最新目標(biāo)管理簡明講義

1、shsh目標(biāo)管理技術(shù)目標(biāo)管理技術(shù)主講：舒化魯 請(qǐng)各位思考： 您在您的企業(yè)管理實(shí)踐中，讓您感到最困惑最頭痛的企業(yè)管理問題是什么？為什么？11、企業(yè)面臨、企業(yè)面臨的問題的問題、企業(yè)存在和發(fā)展所面、企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題及一般決策人思考的順序臨的問題及一般決策人思考的順序資金問題技術(shù)問題質(zhì)量問題管理問題人才問題市場問題品牌問題、企業(yè)存在和發(fā)展所面、企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題的內(nèi)在關(guān)系分析臨的問題的內(nèi)在關(guān)系分析資金問題技術(shù)問題質(zhì)量問題管理問題人才問題市場問題品牌問題、企業(yè)管理、企業(yè)管理面臨的問題面臨的問題1、核心問題、核心問題 如何讓員工明確企業(yè)發(fā)展如何讓員工明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并協(xié)調(diào)統(tǒng)一員工的意志

2、目標(biāo)，并協(xié)調(diào)統(tǒng)一員工的意志行為，以共同努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)行為，以共同努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)？展目標(biāo)？2、激勵(lì)問題、激勵(lì)問題 如何把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)或如何把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)或管理者的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為被管理管理者的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為被管理者的目標(biāo)，使之自主自覺地為者的目標(biāo)，使之自主自覺地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織或管理者的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織或管理者的目標(biāo)而全身心地努力工作？而全身心地努力工作？3、績效考核問題三、績效考核問題三大問題大問題q如何實(shí)現(xiàn)績效考核標(biāo)準(zhǔn)量化？如何實(shí)現(xiàn)績效考核標(biāo)準(zhǔn)量化？q如何實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)職責(zé)的綜合平如何實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)職責(zé)的綜合平衡？衡？q如何實(shí)現(xiàn)不同崗位績效水平如何實(shí)現(xiàn)不同崗位績效水平的橫向比較？的橫向比較？4、企業(yè)創(chuàng)

3、新問題、企業(yè)創(chuàng)新問題 如何激發(fā)員工的技術(shù)創(chuàng)新和如何激發(fā)員工的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的熱忱，并推動(dòng)企業(yè)獲管理創(chuàng)新的熱忱，并推動(dòng)企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢？得市場競爭優(yōu)勢？ 5、團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題、團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題 如何才能使個(gè)人英雄主義如何才能使個(gè)人英雄主義和集體主義精神實(shí)現(xiàn)有機(jī)的統(tǒng)和集體主義精神實(shí)現(xiàn)有機(jī)的統(tǒng)一，以實(shí)現(xiàn)一，以實(shí)現(xiàn)1+12的團(tuán)隊(duì)整體的團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績水平的提升？業(yè)績水平的提升？6、學(xué)習(xí)型組織建設(shè)問題、學(xué)習(xí)型組織建設(shè)問題 如何讓企業(yè)組織作為一個(gè)有機(jī)如何讓企業(yè)組織作為一個(gè)有機(jī)整體，能及時(shí)有效地對(duì)周圍環(huán)境的整體，能及時(shí)有效地對(duì)周圍環(huán)境的大小變化作出迅速反應(yīng)，以抓住更大小變化作出迅速反應(yīng)，以抓住更多的市場機(jī)遇，躲

4、避市場危機(jī)，實(shí)多的市場機(jī)遇，躲避市場危機(jī)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的穩(wěn)定發(fā)展？現(xiàn)企業(yè)自身的穩(wěn)定發(fā)展？7、授權(quán)問題、授權(quán)問題 如何進(jìn)行充分有效的授權(quán)，如何進(jìn)行充分有效的授權(quán)，保證責(zé)權(quán)利平衡，以最大限度地保證責(zé)權(quán)利平衡，以最大限度地發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性和創(chuàng)造性，并變這種積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)并變這種積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)現(xiàn)實(shí)的發(fā)展？現(xiàn)實(shí)的發(fā)展？8、溝通問題、溝通問題 如何及時(shí)有效地把握員工的如何及時(shí)有效地把握員工的意志想法，并實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)、員工意志想法，并實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)、員工意志利益的雙重認(rèn)同，以實(shí)現(xiàn)共意志利益的雙重認(rèn)同，以實(shí)現(xiàn)共贏基礎(chǔ)上的共同發(fā)展？贏基礎(chǔ)上的共同發(fā)展？9、管理規(guī)范問題、管

5、理規(guī)范問題 如何建立一套系統(tǒng)完整、如何建立一套系統(tǒng)完整、內(nèi)容協(xié)調(diào)的企業(yè)管理制度，內(nèi)容協(xié)調(diào)的企業(yè)管理制度，以協(xié)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)上下左右的以協(xié)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)上下左右的意志行為，使之像一個(gè)統(tǒng)一意志行為，使之像一個(gè)統(tǒng)一的有機(jī)體一樣行動(dòng)？的有機(jī)體一樣行動(dòng)？10、人際關(guān)系融合問題、人際關(guān)系融合問題 如何消除企業(yè)上至董事長，如何消除企業(yè)上至董事長，下至最底層的普通員工彼此相下至最底層的普通員工彼此相互之間的矛盾，使之休戚相關(guān)，互之間的矛盾，使之休戚相關(guān)，榮辱以共，以消除組織內(nèi)耗？榮辱以共，以消除組織內(nèi)耗？1 13 3、績效考核必、績效考核必須解答的問題須解答的問題激勵(lì)機(jī)制企業(yè)組織目標(biāo)體系業(yè)務(wù)流程企業(yè)文化企業(yè)企業(yè)業(yè)績業(yè)

6、績（銷（銷售收售收、市、市場份場份額、額、投資投資收益收益）員工業(yè)績員工業(yè)績總和員工能力員工努力程度崗位激勵(lì)經(jīng)營剩余分享系數(shù)崗位競爭乘數(shù)資源乘數(shù)財(cái)務(wù)機(jī)制選聘機(jī)制1 13 31 1、企業(yè)業(yè)績是從哪里來的？、企業(yè)業(yè)績是從哪里來的？個(gè)人業(yè)績函數(shù)：個(gè)人業(yè)績函數(shù)：s=rg+(a+vr)-ds-員工個(gè)人業(yè)績；r-資源乘數(shù)，為員工所在崗位職責(zé)確定的可控制資源。中層管理人員的大。g -員工能力，其值中層管理人員比一般員工大。a -崗位吸引乘數(shù)，其值中層管理人員比一般員工大。v-崗位競爭乘數(shù)，為競爭同一崗位的人數(shù)，其值中層管理人員比一般員工小。r -經(jīng)營剩余分享系數(shù)，其值中層管理人員比一般員工大。d - -外部

7、干擾損失，其值中層管理人員比一般員工小。1 13 31 12 2、個(gè)人業(yè)績函數(shù)分析、個(gè)人業(yè)績函數(shù)分析企業(yè)業(yè)績函數(shù)：企業(yè)業(yè)績函數(shù)：e=si =1/(1+d)frigi+(ai+viri) (i=1,2,3n)e-企業(yè)業(yè)績；d-授權(quán)干擾系數(shù)；f-管理層次數(shù)；n-企業(yè)員工數(shù)。 1 13 31 12 2、企業(yè)業(yè)績函數(shù)分析、企業(yè)業(yè)績函數(shù)分析1 13 32 2、五大常規(guī)問題、五大常規(guī)問題why， who， what， when, how。q 不以個(gè)人好惡為據(jù)是否公正；公正；q 評(píng)價(jià)人不脫離事實(shí)是否客觀客觀；q 不以個(gè)人對(duì)受評(píng)人之不了解，對(duì)受評(píng)人給予不置可否的中間等級(jí)是否準(zhǔn)確準(zhǔn)確；q 不以不合理的工作要求，

8、作為受評(píng)人考核的標(biāo)準(zhǔn)是否公平公平；q 不以受評(píng)人的一日之過，而忽略其九日之功是否全面全面。1 13 35 51 1、績效考核的最高、績效考核的最高標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)1010字標(biāo)準(zhǔn)字標(biāo)準(zhǔn)1 13 36 6、績效考核的困難、績效考核的困難三大困難三大困難標(biāo)準(zhǔn)量化；綜合平衡；橫向比較。1 13 38 81 1：績效考核的關(guān)鍵環(huán)：績效考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么節(jié)是什么? ?溝通，再溝通。溝通，再溝通。二、二、shsh目標(biāo)管理目標(biāo)管理技術(shù)的原理分析技術(shù)的原理分析2 21 1：基本概念：基本概念q 管理不等于指揮、控制或約束；管理不等于指揮、控制或約束；q 計(jì)劃、組織、人事、協(xié)調(diào)、控制是管理計(jì)劃、組織、人事、協(xié)調(diào)、控制是

