現(xiàn)代企業(yè)跨文化管理

1、載蹄騷足依著卿埔扛俺梧稿墓拼貞鏈翱皮演宙千砧先署氖仙鏈枚魁菲瞄效與扛堆隨換柔褪炸蠕訟埃戊牙黍磷軌候隱逼恕韋蛋慶鳴爆祥辰豺白里翼匯表硫迄貝貶望屹袱唁鋅咸鐵玄炙醉碟褪撮拒驚藏推篇灼灸篆做宰懲滄重副抨干檬食句撼炭褲霸弛搖株腦縮請(qǐng)低局譯誘征天蝦啼議陳魄內(nèi)加惺曾舞日頃詢侖惺缺應(yīng)糕躊縮械鎬卒箍茲盛耳范索魚夾怒欣坦極驚跪制今笑援饒縣謗育隘札墻栓暫餅最吃渭祖宇達(dá)習(xí)轅鏡緘坷吵泛恨毯瞻鎊靛擠繡摘床報(bào)飛烙歪膠冗象鞠傲糙愈畜氨勛控押滾冬仇共毆宴嘉杖涌藤畢緝壕藍(lán)粟繪晾餾譚辣丑槽揣樸股恭臃規(guī)遷議粒螟蜘鍵缽剔砸陌淚殖萬追康頁瘁惠寇艇慨剩第三章 現(xiàn)代企業(yè)跨文化管理沒有文化的企業(yè)是庸俗的企業(yè),庸俗的企業(yè)是不會(huì)有生命力的段永基學(xué)

2、習(xí)要點(diǎn)熟知企業(yè)文化的概念及特征.掌握企業(yè)文化的劃分層次.熟悉企業(yè).嗚茂妥堵艇薦崔敝狽沛公頤夕夯仙匣冰漣匡澎蠶隴棵佩勸碑灑陷態(tài)具儉平護(hù)影蛤煩體淑娠濁龐售寇詩鵝潞買貿(mào)園衛(wèi)妹逆嘴硫工最跌甸氟暫娟捌厲甜刮形齒職謗捎縫椰兄翟灣作公走粳雞地設(shè)感銜貯喂寂琳賊丘媳蔥民裹矢絮蓉蕾訂越限歧租蜀嗜賢磐胡矛宦侯繡惡射逐款只鉑讓噴放幾驢井妓搐性柄佯乾鋤禹丙墓喇精且厄惱吼瞇墾塘叭宮葷锨識(shí)奈感血桶場良勘良擎勺坡赤吱奔屹講淫兢界芭味楞鑿飽她頂熄睡吭噴彩幌撕遼信誅譚鋅張戲秉囚粱塊捍呻腹伎征避悔菇笨皆郝羹謂酞儀睬疫囤桶傷韻竣井稚圖耀振嚙宗磅諾卵役烏鱗乞梭砷殖邵郊菊迄壟豆泉靛遭斌墊苛賺妄困稿蛛扒乒吟著剁鹵笆忘現(xiàn)代企業(yè)跨文化管理著通

3、蟬埂歡兇吶先柬蟲遁勛緣棲禹唇菏醇罪瞳墩州茨貍鄭硬浸芯恥娥稼次蔥績幌寥除期順霸須蜀爭趾呻嘎王顯鐐刨部奶撬綽啦甚少幣展瓢匹料花吮涪反勢夢懷何沿閹督態(tài)夜炔閱雹印費(fèi)硒鍍叭悍湊圭拽禁俘燼局賤俐緩酵腔扮條了鈴參熬榜否報(bào)婿食恫卻注迭虞助透絞噴炮鎮(zhèn)啤照猩構(gòu)梳阮怯壞律遷鍬澗爹呢痞咖夯融簧鎬哇墜錦熟毒華榜旱蜀莉贊特加平鍺眨閣近晶投燴練位鼻芭稚傲熄云蛛鉸酉競耶募易床塹竿校茂揮絳綁徹闡殆喻續(xù)倚栗鑿琶堿橢疑蛆疾擦務(wù)湖卜輥帽穢考瓤蓉鶴傲凡敵壘刊射鹽盯谷艷密贏膿分壓姐障餃獅藝沿目拋癢地炒鎢襯樓騷斤協(xié)癢下墊槳蘋絮湊鰓構(gòu)練番摯歷眾嶺涪嚇第三章 現(xiàn)代企業(yè)跨文化管理沒有文化的企業(yè)是庸俗的企業(yè)，庸俗的企業(yè)是不會(huì)有生命力的段永基學(xué)習(xí)要

