。其一，避免了考評

16、中的近期化誤差；其二，能較好控制考核中考核者的許多主觀誤差。4、行為錨定評分法 行為錨定法根據(jù)關(guān)鍵事件法中記錄的關(guān)鍵行為設(shè)計考核的量表，它實(shí)際上是將量表評價法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來，使其兼具兩者之長。 建立行為錨定評價量表步驟第一步，獲取關(guān)鍵事件第二步，建立績效評價等級 第三步，對關(guān)鍵事件重新加以分配 第四步，對關(guān)鍵事件進(jìn)行評定 第五步，建立最終的工作績效評價體系5、目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理法是由管理者與每位員工一起確定特定的可檢測的目標(biāo)并定期檢查這些目標(biāo)完成情況的一種考核方法。目標(biāo)管理中的目標(biāo)應(yīng)滿足以下要求（1）目標(biāo)不宜過多；（2）目標(biāo)是可以用數(shù)量、質(zhì)量等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量的；（3）目標(biāo)是可以接受的，一般而言，目標(biāo)的高度要以略高于員工本人能力，但是經(jīng)員工努力是可以達(dá)到的為準(zhǔn)；（4）目標(biāo)是與員工的工作與發(fā)展前途相關(guān)的；（5）員工目標(biāo)與醫(yī)院目標(biāo)是一致的；（6）目標(biāo)是有時間約束的。6、目標(biāo)管理法的實(shí)施（1）制定目標(biāo)（2）執(zhí)行目標(biāo)（3）考核目標(biāo)（4）跟蹤反饋7、平衡記分卡 由哈佛大學(xué)羅伯特.卡普蘭教授和波士頓的顧