管理——管理升級(jí)

1、管理第一章 管理升級(jí)第一節(jié)導(dǎo)入語 營(yíng)造更民主化的管理機(jī)制對(duì)于一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)而言是必然的選擇。 但問題在于，從集權(quán)到分權(quán)需要有一個(gè)過程，權(quán)力再分配的完成需要一段 時(shí)間，否則形成權(quán)力真空會(huì)給企業(yè)帶來更大的傷害。每個(gè)企業(yè)內(nèi)部的情況都不同。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的情況來選擇自己的發(fā)展道 路，這中間的經(jīng)驗(yàn)有時(shí)是難以互通的。這一章主要目的是在介紹企業(yè)分權(quán) 的理論過程，在具體實(shí)踐中不同的企業(yè)應(yīng)針對(duì)不同的情況加以安排。管理升級(jí)的時(shí)機(jī) （完成從無到有，從小到大的企業(yè)管理升級(jí)是當(dāng)務(wù)之急。 ） 管理升級(jí)，是指一個(gè)企業(yè)在完成了原始積累之后，進(jìn)入了相對(duì)的穩(wěn)定期時(shí) 所涉及的一種發(fā)展策略。管理升級(jí)最終的目標(biāo)是使企業(yè)運(yùn)作更加規(guī)范化，

2、從而走上穩(wěn)步發(fā)展的道路。一般而言，在生存期中的企業(yè)大體是以高利潤(rùn)、高增長(zhǎng)為特征的。這些企業(yè)基本沒有融資能力，因此負(fù)債的可能性不大，而投資能力也相對(duì)有限。而具備管理升級(jí)的企業(yè)在客戶資源開發(fā)、利潤(rùn)獲取方面基本已經(jīng)進(jìn)入了相 對(duì)緩慢的增長(zhǎng)階段，企業(yè)今后的工作主要集中在穩(wěn)定現(xiàn)有客戶方面。從 IT 行業(yè)發(fā)展的角度來看， 資產(chǎn)達(dá)到 5000 萬 1 個(gè)億、員工人數(shù)達(dá)到 4060 人、企業(yè)建立達(dá)到 35 年左右的公司應(yīng)屬于進(jìn)入了管理升級(jí)時(shí)期的企業(yè)。 企業(yè)是否已經(jīng)進(jìn)入了管理升級(jí)的階段是非常重要的，主要衡量以下幾個(gè)標(biāo) 準(zhǔn)：1、企業(yè)利潤(rùn)是否有所下降2、企業(yè)是否已不存在生存危機(jī)3、員工數(shù)量是否已經(jīng)增長(zhǎng)到難以管理的地步

3、4、是否在相當(dāng)時(shí)期內(nèi)，企業(yè)積累沒有得到高速的增長(zhǎng)5、是否已經(jīng)擁有相當(dāng)?shù)耐顿Y能力6、企業(yè)負(fù)債情況是否在安全系數(shù)之內(nèi)問題：您的企業(yè)已經(jīng)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)小有名氣，如何才能更加強(qiáng)大？管理升級(jí)的目的 管理升級(jí)的目的是將企業(yè)帶入更高的發(fā)展目標(biāo)，并達(dá)到 這一目標(biāo)。對(duì)于中小企業(yè)而言，管理升級(jí)是企業(yè)獲得再次發(fā)展的契機(jī)。因?yàn)闃I(yè)務(wù)已經(jīng) 進(jìn)入了停滯期，故如何將現(xiàn)有資源合理進(jìn)行再分配就是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。管理升級(jí)是企業(yè)的調(diào)整期，只有完成了這個(gè)調(diào)整期，企業(yè)的未來才能有所 保障。衡量一個(gè)企業(yè)管理升級(jí)是否成功的標(biāo)準(zhǔn)是：1、企業(yè)是否已經(jīng)能在分權(quán)的狀態(tài)下高效率運(yùn)轉(zhuǎn)2、質(zhì)所帶來的利潤(rùn)是否已經(jīng)超過了量的利潤(rùn)3、利潤(rùn)點(diǎn)的分配是否合理（一般而言