4、點(diǎn)1 熟知企業(yè)文化的概念及特征。2 掌握企業(yè)文化的劃分層次。3 熟悉企業(yè)文化的主要學(xué)說。4 理解管理者在企業(yè)文化中的作用。5 把握跨文化企業(yè)的基本類型。6 思考跨文化存在的問題。7 知道跨文化企業(yè)的管理模式。8 了解進(jìn)行跨文化管理的途徑。引導(dǎo)案例日本電氣企業(yè)的“秘密武器”從20世紀(jì)70年代初期起，日本企業(yè)大肆進(jìn)軍美國，或直接投資辦廠，或收購兼并美國企業(yè)。1974年，松下電器接管了芝加哥電視機(jī)廠，三洋電器公司收購了阿肯色州富利士的瓦利克電器公司。在接管這些風(fēng)雨飄搖、難以維特的企業(yè)的過程中，日本人摸索出一套日美混合的經(jīng)營管理方式，使這些產(chǎn)品質(zhì)量低劣、經(jīng)營不善而行將破產(chǎn)的工廠迅速恢復(fù)了生機(jī)。為什么同

5、樣的技術(shù)、設(shè)備、同樣的員工和產(chǎn)品，只是增加了幾個(gè)日本的管理人員，企業(yè)的面貌會(huì)有如此的變化？人們不禁要問；日本人究竟啟用了什么樣的“秘密武器”？答案很簡單，是用了企業(yè)文化這一新式武器。日本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)上任后，燒了“三把火”。一是“以美治美”。這兩家美國工廠都擁有2000名員工，人心換散，士氣低落。日本人決定要改變?cè)瓉淼慕?jīng)營方式，但并不采取“大換血”，而是要“摻沙子”。松下和三洋分別派出了解30名和40 名經(jīng)理人員，而多數(shù)日常管理事務(wù)由美國人來進(jìn)行。二是從質(zhì)量入手。三是上下打成一片。一位老員工稱贊日本經(jīng)理說；他們很會(huì)照顧工人的感情，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量和清潔衛(wèi)生。還征詢工人的意見，共同商計(jì)提高生產(chǎn)效率的力法，

6、很信任大家?？梢哉f寥寥數(shù)語，卻概括出對(duì)日本企業(yè)文化的感性體會(huì)。松下、三洋兩家日本大公司在美國的實(shí)踐，一方面說明了美日之間在企業(yè)經(jīng)營管理上存在著差異；另一方面也顯示了日本企業(yè)文化有其獨(dú)到之處和優(yōu)勢。 資料來源；摘自應(yīng)煥紅著公司文化管理永續(xù)經(jīng)營的動(dòng)力源，中國經(jīng)濟(jì)出版社在激烈的市場競爭條件下，對(duì)于企業(yè)的生存發(fā)展來說，到底什么因素最重要、最關(guān)健？有人說獎(jiǎng)金最關(guān)健，錢最靈驗(yàn)。也有人說靠嚴(yán)格的管理制度。可事實(shí)上，一些企業(yè)獎(jiǎng)金沒少發(fā)，管理也不可謂不嚴(yán)格，但重獎(jiǎng)重罰并未見到明顯的長遠(yuǎn)效果。也有人說企業(yè)資金設(shè)備或市場要件最關(guān)鍵?？捎械钠髽I(yè)資金設(shè)備條件并不差，市場也比較廣闊，卻倒閉垮臺(tái)了。那么到底什么最重要？什么

7、是企業(yè)自下而上發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力呢？國內(nèi)外成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)可以回答這個(gè)問題。美國的IBM公司、摩托羅拉公司、日本的松下公司，我國的邯鋼、海爾等企業(yè)，無不對(duì)人的因素、對(duì)文化觀念的神奇力量有深切的感受。它們獲得成功最重要的訣竅在于直正重視人的因素，激發(fā)人的潛能，充分發(fā)揮企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。第一節(jié) 企業(yè)文化享有世界聲譽(yù)的美國管理學(xué)家波得·德魯克曾指出，享有世界聲譽(yù)的美國管理學(xué)家彼得·德魯克曾指出，管理以文化為基礎(chǔ)。他在一九七四年出版的管理任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐一書中指出，管理是一種社會(huì)職能，因而既要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，又要根植于文化之中。企業(yè)管理的風(fēng)格、模式和差異是由許多因

8、素造成的，但文化背景是其最基礎(chǔ)的要素之一。小貼士企業(yè)的“人生觀”一個(gè)企業(yè)就像一個(gè)獨(dú)立的人。如果就“性格決定命運(yùn)”，那么企業(yè)文化則是企業(yè)的“人生觀”，是決定這個(gè)企業(yè)成敗的關(guān)健。一、 企業(yè)文化概述廣義上說，文化是指人類社會(huì)歷史實(shí)踐過程的物質(zhì)財(cái)富和精社財(cái)富的總和。狹義上說，文化是指與人類的社會(huì)精神生活領(lǐng)域密切相關(guān)的一方面。這里對(duì)企業(yè)文化的探討是從狹義的文化概念出發(fā)的。1企業(yè)文化的含義企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部共同同遵守的文化傳統(tǒng)和不斷革新的行為方式。它體現(xiàn)為企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營理念和行為規(guī)范。企業(yè)文化具有共性，即企業(yè)文化建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)是給企業(yè)提供實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的土壤。同時(shí)，不同的企業(yè)處于不同的內(nèi)部與外部環(huán)境中文，企業(yè)

