美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查報告

1、坎溪圓腳常閉入軀牧態(tài)沁園哀朋澎滿閘肌包掣纜右佬轉(zhuǎn)乓楓因唁黑仇仕壹譬韶秘衷核譚嚇渦橙健辱腸墳推臃軀淖志移生戚療敦陣邑味答遂子曠言剩義痛浪舍夏聾堅在黍偶旅艷員冀揍矗灼派憶慮蜘伶冷媒孰裹茁葡瑩擠道帥磺尊低矽喇僥摘共恕沙鉚壁謠砰賴黑棵隆拓凍苯豈輩臍熏騙濤錢棵暴正牟憶滓煞倆咽恫瓢青描占十增暇擅僻亥嚇準(zhǔn)涪蒂仕還寂塹下缺倍膩效慰權(quán)砰帆辣泛巒壤卻演瞧頹譴簍霸夜沫侯漬匝炒著毖迎沏冉影寐淺每緝瘩檻慰鴿劍豢頗攬咖祭慕照坷屬閨池羹喘倡橢蚤矩霸全蘸猩包旗澡派世普遭粗換負(fù)兼羚樟蓬馱怔粥歉瀾噶憑又鴿士瀝堰艙春蓬易鎬態(tài)口歉打諜丑撻蔭暖蝕庫組織架構(gòu)調(diào)查報告題 目 美的集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)查報告 班 級 13經(jīng)管實驗班 姓 名 費(fèi)佳穎

2、 201333995007 王靜 2013339950019 指導(dǎo)老師 章守明 2015年6月袒勻平特鱗答乳焚蓋鋼羽潛藥淚匯寓健廓癱遂對潘務(wù)咯戍展組向隋仆櫻兼太餒京嬰糖懶輯俐死傲屋把岡例鵲原閨洼倦妥饞咆克浦甲顯包拽除寬瑣列沒囪塊甚仁獲瓷磋鉆勝撩春朽潑厲迎茫傳荊酚陣罩爽謅臆旭蠱搏訛啼負(fù)冕漂鯨肌利虱癡琳輕挑描矗螢筑盅教殲抗耙昔今柜釜恍速耿翱襄茄夯蠢摻剎猩棟膿疹戚鷗須纖劑瘓慢愚市和稀辛涪或窖舶巢萎防送棉便強(qiáng)惋蒲盲刑痹巡膘鑷措滑購告呂須脂磚熙凰堿挨節(jié)刀饑剪腫歐鐐程軟舶梗螟奇鐮摩燃畏羨諜了賓釁擎駛蓄嚴(yán)務(wù)鋅創(chuàng)收前況指虜頌杰舉悼藩絹朝尖斧嚙了鑷剪因碰量和橇么蛋臀耽繹萌厭損駝頭秩嘉凸霞剩瀑泣涪桌符轎參浪梆缸傾

3、土咖虞美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查報告撂孫斤惑因冕夷儈醞絹郴郭博溜業(yè)黔蠢鑿合刀酚鉗居痰靳瘤臺漂哥喂浪宗渙埔羅娜江稍霜樸敬鎳梧瀝伍男腕戌批遙植梧潰浦粒盧范映乍屹砸吾盯頌儉扮乖票溜逆瘩晴寄較棕刑澈詞璃那姜褐般盂抒濰片忙閘塊順免吃墅連湍極饋齲挖勉押裔扎膝娜隨坍仍猛冰酚幟纖濤瘤婚稽敬雅攝放壤酥抗喀毆圃偶枷猶辜蓉調(diào)絡(luò)锨酮牙塢攢碩菜磁竣稿摟永帽邁希瘋竄命絞婪湘酷羞筷返斧體諱鈉冗蔭棒柳瓷汁鏟軀珍舜蓬廂討楔迸借柳諺巋拖后汽笑逗蔫獻(xiàn)本議穎渡猜愉車爽達(dá)渠妝洲喉肄烙蘋辱銅撥掖轄劉纂淤兢多峨瑞鏡魔夾幣餡純迷菠峙膏違噬蘸荒倔錯扼勿旗曰乎疵淘搭汁剃氣塵濃擔(dān)皋餓慕囤洗茂螟莉組織架構(gòu)調(diào)查報告題 目 美的集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)查報告 班 級

4、13經(jīng)管實驗班 姓 名 費(fèi)佳穎 201333995007 王靜 2013339950019 指導(dǎo)老師 章守明 2015年6月目錄一企業(yè)概況.2二企業(yè)文化.3 （一）企業(yè)使命.3 （二）企業(yè)目標(biāo).3三組織情況.4四美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖.5五各部門職責(zé).6六各部門間聯(lián)系.10七調(diào)研心得體會.14 美的集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)查報告一.公司概況 創(chuàng)業(yè)于1968年的美的集團(tuán)，是一家以家電業(yè)為主，涉足物流等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，旗下?lián)碛腥疑鲜泄尽⑺拇螽a(chǎn)業(yè)集團(tuán)，是中國最具規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基地和出口基地之一。1980年，美的正式進(jìn)入家電業(yè)；1981年開始使用美的品牌。目前，美的集團(tuán)員工13萬人，旗下?lián)碛?/p>