4、，公司80%勺利潤(rùn)應(yīng)由20%客戶帶來）4、企業(yè)文化中強(qiáng)制性因素所占比例是否足夠低5、監(jiān)督權(quán)是否與管理權(quán)分幵管理升級(jí)主要解決人力資源、客戶資源、管理資源和權(quán)力資源四個(gè)方面的 問題，這四個(gè)方面事實(shí)上都與管理有關(guān)。管理升級(jí)的目的是：1形成合理的，規(guī)范的管理秩序2、在產(chǎn)權(quán)、管理和文化上達(dá)成最有效的分配3、形成企業(yè)文化4、形成科學(xué)有效的決策機(jī)制5、使業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的模式從量的積累到質(zhì)的飛躍問題2:管理升級(jí)是企業(yè)能夠“上臺(tái)階”的基礎(chǔ)，您對(duì)此有何體會(huì)？ 實(shí)現(xiàn)管理模式變更的前提條件管理結(jié)構(gòu)的變革往往面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn),充分認(rèn)識(shí)各種可能的影響因素對(duì)于降低管理升級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)非常重要。企業(yè)由集權(quán)走向分權(quán)是一種權(quán)力構(gòu)成模式的變更

5、。這個(gè)變更必然是要負(fù)擔(dān) 風(fēng)險(xiǎn)的。這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)有可能導(dǎo)致非常危險(xiǎn)的結(jié)果。但對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，分 權(quán)是保障其未來發(fā)展的最安全的模式，因此是值得為此投入的。對(duì)于管理模式的變更的前提條件主要有 4點(diǎn)： 1、構(gòu)建合理的物質(zhì)平臺(tái): 即從股份持有的合理性和薪酬政策的合理性方面解決員工與企業(yè)的合理 利益關(guān)系，形成長(zhǎng)久的利益共同體。已經(jīng)具備了管理升級(jí)的企業(yè)，其核心 骨干大體都為公司付出過許多，薪水已經(jīng)不再是他們唯一追求的目標(biāo)，他 們需要的是歸宿感，因此企業(yè)要合理地考慮他們的利益，進(jìn)行合理的產(chǎn)權(quán) 分解。2、構(gòu)建健康的文化平臺(tái)： 努力培養(yǎng)和形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)包括： a、 全體人員共同的發(fā)展目標(biāo)b、

6、 全體人員共同認(rèn)可的價(jià)值觀念c 、 對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和企業(yè)的凝聚力d、 對(duì)不良文化與行為的抵制3、建設(shè)科學(xué)的運(yùn)作平臺(tái)： 即建立健全企業(yè)決策體系與管理體系。對(duì)于中小企業(yè)而言，企業(yè)財(cái)務(wù)制度 是核心，隨著產(chǎn)權(quán)分割的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須在財(cái)務(wù)管理上嚴(yán)格依照規(guī) 章制度，否則難以取信于人。4、構(gòu)建高績(jī)效的素質(zhì)平臺(tái)： 在素質(zhì)平臺(tái)的建設(shè)中，必須考慮到企業(yè)人員合理流動(dòng)與升遷的問題。以上 4 點(diǎn)是完成企業(yè)管理模式改變的前提條件。值得指出的是，這樣的建 設(shè)不能曠日持久， 如果遲遲不能促成企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變， 難免怨聲載道， 反而會(huì)產(chǎn)生壞的影響。企業(yè)可以尋找專業(yè)的經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。5、轉(zhuǎn)型期領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的要求 對(duì)于管理