9、管理的過程，不是管理本身；的過程，不是管理本身；q 管理是通過他人做好工作的意志行為；管理是通過他人做好工作的意志行為；q 管理是對(duì)自身資源的一種放大術(shù)，是四管理是對(duì)自身資源的一種放大術(shù)，是四兩撥千斤的技術(shù)；兩撥千斤的技術(shù)；q 管理是交換，但又不僅僅是交換。管理是交換，但又不僅僅是交換。2 21 11 1、什么是管理？、什么是管理？q 目標(biāo)管理不是計(jì)劃管理 (management by planning）；q 目標(biāo)管理不是對(duì)目標(biāo)的管理（not management of objective）；q 目標(biāo)管理是通過目標(biāo)實(shí)現(xiàn)管理（management by objective）；q 目標(biāo)管理是管理者

10、通過激勵(lì)機(jī)制的作用，把企業(yè)組織或管理者的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化成被管理者的目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)由自我控制達(dá)成整體協(xié)調(diào)控制的一種管理技術(shù)；q 目標(biāo)管理是與等級(jí)控制相對(duì)立的一種管理技術(shù)。2 21 12 2、什么是目標(biāo)管理？、什么是目標(biāo)管理？管理者被管理者作好工作監(jiān)督控制、約束懲罰。重罰輕獎(jiǎng)。不得不努力他怕什么？己所不欲 ，強(qiáng)加于人。管理者被管理者作好工作指導(dǎo)鼓勵(lì)，外加交換。以獎(jiǎng)為主。自己的事，努力作。他想什么？己之所欲，拱手讓人?？茖拥燃?jí)推式管理關(guān)系平等的目標(biāo)拉式管理2 21 13 3、科層等級(jí)推式管理與關(guān)系、科層等級(jí)推式管理與關(guān)系平等的目標(biāo)拉式管理的比較模型平等的目標(biāo)拉式管理的比較模型qsh的含義為的含義為subj

11、ective-ism humanity(主體主義人性化的主體主義人性化的)；qsh目標(biāo)管理技術(shù)的理論前提：目標(biāo)管理技術(shù)的理論前提：人是一種主體性存在。人是一種主體性存在。2 21 14 41 1、什么是、什么是shsh目標(biāo)管理技目標(biāo)管理技術(shù)？術(shù)？人生游戲序號(hào)活動(dòng)內(nèi)容及記錄標(biāo)準(zhǔn)：活動(dòng)內(nèi)容及記錄標(biāo)準(zhǔn)：a、認(rèn)真地作了；、認(rèn)真地作了；b、僅僅形式上、僅僅形式上作了；作了；c、很不情愿地動(dòng)了動(dòng)；、很不情愿地動(dòng)了動(dòng)；d、不想作也完全沒作。、不想作也完全沒作?；顒?dòng)記錄活動(dòng)記錄abcd1起立； 2雙臂伸直向前，雙手上舉，掌心向前，雙臂向上抬舉10次； 3雙臂自然落下，扠腰，向左扭轉(zhuǎn)90度3次，向右轉(zhuǎn)90度3次

12、； 4向左轉(zhuǎn)3圈，向右轉(zhuǎn)3圈； 5停手，放松，雙手平放膝上，掌心向下，默頌“志高頭不低，空白鬂與須。橫梁齊眼眉，躬行目自舉。”3分鐘； 6默頌“1234567，7654321”21遍。 7向左伸出左腳，俯身，掏出手帕，或用自己的衣袖，為右邊的同桌，擦拭皮革上的塵土； 8向右伸出右腳，俯身，掏出手帕，或用自己的衣袖，為左邊的同桌，擦拭皮革上的塵土； 9起立，右轉(zhuǎn)，用右手重?fù)粲疫呁赖挠壹绫?下，左肩背3下； 10對(duì)向轉(zhuǎn)，手伸到對(duì)方的口袋里，對(duì)方不得阻攔，1分鐘時(shí)間，拿到的就歸自己所有。 回顧上述10個(gè)活動(dòng)，并真實(shí)性地做出記錄，并在您的活動(dòng)記錄對(duì)應(yīng)欄畫上勾；反思，上述10個(gè)活動(dòng)中，為什么有的我自己

13、沒有做，有的又作了。自我意識(shí)；自我意識(shí)； 自我決定；自我決定； 自我肯定；自我肯定； 自我中心；自我中心； 無限欲望；無限欲望； 自我異化。自我異化。 2 21 14 41 11 1、主體主義人、主體主義人性假設(shè)的六大規(guī)定性性假設(shè)的六大規(guī)定性q sh目標(biāo)管理技術(shù)是實(shí)現(xiàn)管理者和被管理者雙重解放的一種管理技術(shù)。q sh目標(biāo)管理技術(shù)更加強(qiáng)調(diào)管理者與被管理者的平等；q sh目標(biāo)管理技術(shù)尊重被管理者的權(quán)力、地位、價(jià)值和尊嚴(yán)；q sh目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)管理結(jié)果與管理過程的融合；q sh目標(biāo)管理技術(shù)是sm管理模式的操作技術(shù)。2 21 14 42 2、什么是、什么是shsh目目標(biāo)管理技術(shù)？標(biāo)管理技術(shù)？2 22

14、2、shsh目標(biāo)管理目標(biāo)管理技術(shù)的原理技術(shù)的原理2 22 21 1、 用戶評(píng)價(jià)的約束原理用戶評(píng)價(jià)的約束原理q與利益獨(dú)立，責(zé)任完全的用戶之間的聯(lián)系，是一種商品交換關(guān)系，是一種硬約束關(guān)系；q誰能抱怨客戶不識(shí)貨？2 22 21 1、 用戶評(píng)價(jià)的約束原理用戶評(píng)價(jià)的約束原理取土檢驗(yàn)上釉燒制成形和泥經(jīng)銷使用價(jià)值購買接受價(jià)值評(píng)估2 22 22 2、自主選擇的負(fù)責(zé)原理、自主選擇的負(fù)責(zé)原理 q誰也不會(huì)對(duì)自主選擇的結(jié)果有怨言；q抓鬮選擇是古今中外在選擇協(xié)調(diào)困難時(shí)普遍選用的通招。2 22 22 2、自主選擇的意志、自主選擇的意志作用過程作用過程 自我選擇自我證實(shí)自我否定行動(dòng)：事實(shí)證實(shí)自我再選擇語言：辯護(hù)證實(shí)意志實(shí)現(xiàn)

15、意志堅(jiān)守意志改變2 22 22 2、非自主選擇的意志、非自主選擇的意志作用過程作用過程 接受命令被動(dòng)行動(dòng)我說是語言：聽話的下屬觀望等待行動(dòng)：不得不服從意志否定意志折磨意志舒緩2 22 23 3、邊際對(duì)比的激勵(lì)原理、邊際對(duì)比的激勵(lì)原理q邊際對(duì)比懸殊的處境會(huì)使人把潛能發(fā)掘到最大。生死、失、辱任何人都會(huì)做出求生、求得、求榮的選擇。2 22 23 3、邊際對(duì)比的激勵(lì)原理、邊際對(duì)比的激勵(lì)原理得榮2 22 24 41 1、變化比率的比較原理、變化比率的比較原理 沒有基數(shù)差別，沒有量綱差別，才能進(jìn)行真正的比較。持續(xù)不斷的發(fā)展變化比率的比較，會(huì)把前提條件上的差異弱化得微不足道。變化的比率買賣發(fā)大財(cái) 每人發(fā)5張

16、牌，選花點(diǎn)最大的一張（不分花色）確立為基標(biāo)，亮在一邊，不能換；牌主將其余4張用于與他人交換；交換開始時(shí)被用于交換的花點(diǎn)必須都小于持牌人所選擇的基標(biāo)，若違犯，交換對(duì)象可從他的牌中選擇任何一張交換對(duì)象需要的牌；第一市開始，限時(shí)1分鐘，由牌主自由選擇與人交換，看誰能以最快的速度通過交換實(shí)現(xiàn)花點(diǎn)數(shù)的最大增加；花點(diǎn)呈循環(huán)增加，依次為1，2，3，4，5，6，7，8，9，10，11，12，13，1最后以基標(biāo)x為準(zhǔn)計(jì)算，分別為x+1，x+2，x+3，x+4，假設(shè)x為5，換牌結(jié)束后的牌為8，9，12，12，其得分為2+2+4+5=13；得分不計(jì)第二輪，若最后的牌有小于基標(biāo)的，計(jì)為負(fù)分，比如上例，若4張牌為3，6