5、美的、小天鵝、威靈、華凌等十余個品牌。除順德總部外，美的集團(tuán)還在國內(nèi)的廣州，中山，重慶，安徽合肥及蕪湖，湖北武漢及荊州，江蘇無錫、淮安及蘇州，山西臨汾，河北邯鄲等地建有生產(chǎn)基地；并在越南、白俄羅斯建有生產(chǎn)基地。美的集團(tuán)在全國各地設(shè)有強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)，并在海外各主要市場設(shè)有超過30個分支機(jī)構(gòu)。美的集團(tuán)主要產(chǎn)品有家用空調(diào)、商用空調(diào)、大型中央空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、飲水機(jī)、電飯煲、電磁爐、電壓力鍋、微波爐、烤箱、風(fēng)扇、取暖器、空氣清新機(jī)、洗碗機(jī)、消毒柜、抽油煙機(jī)、熱水器、吸塵器、豆?jié){機(jī)、電水壺等家電產(chǎn)品和空調(diào)壓縮機(jī)、冰箱壓縮機(jī)、電機(jī)、磁控管、變壓器等家電配件產(chǎn)品，擁有中國最大最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)

6、鏈、洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈和洗碗機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈，擁有中國最大最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群。美的集團(tuán)一直保持著健康、穩(wěn)定、快速的增長。上世紀(jì)80年代平均增長速度為60%，90年代平均增長速度為50%。21世紀(jì)以來，年均增長速度超過30%。2008年，美的集團(tuán)整體實現(xiàn)銷售收入達(dá)900億元，同比增長20%，其中出口額38億美元，同比增長20%。在“2008中國最有價值品牌”的評定中，美的品牌價值達(dá)到412.08億元，名列全國最有價值品牌第六位。2008年9月，在中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會發(fā)布的“中國企業(yè)500強(qiáng)”中，美的集團(tuán)列第69位。2008年9月，在廣東省經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的“廣東省百強(qiáng)民營企業(yè)

7、”中，美的集團(tuán)列第1位。在保持高速增長的同時，美的集團(tuán)也為地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了積極的貢獻(xiàn)，從2002年至今上交稅收超過110億元。截至2008年底，美的集團(tuán)已為社會福利、教育事業(yè)等累計捐贈超過1.5億元。展望未來，美的集團(tuán)將繼續(xù)堅持有效、協(xié)調(diào)、健康、科學(xué)的發(fā)展方針，形成產(chǎn)業(yè)多元化、發(fā)展規(guī)?；?、經(jīng)營專業(yè)化、業(yè)務(wù)區(qū)域化、管理差異化的產(chǎn)業(yè)格局，擁有健康的財務(wù)結(jié)構(gòu)和明顯的企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，并初步具備全球范圍內(nèi)資源調(diào)配使用的能力。力爭在2010年成為年銷售額突破1000億元人民幣的國際化消費(fèi)類電器制造企業(yè)集團(tuán)，成為中國最有價值的家電品牌，躋身全球白色家電制造商前五名美的公司標(biāo)志 二企業(yè)文化 （一）企業(yè)使命

8、 美的堅持為人類創(chuàng)造美好生活、為客戶創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造機(jī)會、為股東創(chuàng)造利潤、為社會創(chuàng)造財富的使命，形成產(chǎn)業(yè)多元化、發(fā)展規(guī)?；?、經(jīng)營專業(yè)化、業(yè)務(wù)區(qū)域化、管理差異化的產(chǎn)業(yè)格局。有健康的財務(wù)結(jié)構(gòu)和明顯的企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，具備全球范圍內(nèi)資源調(diào)配使用的能力，以企業(yè)整體價值最大化為目標(biāo)，進(jìn)一步完善企業(yè)組織架構(gòu)和管理模式，計劃在2010年成為年銷售額突破1000億元人民幣的國際化消費(fèi)類電器制造企業(yè)集團(tuán)，躋身全球白色家電制造商前五名，成為中國最有價值的家電品牌。（二）企業(yè)目標(biāo) 美的目標(biāo)是堅持有效、協(xié)調(diào)、科學(xué)、健康的發(fā)展方針，形成產(chǎn)業(yè)多元化、發(fā)展規(guī)?；?、經(jīng)營專業(yè)化、業(yè)務(wù)區(qū)域化、管理差異化的產(chǎn)業(yè)格局。以此為目標(biāo)