7、升級(jí)中的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，是在完成從個(gè)人獨(dú)裁到集體管理角色的轉(zhuǎn)變。企業(yè)的管理人員必須在5個(gè)方面改變自己的心態(tài)：A、權(quán)力分配后產(chǎn)生的失落感B、急功近利的心態(tài)C 對(duì)財(cái)務(wù)管理的公幵化產(chǎn)生的抵觸心理D對(duì)具體工作的熱情E、對(duì)自己打江山的驕傲感只有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能超越昔日的小公司情結(jié)，企業(yè)才能真正獲得發(fā)展。問題3:您的企業(yè)在管理升級(jí)過程中，存在哪些問題和困難？問題與討論發(fā)展失控的惡果亞當(dāng)奧斯伯樂的奧斯伯樂計(jì)算機(jī)公司成立于1981年。不久，奧斯伯格公司就推出了一種便攜式個(gè)人計(jì)算機(jī)，比其它的產(chǎn)品先進(jìn)很多，產(chǎn)品價(jià)格 比其它生產(chǎn)商推出的產(chǎn)品低幾百美元，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)成本低。在成功的市場(chǎng)營(yíng)銷策略下，奧斯伯樂公司的產(chǎn)品很快成為

8、搶手貨。到1981 年底，銷售額就超過了 1000萬美元。到1982年年底，銷售額更超過了一 億美元。由于競(jìng)爭(zhēng)者已進(jìn)入便攜機(jī)市場(chǎng)，奧斯伯樂公司幵發(fā)出了更多更好 的便攜式個(gè)人計(jì)算機(jī)，這些計(jì)算機(jī)甚至與IBM推出的IBM PC不相上下。許多投資公司幵始看好奧斯伯樂，并要求入股投資，奧斯伯樂是美國(guó)硅谷 當(dāng)時(shí)一段時(shí)間發(fā)展最迅速的公司，其發(fā)展速度甚至超過了蘋果公司。但好運(yùn)不長(zhǎng)，由于亞當(dāng)奧斯伯樂是實(shí)干家，而非優(yōu)秀的管理者，公司規(guī)模擴(kuò)大后，管理出現(xiàn)混亂，在大量的廣告投入之后，1983年公司出現(xiàn)了虧 損，這個(gè)消息使眾多的投資者幵始觀望，從而造成公司股票上市失敗，在 大量債款擠壓下，奧斯伯樂公司被迫提出了破產(chǎn)保護(hù)

9、，自此便殞落了。 問題：奧斯伯樂公司在短短的幾個(gè)月問題從高峰掉到破產(chǎn)的邊緣，根據(jù)您 的經(jīng)驗(yàn)，您認(rèn)為它的問題出在哪里？第二節(jié)導(dǎo)入語 由于管理提升對(duì)于企業(yè)而言是轉(zhuǎn)型期，存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)，故而 謹(jǐn)慎永遠(yuǎn)是必要的。對(duì)于面臨管理提升的國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，如何正確把握變 更的節(jié)奏，將是確保成功的關(guān)鍵。有效的管理提升 管理平臺(tái)的建設(shè)是能否建設(shè)正確、有效的管理機(jī)制之基 礎(chǔ)1、衡量管理提升成功與否的客觀標(biāo)準(zhǔn)一般的情況下，應(yīng)從以下的幾個(gè)角度來進(jìn)行評(píng)估：A、是否已經(jīng)建立了合理的管理平臺(tái)。B、是否建立了高效的業(yè)務(wù)流程。C、是否具備了與國(guó)際接軌的可能。D、是否建立了科學(xué)的決策體制。E、是否具備了一定的企業(yè)文化。在以上的 5