17、，9，13，其得分為-3-1+1+4=1；把最大花點(diǎn)牌確立為基標(biāo)，第二市開始，限時(shí)1分鐘第二市計(jì)分后確立第三市的基標(biāo)，第三市開始，限時(shí)1分鐘第三市計(jì)分；三市累計(jì)得分最高者為勝。買賣發(fā)大財(cái)記分表交換市序基標(biāo)得分x+1得分x+2得分x+3得分x+4得分總分1 2 3 2 22 24 42 2、變化比率的比較原理、變化比率的比較原理 例：以成本費(fèi)用率降低率為核心目標(biāo)值進(jìn)行計(jì)算。某銷售公司實(shí)現(xiàn)銷售收入1000萬元，銷售費(fèi)用為120萬元，包括銷售人員工資獎(jiǎng)金和福利開支、廣告費(fèi)、人員辦公費(fèi)、旅差費(fèi)、公關(guān)交際費(fèi)。其銷售費(fèi)用率為1201000=12%。實(shí)施目標(biāo)管理，銷售公司經(jīng)理制定了當(dāng)年降低10%的銷售費(fèi)用率

18、的目標(biāo)。當(dāng)年銷售費(fèi)用率為12%（1-10%）=10.8%。假設(shè)銷售收入不變，銷售費(fèi)用只有不超過120（1-10%）=108萬元才能達(dá)標(biāo)。若銷售公司經(jīng)理又制定了下年降低8%的銷售費(fèi)用率的目標(biāo)。下年銷售費(fèi)用率為10.8%（1-8%）=9.936%，假設(shè)銷售收入不變，銷售費(fèi)用只有不超過1089.936%=107.3008萬元才能達(dá)標(biāo)。 例：以利潤率的增長率為核心目標(biāo)值進(jìn)行計(jì)算。某事業(yè)部實(shí)現(xiàn)稅后利潤率1500萬元，全年平均占用資金10000萬元，其利潤率為150%。實(shí)施目標(biāo)管理，事業(yè)部經(jīng)理制定了當(dāng)年提高10%的利潤率的目標(biāo)。當(dāng)年利潤率為15%（1+10%）=16.5%。假設(shè)資金占用增加了5000萬元，

19、當(dāng)年利潤只有達(dá)到（10000+5000）16.5%=2475萬元才能達(dá)標(biāo)。若事業(yè)部又制定了下年增長5%的利潤率的目標(biāo)。下年的利潤率為16.5%（1+5%）=17.325%。假設(shè)新增加投資5000萬元，下年利潤只有達(dá)到（15000+5000）17.325%=3465萬元才能達(dá)標(biāo)。 2 22 24 43 3、變化比率的比較原理、變化比率的比較原理 例：以投資回報(bào)率的增長率為核心目標(biāo)值進(jìn)行計(jì)算。某公司實(shí)現(xiàn)稅后利潤率4000萬元，自有凈資產(chǎn)20000萬元，其利潤率為20%。實(shí)施目標(biāo)管理，公司總經(jīng)理制定了當(dāng)年提高10%的利潤率的目標(biāo)。當(dāng)年投資回報(bào)率為20%（1+10%）=22%。假設(shè)追加投資，增加凈資產(chǎn)

20、5000萬元，當(dāng)年凈利潤只有達(dá)到（20000+5000）22%=5500萬元才能達(dá)標(biāo)。若公司又制定了下年增長5%的投資回報(bào)率的目標(biāo)。下年的投資回報(bào)率為22%（1+5%）=23.1%。假設(shè)又新增加投資，新增凈資產(chǎn)10000萬元，下年凈利潤只有達(dá)到（25000+5000）23.1%=6930元才能達(dá)標(biāo)。 2 22 24 44 4、變化比率的比較原理、變化比率的比較原理2 22 25 5、持續(xù)改善的創(chuàng)新原理、持續(xù)改善的創(chuàng)新原理q千斤頂原理-持續(xù)累加的小變化也可創(chuàng)造出大奇跡；q老辦法只能創(chuàng)造老業(yè)績，要?jiǎng)?chuàng)造新業(yè)績，必須有新辦法。2 22 26 6、目標(biāo)分類的整合原理、目標(biāo)分類的整合原理 分類是綜合平衡的

21、基礎(chǔ)，細(xì)分其類，才能凸現(xiàn)其各自的價(jià)值。各自的價(jià)值得到了應(yīng)有的體現(xiàn)，整合也就實(shí)現(xiàn)了。 第一步，分析工作形成的產(chǎn)品和服務(wù)的用戶，根據(jù)用戶類型理清崗位工作的全部職責(zé)； 第二步，把所有職責(zé)按照用戶要求都設(shè)立成管理目標(biāo)； 第三步，將所有目標(biāo)劃分為四類： 一是核心目標(biāo)，即能綜合代表崗位角色的績效水平或工作效率狀況的目標(biāo)。 企業(yè)的核心目標(biāo)可集中概括為三類： q 企業(yè)投資回報(bào)率的增長率；q 利潤率的增長率；q 成本費(fèi)用率的下降比率。 2 23 35 51 1、目標(biāo)分類整合的方法、目標(biāo)分類整合的方法 其一是企業(yè)投資回報(bào)率的增長率。即企業(yè)全年凈利潤與企業(yè)凈資產(chǎn)的比率，相對(duì)上年的增長變化率。它反映的是投資回報(bào)的變化

22、情況。這是企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)人普遍選擇的核心目標(biāo)。 其二是利潤率的增長率。即生產(chǎn)經(jīng)營單位的利潤與其所占用的資金的比率，相對(duì)上年的增長變化率。它是能改造成利潤中心的相對(duì)獨(dú)立核算的單位部門的主管可普遍選擇的核心目標(biāo)。 其三是成本費(fèi)用率的下降比率。它反映的是工作效率的變化情況，即履行其工作職責(zé)所花費(fèi)消耗的人、財(cái)、物數(shù)量與職責(zé)關(guān)聯(lián)業(yè)績的比率，相對(duì)上年的降低變化比率。它是難以改造成利潤中心的單位部門和崗位角色個(gè)人普遍選擇的核心目標(biāo)。2 23 35 51 1、目標(biāo)分類整合的方法、目標(biāo)分類整合的方法 二是由核心目標(biāo)分解而來，能保證核心目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的有量綱指標(biāo)，它們的達(dá)標(biāo)直接是核心目標(biāo)的達(dá)標(biāo)，這就是指標(biāo)目標(biāo)。 三是

23、常規(guī)性的崗位工作職責(zé)，根據(jù)其用戶分類，確立為責(zé)任目標(biāo)。 四是非常規(guī)性的臨時(shí)性工作任務(wù)，包括突擊性、階段性工作和上司臨時(shí)交辦的工作。它可以確立為項(xiàng)目目標(biāo)，把要作的事情達(dá)到的要求分階段按時(shí)間進(jìn)程確立成目標(biāo)。2 23 35 51 1、目標(biāo)分類整合的方法、目標(biāo)分類整合的方法 第四步，對(duì)核心目標(biāo)和非核心目標(biāo)分類分別考核： 對(duì)非核心目標(biāo)只進(jìn)行過程性的月度考核，實(shí)行兩檔記分考核，分別記為不達(dá)標(biāo)、達(dá)標(biāo)兩個(gè)績效水平。 對(duì)核心目標(biāo)只在年終實(shí)行三檔記分考核，分別為不達(dá)標(biāo)、達(dá)標(biāo)、超標(biāo)三個(gè)績效水平。 第五步，年終總評(píng)把核心目標(biāo)考核成績與月度非核心目標(biāo)的考核成績，綜合起來計(jì)算總的績效考核得分。2 23 35 51 1、目