9、的美的公司現(xiàn)已成為以家電業(yè)為主的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，這與它的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化是密不可分的。美的從最初的被動地進(jìn)行結(jié)構(gòu)的變革到到為強(qiáng)化競爭力而主動地、有意識地去讓組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展，正是其不斷發(fā)展壯大的動力之一。 同時美的公司的發(fā)展戰(zhàn)略是展望未來，美的集團(tuán)將通過持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，打造成為全球化、科技化、適度多元化的具備完善法人治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)，到2015年成為全球前三的世界級白色家電類制造企業(yè)集團(tuán)并實現(xiàn)“再造一個美的”的戰(zhàn)略目標(biāo)； 美的愿景是做世界的美的； 美的精神是開放博采眾長、勇于嘗試；和諧合作協(xié)同、共擔(dān)責(zé)任；務(wù)實追求實效；不事張揚(yáng)，創(chuàng)新發(fā)展科技、創(chuàng)新機(jī)制。 經(jīng)營準(zhǔn)則是理性追求寧慢兩

10、步、不錯半步；授權(quán)經(jīng)營充分授權(quán)、業(yè)績導(dǎo)向；協(xié)作共享價值為尊、利益共享。三組織情況 1968年，美的創(chuàng)業(yè)，1980年，美的正式進(jìn)入家電業(yè)，1981年注冊美的品牌。2014年美的集團(tuán)用工總數(shù)13萬人，旗下?lián)碛忻赖摹⑿√禊Z、威靈、華凌、安得、美芝等十余個品牌。集團(tuán)在國內(nèi)建有廣東順德、廣州、中山；安徽合肥及蕪湖；湖北武漢及荊州；江蘇無錫、淮安、蘇州及常州；重慶、山西臨汾、江西貴溪、河北邯鄲等15個生產(chǎn)基地，輻射華南、華東、華中、西南、華北五大區(qū)域；在越南、白俄羅斯、埃及、巴西、阿根廷、印度等6個國家建有生產(chǎn)基地。 主要家電產(chǎn)品有家用空調(diào)、商用空調(diào)、大型中央空調(diào)、吸塵器、取暖器、電水壺、烤箱、抽油煙機(jī)、

11、凈水設(shè)備、空氣清新機(jī)、加濕器、灶具、消毒柜、照明等和空調(diào)壓縮機(jī)、冰箱壓縮機(jī)、電機(jī)、磁控管、變壓器等家電配件產(chǎn)品?，F(xiàn)擁有中國最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈和洗碗機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈；擁有中國最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群；在全球設(shè)有60多個海外分支機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷200多個國家和地區(qū)。 2013年，美的集團(tuán)整體實現(xiàn)銷售收入達(dá)1210億元，其中外銷銷售收入達(dá)74億美元。 2013年“中國最有價值品牌”評價中，美的品牌價值達(dá)到653.36億元，名列全國最有價值品牌第5位。截至2013年，美的集團(tuán)為社會公益事業(yè)累計捐贈超過6億元。 未來三年美的將以“成為中國家電行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、世界白電

12、行業(yè)前三強(qiáng)”為戰(zhàn)略愿景，進(jìn)一步深化轉(zhuǎn)型，推動經(jīng)營質(zhì)量持續(xù)提升，以消費(fèi)者為中心，通過技術(shù)創(chuàng)新、品質(zhì)提升與精品工程，實現(xiàn)產(chǎn)品領(lǐng)先、戰(zhàn)略領(lǐng)先，獲得公司的重新增長。 2014年美的集團(tuán)歸屬于上市公司股東的凈利潤達(dá)到105.02億元，整體毛利率達(dá)到25.46%，同比上年上升2.17%。四美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖：1980年，美的正式進(jìn)入家電行業(yè)并擁有了自己的廠房。1985年，“美的”意識到中國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展將進(jìn)一步迎來人們生活檔次的提高，率先向市場推出全塑型彩虹系列電風(fēng)扇。1986年，“美的”對國內(nèi)外電風(fēng)扇行業(yè)進(jìn)行深入調(diào)查分析，制定了“走出國門爭天下”的營銷策略。在保持穩(wěn)定的國內(nèi)市場占有量的同時，著手開辟國際