10、個(gè)方面中，最難以把握的就是管理平臺(tái)這一項(xiàng)，因?yàn)椴煌钠髽I(yè)構(gòu)筑的管理平臺(tái)是完全不同的，無法用一個(gè)模式來套用。2、合理的管理平臺(tái)合理的管理平臺(tái)包括以下 5 個(gè)方面的內(nèi)容：A、是否已經(jīng)完成管理權(quán)與監(jiān)督權(quán)的分割。B、管理的模式是否是扁平的，而非金字塔式的C、管理是集權(quán)的，還是分權(quán)的D、管理成本的付出是否與收益相匹配。E、是否有充分的手段防止低效率的現(xiàn)象發(fā)生。 必須指出，合理的管理平臺(tái)必須建立在合理產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，否則任何 似乎高效的管理模式都將是暫時(shí)的，無法達(dá)成企業(yè)的長(zhǎng)治久安。3、管理提升所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn) 管理提升的過程是充滿風(fēng)險(xiǎn)的，根本在于舊的管理體制給員工帶來的熟悉 感將隨管理提升的實(shí)行而失去，如何

11、疏導(dǎo)員工的失落感是化解風(fēng)險(xiǎn)的關(guān) 鍵。A、管理提升將導(dǎo)致人員位置的變動(dòng)，容易引進(jìn)部分員工的不滿。B、管理提升的過程中，將有新員工加盟，不能處理好新舊員工關(guān)系將是 危險(xiǎn)的。C、管理提升將是一個(gè)分權(quán)的過程，企業(yè)中是否有足夠的管理人員來承擔(dān) 分出的權(quán)力。D、產(chǎn)權(quán)劃分是否會(huì)導(dǎo)致部分員工不滿。4、對(duì)管理提升的建議A、 避免黑箱操作。B、 做好員工的工作，對(duì)于存在矛盾的管理人員，不必做硬性的調(diào)和，正 確解決企業(yè)內(nèi)部員工可能存在的派性問題。C、尋找合理的經(jīng)理人，或具備操作大企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的管理人員。D、不必追求速度，但也要防止朝令夕改，重大的決策要反復(fù)論證，一旦實(shí)行就不應(yīng)更改E、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須堅(jiān)定管理升級(jí)的信念，

12、堅(jiān)信管理升級(jí)是企業(yè)正確的選擇。問題：管理升級(jí)的過程中，您完成了哪些方面的建設(shè)？是否達(dá)到了設(shè)定的 目標(biāo)？管理理升級(jí)的合理流程 管理升級(jí)只能一步一步的展開，欲速則不達(dá)。關(guān) 鍵在于抓住公司管理的癥結(jié)所在。由于不同企業(yè)的具體情況不盡相同，因此在管理升級(jí)過程中所采取的流程 也會(huì)有所區(qū)別，在這里介紹的流程未必能符合所有企業(yè)的需求，每家企業(yè) 家應(yīng)具體問題具體分析。1、尋找合理的經(jīng)理人因?yàn)閷I(yè)的經(jīng)理人所帶來的管理經(jīng)驗(yàn)比較規(guī)范，將這種規(guī)范的管理事先在 企業(yè)中加以推行，能使員工及早地適應(yīng)。2、從財(cái)務(wù)制度入手中小型企業(yè)與大企業(yè)非常重要的區(qū)別就在于財(cái)務(wù)制度是否規(guī)范化上，原始 積累時(shí)期的企業(yè)往往體現(xiàn)出“一言堂”的組織形

13、式，在財(cái)務(wù)上，管理者往 往公私不分。當(dāng)企業(yè)面臨管理升級(jí)的問題時(shí)，必然要進(jìn)行產(chǎn)權(quán)分割，如何 保護(hù)其他股東的利益將決定升級(jí)的目的是否能很好的實(shí)現(xiàn)。建立透明規(guī)范 （指對(duì)企業(yè)的股東）的財(cái)務(wù)制度，將體現(xiàn)出企業(yè)管理升級(jí)的決心。3、把握好產(chǎn)權(quán)分割這一環(huán)節(jié)產(chǎn)權(quán)分割是為了防止企業(yè)家族化的傾向，同時(shí)也是穩(wěn)定員工隊(duì)伍的重要手 段。產(chǎn)權(quán)分割由于涉及員工的具體利益，因此如果存在不公的情況，反而 會(huì)在員工之間形成新的矛盾。產(chǎn)權(quán)分割工作本身就需要形成一個(gè)流程。4、形成科學(xué)的決策機(jī)制 在產(chǎn)權(quán)分割的基礎(chǔ)上，形成股東大會(huì)，通過股東大會(huì)來選擇經(jīng)理人，這個(gè) 環(huán)節(jié)將是企業(yè)管理提升的最終完成階段，對(duì)于國(guó)內(nèi)的企業(yè)而言，很快實(shí)現(xiàn) 這個(gè)流程是

