績效考核安化電力講座PPT課件

1、 績效評估也稱業(yè)績評估或業(yè)績評價等,是指被評估者完成崗位(或某項)工作的結(jié)果進行考量與評價。這種結(jié)果包含完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費用、經(jīng)濟效益和社會效益、對企業(yè)發(fā)展的影響和貢獻等?？冃гu估不僅對被評估者的行為本身和行為結(jié)果感興趣，而且對被評估者的態(tài)度、表現(xiàn)和影響給予關(guān)注。第1頁/共53頁績效評估包含三個方面：對評估內(nèi)容和影響量的識別對績效作出判斷和評估對評估活動的管理績效評估的定義合理的識別要求評估系統(tǒng)必須建立在工作分析的基礎(chǔ)上，評估體系應(yīng)該集中于那些影響組織成功的績效，而不是與績效無關(guān)的特征，如種族、年齡、性別等?？冃гu估體系必須在組織中保持一致性、可比性和連續(xù)性。第2頁/共53頁素質(zhì)測評

2、與績效評估的運用：績效評估、素質(zhì)測評與考核績效評估薪酬獎懲紀(jì)律辭退降職轉(zhuǎn)崗輪崗培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)方法職業(yè)高度晉升素質(zhì)測評招聘甄選錄用定崗職業(yè)方向職業(yè)發(fā)展人才流動第3頁/共53頁考核是對素質(zhì)、態(tài)度、績效的綜合評估績效評估、素質(zhì)測評與考核考核素質(zhì)測評績效評估工作態(tài)度第4頁/共53頁素質(zhì)測評、績效評估、考核的相同終極目標(biāo)績效評估、素質(zhì)測評與考核素質(zhì)測評績效評估考核能級適崗程度潛力大小適應(yīng)力職業(yè)發(fā)展方向職業(yè)發(fā)展高度第5頁/共53頁素質(zhì)測評與績效評估和考核的不同點第6頁/共53頁一、績效考核系統(tǒng)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)員工實際情況職業(yè)分析績效考核標(biāo)準(zhǔn)員工工作業(yè)績績效考核業(yè)績與目標(biāo)的差距獎懲依據(jù)培訓(xùn)考核調(diào)配或解聘第7頁/共

3、53頁二、績效考核的意義它是人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)考核又是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要手段考核又是人力資源管理的基礎(chǔ)工作第8頁/共53頁三、績效考核的功能第9頁/共53頁.控制功能績效考核是人力資源管理中主要的控制手段。通過考核，使工作過程保持合理的數(shù)量、質(zhì)量、進度和協(xié)作關(guān)系，使各項管理工作能夠按計劃進行。對員工本人來說，也是一種控制乎段，使員工時時記準(zhǔn)自己的工作職責(zé)，起到促進員工按照規(guī)章制度工作的自覺性。 第10頁/共53頁.激勵功能考核對員工的工作成績給以肯定，本身就能使員工能夠體驗到成功的滿足、對成就的自豪感，由此調(diào)動員工的積極性。第11頁/共53頁3.標(biāo)準(zhǔn)功能考核為各項人事管理提供了一個

4、客觀而公平的標(biāo)準(zhǔn)，并依據(jù)這個考核的結(jié)果決定晉升、獎懲、調(diào)配等。不斷的考核，并按照標(biāo)準(zhǔn)進行獎懲與晉升，會使企業(yè)形成事事按標(biāo)準(zhǔn)辦事的風(fēng)氣，使企業(yè)的人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)化 。第12頁/共53頁4.發(fā)展功能考核的發(fā)展功能，主要表現(xiàn)在兩方而，一方面是組織可以根據(jù)考核的結(jié)果，制定正確的培訓(xùn)計劃，達到提高全體員工素質(zhì)的目標(biāo)，以推動企業(yè)發(fā)展;另一方面，它可以發(fā)現(xiàn)員工的長處和特點，根據(jù)其特點決定培養(yǎng)方向和使用辦法，充分發(fā)揮個人的長處，促進個人的發(fā)展。第13頁/共53頁5.溝通功能考核的結(jié)果出來以后，管理者要和員工談話，并向他說明考核的結(jié)果，聽取員工的申訴與看法，這樣就為領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通提供了機會，增進相互的了解。第1