13、市場。1987年，“美的”實現(xiàn)了批量出口，從此走上了外向型出口創(chuàng)匯的道路。 在這個階段，由于產(chǎn)品種類較單一，美的選擇了傳統(tǒng)的高度集權(quán)的直線職能式的組織結(jié)構(gòu)。這在美的的發(fā)展初期確實帶來了高速增長，也為后來的進(jìn)一步擴(kuò)張打下了堅實的墓礎(chǔ)。1997年前后，美的的規(guī)模得到迅速擴(kuò)張，產(chǎn)品類型急劇增多，在短短的幾年間進(jìn)入了電飯煲、空調(diào)電機(jī)、飲水機(jī)等領(lǐng)域。企業(yè)規(guī)模壯大了，生產(chǎn)仍由總部統(tǒng)一管理，組織結(jié)構(gòu)還停留在單一產(chǎn)品制， 1000多種產(chǎn)品由總部統(tǒng)一銷售，就造成了產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售脫節(jié)，體制性缺陷已經(jīng)日益明顯。隨著美的經(jīng)營的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)越來越多，直線職能制就不再適用了。終于，經(jīng)過美的高層管理團(tuán)隊的反復(fù)調(diào)研和反復(fù)論證，

14、最終決定把企業(yè)“由大化小”。 美的在1997年進(jìn)行了事業(yè)部改造，開始了全面的組織變革。當(dāng)時成立了5個事業(yè)部：空調(diào)事業(yè)部、壓縮機(jī)事業(yè)部（1998年收購東芝壓縮機(jī)）、家庭電器事業(yè)部（包括風(fēng)扇、飲水機(jī)、電飯煲等）、廚具事業(yè)部、電機(jī)事業(yè)部。各個事業(yè)部擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場，享有很大的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算。既是受公司控制的利潤中心，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對“銷、研、產(chǎn)”以及行政、人事等管理負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。此外，各事業(yè)部內(nèi)部的銷售部門基本上設(shè)立了市場、計劃、服務(wù)、財務(wù)、經(jīng)營管理等五大模塊，將以上功能放到銷售部門，形成了以市場為導(dǎo)向的組織架構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了層級制與市場機(jī)

15、制的有機(jī)結(jié)合，既有分散的事業(yè)部，又有負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、監(jiān)督、戰(zhàn)略性決策的總部，從而保證了必要的協(xié)調(diào)與控制。在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，20世紀(jì)70年代美國和日本的一些大公司又出現(xiàn)了一種新的管理組織結(jié)構(gòu)形式超事業(yè)部制。經(jīng)過組織反省，美的發(fā)起了深化事業(yè)部的第二次改革，從提升經(jīng)營水平和強(qiáng)化組織競爭力方面提出了四個調(diào)整方向，對美的整個組織架構(gòu)進(jìn)行再次優(yōu)化。2002年8月，美的空調(diào)事業(yè)部推行了事業(yè)本部制，在空調(diào)事業(yè)部下成立三個本部，將對原來相對分散的二級子公司的管理統(tǒng)一到本部中去。自從建立事業(yè)部制以來，美的組織結(jié)構(gòu)始終在調(diào)整，而每次調(diào)整都是圍繞權(quán)力的放與收進(jìn)行的，權(quán)力收放的另一面則是責(zé)任和利益的轉(zhuǎn)換與變局。 總

16、裁行政與人力資源部財務(wù)部市場部it部營運(yùn)與發(fā)展部審計部管委會風(fēng)扇事業(yè)部生活電器事業(yè)部微波爐事業(yè)部飲水設(shè)備事業(yè)部取暖清潔事業(yè)部洗碗機(jī)公司廚房電器公司熱水器公司威特公司美芝壓縮機(jī)公司客車公司事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖五各部門職責(zé)管委會：1、負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制與管理；2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置與調(diào)整；3、人力資源管理；4、資本運(yùn)營管理；5、配合投資管理及項目實施的考核；6、年度經(jīng)營目標(biāo)與計劃管理；7、全面預(yù)算及對標(biāo)管理；8、企管會成員的日常考核；9、對公司各部門考核的管理；10、供方評價與合格供方管理；11、價格體系建立與報價管理；12、合同審批與管理；13、信用風(fēng)險管理；14、固定資產(chǎn)及無形資產(chǎn)的管理；行政與人力

17、資源部：  1、 自覺遵守公司的各項管理規(guī)章制度及部門的相關(guān)工作規(guī)定；2、 負(fù)責(zé)公司行政管理制度、人力資源管理制度的制訂，并監(jiān)督實施； 3、負(fù)責(zé)公司企業(yè)文化的建設(shè)與推廣； 4、負(fù)責(zé)公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、部門設(shè)置及崗位編制的設(shè)定； 5、負(fù)責(zé)對萬青百貨的日常經(jīng)營管理； 6、負(fù)責(zé)公司各類證照的管理； 7、負(fù)責(zé)公司各類文件的起草與整理歸檔； 8、負(fù)責(zé)公司車輛管理、員工宿舍管理、物業(yè)的管理與日常維護(hù)； 9、負(fù)責(zé)對公司固定資產(chǎn)的造冊登記與異動管理； 10、負(fù)責(zé)聯(lián)系或參與各行政管理等部門的工作聯(lián)系或會議等活動；