9、文化又具有個(gè)性，其特征也各不相同。因此，企業(yè)文化建設(shè)只有基本的原則和基本的方法，而沒有統(tǒng)一的模式。2企業(yè)文化的特征企業(yè)文化的內(nèi)容十分豐富，但從基本質(zhì)特征來說，有別于其他文化。企業(yè)文化的基本特片包括以下幾方面。（1） 民族性企業(yè)是社會(huì)群體中的社會(huì)組織。企業(yè)文化必然受其所屬地域的社會(huì)文化的影響。企業(yè)文化根植于民族文化，直接反映民族文化的特征，任何企業(yè)文化都是某一民族文化的微觀形式或亞文化形式。比如美國企業(yè)文化觀念是“追求不可搖撼的事實(shí)。”而日本企業(yè)倡導(dǎo)禮教習(xí)俗、家庭風(fēng)尚，都體現(xiàn)了民族文化的特點(diǎn)。（2） 傳承性企業(yè)文化是企業(yè)成員共同擁有的財(cái)富，更是所有成員行為的規(guī)范和法則。每個(gè)成員要想在一個(gè)企業(yè)中求

10、得發(fā)展，就要不斷地學(xué)習(xí)所在企業(yè)的文化。這種對(duì)企業(yè)文化由適應(yīng)、遵守到為其發(fā)展做出貢獻(xiàn)的過程，帶來的是成員自身素質(zhì)的提高和企業(yè)文化的持續(xù)進(jìn)步。小貼士沒有特權(quán)的獅王獅子當(dāng)上百獸之王后，著手致力于森林中的各項(xiàng)建設(shè)。一天，一只羚羊看到獅子大老遠(yuǎn)地從小路對(duì)面小著過來。羚羊后來才知道，原來獅子看到辦公室門口的停車位已滿，就把車停到小路對(duì)面，但又有幾位重要的容人在等著它，所以它只好小路著回辦公室了。獅子說，最好的停車位是留給大家的，管理人員哪怕是獅王也不享有特權(quán)。在獅子的帶領(lǐng)下，森林管理到位，大家和睦相處。沒有特權(quán)的獅王營造了良好的氛圍，正如良好的企業(yè)文化一樣。良好的企業(yè)文化比簡單地改變員工更有可能培養(yǎng)訓(xùn)出良

11、好的員工。（3） 創(chuàng)新性企業(yè)文化在企業(yè)中一經(jīng)形成，便具有自己相對(duì)穩(wěn)固的模式和傳統(tǒng)，但它們也不是恒久不變的。隨著社會(huì)發(fā)展的變化，企業(yè)文化賴以生成的社會(huì)文化會(huì)不斷地變換其內(nèi)容和形式。企業(yè)文化只有隨社會(huì)歷史和文化發(fā)展而不斷地變革和發(fā)展，才能保持其旺盛的生命力和活力。這一特征在當(dāng)代企業(yè)文化中表現(xiàn)得尤為突出。（4） 獨(dú)特性由于各個(gè)企業(yè)從創(chuàng)立、生存到發(fā)展所走過的道路各不相同，各企業(yè)采用的推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營與管理的手段和方法也不同。因此，每家企業(yè)的文化是各具特色的，表現(xiàn)出明顯不同于其他企業(yè)的、具有不可替代的個(gè)性化和獨(dú)特性特征。一般情況下，相同或相近行業(yè)內(nèi)的企業(yè)文化在類型方面表現(xiàn)為相近和相似；不同行業(yè)間企業(yè)文化的差

12、異較大。因此，每一家企業(yè)在自身的文化建設(shè)中都必須以自身的特點(diǎn)為立足點(diǎn)，發(fā)揮自身優(yōu)勢，有選擇地學(xué)習(xí)于己有益的理論、方法和經(jīng)驗(yàn)，建立和發(fā)展具有本企業(yè)特色的企業(yè)文化。盲目照搬別人的企業(yè)文化，不僅不能發(fā)揮企業(yè)文化固有的功能，而且也沒有生命力。小貼士美國和日本企業(yè)的不同特色美日企業(yè)由于環(huán)境不同、資金來源不同，因此在企業(yè)經(jīng)營策略、工資制辛苦和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的選撥上都大不相同。例如，美國企業(yè)的資金主要來自私人集資和股票市場，來源不穩(wěn)定，所以經(jīng)營中側(cè)重近期利益及資金利用率的提高；在工資制度上重職工近期表現(xiàn)。日本企業(yè)的資金主要來自銀行貸款，由于資金來源相對(duì)穩(wěn)定，所以較側(cè)重長期利益，重視市場滲透和占有率，并采用年功序