5、4頁/共53頁績效考核的標(biāo)準(zhǔn)第15頁/共53頁 一、績效考核標(biāo)準(zhǔn)的類型絕對標(biāo)準(zhǔn)相對標(biāo)準(zhǔn)客觀標(biāo)準(zhǔn)第16頁/共53頁二、績效考核標(biāo)準(zhǔn)的特征 標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者的 標(biāo)準(zhǔn)是可以達到的 標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的 標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過協(xié)商而制訂的 標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可以衡量 標(biāo)準(zhǔn)有時間的限制 標(biāo)準(zhǔn)必須有意義 標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的第17頁/共53頁三、績效考核標(biāo)準(zhǔn)的總原則是否使工作成果最大化是否有助于提高企業(yè)績效第18頁/共53頁技術(shù)準(zhǔn)備制訂考核計劃建立績效考核指標(biāo)體系確定評估方法進行績效的分析評估績效考核結(jié)果的反饋績效考核結(jié)果的運用收集信息資料第19頁/共53頁績效考核的主要方法第20頁/共53頁工作行為考核方法工

6、作成果考核方法第21頁/共53頁一、分級法工作行為考核方法第22頁/共53頁工作行為考核方法.分級法1.排序法 排序法，包括簡單排序和交錯排序。前者指由最好到最差依次對被評估者排序;后者則是先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次最好的，再挑出次最差的，直至排完。這種方法較容易操作，一般由員工的頂頭上司實行。適用于技術(shù)要求較簡單的工作。第23頁/共53頁2.代表人物比較法 這種方法的具體步驟是：(1)要確定評估的要素和每一要素在整個評估中所占的比重；(2)從被評估人員中選出幾名代表人物，分別代表各個要素的一定等級；(3)按評估要素的順序，把每一名被評估者與這些代表人物比較，看此人與哪個代表人物最

7、接近，就評定為與之相同的等級；(4)將各個要素的評分加權(quán)合計，得出每個被評估者的總分，并據(jù)此評定其優(yōu)劣。 代表人物比較法以具體人物為標(biāo)準(zhǔn)，因而比較直觀，容易評定，但確定合適的代表人物難度較大。工作行為考核方法. .分級法第24頁/共53頁3.兩相比較法(配對比較法) 兩相比較法是由評估者對每一個被評估員工與其他被評估員工一一對比，優(yōu)勝為“+，稍遜為“一，從而比較每個員工的得分，排出次序如下表所示: 這種方法適用于工作績效能夠以數(shù)量來衡量的工作，這樣才能開展兩相比較。 工作行為考核方法. .分級法第25頁/共53頁4. 強制正態(tài)分布法(強制分配法) 此法是按事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，

8、先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例，然后按照每人績效的相對優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級。如下表所示: 這種方法適用于工作績效難以通過數(shù)量來衡量的工作。特別要注意各個職位的區(qū)別，不能將比例統(tǒng)一劃定。工作行為考核方法. .分級法第26頁/共53頁二、清單考核法第27頁/共53頁1.簡單清單法 此法通常只考核員工總體狀況，不再分維度考核。先將與某一特定職務(wù)占有者工作績效優(yōu)劣相關(guān)的多種典型工作表現(xiàn)與行為找出，供考核者逐條對照被考核者實際狀況校核，將兩者一致的各條鉤出，即成為現(xiàn)成的評語。第28頁/共53頁2.加權(quán)總計評分清單法 事實上，各工作維度對績效的作用并不相等。此法是要分解為若干維度來分別評估清

9、點評分后，取總計分的。此時需按各維度重要性，分別給子不同權(quán)重。一般每一維度按四級至九級中的某一尺度給分，并乘以權(quán)重?？己藭r各維度條目棍排打亂，使考核者不致根據(jù)對被考核者某一方面印象較深而影響對其他方面評分的公正性與客觀性。但最后要分別按各維度求得小計分，再加出總分，便可既知某特定方面情況，又知道總體狀況。第29頁/共53頁三、量表考核法 此法用得最為普遍，它通常作維度分解，并沿各維度劃分等級。設(shè)置量表可實現(xiàn)量化考核，而且操作也可稱簡捷。 量表法在本質(zhì)上與上述加權(quán)總計評分清單法相接近，但清單法必須使用行為性描述句，量表法則不一定，有時只用純數(shù)字而不附文字說明，最簡單的甚至只列一有均等刻度與分段的