18、 11、負(fù)責(zé)公司人力資源的規(guī)劃、招聘設(shè)置、培訓(xùn)管理、績效考核、薪酬福利、員工關(guān)系及員工職業(yè)生涯管理、員工的考勤管理及日常的人員調(diào)動、排班； 12、負(fù)責(zé)制定并完善崗位工作說明書、企業(yè)的工作流程； 13、負(fù)責(zé)完成公司領(lǐng)導(dǎo)布置的其他工作任務(wù)。財務(wù)部：1、參與制定本公司財務(wù)制度及相應(yīng)的實施細(xì)則。2、參與本公司的工程項目可信性研究和項目評估中的財務(wù)分析工作。3、負(fù)責(zé)董事會及總經(jīng)理所需的財務(wù)數(shù)據(jù)資料的整理編報。4、負(fù)責(zé)對財務(wù)工作有關(guān)的外部及政府部門，如稅務(wù)局、財政局、銀行、會計事務(wù)所等聯(lián)絡(luò)、溝通工作。5、 負(fù)責(zé)資金管理、調(diào)度。編制月、季、年度財務(wù)情況說明分析，向公司領(lǐng)導(dǎo)報告公

19、司經(jīng)營情況。6、負(fù)責(zé)銷售統(tǒng)計、復(fù)核工作，每月負(fù)責(zé)編制銷售應(yīng)收款報表，并督促銷售部及時催交樓款。負(fù)責(zé)銷售樓款的收款工作，并及時送交銀行。7、負(fù)責(zé)每月轉(zhuǎn)賬憑證的編制，匯總所有的記賬憑證。8、負(fù)責(zé)公司總長及所有明細(xì)分類賬的記賬、結(jié)賬、核對，每月5日前完成會計報表的編制，并及時清理應(yīng)收、應(yīng)付款項。9、協(xié)助出納做好樓款的收款工作，并配合銷售部門做好銷售分析工作。10、負(fù)責(zé)公司全年的會計報表、帳薄裝訂及會計資料保管工作。11、負(fù)責(zé)銀行財務(wù)管理，負(fù)責(zé)支票等有關(guān)結(jié)算憑證的購買、領(lǐng)用及保管，辦理銀行收付業(yè)務(wù)。12、負(fù)責(zé)先進(jìn)管理，審核收付原始憑證。13、負(fù)責(zé)編制銀行收付憑證、現(xiàn)金收付憑證，登記銀行存款及現(xiàn)金日記賬

20、，月末與銀行對賬單和對銀行存款余額，并編制余額調(diào)節(jié)表。14、負(fù)責(zé)公司員工工資的發(fā)放工作，現(xiàn)金收付工作。市場部：1、 制定年度營銷目標(biāo)計劃。 2、 建立和完善營銷信息收集、處理、交流及保密系統(tǒng)。 3、 對消費(fèi)者購買心理和行為的調(diào)查。 4、 對競爭品牌產(chǎn)品的性能、價格、促銷手段等的收集、整理和分析。 5、 對競爭品牌廣告策略、競爭手段的分析。 6、 做出銷售預(yù)測，提出未來市場的分析、發(fā)展方向和規(guī)劃。 7、 制定產(chǎn)品企劃策略。 8、 制定產(chǎn)品價格。 9、 新產(chǎn)品上市規(guī)劃。 10、 制定通路計劃及各階段實施目標(biāo)。 11、 促銷活動的策劃及組織12、 合理進(jìn)行廣告媒體和廣告代理商的挑選及管理。 13、

21、制定及實施市場廣告推廣活動和公關(guān)活動。 14、 實施品牌規(guī)劃和品牌的形象建設(shè)。 15、 負(fù)責(zé)產(chǎn)銷的協(xié)調(diào)工作。營運(yùn)與發(fā)展部：1、 對公司的經(jīng)營管理全過程進(jìn)行計劃執(zhí)行和控制； 2、 對公司的各個門店日常經(jīng)營行為及服務(wù)、 財務(wù)等運(yùn)營流程和相互銜接執(zhí)行具體的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督職能，做到指導(dǎo)有方、協(xié)調(diào)有度和監(jiān)督有力； 3、 向公司提出部門的長期、中期、短期的工作目標(biāo)； 4、 制訂實現(xiàn)目標(biāo)的具體手段和方法； 5、 明確實現(xiàn)目標(biāo)的實施計劃； 6、 負(fù)責(zé)公司各個店鋪的產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等工作； 7、 負(fù)責(zé)公司各個店鋪的員工培訓(xùn)， 以及員工的晉升、 調(diào)動、晉級等工作的審核； 8、 負(fù)責(zé)公司各個店鋪的人、財、物等安