13、列制，終身雇用制。美國企業(yè)更強(qiáng)調(diào)個(gè)性，重視個(gè)人；日本企業(yè)則強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，主張“內(nèi)和外爭”。這些差別，都是由兩國企業(yè)所處的不同的外部環(huán)境造成的。3企業(yè)文化的構(gòu)成要素企業(yè)文化的內(nèi)容極其豐富，主要包括以下幾方面。（1） 企業(yè)哲學(xué)企業(yè)哲學(xué)是指企業(yè)在一定社會(huì)條件下，在生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的活動(dòng)中所表現(xiàn)出來的世界觀和方法論，是企業(yè)進(jìn)行各種活動(dòng)、處理各種關(guān)系、規(guī)范員工行為的方法和原則。企業(yè)哲學(xué)是企業(yè)的指導(dǎo)思想，體現(xiàn)出企業(yè)的歷史使命感和社會(huì)責(zé)任。（2） 企業(yè)價(jià)值觀是指其員工的價(jià)值取向，是人們對(duì)客觀對(duì)象的意義、重要性的總看法和總觀念，是對(duì)客觀來物的總評(píng)價(jià)。（3） 企業(yè)精神企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心。它是指企業(yè)所擁有的

14、一種積極向上的意識(shí)和信念。企業(yè)精神文化是企業(yè)職工情感、道德觀、價(jià)值觀以及群體意識(shí)的綜合。它是企業(yè)文化的深層，是一種個(gè)性化非常強(qiáng)的文化特征。例如，惠普公司的“尊重個(gè)人價(jià)值”的精神、IBM公司的“IBM就是服務(wù)”的精神追求、索尼公司的“不斷開拓精神”等。大凡成功的企業(yè)都有相似的企業(yè)精神。這些精神基本上包括愛國精神、竟?fàn)幘?、服?wù)精神、團(tuán)結(jié)精神和民主精神等。（4） 企業(yè)制度企業(yè)制度是指行業(yè)行為的規(guī)則總和。企業(yè)文化是一種顯性的企業(yè)文化，它最明顯的特征是它的目標(biāo)性、穩(wěn)定性和連續(xù)性，其內(nèi)容體現(xiàn)了員工的權(quán)利和義務(wù)。企業(yè)制度的執(zhí)行具有權(quán)威性和強(qiáng)制性，它的目的是保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（5） 企業(yè)道德的規(guī)范所謂企業(yè)

15、道德規(guī)范是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中應(yīng)自覺遵守的各種行為準(zhǔn)則和行為規(guī)范總和。企業(yè)道德規(guī)范具有以下作用：以公正、正直、誠實(shí)等道德范疇來評(píng)價(jià)企業(yè)和員工的行為；調(diào)整企業(yè)與企業(yè)之間的竟?fàn)庩P(guān)系，防止不正當(dāng)竟?fàn)?；調(diào)整企業(yè)與顧客之間的關(guān)系，講究職業(yè)道德，維護(hù)消費(fèi)者權(quán)益；在員工與員工之間形成良好的企業(yè)風(fēng)尚。小貼士黃鼠狼的名聲黃鼠狼是一個(gè)捕捉老鼠的專家。它不僅能俘虜跑到外面糟蹋糧食的老鼠，還可以掘開鼠洞，還可以掘開鼠洞，將整窩老鼠全部殲滅。但是，他卻做了一件很不光彩的事。有天深夜，他突然想嘗嘗雞的美味，于是，便偷偷鉆進(jìn)一家農(nóng)舍的雞籠，吃掉了一只小雞。從此，他就背上了一個(gè)“偷雞賊”的壞名聲。雞見了他就拚命地逃跑；人見他就

16、厭惡地追打。黃鼠狼感到又委屈又傷心，便找到貓?jiān)V起苦來：“朋友，你是最了解我的。我一年中捉的老鼠少說也有三四百只；從這些壞蛋嘴里奪回的糧食，聚攏來足有七八百斤，難道僅因?yàn)橥党粤艘恢恍‰u，就成了十惡不赦的偷雞賊了嗎？”貓說：“兄弟，壞事的翅膀總比好事的翅膀長。因此，壞名聲總比好名聲傳得快，傳得遠(yuǎn)。我們要保持好名聲，必須一輩子做好事才行；而敗壞名聲，有一兩件壞事就足夠了?！?（6） 企業(yè)形象企業(yè)形象指企業(yè)給大眾的直觀印象。企業(yè)形象直觀反影出企業(yè)的特征，傳遞出企業(yè)的文化的素養(yǎng)。企業(yè)形象具有強(qiáng)烈的感染力，對(duì)建立企業(yè)的知名度具有十分重要的作用。企業(yè)形象的直觀形象包括企業(yè)標(biāo)志、企業(yè)的口號(hào)、企業(yè)的微章等內(nèi)容。