10、標(biāo)尺，令考核者適當(dāng)鉤選就行了。 量表法也需較多準(zhǔn)備與設(shè)計工作，雖然不及清單法工作量大。它的準(zhǔn)備工作，首先是維度的選定。維度應(yīng)當(dāng)力求純凈，即只涉及同一性質(zhì)的同類工作活動；必須可以明確定義；可以取行為作基礎(chǔ)，也可取品質(zhì)，但必須是能有效操作化的。第30頁/共53頁四、針對不同考核者的考核方法第31頁/共53頁1.主管考核法 這是憑領(lǐng)導(dǎo)者個人的判斷來評定下屬人員的一種考核方法。這種方法的優(yōu)點是簡便易行。缺點是缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)考核，結(jié)果很難達到公平合理。第32頁/共53頁2.民意測驗法 該法把考核的內(nèi)容分為若干項，制成考核表，每項后面空出5格：優(yōu)、良、中、及格、差，然后將考核表發(fā)至相當(dāng)范圍?？己饲?，也可先請

11、被考核者匯報工作，作出自我評價，爾后，由參加評議的人填好評估表，最后算出每個被考核者得分平均值，藉以確定被考核者工作的檔次。民意測驗的參加范圍，一般是被考核者的同事和直屬下級，以及與其發(fā)生工作聯(lián)系的其他人員。 此法的優(yōu)點是群眾性和民主性較好，缺點是主要從下而上地考察干部，缺乏由上而下地考察，由于群眾素質(zhì)的局限，會在掌握考核標(biāo)準(zhǔn)上帶來偏差或非科學(xué)因素。 一般將此法用作輔助參考的手段。第33頁/共53頁3.3600考核法 3600考核法又稱全方位績效考核，即考核人選擇上司、同事、下屬、自己和顧客，每個考核者站在自己的角度對被考核者進行考核多方位考核，可以避免一方考核的主觀武斷，可增強績效考核的信度

12、和效度。但這種方法比較復(fù)雜，費時費力。第34頁/共53頁五、其他考核方法第35頁/共53頁1.強制選擇法 此法原是美國部隊為評估軍官的績效設(shè)計的，現(xiàn)已被引進了企業(yè)界。它主要著眼于盡量避免考核者心理因素?fù)饺胨斐傻钠睢４朔ò衙枋龈鞣N績效狀況的大量陳述句分成由4至6句組成的單元，每一單元中的那些句子描述的都是績效中同一方面的情景。有的單元中的各句看上去全具褒意，但其中其實只有約半數(shù)才真正與所考核的維度有關(guān)；考核者參照被考核者狀況，與這些句子逐條對比鉤選；但句子既然虛實參半，個人偏見便難施其技了。第36頁/共53頁 2.關(guān)鍵事件法 此法需對每一待考核員工每人保持一本“績效記錄”，由作考察并知情的人

13、(通常為被評估者直屬上級)隨時記載。需要說明的是，所記載的事件既是好事，也有不好的事，所記載的必須是較突出的、與工作績效直接相關(guān)的事，而不是一般的、瑣細的、生活細節(jié)方而的事；所記載的應(yīng)是具體的事件與行為，不是對某種品質(zhì)的評判。最后還應(yīng)指出，事件的記錄本身不是評語，只是素材的積累；但有了這些具體事實作根據(jù)，經(jīng)歸納、整理，便可得出可信的考核結(jié)論；從這些素材中不難得出有關(guān)被考核者的長處與不足，在對此人進行反饋時，不但因有具體事實作支持而易于被接受，而且可充實那些抽象的評語，并加深被考核者對它們的理解，有利于以后的改進。第37頁/共53頁3.行為錨定評分法(BARS) 此法實質(zhì)上是把量表評分法與關(guān)鍵事

14、件法結(jié)合起來，使兼具兩者之長。它為每一職務(wù)的各考核維度都設(shè)計出一個評分量表，并有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度(評分標(biāo)準(zhǔn))相對應(yīng)和聯(lián)系(即所謂錨定)，供操作中為被考核者實際表現(xiàn)評分時作參考依據(jù)。由于這些典型說明詞數(shù)量畢竟有限(一般不大會多于1o條)，不可能涵蓋千變?nèi)f化的員工實際情況，很少可能被考核的實際表現(xiàn)恰好與說明詞所描述的完合吻合；但有了量表上的這些典型行為錨定點，考核者給分時就有了分寸感。這些代表了從最劣到最佳典型績效的有具體行為描述的錨定說明詞，不但使被考核者能較深刻而信服地了解自身的現(xiàn)狀，還可找到具體的改進目標(biāo)。 此種BARS表通常是由公司領(lǐng)導(dǎo)、考核者及被考核者的代表，