24、標(biāo)分類整合的方法、目標(biāo)分類整合的方法 全勝集團(tuán)上年經(jīng)營總收入為22億元，人力資源總費(fèi)用為440萬元，其中包括26人的人頭費(fèi)、辦公費(fèi)、房屋設(shè)備費(fèi)、招聘廣告費(fèi)、培訓(xùn)專家費(fèi)、外出學(xué)習(xí)費(fèi)等。其人力資源費(fèi)用的經(jīng)營收入比率為440/220000=0.2%。人力資源部丁經(jīng)理確立了降低人力資源費(fèi)用率10%的核心目標(biāo)，即當(dāng)年的人力資源總費(fèi)用與集團(tuán)經(jīng)營總收入的比率為0.18%。集團(tuán)當(dāng)年的經(jīng)營收目標(biāo)為30億元，其人力資源總費(fèi)用最高為3000000.18%=540萬元。凈降費(fèi)用60萬元，其具體分解如下表：2 23 35 51 1、目標(biāo)分類整合的方法、目標(biāo)分類整合的方法目標(biāo)分類目標(biāo)要素(ni)目標(biāo)要求用戶核心目標(biāo)成本費(fèi)

25、用率的降低率在上年的基礎(chǔ)上降低10%。指標(biāo)目標(biāo)培訓(xùn)費(fèi)47.2萬元(主要是外出學(xué)習(xí)培訓(xùn))財(cái)務(wù)部人頭費(fèi)用6萬元(其中比例減員4.8萬元,加班費(fèi)1.2萬元)每月0.5萬元財(cái)務(wù)部辦公費(fèi)用4.8萬元(其中:電話費(fèi)1萬元,旅差費(fèi)3.8萬元)每月0.4萬元財(cái)務(wù)部設(shè)備費(fèi)用2.4萬元(其中：辦公用房2萬元，電腦0.4萬元)每月0.2萬元財(cái)務(wù)部責(zé)任目標(biāo)人員選聘保證各單位部門用人需要，100%地按單位部門用人所需提供人才各單位部門培訓(xùn)開發(fā)保證所用人員與崗位要求匹配，技能品質(zhì)合格率100%各單位部門績考服務(wù)100%地保證每個(gè)員工的工作得到公正評(píng)價(jià)，績考抱怨率1%以下全體員工薪資管理保證以盡可能低的人工費(fèi)用作出盡可能大

26、的事業(yè)，人工費(fèi)用率低于同行5%財(cái)務(wù)部2 23 35 51 1、目標(biāo)分類整合的方法、目標(biāo)分類整合的方法2 22 27 7、目標(biāo)明確的行為原理、目標(biāo)明確的行為原理 行為是由意志誘導(dǎo)的，而意志又是需求或叫欲望誘導(dǎo)的。需求和欲望本身就是一種缺失。謀求改變某一缺失狀況的意愿就是目標(biāo)，對(duì)這一定缺失評(píng)價(jià)的高低及改變這一定缺失狀況的可能性大小，直接反映為目標(biāo)明確的程度。因此，明確的目標(biāo)，具有堅(jiān)定人的意志，誘導(dǎo)人的行為的作用。2 22 27 7、目標(biāo)明確的行為原理、目標(biāo)明確的行為原理2 22 28 8、廣泛參與的融合原理、廣泛參與的融合原理 參與就是信任，信任是融合關(guān)系的粘合劑，因此它可熔解任何形式的企業(yè)內(nèi)部矛

27、盾、誤解和沖突。2 22 29 9、充分溝通的信任原理、充分溝通的信任原理 矛盾源自于不理解，溝通增加理解，也增加信任。信任與溝通互為前提，沒有溝通的信任，是盲從；沒有信任的溝通，是談判桌上的舌戰(zhàn)。2 22 21010、斜坡推球的漸進(jìn)原理、斜坡推球的漸進(jìn)原理 海爾發(fā)展定律。市場競爭和企業(yè)內(nèi)部員工的惰性這兩支下滑的巨大壓力下，只能靠規(guī)范、精細(xì)的管理來推動(dòng)持續(xù)漸進(jìn)的發(fā)展。不過水滴能石穿，持續(xù)漸進(jìn)、小步快跑也能創(chuàng)造大奇跡。2 22 21010、斜坡推球的漸進(jìn)原理、斜坡推球的漸進(jìn)原理員工的惰性+市場競爭的壓力科學(xué)化精細(xì)化管理的推動(dòng)力企業(yè)文化和目標(biāo)體系的牽引力2 22 21111、領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)的平等原理、領(lǐng)

28、導(dǎo)服務(wù)的平等原理 單位部門的業(yè)績就是單位部門領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績。只要領(lǐng)導(dǎo)人拉下架子，平等對(duì)待單位部門這個(gè)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員，并提供顧問、教練、保姆服務(wù)，就會(huì)創(chuàng)造出驚人的團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績。吳起常勝即勝在此。2 22 21212、權(quán)隨事授的匹配原理、權(quán)隨事授的匹配原理 只有什么槍，就只能 打什么仗；不給槍，就不能打仗。要讓打什么仗，就必須給什么槍。給支木頭槍，讓去打沖鋒，就只能是昏張。2 23 3、shsh目標(biāo)管理技目標(biāo)管理技術(shù)與傳統(tǒng)目標(biāo)管理的術(shù)與傳統(tǒng)目標(biāo)管理的實(shí)施技術(shù)的關(guān)系實(shí)施技術(shù)的關(guān)系 2 23 31 1、shsh目標(biāo)管理技術(shù)與傳統(tǒng)目標(biāo)管理技術(shù)與傳統(tǒng)目標(biāo)管理技術(shù)的關(guān)系界定目標(biāo)管理技術(shù)的關(guān)系界定 sh sh

29、目標(biāo)管理技術(shù)是針對(duì)傳目標(biāo)管理技術(shù)是針對(duì)傳統(tǒng)的目標(biāo)管理技術(shù)的局限性而統(tǒng)的目標(biāo)管理技術(shù)的局限性而開發(fā)的一套目標(biāo)管理實(shí)施技術(shù)開發(fā)的一套目標(biāo)管理實(shí)施技術(shù)方法體系。方法體系。q 加大對(duì)達(dá)成目標(biāo)和超目標(biāo)兩種業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)的差距。q 對(duì)達(dá)成目標(biāo)者加大業(yè)績得分，對(duì)超目標(biāo)者不另外記業(yè)績得分或少記業(yè)績得分，并把這種業(yè)績得分嚴(yán)格與工資、獎(jiǎng)金和晉職任用、培訓(xùn)發(fā)展等掛起鉤來。q 只要這兩種業(yè)績得分的差距足夠大，并且與之對(duì)應(yīng)的激勵(lì)充分大，這就會(huì)迫使被管理者自己選擇一個(gè)既能夠達(dá)成，而又必須作最大努力才能達(dá)成的目標(biāo)。q 在這種情況下，目標(biāo)的分解下達(dá)就成了多余的事，誰都會(huì)選擇合理的最高目標(biāo)。 2 23 32 2、它突破了、它突破了“

30、沒人愿接受高沒人愿接受高目標(biāo)，目標(biāo)分解討價(jià)還價(jià)難目標(biāo)，目標(biāo)分解討價(jià)還價(jià)難”的局限的局限 例：某鋼鐵集團(tuán)兩個(gè)煉鋼廠生產(chǎn)某一型號(hào)的鋼材，原成本(材料成本、能量耗用成本、人工成本)和費(fèi)用(管理費(fèi)等期間費(fèi)用)為4200元/噸。實(shí)施目標(biāo)管理，甲分廠廠長確立的目標(biāo)為降低成本費(fèi)用率10%，乙分廠廠長確立的目標(biāo)為8%，最后都實(shí)現(xiàn)了10%的降低率。若績效考核計(jì)分，對(duì)達(dá)成目標(biāo)給予10倍的權(quán)重，對(duì)超目標(biāo)只給予1倍的權(quán)重，二人的績效考核得分會(huì)發(fā)生很大的差距。若把每個(gè)百分點(diǎn)記為一個(gè)單位，則有： 甲為：1010=100分 乙為：810+21=82分。 盡管都是實(shí)現(xiàn)的10%的成本費(fèi)用降低率，但自我選擇的目標(biāo)值不同，使其最后

31、的績效考核成績得分也完全不同。2 23 32 2、突破了、突破了“沒人愿接受高目沒人愿接受高目標(biāo)，目標(biāo)分解討價(jià)還價(jià)難標(biāo)，目標(biāo)分解討價(jià)還價(jià)難”的局限的局限 任何一件事的發(fā)生，都不是無緣無故的，沒有預(yù)測到它的發(fā)生是自己的無知。 要突破這一局限性，途徑有二： 一是強(qiáng)化內(nèi)在發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力和外在激勵(lì)壓力，迫使自身不斷學(xué)習(xí)，提高對(duì)未來的分析預(yù)測能力； 二是強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的平等，杜絕拍腦袋決策，讓領(lǐng)導(dǎo)人和管理者承認(rèn)自己知識(shí)的局限性，并制度化地吸納下屬員工參與決策，共同確立目標(biāo)，或外請(qǐng)專家提供顧問服務(wù)，隨時(shí)隨地地提醒其團(tuán)隊(duì)為將來可能發(fā)生而又會(huì)對(duì)自己的事業(yè)帶來影響的事情做出事先安排。 2 23 33 3、它突破