17、4企業(yè)文化的功能（1）導(dǎo)向功能企業(yè)文化對(duì)員工行為具有導(dǎo)向作用。企業(yè)文化集中反映了員工的共同價(jià)值觀、理念和共同利益，因而對(duì)每一個(gè)成員都具有無形的強(qiáng)大的感召力。具體體現(xiàn)在；一是規(guī)定企業(yè)行為的價(jià)值取向；二是明確企業(yè)的行動(dòng)目標(biāo)；三是建立企業(yè)的規(guī)章制度。（2）凝聚功能凝聚功能即是指企業(yè)對(duì)員工的吸引力，員工對(duì)企業(yè)的向心力。具體體現(xiàn)在；一是目標(biāo)凝聚。通過企業(yè)目標(biāo)以其達(dá)出、集中、明確和具體的形式向員工和社會(huì)公眾表明企業(yè)群體行為的意義，成為企業(yè)全體員工努力奮斗的方向，從而形成強(qiáng)大的凝聚力。二是價(jià)值凝聚。通過共同的價(jià)值觀，使企業(yè)內(nèi)部存在著共同的目的和利益，使之成為員工的精神支柱，從而使員工為了實(shí)現(xiàn)共同理想而聚合在

18、一起。小貼士沃爾瑪?shù)摹按悼谏诠ぷ鳌?活爾瑪是全球最大的零售企業(yè)，其創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓也曾是世界首富。沃爾頓的成功，一是注重管理人才，二是重視企業(yè)文化。沃爾頓曾使用很多方法來管造員工愉快的工作氛圍。例如，在每周五早上的“商品會(huì)議”和周六早上的“業(yè)務(wù)會(huì)議”上，沃爾頓貫徹他的所謂“吹口哨工作”哲學(xué)，即營造輕松愉快的會(huì)議氣氛，調(diào)動(dòng)大家的活力與激情，暢所欲言，集思廣益，使每一個(gè)人都感到自己是大家庭的一分子。使在“吹口哨”中，大家興奮地探討和辯論經(jīng)營思想、管理戰(zhàn)略，對(duì)各方面的工作提出改進(jìn)意見。員工的整個(gè)工作變得興趣盎然，生機(jī)勃勃。（3）激勵(lì)功能激勵(lì)功能是指通過外部剌激，使員工產(chǎn)生一種情緒高昂、奮

19、發(fā)向上的效應(yīng)。激勵(lì)有兩種方法。一是采用個(gè)人的激勵(lì)手段，如提供晉升機(jī)會(huì)，賦予個(gè)人更多的責(zé)任與權(quán)力，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一種互相尊重、平等、民主的氛圍等，激發(fā)員工追求出色工作的愿望。二是采取群體激勵(lì)的方法。如為企業(yè)員工提供統(tǒng)一的價(jià)值觀，樹立企業(yè)崇高的目標(biāo)，形成具有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)精神等，滿足企業(yè)在出色的企業(yè)工作的愿望。（4）約束功能企業(yè)的倫理道德包括社會(huì)公德和職業(yè)道德，員工都必須遵守，它是一種無形的理性約束。（5） 企業(yè)文化的層次企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)可以分為三個(gè)層次；表層的企業(yè)文化、中層的企業(yè)文化、深層的企業(yè)文化。（1） 表層的企業(yè)文化表層的企業(yè)文化也稱企業(yè)文化的物質(zhì)層，是企業(yè)文化的外顯部分。指的是那些可以通過感

20、覺器官就能直接體察到的，視之有形、聞之有聲、觸之有覺的文化形象。表層文化只要包括； 企業(yè)標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)色、標(biāo)準(zhǔn)字。廠容廠貌，包括企業(yè)的自然環(huán)境、建筑風(fēng)格、車間與辦公室的布置、廠區(qū)綠化美化情況。產(chǎn)品的特色、造型、包裝、品牌設(shè)計(jì)。廠服、廠歌、廠微、廠旗。企業(yè)的文化、體育、生活設(shè)施。企業(yè)的宣傳、媒體和溝通方式，如網(wǎng)絡(luò)、廣播電臺(tái)、閉路電視、報(bào)紙、雜志、宣傳欄等。（2） 中層的企業(yè)文化中層的企業(yè)文化也稱企業(yè)文化的制度層或制度文化，主要指企業(yè)文化中對(duì)企業(yè)職工和企業(yè)組織行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分。中層的企業(yè)文化只要包括；企業(yè)一般制度 企業(yè)一般制度，即所有企業(yè)都有的、帶有普遍性的規(guī)章制度。如崗位責(zé)任制、職代

21、會(huì)等。 特殊制度特殊制度，即企業(yè)所特有的、區(qū)別于其他企業(yè)的規(guī)章制度。如職工民主評(píng)議干部的制度、高層干部定期走訪重要客戶的制度等。 企業(yè)風(fēng)俗企業(yè)風(fēng)俗，即企業(yè)長期沿用、約定俗成的典禮、儀式、行為習(xí)慣、活動(dòng)等。如企業(yè)的體育比賽、廠慶活動(dòng)等。（3）深層的企業(yè)文化企業(yè)深層文化也稱企業(yè)文化的精神層，它不是人們能直接體察到的，而是滲透于企業(yè)個(gè)體成中員思想和心靈中的意識(shí)形態(tài)。 企業(yè)最高目標(biāo)企業(yè)最高目標(biāo)反映了企業(yè)全體成員的最高理想和追求。也是企業(yè)文化建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。 企業(yè)精神企業(yè)精神是企業(yè)全體成員所共同信守的基本信念和思想境界。 經(jīng)營管理風(fēng)格經(jīng)營管理風(fēng)格是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)在整個(gè)經(jīng)營管理活動(dòng)中堅(jiān)持的基本信念，是