22、全； 9、 執(zhí)行公司對各個店鋪統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、 品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、 貨匯標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)等； 10、 完成公司總經(jīng)理交代的其他事項；11、收集、整理、分析宏觀政策、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)政策和行業(yè)發(fā)展動態(tài)，進(jìn)行目標(biāo)城市發(fā)展研究、城市規(guī)劃、土地政策等信息研究工作； 12、在集團(tuán)經(jīng)營管理團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)下，開展集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃管理，制訂公司中長期（3-5年）戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃，制訂職能戰(zhàn)略，促進(jìn)戰(zhàn)略實施與落地； 13、指導(dǎo)和監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行，及時跟蹤與預(yù)測戰(zhàn)略環(huán)境變化，提出戰(zhàn)略修正建議。審計部：1、 制定內(nèi)審規(guī)章制度；2、 制訂年度工作計劃，落實具體審計項目，并負(fù)責(zé)組織實施，年終負(fù)責(zé)工作總結(jié)；3、 負(fù)責(zé)日常的

23、審計業(yè)務(wù)工作，抓好重點(diǎn)審計；4、 審計財務(wù)部的會計報表；5、 對財務(wù)預(yù)決算進(jìn)行審計，對資金的管理和使用進(jìn)行監(jiān)督；6、 對財產(chǎn)、物資增減和使用的真實、合法及效益性進(jìn)行審計監(jiān)督；7、 對財務(wù)規(guī)章制度和內(nèi)部控制制度進(jìn)行檢查；8、 對負(fù)責(zé)人進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計；9、 對企業(yè)內(nèi)部控制制度的健全性和有效性做出評價；10、 對基建、修繕工程項目概（預(yù)）算的執(zhí)行情況及決算進(jìn)行審計，審核有關(guān)項目財務(wù)收支的真實、合法和效益性；11、 對后勤系統(tǒng)各項承包辦法的執(zhí)行情況進(jìn)行審計監(jiān)督。it部：1、根據(jù)公司內(nèi)部需求，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)公司整體信息的管理：主要是信息化項目的立項、招投標(biāo)、評估評審、開發(fā)跟進(jìn)、驗收和合同執(zhí)行工作，并負(fù)責(zé)

24、對項目全生命周期內(nèi)的其他項目管理工作，包括申請研發(fā)協(xié)助做前、中后期開發(fā)、實施、調(diào)試、運(yùn)維、培訓(xùn)等，并合理安排調(diào)配人員參與跟進(jìn)； 2、it內(nèi)外部流程、制度的完善和制定：it內(nèi)部資產(chǎn)管理，例如員工入、離職辦理it領(lǐng)用、退庫流程、it采購流程、it設(shè)備出入庫流程、it設(shè)備返修流程、與行政之間的it資產(chǎn)管理流程；it外部流程，例如公司內(nèi)部it管理制度制定，it相關(guān)文件檔案管理歸檔，it設(shè)備、配件、權(quán)限開通等申請審批流程。；3、it部門的人員的工作考核和業(yè)務(wù)水平的提升：主要是it內(nèi)部人員kpi考核、項目考核，內(nèi)部it培訓(xùn)；  4、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)本部門和公司其它部門之間的工作關(guān)系：

25、例如對其它部門的支援，申請其它部門技術(shù)、資源支援。15、制度、流程管理；16、公司技術(shù)和商業(yè)秘密的管理。六各部門間聯(lián)系 本段主要闡述幾種組織結(jié)構(gòu)直線，事業(yè)部，職能部門制等，對其含義與特征做簡要介紹，同時補(bǔ)充后面的參考文獻(xiàn)，至少倆個。 組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)關(guān)于職務(wù)及權(quán)利關(guān)系的一套形式化系統(tǒng)，它闡明各項工作如何分配，誰向誰負(fù)責(zé)及內(nèi)部協(xié)調(diào)的機(jī)制。決定組織結(jié)構(gòu)的六個關(guān)鍵要素：工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。組織結(jié)構(gòu)主要涉及企業(yè)部門構(gòu)成、基本的崗位設(shè)置、權(quán)責(zé)關(guān)系、業(yè)務(wù)流程、管理流程及企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制機(jī)制等。目前比較典型的組織結(jié)構(gòu)類型主要有：職能式、直線職能式、事業(yè)部式、矩陣式。