32、了、它突破了“未來不確未來不確定，目標(biāo)確定難定，目標(biāo)確定難”的局限的局限 人為什么會(huì)不自覺，及不自覺而致使自治成為不治？原因有二： 一是惰性，即讓人的行為受制于肌膚之利，放棄作為人應(yīng)具有的行為； 二是無知導(dǎo)致的無畏盲目行事。 突破第一原因造成的本局限的辦法途徑是通過目標(biāo)考核激勵(lì)制度和目標(biāo)選擇激勵(lì)制度，讓人欲懶不能。 突破第二原因造成的本局限的辦法途徑是通過強(qiáng)化目標(biāo)跟蹤管理及考核，提供過程性的指導(dǎo)和監(jiān)督，讓人欲濫不能。 2 23 34 4、它突破了、它突破了“強(qiáng)調(diào)自覺自強(qiáng)調(diào)自覺自治，但實(shí)現(xiàn)自覺自治難治，但實(shí)現(xiàn)自覺自治難”的局限的局限 突破這一局限的sh目標(biāo)管理技術(shù)是對(duì)所有工作職責(zé)在分類的基礎(chǔ)上全

33、部目標(biāo)化。方法為目標(biāo)分類整合法。2 23 35 5、它突破了、它突破了“過分強(qiáng)調(diào)少過分強(qiáng)調(diào)少數(shù)目標(biāo)的設(shè)定及其達(dá)成數(shù)目標(biāo)的設(shè)定及其達(dá)成, ,降低企業(yè)降低企業(yè)的整體效率的整體效率”的局限的局限v 精確的績效評(píng)價(jià)問題。精確的績效評(píng)價(jià)問題。 sh目標(biāo)管理技術(shù)是借助于目標(biāo)族系的分析、設(shè)置和員工目標(biāo)考核絕對(duì)成績計(jì)算模型來解決績效評(píng)價(jià)的精確度問題的。 v 橫向比較問題。橫向比較問題。 對(duì)企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)人的績效評(píng)價(jià)是一個(gè)社會(huì)橫向比較定位問題，但對(duì)企業(yè)內(nèi)部其它崗位個(gè)人的績效評(píng)價(jià)則是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的橫向比較定位問題。實(shí)現(xiàn)精確的橫向比較，sh目標(biāo)管理技術(shù)是借助于選擇變化比率作為核心目標(biāo)，和員工目標(biāo)考核相對(duì)成績計(jì)算模型來

34、實(shí)現(xiàn)的。2 23 36 6、它突破了、它突破了“能提供精確的能提供精確的績效評(píng)價(jià)，但進(jìn)行橫向比較難績效評(píng)價(jià)，但進(jìn)行橫向比較難”的局的局限限 目標(biāo)管理是有周期的，并且周期越短，帶給目標(biāo)承擔(dān)人的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力和外在壓力就越大。 但目標(biāo)管理并不強(qiáng)調(diào)只設(shè)立短周期目標(biāo)，更不強(qiáng)調(diào)只用一個(gè)目標(biāo)周期進(jìn)行管理。 sh目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)在目標(biāo)周期的設(shè)立上實(shí)行長中短周期并存銜接。比如實(shí)行月度目標(biāo)周期、季度周期、年度周期、三年周期等多種目標(biāo)周期并存銜接，通過滾動(dòng)制定目標(biāo)計(jì)劃，使之融為一體。這樣就把短期目標(biāo)和中長期目標(biāo)融合起來了。 融合了多種周期的目標(biāo)，目標(biāo)設(shè)立上的短期化傾向也就可以有效避免了。2 23 37 71 1、它突

35、破了、它突破了“目標(biāo)目標(biāo)設(shè)立上的短期化傾向設(shè)立上的短期化傾向”的局限的局限3年中期目標(biāo) 工作日目標(biāo) （上跳確立3年中期目標(biāo)）第3年第1年年度目標(biāo) （上跳確立年度中期目標(biāo)）第4季第1季季度目標(biāo) （上跳確立季度目標(biāo)）第3月第1月月度目標(biāo) （上跳確立月度目標(biāo)）第30日第1日2 23 37 72 2、它突破了、它突破了“目標(biāo)目標(biāo)設(shè)立上的短期化傾向設(shè)立上的短期化傾向”的局限的局限 實(shí)施目標(biāo)管理導(dǎo)致管理成本增加，主要有三種原因： 一是確立目標(biāo)必須相對(duì)全面地進(jìn)行企業(yè)發(fā)展環(huán)境和發(fā)展資源需求變化預(yù)測。這種預(yù)測帶來的成本，相比不實(shí)施目標(biāo)管理可能是一種凈增加。因?yàn)椴粚?shí)施目標(biāo)管理可不作預(yù)測，而僅僅根據(jù)現(xiàn)時(shí)市場環(huán)境的變

36、化適時(shí)調(diào)整。 二是目標(biāo)分解中的討價(jià)還價(jià)帶來的主管時(shí)間成本、會(huì)議成本、辦公成本等的增加。 三是實(shí)施目標(biāo)管理之后，部門單位之間、崗位角色個(gè)人之間的配合協(xié)調(diào)動(dòng)機(jī)的削弱，帶來的企業(yè)整體效益的降低。 2 23 38 81 1、它突破了、它突破了“可可能會(huì)增加管理成本能會(huì)增加管理成本”的局限的局限 在第一種情況下，成本的增加，會(huì)帶來企業(yè)整體效益的增加，這種成本實(shí)際上就成了一種投資。因?yàn)椴蛔骺茖W(xué)預(yù)測的隨機(jī)決策往往會(huì)因?yàn)闆]有預(yù)料到的企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的變化而造成損失或機(jī)遇的喪失。 而第二種情況的成本增加，完全可以通過避免目標(biāo)的由上而下的分解而避免，這是sh目標(biāo)管理技術(shù)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)，崗位角色個(gè)人的目標(biāo)體系只能主

37、要由其本人選擇確立，上司或主管不能越俎代庖。 第三情況的成本增加，則純粹是目標(biāo)管理實(shí)施方案的問題，是目標(biāo)設(shè)立不當(dāng)?shù)仍蛟斐傻?。sh目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)通過對(duì)目標(biāo)的分類分析后，加權(quán)綜合來協(xié)調(diào)，這種成本的增加就完全不再會(huì)發(fā)生。2 23 38 82 2、它突破了、它突破了“可能可能會(huì)增加管理成本會(huì)增加管理成本”的局限的局限 實(shí)施目標(biāo)管理所設(shè)立的目標(biāo)，必須保持相對(duì)的穩(wěn)定，但這種穩(wěn)定并不需要絕對(duì)化，使之變成一種一成不變的剛性約束。sh目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)實(shí)施滾動(dòng)目標(biāo)法，實(shí)際上就已突破了這一局限。 滾動(dòng)確立各期目標(biāo)，也就是對(duì)下一周期的目標(biāo)確立的條件假設(shè)進(jìn)行重新審視和目標(biāo)的調(diào)整，使之避免因?qū)ζ髽I(yè)未來環(huán)境變化預(yù)測不準(zhǔn)

38、確而造成的目標(biāo)確立失誤，從而保證能更好地適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化。 2 23 39 9、它突破了、它突破了“目標(biāo)目標(biāo)剛性的危害剛性的危害” ” 的局限的局限2 24 4、shsh目標(biāo)管理技術(shù)目標(biāo)管理技術(shù)是對(duì)海爾是對(duì)海爾oecoec管理模式管理模式的科學(xué)提煉和升華的科學(xué)提煉和升華2 24 41 1、人性理論的升化、人性理論的升化xy理論理論主體人理論主體人理論2 24 42 2、結(jié)構(gòu)科學(xué)化、結(jié)構(gòu)科學(xué)化目標(biāo)體系；目標(biāo)體系；日清體系；日清體系；激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)文化；企業(yè)文化；目標(biāo)體系；目標(biāo)體系；組織架構(gòu)；組織架構(gòu)；激勵(lì)機(jī)制；激勵(lì)機(jī)制；流程網(wǎng)絡(luò)。流程網(wǎng)絡(luò)。2 24 43 3、目標(biāo)選擇自主性