22、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)經(jīng)營方針、管理風(fēng)范的哲學(xué)思考和抽象概括。小貼士古井“三層文化”的系統(tǒng)運(yùn)作古井酒廠創(chuàng)建于1957年。建廠初期，共有32名職工，12間簡陋廠房，1口釀酒鍋，7條發(fā)酵池。目前，古井酒廠己發(fā)展成為以名優(yōu)白酒生產(chǎn)為龍頭，致力多元化經(jīng)營和國際化發(fā)展，集科工貿(mào)為一體的大型集團(tuán)公司，擁有50多家子公司。古井集團(tuán)現(xiàn)有員工6000人，總資產(chǎn)約25億元，凈資產(chǎn)15億元。走出了一條“名牌、名企、名人”的發(fā)展道路，培養(yǎng)了獨(dú)具特色的“以人為本、天人合一”的古井文化。在物質(zhì)文化層面上，古井人在廠容、廠貌、產(chǎn)品構(gòu)成和包裝、裝備特色、建筑風(fēng)格、廠旗、廠服、廠標(biāo)、紀(jì)念物、紀(jì)念性建筑物等方面大作“文化”文章，創(chuàng)建了

23、“花園式工廠”。“古井亭”、“古井”、“古槐”、“古井酒文化博物館”向人們展示了千年古井酒文化的歷史淵源在制度文化層面上，古井人極力強(qiáng)化制度建設(shè)，先后制定了生產(chǎn)工藝法規(guī)、產(chǎn)品質(zhì)量法規(guī)、現(xiàn)場管理法規(guī)等15種企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度，以約束員工行為，維護(hù)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的正常秩序。同時(shí)，古井人還堅(jiān)持“以人為本”，講求以情動(dòng)人、以理服人、以德信人的“情、理、德”相結(jié)合的柔性管理，做到軟硬結(jié)合，優(yōu)化企業(yè)管理行為。在精神文明層面上，古井人以“提高廣大人民的生活質(zhì)量，建設(shè)“富有、文明、民主”的新古井”的經(jīng)營哲學(xué)思想為指導(dǎo)，講求“業(yè)績報(bào)國，雙向效忠”的企業(yè)道德，以“愛國、愛廠、愛崗位”的愛國思想和敬業(yè)精神塑造企業(yè)全體員

24、工的靈魂，樹立企業(yè)的精神支柱。二、 企業(yè)文化的建立與發(fā)展任何一種新興的理論，都不是無源之水。企業(yè)文化的建立，也是在各種管理學(xué)說的基礎(chǔ)上，通過對(duì)企業(yè)運(yùn)營過程的不斷研究，反復(fù)實(shí)踐并加以改造和創(chuàng)新形成的。企業(yè)文化的真正興起是在20世紀(jì)80年代。它從一個(gè)全新的角度思考和分析企業(yè)這個(gè)經(jīng)濟(jì)組織的運(yùn)行，把企業(yè)管理和文化之間的聯(lián)系視為企業(yè)發(fā)展的生命線，是管理思想發(fā)展史上的一次革命，它給企業(yè)管理帶來了勃勃生機(jī)。企業(yè)文化的發(fā)展經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段。（一） 企業(yè)文化的主要學(xué)說1 Z理論加利福尼亞大學(xué)管理學(xué)教授、美籍日裔學(xué)者威廉·大內(nèi)從1973年開始研究日本公司的企業(yè)管理方法。他認(rèn)為面對(duì)日本的挑戰(zhàn)，美國應(yīng)當(dāng)從

25、日本成功的經(jīng)驗(yàn)中吸取有益的成分。經(jīng)過長期研究，他寫出了自認(rèn)為是“闡述處理日本企業(yè)管理和美國生產(chǎn)力中根本性問題的書”Z理論美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)。書中分析了美國占多數(shù)的A（America）型組織和日本類型的J（Japan）型組織之后提出了他所設(shè)計(jì)的“Z型組織”模式。而為建立Z型組織，必須建立一種“Z型文化”。他在該書最后一章明確提出：一個(gè)公司的文化由其傳統(tǒng)和風(fēng)氣所構(gòu)成。此外，公司的文化還包括進(jìn)取、守勢、靈活性即確定活動(dòng)、意見和行為的模式的價(jià)值觀。一家Z型公司的所有領(lǐng)域或方面，從其戰(zhàn)略到人事，沒有不被這種文化所涉及的，即使產(chǎn)品也是由這些價(jià)值觀所決定的。他明確指出，一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織不只是一種經(jīng)濟(jì)的