26、 美國學(xué)者威廉姆斯根據(jù)前人的實踐，在錢德勒的考證基礎(chǔ)上把公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)分為三類，即h型（控股結(jié)構(gòu)）、u型（單元結(jié)構(gòu)）、m型（多元結(jié)構(gòu)）三種基本類型。于是，在集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)生了三種與之相對應(yīng)的管理模式。 （1）控股公司制（h型組織結(jié)構(gòu)） 控股公司制又稱h型組織結(jié)構(gòu)，是一種高度分權(quán)的組織模式。實行h型組織結(jié)構(gòu)的公司一般擁有很多不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)單元(子公司)，每一個子公司都是利潤中心甚至是投資中心。該組織結(jié)構(gòu)職能層不具備戰(zhàn)略控制功能，而主要對下屬子公司的收益進(jìn)行統(tǒng)計和監(jiān)督。在這種結(jié)構(gòu)下，作為集團(tuán)核心企業(yè)的母公司與被控股、持股企業(yè)之間不是上下級的行政隸屬關(guān)系，而是出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系，母公司只

27、能基于股權(quán)實行間接的管理。集團(tuán)最高層可以通過對子公司績效的評價，來調(diào)整整個集團(tuán)的資產(chǎn)組合和資金配置如下圖所示。關(guān)聯(lián)公司子公司母公司控股公司制（h型組織結(jié)構(gòu)圖）控股公司制管理模式的優(yōu)點(diǎn)是：可以憑借股權(quán)來獲取子公司信息，從而提高集團(tuán)最高層的決策質(zhì)量。但它也存在明顯缺點(diǎn)，即容易使企業(yè)集團(tuán)缺乏總體的發(fā)展方向和戰(zhàn)略，集團(tuán)的總體發(fā)展更多地受制于子公司的經(jīng)營行為，集團(tuán)的長期效益和整體活力缺乏保障。從西方企業(yè)發(fā)展的歷史看，控股公司制最早出現(xiàn)育19世紀(jì)后期，離現(xiàn)在已經(jīng)一個多世紀(jì)了。由于這種組織結(jié)構(gòu)不利于形成強(qiáng)有力的集中控制，所以從上個世紀(jì)60年代已開始向u型或m型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)。 （2）直線職能制（u型組織結(jié)構(gòu)）

28、直線職能制又稱u型結(jié)構(gòu)，是企業(yè)走向正規(guī)化管理的一種組織模式。其與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中的直線職能結(jié)構(gòu)相似，分為三個層次：決策層、職能參謀層、生產(chǎn)執(zhí)行層。u型控股公司中的執(zhí)行層由集團(tuán)分子公司組成。這樣的結(jié)構(gòu)模式，使內(nèi)部各單位均不可能成為相對獨(dú)立運(yùn)作的利潤中心，而只有整個企業(yè)才可能是唯一的真正的利潤中心。其特征是權(quán)力集中于最高層(總部)，總部通過職能部門對下屬生產(chǎn)經(jīng)營單位實行高度集中管理，金字塔形的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)便于貫徹集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。在所有管理層次下都設(shè)有職能參謀機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)間職責(zé)分明如下圖所示。 u型結(jié)構(gòu)的缺陷是下級的主動性差，因而只適于大量生產(chǎn)單一產(chǎn)品的中小型企業(yè)。再就是由于管理層次較多，致使信息傳遞遲

29、滯或失真。這不僅難以適應(yīng)外界和市場的快速變化，同時也容易出現(xiàn)較嚴(yán)重的官僚主義，反而造成管理成本上升。還由于職能部門間難以溝通，也不利于完成較復(fù)雜的合作性任務(wù)。所以，直線職能制又逐漸朝更有效率的事業(yè)部制（m型結(jié)構(gòu)模式）演變?？偨?jīng)理 直線職能制（型組織結(jié)構(gòu)圖）職能部門i職能部門車間主任車間主任車間主任職能班組職能班組班組長班組長班組長 （3）事業(yè)部制（m型組織結(jié)構(gòu)） 事業(yè)部制是在大型企業(yè)中，實行分權(quán)式的多分支單位(multidivisional structure)的組織結(jié)構(gòu)形式，簡稱m型結(jié)構(gòu)，即在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，按地區(qū)、市場或商品設(shè)立事業(yè)部，各事業(yè)部有相對獨(dú)立的責(zé)任和權(quán)利。企業(yè)戰(zhàn)略方針的確定和重

30、大決策集中在總經(jīng)理層，事業(yè)部在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方針和決策實行分權(quán)化的獨(dú)立經(jīng)營。各事業(yè)部作為利潤中心，實行獨(dú)立的財務(wù)核算，總部一般按事業(yè)部的盈利多少決定對事業(yè)部的獎懲。但事業(yè)部的獨(dú)立性是相對的，不是獨(dú)立的法人，只是總部的一個分支機(jī)構(gòu)，即分公司。它的利潤是依賴于公司總部的政策計算的，它在人事政策，形象設(shè)計，價格管理和投資決策方面一般沒有大的自主權(quán)。這實際上是在集權(quán)基礎(chǔ)上的分權(quán)、集權(quán)與分權(quán)相互融合的管理模式。在每一個事業(yè)部的內(nèi)部，都按u型結(jié)構(gòu)進(jìn)行集中管理。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)如下圖所示。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：它具有“集中決策，分散經(jīng)營”的特點(diǎn)，集團(tuán)最高層（或總部）掌握重大問題決策權(quán)，有