14、不現(xiàn)實(shí)的。必須說明的是，企業(yè)的最大股東雖然仍是企業(yè)原來 的領(lǐng)導(dǎo)者，但作為股東將不再直接干預(yù)企業(yè)的具體管理工作。管理權(quán)與股 權(quán)的分割是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要理念，而完全實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)需要時(shí)間。管理升級(jí)的步驟還會(huì)存在著許多具體而微的流程，但無論如何，這個(gè)過程 必須是充滿理性的，它應(yīng)該建立在法制的基礎(chǔ)上。比如股東與經(jīng)理人的權(quán) 限、股東擁有的權(quán)力等等，都需要制度化。此外，以上的流程都是管理流程，而作為企業(yè)，實(shí)現(xiàn)管理流程的核心仍然 是業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長(zhǎng)，因此管理升級(jí)的契機(jī)一般都是發(fā)現(xiàn)了新的增長(zhǎng)點(diǎn)，沒 有增長(zhǎng)點(diǎn)的刺激，管理升級(jí)往往會(huì)成為無本之木，無法給員工帶來希望。總之，管理升級(jí)對(duì)于企業(yè)而言，雖然是重要的，但合理進(jìn)行

15、管理升級(jí)同樣 重要，錯(cuò)誤的升級(jí)導(dǎo)致失敗的例子非常多，同樣，希望用舊的管理平臺(tái)去 適應(yīng)企業(yè)新的發(fā)展也會(huì)給企業(yè)帶來危險(xiǎn)。穩(wěn)重而有序，這才是把握明天的 成功之道。問題：您認(rèn)為公司管理升級(jí)的關(guān)鍵是什么？問題與討論家族管理的危害1976年，王安的新一代文字處理機(jī)問世了，它給王安公司帶來了豐厚的利潤(rùn)：公司的銷售額從 1975年的7580萬美元增加到1982年3.2億美元， 公司股票每股的利潤(rùn)從 1971年的16美分增加到1982年1.17美元，增加VS了近8倍。1978年，王安公司的生產(chǎn)線又出現(xiàn)了一顆“巨型炸彈” 微型計(jì)算機(jī)。當(dāng)1979年VS電腦全面推向市場(chǎng)時(shí)，它成了王安的第三種熱 門貨。在以后的幾年內(nèi)

16、2200機(jī)、VS機(jī)和文字處理機(jī)為王安帶來了幾十億 美元的財(cái)產(chǎn)。 1970 年，王安公司在美國(guó)電腦行業(yè)根本名不見經(jīng)傳，但到 1981 年，王安公司已坐上第 11 把交椅。王安曾是電腦王國(guó)的英雄，他所創(chuàng)建的王安公司亦曾幾度輝煌，他的最終 失敗在很大程度上是其“家庭觀念”誤導(dǎo)的結(jié)果。王安實(shí)驗(yàn)室有三個(gè)天才的研發(fā)主管：考布勞、斯加爾和考爾科。王安的策 略是讓他們?nèi)齻€(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)以推動(dòng)公司的發(fā)展。王安不許他們表現(xiàn)出任何公 開的敵意，他總把他們分開，讓他們各自負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，王安從這些項(xiàng)目 中選擇最好的當(dāng)做公司新產(chǎn)品投入市場(chǎng)。然而王安之子王列經(jīng)營(yíng)公司后， 情況發(fā)生了轉(zhuǎn)變。王列希望公司的產(chǎn)品能夠系列化，這雖然是個(gè)好