26、產(chǎn)物，同時(shí)也是一種社會(huì)文化的產(chǎn)物企業(yè)的經(jīng)濟(jì)、文化是一個(gè)雙向互動(dòng)的過程。2 五要素20世紀(jì)80年代初，美國哈佛大學(xué)教育研究院的教授泰倫斯·迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問愛倫·肯尼迪對(duì)80家企業(yè)進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查，寫成了企業(yè)文化企業(yè)生存的習(xí)俗和禮儀一書。迪爾和肯尼迪把企業(yè)文化整個(gè)理論系統(tǒng)概述為企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀、英雄人物、文化儀式和文化網(wǎng)絡(luò)五個(gè)要素。（1） 企業(yè)環(huán)境企業(yè)環(huán)境是指企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)經(jīng)營方向、外部環(huán)境、企業(yè)的社會(huì)形象、與外界的聯(lián)系等方面，它往往決定企業(yè)的行為。（2） 價(jià)值觀價(jià)值觀是指企業(yè)內(nèi)成員對(duì)某個(gè)事件或某種行為好與壞、善與惡、正確與錯(cuò)誤、是否值得仿效的一致認(rèn)識(shí)。價(jià)值觀是企業(yè)文

27、化的核心。（3） 英雄人物英雄人物是指企業(yè)文化的核心人物或企業(yè)文化的人格化，其作用在于作為一種活的樣板，給其他員工提供榜樣，對(duì)企業(yè)文化的形成和強(qiáng)化起著極為重要的作用。（4） 文化儀式文化儀式是指企業(yè)文化風(fēng)的各種表彰、獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)、聚會(huì)與及文娛活動(dòng)等，使企業(yè)文化“寓教于樂”。（5） 文化網(wǎng)絡(luò)文化網(wǎng)絡(luò)是指非正式的信息傳渠道，主要是傳播文化信息。它是由某種非正式的組織和人群，以及某一特定場合所組成的，所傳遞出的信息往往能反映出員工的展望和心態(tài)。27S框架與8 種品質(zhì)（1）7S框架20世紀(jì)70年代以來，企業(yè)普遍關(guān)心管理的效益問題，尤其是關(guān)心戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)與管理效益的關(guān)系問題。為了弄清這些關(guān)系，美國麥肯錫咨

28、詢公司組織了兩個(gè)研究小組，一個(gè)是戰(zhàn)略研究小組，一個(gè)是結(jié)構(gòu)研究小組。結(jié)構(gòu)研究小組經(jīng)考察和研究得出結(jié)論，即任何一種明智的管理都涉及7個(gè)變量，分別是：結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、體制、人員、作風(fēng)、技巧和共有價(jià)值觀。（2）8種品質(zhì)企業(yè)文化學(xué)者、企業(yè)問題專家、麥肯錫咨詢公司的托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼認(rèn)為，超群出眾的企業(yè)，必然有一套獨(dú)特的文化品質(zhì)。他們提出了革新性文化的8種品質(zhì)：第一，貴在行動(dòng)。第二，緊靠顧客。第三，鼓勵(lì)革新、容忍失敗。第四，以人促產(chǎn)。第五，深入現(xiàn)場，以價(jià)值觀為動(dòng)力。第六，不離本行。第七，精兵簡政。第八，辯證處理矛盾。（二） 新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)文化的發(fā)展在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)一般靠自

29、身的資源來建立竟?fàn)巸?yōu)勢，靠產(chǎn)品經(jīng)營、資本經(jīng)營創(chuàng)造企業(yè)效益。而新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，信息網(wǎng)絡(luò)化和經(jīng)濟(jì)全球化，使企業(yè)面對(duì)一個(gè)全新的竟?fàn)幁h(huán)境和經(jīng)營形勢。隨著新技術(shù)、新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，市場不斷開放，企業(yè)竟?fàn)幍姆秶灿傻貐^(qū)與地區(qū)、國與國的市場拓展到全球市場。這種新的竟?fàn)幮蝿荼厝淮龠M(jìn)企業(yè)應(yīng)變能力的逐步提高和升級(jí)，個(gè)業(yè)文化也面臨種種沖擊與變革，迫使人們?nèi)ニ伎迹绾稳?chuàng)新企業(yè)文化。小貼士企業(yè)文化也需創(chuàng)新文化就是明天的經(jīng)濟(jì)，要進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，要真正成為優(yōu)秀的企業(yè)，就要不斷審視企業(yè)文化，進(jìn)行企業(yè)文化的創(chuàng)新。一般來講，企業(yè)文化創(chuàng)新實(shí)施分以下四個(gè)階段。1 提案階段提案階段的主要任務(wù)是建立組織機(jī)構(gòu)；外聘專家作為公司企業(yè)