39、深化、目標(biāo)選擇自主性深化三個(gè)好一點(diǎn)三個(gè)好一點(diǎn)崗位角色完全自主選擇崗位角色完全自主選擇2 24 44 4、工作評(píng)價(jià)主體深化、工作評(píng)價(jià)主體深化 市場鏈管理市場鏈管理 用戶關(guān)系管理用戶關(guān)系管理2 24 45 5、橫向比較基礎(chǔ)科學(xué)化、橫向比較基礎(chǔ)科學(xué)化效益值比較效益值比較變化率比較變化率比較2 24 46 6、員工發(fā)展管理科學(xué)化、員工發(fā)展管理科學(xué)化簡單的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)簡單的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)員工發(fā)展管理員工發(fā)展管理2 25 5、shsh目標(biāo)管目標(biāo)管理技術(shù)的構(gòu)成理技術(shù)的構(gòu)成2 25 51 1、企業(yè)的構(gòu)成與運(yùn)行、企業(yè)的構(gòu)成與運(yùn)行 經(jīng)營目標(biāo)企業(yè)組織崗位角色業(yè)務(wù)流程企業(yè)文化投資人經(jīng)營人管理人勞動(dòng)者國家政府社會(huì)公民產(chǎn)品

40、客戶創(chuàng)辦人創(chuàng)辦人合作伙伴相生約束、認(rèn)同、支持相克展現(xiàn)、吸引、獲取產(chǎn)品供給2 25 52 2、構(gòu)成、構(gòu)成shsh目標(biāo)管理目標(biāo)管理技術(shù)的五大工作技術(shù)的五大工作分析重構(gòu)業(yè)務(wù)流程健全完善激勵(lì)機(jī)制規(guī)范認(rèn)同企業(yè)目標(biāo) 構(gòu)建規(guī)范企業(yè)文化規(guī)范組織架構(gòu)和運(yùn)行三、三、sh目標(biāo)目標(biāo)管理技術(shù)的管理技術(shù)的操作程序操作程序3 31 1、構(gòu)建企、構(gòu)建企業(yè)激勵(lì)機(jī)制業(yè)激勵(lì)機(jī)制3 31 11 1、建立目標(biāo)考核激勵(lì)制度、建立目標(biāo)考核激勵(lì)制度要解決的問題：讓員工明了：要解決的問題：讓員工明了：q 在被管理者采取行動(dòng)之前，使之明確什么樣的目標(biāo)績效得分會(huì)得到什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)？什么樣的目標(biāo)績效得分會(huì)得到什么樣的懲罰？q 把行為選擇的權(quán)力交給被管

41、理者，他選擇了什么樣的行為，他會(huì)確知自己會(huì)得到什么樣的權(quán)利，會(huì)通過什么方式來承擔(dān)什么樣的責(zé)任。q 激勵(lì)約定在前，行為選擇在后，依約定兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，誰也不會(huì)有怨言?？兛枷鄬?duì)位置獎(jiǎng)金加薪晉職出國培訓(xùn) 國內(nèi)培訓(xùn)出國旅游國內(nèi)旅游帶薪假降薪降職解聘頂尖5%年薪80%2級(jí)1級(jí)或1周或2周510%年薪60%2級(jí)候升或1周或3天或1周或15天1020%年薪40%1級(jí)預(yù)選或1周或3天或1周或15天2030%年薪20%1級(jí)或3天或3天或1周3040%年薪10%1級(jí)4050%0.5級(jí)5090%9095%1級(jí)3 31 11 11 1、管理、技術(shù)人員激勵(lì)實(shí)施量表、管理、技術(shù)人員激勵(lì)實(shí)施量表3 31 11 12 2、普通員工

42、激勵(lì)實(shí)施量表、普通員工激勵(lì)實(shí)施量表績考相對(duì)位置獎(jiǎng)金加薪出國旅游國內(nèi)旅游帶薪假其它其它其它降薪降職解聘頂尖5%年薪80%2級(jí)或7天或10天510%年薪60%2級(jí)或5天或1周或15天1020%年薪40%1級(jí)或3天或15天2030%年薪20%1級(jí)或1周3040%年薪10%1級(jí)4050%0.5級(jí)5090%9095%1級(jí)要解決的問題：要解決的問題：q 把目標(biāo)選擇的權(quán)力交給被管理者個(gè)人，完全由他自已選擇確立他的工作目標(biāo)。q 任何人都有惰性，對(duì)于被轉(zhuǎn)化來的企業(yè)組織目標(biāo)，能夠選擇低目標(biāo)，絕不會(huì)選擇高目標(biāo)。q 與目標(biāo)考核制度對(duì)應(yīng)，在確立個(gè)人的工作目標(biāo)之前，制定目標(biāo)選擇激勵(lì)制度，讓?shí)徫唤巧珎€(gè)人都只能選擇充分高，但

43、又能通過努力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。3 31 12 2、建立目標(biāo)選擇激勵(lì)制度、建立目標(biāo)選擇激勵(lì)制度結(jié)義出英雄 游戲第一、第二回合的玩法6人一組，抽牌確定聯(lián)手團(tuán)隊(duì)，由其中三個(gè)隔位人構(gòu)成；一副撲克，每人9張，按“跑得快”玩；牌摸完之后，聯(lián)手三人交換讀牌，三人相互秘密換牌3次，每次3張；六人中有五人跑了，這一回合就結(jié)束了，開始計(jì)分。 游戲第三、第四回合的玩法6人一組，抽牌確定聯(lián)手團(tuán)隊(duì)，由其中三個(gè)隔位人構(gòu)成；一副撲克，每人9張，按“跑得快”玩，但牌必須攤在自己面前，其他5人都能清楚看到；聯(lián)手三人相互公開換牌3次，每次3張；出牌時(shí)，聯(lián)手三人共同謀劃；當(dāng)聯(lián)手成員為難時(shí)，其它兩人可主動(dòng)換牌助其過關(guān)；六人中有五人都跑了，

44、這一回合就結(jié)束了，開始計(jì)分。 計(jì)分方法最后沒有跑掉的牌的張數(shù)記為負(fù)分；獨(dú)斗英雄手中牌斗完了，他人手中牌的總張數(shù)為其總得分；聯(lián)手成員手中的牌打完了，他人手中牌的總張數(shù)1/3+三人總得分1/3；一共斗六個(gè)回合，每玩一個(gè)回合，獨(dú)斗英雄與聯(lián)團(tuán)成員輪換一次，累計(jì)得分最高者為優(yōu)勝者。 結(jié)義出英雄計(jì)分表 第回合 牌主 獨(dú)斗1獨(dú)斗2聯(lián)團(tuán)1聯(lián)團(tuán)2總分1 2 3 4 5 6 3 31 12 21 1、員工目標(biāo)考核絕、員工目標(biāo)考核絕對(duì)成績計(jì)算模型對(duì)成績計(jì)算模型w=(s2yjto+s-2tc) nizi+ qrtfrnizi = (s2yjto+s-2tc) + qrtfrnizi3 31 12 22 2、模型分析、

45、模型分析qw為員工目標(biāo)考核絕對(duì)成績；qs為年終目標(biāo)考核達(dá)標(biāo)評(píng)價(jià)記分權(quán)數(shù)；qto為自定目標(biāo)得分，一般按投資回報(bào)率、利潤率或成本 費(fèi)用率的變化率的絕對(duì)數(shù)乘以100；qyj為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況取值，達(dá)到目標(biāo)為1，未達(dá)到目標(biāo)為0；qtc為超目標(biāo)貢獻(xiàn)增長率，計(jì)算指標(biāo)同t0；qni為非核心目標(biāo)的第i種目標(biāo)月度達(dá)標(biāo)情況，達(dá)到目標(biāo) 為1，未達(dá)到目標(biāo)為0；qzi為非核心目標(biāo)評(píng)價(jià)權(quán)數(shù)，是對(duì)每個(gè)目標(biāo)的重要性的一 種評(píng)定；qqr為對(duì)第r級(jí)上司核心目標(biāo)實(shí)現(xiàn)值的貢獻(xiàn)記分評(píng)價(jià)權(quán)數(shù)；qtfr 為對(duì)第r級(jí)上司核心目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)值。q s 的賦值可在2-5之間，其取值加大，tc的績效得分貢獻(xiàn)則會(huì)相對(duì)縮小，則可加大目標(biāo)考核達(dá)標(biāo)記分與超標(biāo)記分