17、想法， 但在選擇誰的方案作為公司產(chǎn)品今后的發(fā)展基礎(chǔ)上，舉棋不定，并不斷指 責(zé)三位主管不顧公司利益。由此引發(fā)了公司上層之間的不睦，最終導(dǎo)致公 司產(chǎn)品研制的停滯， 以及高層主管的辭職。 從此，引發(fā)了王安公司的衰落。 問題：國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)的管理往往存在家族式管理的問題，您怎樣看待公司 發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)的管理問題？第三節(jié)導(dǎo)入語 管理升級(jí)所包含的內(nèi)容是非常豐富的，如人力資源的管理、業(yè)務(wù) 流程的管理等，其中人力資源的合理管理更是管理升級(jí)的核心，一個(gè)企業(yè) 只有在很好地實(shí)現(xiàn)了人力資源管理的基礎(chǔ)上，才有可能談到管理升級(jí)。高效的人力資源管理 企業(yè)發(fā)展， 人才是根本。 事實(shí)上， 許多人才是在良好的管理機(jī)制下鍛 煉出來

18、的 。1. 每個(gè)企業(yè)都存在人力資源管理的問題： 對(duì)于企業(yè)而言，實(shí)際上并不存在著完美的人力資源的管理，人力資源管理 是隨著環(huán)境的變化而變化的，因此人力資源管理沒有完美與不完美的區(qū) 分，只有合理與不合理的差別。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)非常懷念企業(yè)成長(zhǎng)過程中 那樣親如兄弟式的人力資源管理方式，這種方式雖然有它的優(yōu)點(diǎn)，但從管 理成本的角度來看，是非常不合理的。維持一個(gè)人際化管理的空間，企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)人要付出相當(dāng)?shù)臅r(shí)間去溝通，當(dāng)企業(yè)走向成功時(shí)，一個(gè)管理者的時(shí)間 支出是應(yīng)該從成本控制的角度來衡量的。一個(gè)管理者如果不能將有限的時(shí) 間進(jìn)行合理分配，使之為企業(yè)創(chuàng)造出更多的利潤(rùn)，事實(shí)上就是管理成本的 嚴(yán)重浪費(fèi)。2. 成功的人力

19、資源管理是什么： 成功的人力資源管理是使管理成本能夠有效使用的管理。所謂管理成本，不應(yīng)只包含辦公經(jīng)費(fèi)與員工工資，它還包括管理者的時(shí)間 安排、員工的效率等。塑造人性化的管理氛圍、加強(qiáng)溝通當(dāng)然是必要的， 但問題在于實(shí)現(xiàn)它應(yīng)該通過企業(yè)文化建設(shè)等方法，而不能僅僅依靠管理者 本身素質(zhì)。 對(duì)于企業(yè)而言， 不應(yīng)該存在 “性格不合” 導(dǎo)致效率降低的理由 因此，成功的人力資源管理應(yīng)該最大化地減少人為的因素，突出制度的因 素。它應(yīng)該包括以下 6 個(gè)方面的內(nèi)容：A. 合理的激勵(lì)機(jī)制B. 合理的監(jiān)督機(jī)制C. 積極向上具有親和力的企業(yè)文化D. 規(guī)范化的管理制度E. 合理的提升體系，包括員工的技能與意識(shí)的提升F. 規(guī)范的

20、溝通機(jī)制3. 成功人力資源管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)：人力資源管理對(duì)于企業(yè)而言是隱性的，處理不好所造成的惡果可能不會(huì)很 快體現(xiàn)出來，但終究會(huì)給企業(yè)帶來傷害，而且可能是致命的傷害。從沒有 一個(gè)企業(yè)會(huì)在人力資源管理的問題上永遠(yuǎn)正確，但成熟的企業(yè)往往能將錯(cuò) 誤所帶來的后果控制到最小。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)自己的人力資源管理部 門進(jìn)行經(jīng)常的考核，以防止災(zāi)難性的后果出現(xiàn)。在具體工作中，人力資源 管理部門往往是企業(yè)中問題最多的部門，比如企業(yè)大部分員工是同時(shí)吸收 進(jìn)來的，到升遷的時(shí)候企業(yè)中絕大多數(shù)員工具備同等的資格，如果都不升 遷，則有可能導(dǎo)致員工流失，而升遷其中的一部分又會(huì)導(dǎo)致大多數(shù)人的不 滿。這也說明，人力資源管理部門