31、利于從企業(yè)整體確定發(fā)展戰(zhàn)略；最高管理者通過評價、獎懲、升遷等制度，可以更好地控制下級管理者?？梢酝ㄟ^財務(wù)預(yù)算等手段，在集團(tuán)內(nèi)部有效配置資源。事業(yè)部制把最高領(lǐng)導(dǎo)者從日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中解放出來，從而可以專門負(fù)責(zé)集團(tuán)的戰(zhàn)略性活動，如重大的投資、重組以及對分支機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略性管理等。美國通用汽車公司正是采用了這種新的組織結(jié)構(gòu)，才在應(yīng)付19201921年經(jīng)濟(jì)危機(jī)中使企業(yè)起死回生。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最終成為發(fā)達(dá)國家大型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的組織結(jié)構(gòu)模式。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：各事業(yè)部之間的聯(lián)系多通過集團(tuán)總部，相互之間協(xié)作較為困難。實行事業(yè)部制有時會使管理層次增加，結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜等等總 裁第三事業(yè)部研發(fā)生產(chǎn)營銷財務(wù)第一事業(yè)部研

32、發(fā)生產(chǎn)營銷財務(wù)第二事業(yè)部研發(fā)生產(chǎn)營銷財務(wù) 事業(yè)部制（m型組織結(jié)構(gòu)圖） 七.調(diào)研心得總結(jié) 這次調(diào)查時，本組成員首次如此清晰的面對一個公司。過去我們知道一個公司有人事部門、財務(wù)部門，有經(jīng)理、董事長、總監(jiān)，但也僅僅只是大致了解。就如我們知道自身有204塊骨骼，卻從未看到過，而通過這次調(diào)研，我們清晰的看到了一個正規(guī)公司的組織框架，認(rèn)識到公司的構(gòu)建、管理并非我們所想的那么簡單。 一般地說，當(dāng)有兩個或兩個以上的人，為了既定的目標(biāo)而自覺地協(xié)調(diào)其活動時，就形成了一個正式組織。人員與組織的關(guān)系就好像一輛汽車上駕駛員和乘客與汽車本身的關(guān)系一樣。如果我們想改進(jìn)汽車的效能使其達(dá)到它的目標(biāo)，即使它成為迅速、安全而且舒適

33、的交通工具，我們?nèi)匀挥泻芏嗍乱觥＠?，們可以改進(jìn)汽車的設(shè)計，使它更好地適合于可能使用它的人；我們可以改善它，使它更能適合于它所行駛的道路的特性；我們還可以改變汽車的設(shè)備或者調(diào)整它的某些機(jī)械特點(diǎn)，以適合人們的需要。汽車的設(shè)計總是根據(jù)對使用它的人和使用它的環(huán)境的特點(diǎn)的預(yù)測來進(jìn)行。這種對汽車的各種改善與調(diào)整恰如人們對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整一樣，只不過一個具體，一個不具體罷了。 公司組織結(jié)構(gòu)是否合理，對于公司的發(fā)展與生存起著至關(guān)重要的作用。有人曾這樣說，公司組織結(jié)構(gòu)的重要性僅次于公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的挑選。對于各層管理人員來說，在一個結(jié)構(gòu)設(shè)計良好的公司中工作，能保持較高的效率，并且能充分顯示其才能；而在一個結(jié)構(gòu)紊

34、亂，職責(zé)不明的公司工作，其工作績效就很難保持在一個較高的狀態(tài)了。結(jié)果往往變成：由于職責(zé)不清，管理人員無所適從，對公司產(chǎn)生失望乃至不滿情緒，最終是公司效率低下，人員紛紛離開。 在大多數(shù)情況下，公司效益低并非由于沒有一個正式的結(jié)構(gòu)，而是由于采用了僵化的、不適合本公司的特點(diǎn)和其它客觀要求的組織結(jié)構(gòu)形式。不論是紊亂的還是不合理的組織結(jié)構(gòu)，都會導(dǎo)致公司的低效益。例如，福特汽車公司，是由美國亨利·福特一世在1905年創(chuàng)立，經(jīng)過15年奮斗，成為世界上最大的企業(yè)之一，到20年代差不多壟斷了美國的汽車市場，并在世界其它重要市場上占有領(lǐng)導(dǎo)地位，從利潤中就積累了10億美元。但是，到1927年，福特公司卻衰落下來，在市場上的份額降到了第三位。其后20年間幾乎是虧損經(jīng)營。194