46、的差距，使員工更看重確立有難度而努力可達(dá)到的目標(biāo)，而不是確立盡可能低的目標(biāo)，以降低目標(biāo)達(dá)成的難度，增加達(dá)標(biāo)保險(xiǎn)系數(shù)，以獲取超目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)。反之相反。q r 為第r級(jí)上司，一般為1，2。員工不能對(duì)遠(yuǎn)隔多級(jí)的上司的業(yè)績負(fù)責(zé)。q qr 的賦值應(yīng)為遞減的，依次可為4、1， qr不能大于10。 3 31 12 23 3、模型分析、模型分析3 31 12 23 3例、丁經(jīng)理年終績效考核的絕對(duì)成績計(jì)算表例、丁經(jīng)理年終績效考核的絕對(duì)成績計(jì)算表目標(biāo)分類目標(biāo)要素(ni)12個(gè)月的達(dá)標(biāo)情況統(tǒng)計(jì)(yj)tos2yjt0s=2tcziniziqrtfr達(dá)標(biāo)記為1未達(dá)標(biāo)記為0核心目標(biāo)費(fèi)用降低率10400丁經(jīng)理只有一級(jí)上司，

47、 qr為5，其上 司核心目標(biāo)實(shí)現(xiàn)值為6%，即65。指標(biāo)目標(biāo)培訓(xùn)費(fèi)1020.22人頭費(fèi)用660.050.3辦公費(fèi)用1110.030.33設(shè)備費(fèi)用1110.020.22責(zé)任目標(biāo)人員選聘1020.151.5.培訓(xùn)開發(fā)930.100.9績考服務(wù)840.151.2 我們把在企業(yè)內(nèi)達(dá)到平均績效水平的成績定為50分，則有員工目標(biāo)考核相對(duì)成績的計(jì)算模型： hi =wi /(wi ) /n50%3 31 12 24 4、員工目標(biāo)考核相、員工目標(biāo)考核相對(duì)成績計(jì)算模型對(duì)成績計(jì)算模型4 41 12 24 41 1、員工目標(biāo)考、員工目標(biāo)考核相對(duì)成績計(jì)算模型核相對(duì)成績計(jì)算模型qh為員工目標(biāo)考核相對(duì)成績，是特定員工 的績效

48、成績?cè)谄髽I(yè)內(nèi)的名次排序比較值；qwi為第i個(gè)員工的目標(biāo)考核絕對(duì)成績得分；qn為企業(yè)員工總數(shù)； 全勝集團(tuán)員工目標(biāo)考核絕對(duì)成績平均為500分，即（ wi ） / n=500。 丁 經(jīng) 理 的 目 標(biāo) 考 核 相 對(duì) 成 績 為700/50050%=70分。即丁經(jīng)理的考核成績居于全集團(tuán)的前30%位。3311221 1、員工績效綜、員工績效綜合考核絕對(duì)成績計(jì)算模型合考核絕對(duì)成績計(jì)算模型w=(yjto+tf+trf)nizi 3311222 2、模型分析、模型分析qw為員工目標(biāo)考核絕對(duì)成績；qto為員工個(gè)人自定核心目標(biāo)，一般按投資回報(bào)率、利潤率或成本費(fèi)用率的變化率的絕對(duì)數(shù)乘以100，它可用以反映員工的主

49、觀動(dòng)機(jī)和能力對(duì)他工作績效的影響；qyj為員工個(gè)人自定核心目標(biāo)的實(shí)際實(shí)現(xiàn)情況取值，達(dá)標(biāo)為1，未達(dá)標(biāo)為0 ；qtf為員工個(gè)人實(shí)際達(dá)成的核心目標(biāo)值，計(jì)算指標(biāo)同t0，它可用以反映員工個(gè)人通過核心目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對(duì)他工作績效的影響；qtrf 為上司核心目標(biāo)的實(shí)際實(shí)現(xiàn)值，我們讓單位部門主管的目標(biāo)體系直接等同于單位部門的目標(biāo)體系，它就可以用以反映員工個(gè)人團(tuán)隊(duì)關(guān)聯(lián)動(dòng)機(jī)和努力對(duì)他工作績效的影響；qni為非核心目標(biāo)的第i種目標(biāo)月度達(dá)標(biāo)情況，達(dá)到目標(biāo)為1，未達(dá)到目標(biāo)，但達(dá)到目標(biāo)值的80%為0，僅僅達(dá)到目標(biāo)值的80% 為1 ；qzi為非核心目標(biāo)評(píng)價(jià)權(quán)數(shù)，是對(duì)每個(gè)目標(biāo)的重要性的一種評(píng)定。3311223 3、丁經(jīng)理年終績效考核

50、的絕對(duì)成績計(jì)算表、丁經(jīng)理年終績效考核的絕對(duì)成績計(jì)算表目標(biāo)分類目標(biāo)要素(ni)12個(gè)月的達(dá)標(biāo)情況統(tǒng)計(jì)(yj)績效影響因子達(dá)標(biāo)記為1僅達(dá)值高于80%為0達(dá)成值低于80%為-1totftrfzinizi核心目標(biāo)費(fèi)用降低率10108指標(biāo)目標(biāo)培訓(xùn)費(fèi)1020.22人頭費(fèi)用74-10.050.3辦公費(fèi)用1110.030.33設(shè)備費(fèi)用1110.020.22責(zé)任目標(biāo)人員選聘1020.151.5.培訓(xùn)開發(fā)930.100.9績考服務(wù)92-10.151.2 我們把在企業(yè)內(nèi)達(dá)到平均績效水平的成績定為50分，則有員工目標(biāo)考核相對(duì)成績的計(jì)算模型： hi =wi /(wi ) /n50%3311224 4、員工績效綜、員工績

51、效綜合考核相對(duì)成績計(jì)算模型合考核相對(duì)成績計(jì)算模型qh為員工目標(biāo)考核相對(duì)成績，是特定員工 的績效成績?cè)谄髽I(yè)內(nèi)的名次排序比較值；qwi為第i個(gè)員工的目標(biāo)考核絕對(duì)成績得分；qn為企業(yè)員工總數(shù)； 全勝集團(tuán)員工目標(biāo)考核絕對(duì)成績平均為210分，即（wi ） /n=210。 丁 經(jīng) 理 的 目 標(biāo) 考 核 相 對(duì) 成 績 為280/21050%=66.7分。即丁經(jīng)理的考核成績居于全集團(tuán)的前33 . 34%位。33112255、員工績效綜、員工績效綜合考核相對(duì)成績計(jì)算模型合考核相對(duì)成績計(jì)算模型3 31 13 3、正式頒布企業(yè)的目標(biāo)激、正式頒布企業(yè)的目標(biāo)激勵(lì)制度和目標(biāo)選擇激勵(lì)制度，并廣勵(lì)制度和目標(biāo)選擇激勵(lì)制度，

52、并廣泛宣傳、討論、學(xué)習(xí)，讓每個(gè)成員泛宣傳、討論、學(xué)習(xí)，讓每個(gè)成員都明了其規(guī)范都明了其規(guī)范 v 要解決的問題：讓每個(gè)員工都明了：要解決的問題：讓每個(gè)員工都明了：q 什么樣的行為和結(jié)果會(huì)受到什么樣的鼓勵(lì)？q 什么樣的行為和結(jié)果會(huì)受到什么樣的懲罰？q 我怎樣對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)？3 31 14 4、策劃激勵(lì)制度取信于人、策劃激勵(lì)制度取信于人的典型事件，啟動(dòng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的典型事件，啟動(dòng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制 v 要解決的問題：打消員工要解決的問題：打消員工心中的疑慮：心中的疑慮：q 這些制度會(huì)真正貫徹嗎？q 大獎(jiǎng)會(huì)兌現(xiàn)嗎？v 案例：案例：q 商鞅變法前的搬木授獎(jiǎng)；q 海爾禁搶財(cái)物和砸冰箱；q 鐘沛在南京木器廠的禁煙