21、當(dāng)初在招收員工時(shí)考慮不足。 問題：為什么同樣的人，在不同管理機(jī)制下的表現(xiàn)會(huì)有很大的差別？人力資源管理的提升 （ 建立合理的人力資源管理機(jī)制，才能為企業(yè)培養(yǎng)和吸引人才）1. 從經(jīng)濟(jì)人到社會(huì)人：相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相信，所謂激勵(lì)機(jī)制就是通過工資與員工貢獻(xiàn)掛鉤， 使“多勞多得”成為現(xiàn)實(shí)。這樣的激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)發(fā)展的初期是必要的， 而已經(jīng)進(jìn)入發(fā)展期的企業(yè)則不同，它已完成資本積累，并具有可行的運(yùn)營(yíng) 機(jī)制，此時(shí)單靠經(jīng)濟(jì)刺激的手段就行不通了 作為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，應(yīng)該將企業(yè)中的員工看成是社會(huì)人，充分尊重他們的 權(quán)力、經(jīng)濟(jì)等需求，這就要求在建設(shè)人力資源管理部門的時(shí)候，必須將考 績(jī)、評(píng)估、提升等作為重要的內(nèi)容加入其中。

22、2. 開放與封閉：一個(gè)走向管理提升的企業(yè)，所面臨的最大問題是管理人才的嚴(yán)重不足。一些企業(yè)之所以在發(fā)展的過程中失去了后勁，很重要的原因是因?yàn)椴贿m當(dāng)?shù)?人進(jìn)入了管理層。一般而言，企業(yè)出現(xiàn)管理人才不足的問題，是生存期企業(yè)注定會(huì)出現(xiàn)的問題，由于大多數(shù)企業(yè)在生存期采取的是集權(quán)管理，管理資源及管理信息高度集中在少數(shù)人的手中，所以員工缺乏足夠的管理經(jīng)驗(yàn)。封閉管理的必然結(jié)果就是導(dǎo)致知識(shí)專有，當(dāng)企業(yè)家在抱怨企業(yè)中無人能獨(dú)當(dāng)一面的同時(shí)， 這種結(jié)果完全是他一手造成的。正是由于現(xiàn)代企業(yè)存在著開放的管理思維，因此它很少出現(xiàn)缺乏管理人員 的情況，不僅如此，現(xiàn)代企業(yè)也會(huì)明顯比傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)管理人員予以更多的 尊重。3. 人力資源提升的具體操作：A. 改革原有的人事部門： 將原有的人事部門建設(shè)成現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管 理部門， 傳統(tǒng)人事部門的單一功能已經(jīng)不適合現(xiàn)代企業(yè)的情況。 只有將 培訓(xùn)、 考績(jī)、 監(jiān)督等功能加入到舊有的功能中， 才可能形成真正意義上 的人力資源管理部門。B. 保證新的人力資源部門的獨(dú)立性：這是保證人力資源提升和工作能順利完成的重要條件，特別是監(jiān)督功能，必須保證相對(duì)獨(dú)立，從而保證這一工作能在無干擾的狀態(tài)下完成。傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)對(duì)員工認(rèn)識(shí)的區(qū)別：傳統(tǒng)企業(yè)員工是經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，滿足他們的經(jīng)濟(jì)需求就是滿足了他們的一切需求員工提升是老板決定的，取決于老板是否信任他員工是企業(yè)的雇員，是企業(yè)中次要的角色現(xiàn)代