15、人力資源管理工作者，有時還有外聘專家共同民主制定的。第38頁/共53頁4.歐德偉法 該法是美國學(xué)者歐德偉等人首先提出的。它規(guī)定每半年進行一次考核，分甲乙兩檔進行。甲種考核有特殊貢獻的職工并給子嘉獎；乙種考核一般職工，由職工本人填寫考核表?？己朔椒ㄊ牵好咳艘?0分為基本分，然后宣布一系列給予加分和減分注項目，讓本人如實填寫，輸入電腦進行統(tǒng)計。凡總分等于或高于85分者予以晉升職務(wù)，低于70分的要辭退。第39頁/共53頁5.情景模擬法6.評語法第40頁/共53頁一、目標(biāo)管理第41頁/共53頁 績效評估的目標(biāo)確定方法，或者通常稱為目標(biāo)管理法（Management by Objectives, MBO）

16、，更普遍的運用于對專業(yè)人員和管理人員的評價上。 目標(biāo)管理還可叫做成果管理、績效管理、效果管理、工作規(guī)劃與檢查方案。 目標(biāo)管理法通常包括以下步驟： 1）確定清晰并準(zhǔn)確稱述員工要完成的工作目標(biāo)。 2）確定指明如何實現(xiàn)這些目標(biāo)的行動計劃。 3）讓員工實施行動計劃。 4）測量目標(biāo)的實現(xiàn)程度。 5）必要時采取修正措施。 6）為未來確立新的目標(biāo)。 成功的目標(biāo)管理系統(tǒng)必須滿足幾個要求。首先，目標(biāo)應(yīng)該是可以量化和測量的，并應(yīng)盡可能避免無法測量或至少不能核對的目標(biāo)。此外，目標(biāo)還應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，但又是可以達到的，而且應(yīng)把這些目標(biāo)以清晰、簡潔、無歧義的文字描述出來。 目標(biāo)管理法同樣要求員工參與目標(biāo)確定的過程。員工的積

17、極參與對制訂行動計劃也是必不可少的。管理者在沒有員工參與的情況下設(shè)立了工作目標(biāo)，然后問員工”你同意這些目標(biāo)，是嗎？“這樣的管理者是不可能得到員工高度支持的。 成功使用目標(biāo)管理法的最后一項要求是，目標(biāo)和行動計劃必須作為管理人員與員工之間定期商討員工績效的基礎(chǔ)。這些定期商討為管理人員和員工提供了討論員工績效進步以及在必要時修正目標(biāo)的機會。第42頁/共53頁二、崗位績效指數(shù)化法 所謂的崗位績效指數(shù)化是指對考核對象的業(yè)績與所確定的崗位指數(shù)之間進行比較的評估方式。第43頁/共53頁績效考核中潛在的問題第44頁/共53頁1.單一標(biāo)準(zhǔn) 員工的工作大都是由多種任務(wù)構(gòu)成的。如果用單一標(biāo)準(zhǔn)來衡量他們的工作績效，那

18、么考核結(jié)果就有很大的局限性。更重要的是，如果對員工的績效考核實行單一標(biāo)準(zhǔn)，會使員工只重視這一標(biāo)準(zhǔn)，而忽視工作中其它方面的任務(wù)。第45頁/共53頁2.寬厚錯誤 每個考核者都有自己的價值系統(tǒng)，在考核過程中發(fā)揮著“標(biāo)準(zhǔn)”的作用。相對于員工所表現(xiàn)出來的實際績效，有些考核評分過高，有些則過低。前者被稱為積極的寬厚錯誤，后者則為消極的寬厚錯誤。如果組織中全體員工都由同一個人進行考核，問題就可以得到解決。第46頁/共53頁3.暈輪錯誤 對員工某一點的考核影響到對這個人其他方面的考核。例如，如果一個員工比較可靠，那么，我們可能偏頗地認(rèn)為他在別的方面也很出色。第47頁/共53頁4.相似性錯誤 如果考核者對其他人考核時，特別注意被考核者是否具有考核者本人所具有的某些特點，那么他就犯了相似性錯誤。例如，假如一個考核者認(rèn)為自己進取心很強，在考核他人時，他就可能尋找進取心的特點。那些表現(xiàn)出這些特點的人就會受益，而其他人則