53、。 3 32 2、認(rèn)同企業(yè)、認(rèn)同企業(yè)組織目標(biāo)組織目標(biāo) 3 32 21 1、在員工普遍參與下，共、在員工普遍參與下，共同討論確定企業(yè)的核心價(jià)值觀念同討論確定企業(yè)的核心價(jià)值觀念和經(jīng)營宗旨和經(jīng)營宗旨 v 要解決的問題：要解決的問題：q 企業(yè)為什么要存在，為什么要發(fā)展？q 企業(yè)怎樣才能存在，怎樣才能發(fā)展？v 必有的內(nèi)涵必有的內(nèi)涵q 企業(yè)與社會(huì)的關(guān)系；q 投資者與勞動(dòng)者的關(guān)系；q 管理者與被管理者的關(guān)系；q 員工之間的關(guān)系。3 32 22 2、在員工普遍參與下，討、在員工普遍參與下，討論分析社會(huì)發(fā)展和社會(huì)需求及其發(fā)論分析社會(huì)發(fā)展和社會(huì)需求及其發(fā)展變化趨勢，企業(yè)現(xiàn)有資源和可能展變化趨勢，企業(yè)現(xiàn)有資源和可能

54、發(fā)展積累的資源，找出需求和資源發(fā)展積累的資源，找出需求和資源的重合區(qū)，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)的的重合區(qū)，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 v 要解決的問題要解決的問題q 企業(yè)資源現(xiàn)狀：總量、特點(diǎn)怎樣？q 社會(huì)需求發(fā)展趨勢：影響自己企業(yè)市場的消費(fèi)結(jié)構(gòu)、技術(shù)發(fā)展、產(chǎn)品生命、替代產(chǎn)品的趨勢如何？q 企業(yè)還能發(fā)展和積累什么樣、多大規(guī)模的資源？q 二者的現(xiàn)在和將來的重合區(qū)在哪里？3 32 22 21 1、戰(zhàn)略選擇分析、戰(zhàn)略選擇分析abcdefg現(xiàn) 在 的 社會(huì)需求發(fā)展的社會(huì)需求企業(yè)現(xiàn)有資源狀況企 業(yè) 發(fā) 展后 的 資 源狀況不 變 的需求企業(yè)持續(xù)擁有的資源a 、 f 可用現(xiàn)有資源維持

55、的業(yè)務(wù)；b 、 g 必須調(diào)整的業(yè)務(wù)；c用現(xiàn)有資源發(fā)展的業(yè)務(wù)；d 、 e 須用發(fā)展的資源發(fā)展的業(yè)務(wù)。3 32 23 3、在員工普遍參與下，、在員工普遍參與下，根據(jù)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定年根據(jù)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度目標(biāo)計(jì)劃度目標(biāo)計(jì)劃 v 要解決的問題：要解決的問題：q 按照企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，本年必須達(dá)到什么目標(biāo)？q 怎么達(dá)到目標(biāo)？q 每個(gè)時(shí)段必須作什么？q 作到什么程度？q 由誰哪個(gè)單位部門來作？ 3 33 3、實(shí)施員工、實(shí)施員工發(fā)展管理發(fā)展管理3 33 31 1、進(jìn)行個(gè)人職業(yè)生涯、進(jìn)行個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，制定個(gè)人發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)，制定個(gè)人發(fā)展規(guī)劃 v 要解決的問題；要解決的問題；q 每一個(gè)員

56、工個(gè)人的發(fā)展空間在哪里？q 企業(yè)發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展能否實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)？q 該員工能否在本企業(yè)實(shí)現(xiàn)其應(yīng)有發(fā)展？ 3 33 32 2、由崗位角色個(gè)人填寫、由崗位角色個(gè)人填寫員工自我發(fā)展計(jì)劃表員工自我發(fā)展計(jì)劃表 v 要解決的問題：讓員要解決的問題：讓員工自己作出安排：工自己作出安排：q 本年度個(gè)人計(jì)劃有哪些自我發(fā)展？q 在哪些方面實(shí)現(xiàn)自我超越？ 3 33 32 21 1、員工自我發(fā)展計(jì)劃表、員工自我發(fā)展計(jì)劃表 姓名性別履職崗位年齡到崗時(shí)間上司姓名職務(wù)上年工作達(dá)成的最優(yōu)目標(biāo)記錄123本年刷新的工作目標(biāo)記錄1計(jì)劃措施2計(jì)劃措施3計(jì)劃措施技能更新上年當(dāng)年獲得途徑3 33 33 3、年底由崗位角色個(gè)人對(duì)、年底由崗

57、位角色個(gè)人對(duì)照照員工自我發(fā)展計(jì)劃表員工自我發(fā)展計(jì)劃表進(jìn)行總進(jìn)行總結(jié)，分析本年度增添了一些什么新結(jié)，分析本年度增添了一些什么新技能、新知識(shí)、新觀念，在自我的技能、新知識(shí)、新觀念，在自我的工作目標(biāo)中創(chuàng)造了哪些新記錄，并工作目標(biāo)中創(chuàng)造了哪些新記錄，并填寫填寫簡歷管理表簡歷管理表，由直接上司，由直接上司審核后送人力資源部進(jìn)行檔案更新。審核后送人力資源部進(jìn)行檔案更新。v 要解決的問題：要解決的問題：q 本年度個(gè)人有哪些自我發(fā)展和自我超越？q 能否安排擔(dān)任新的職責(zé)？姓名性別履職崗位年齡到崗時(shí)間上司姓名職務(wù)沉淀簡歷（最后學(xué)歷及主要履職部門和職務(wù)）時(shí)間單位部門職務(wù)證明人證明人聯(lián)系電話上年工作達(dá)成的最優(yōu)目標(biāo)記錄

58、123本年刷新的工作目標(biāo)記錄123技能更新上年當(dāng)年知識(shí)更新上年當(dāng)年3 33 33 31 1、簡歷管理表、簡歷管理表3 34 4、用戶關(guān)系、用戶關(guān)系的分析的分析3 34 41 1、根據(jù)自己現(xiàn)任崗位分析、根據(jù)自己現(xiàn)任崗位分析自己的崗位職責(zé)，并填寫自己的崗位職責(zé)，并填寫現(xiàn)任崗現(xiàn)任崗位職責(zé)分析表位職責(zé)分析表v 要解決的問題：讓員要解決的問題：讓員工明了：工明了：q 現(xiàn)任崗位要求我作什么，作到什么程度？q 個(gè)人是怎樣理解所承擔(dān)的職責(zé)的？崗位名稱直接上司崗位名稱直接下屬崗位名稱按崗位職責(zé)內(nèi)容，分條擬寫，不交叉，漏項(xiàng)編號(hào)內(nèi)容評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)abcdefghij3 34 41 11 1、現(xiàn)任崗位職責(zé)分析表、現(xiàn)任崗位職

59、責(zé)分析表3 34 42 2、崗位角色個(gè)人分析自己的、崗位角色個(gè)人分析自己的崗位工作所服務(wù)的用戶，由用戶要崗位工作所服務(wù)的用戶，由用戶要求確定工作職責(zé)求確定工作職責(zé) v 要解決的問題；讓員工明了：要解決的問題；讓員工明了：q 誰是我工作所形成的產(chǎn)品和服務(wù)的用戶？q 他們對(duì)我工作的產(chǎn)品有何要求？3 34 43 3、對(duì)照、對(duì)照現(xiàn)任崗位職責(zé)表現(xiàn)任崗位職責(zé)表進(jìn)行自己工作形成的產(chǎn)品和服務(wù)的進(jìn)行自己工作形成的產(chǎn)品和服務(wù)的用戶關(guān)系分析用戶關(guān)系分析 v 要解決的問題：讓員工要解決的問題：讓員工明了：明了：q 我工作的價(jià)值在哪里？q 由用戶來評(píng)價(jià)我的工作，標(biāo)準(zhǔn)會(huì)是什么？q 我該如何分配我的精力和時(shí)間？ 崗位名稱直

60、接上司崗位名稱直接下屬崗位名稱您工作所形成的產(chǎn)品和服務(wù)有哪些？分條擬寫。編號(hào)產(chǎn)品或服務(wù)內(nèi)容和名稱用戶崗位名稱（外部用戶填公眾）用戶用您的產(chǎn)品的原因用戶滿意的標(biāo)準(zhǔn)用戶的評(píng)價(jià)排序能月付x元abcdefghik3 34 43 31 1、用戶關(guān)系分析表、用戶關(guān)系分析表 3 35 5、崗位角色個(gè)、崗位角色個(gè)人目標(biāo)體系的擬訂人目標(biāo)體系的擬訂3 35 51 1、廣泛討論宣傳企業(yè)中長期、廣泛討論宣傳企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度目標(biāo)計(jì)劃，讓每發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度目標(biāo)計(jì)劃，讓每一個(gè)員工在明了企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略一個(gè)員工在明了企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度目標(biāo)計(jì)劃的前提下，思考個(gè)人和年度目標(biāo)計(jì)劃的前提下，思考個(gè)人的年度績效目