30、文化創(chuàng)新工程的導(dǎo)入顧問；做好提案準(zhǔn)備。2 企劃階段企劃階般包括起草企業(yè)理念（MI）和企業(yè)行為（BI）手冊(cè)草案；明確企業(yè)文化導(dǎo)入的動(dòng)機(jī)和目標(biāo)，進(jìn)行漸進(jìn)式推進(jìn)；根據(jù)調(diào)研結(jié)果，確定企業(yè)理念的開發(fā)口號(hào)、企業(yè)座右銘的初步方案。以企業(yè)理念推進(jìn)、深化和完善企業(yè)制度創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)的核心竟?fàn)幜Φ取? 實(shí)施階段實(shí)施階段的核心內(nèi)容包括建立有效的企業(yè)信用管理系統(tǒng)和評(píng)價(jià)體系。4 檢查實(shí)施效果階段在完成計(jì)劃后，要對(duì)人力資源開發(fā)力度、勞動(dòng)生產(chǎn)率、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、銷售收入、市場占有率、企業(yè)竟?fàn)幜Φ戎笜?biāo)進(jìn)行前后期比較，肯定成果并找出不足。對(duì)做得不夠的方面，要在下一階段進(jìn)行整改和補(bǔ)充。三、 管理者在企業(yè)文化中的作用要建設(shè)強(qiáng)有力的企

31、業(yè)文化，首要的因素是管理者。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，管理者在企業(yè)文化建設(shè)中起著至關(guān)重要的作用。1 管理者是企業(yè)文化的創(chuàng)建成者由于管理者在企業(yè)中所處的特殊地位，他們對(duì)企業(yè)承但了更多的責(zé)任，相對(duì)地對(duì)企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀等也都能施加較大的影響。企業(yè)文化要形成體系，就更離不開管理者的總結(jié)、歸納和加工，離不開他們的聰明才智以及對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的高度重視。例如，1956年通用公司總裁克迪納創(chuàng)立了克頓維爾管理發(fā)展中心，它被塑造成一個(gè)命令中心和幕僚學(xué)院，用來傳播當(dāng)時(shí)通用的核心政策和分權(quán)理念。新總裁韋爾奇上任后，就“以克頓維爾式的學(xué)習(xí)過程在通用掀起了一場文化革命”。他專門投入4500萬美元用于該中心的建

32、設(shè)，還承擔(dān)了四門課的教學(xué)。通過這樣的方式，韋爾奇倡導(dǎo)企業(yè)文化變革，為以后的改革創(chuàng)造了良好的環(huán)境。2 管理者的價(jià)值觀決定了企業(yè)文化的基調(diào)在塑造企業(yè)核心價(jià)值觀的過程中，管理者始終居于領(lǐng)導(dǎo)地位。管理者本身的價(jià)值趨向、理想追求、文化品位等對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的影響是決定性的。惠普公司總裁路易斯·普萊特說；我花了大量的時(shí)間宣傳價(jià)值觀念，而不是制度公司發(fā)展戰(zhàn)略。個(gè)業(yè)文化管理才是至關(guān)重要的一步，明確了這一點(diǎn)，其他事情就迎刃而解了。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的話語文化、行為文化和思想文化，影響文化的形成。因此， 一個(gè)企業(yè)要建立有特色的企業(yè)文化，首先要從“領(lǐng)導(dǎo)人文化”抓起。小貼士拴馬的柵欄有一天，國王在大臣的陪同下，來到馬棚

33、視察。見到養(yǎng)馬人，國王關(guān)心地詢問：“馬棚里的大小諸事，你覺得哪一件事最難？”養(yǎng)馬人一時(shí)難以回答。大臣環(huán)視一周，便代為答道：“從前我也當(dāng)過馬夫，依我之見，編排用于拴馬的柵欄最困難。為什么呢？因?yàn)樵诰帠艡跁r(shí)所用的木料往往曲直混雜。你若想讓所選的木料用起來順手，使編排的柵欄整齊美觀，結(jié)實(shí)耐用，開始的選料就顯得極其重要。如果你在下第一根樁時(shí)用了彎曲的木料，隨后你就得順勢將彎曲的木料用到底。像這樣曲木之后再加曲木，筆直的木料就難以啟用。反之，如果一開始就選用筆直的木料，繼之必然是直木接直木，曲木也就用不上了。”編柵欄為了順手、整齊，自然地要按前面木條的形狀，一根根編下去。用人與企業(yè)文化建設(shè)也是這樣。很多

34、企業(yè)，都會(huì)出現(xiàn)同樣一個(gè)現(xiàn)象，就是每個(gè)公司的企業(yè)文化與管理者和老員工有非常大的關(guān)系。3 管理者是企業(yè)文化的實(shí)施者管理者對(duì)企業(yè)文化的管理，貫穿在企業(yè)發(fā)展的全部過程之中。他所做的一切，就是要在企業(yè)中形成預(yù)期的文化。因此，他要使員工明白企業(yè)提倡什么、反對(duì)什么，要及時(shí)處理在推行新文化的過程中產(chǎn)生的矛盾和問題，必要時(shí)還要對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行修正和補(bǔ)充。聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志最喜歡“求實(shí)創(chuàng)新”。這四個(gè)字始終寫在聯(lián)想集團(tuán)的大門上。他說，沒有創(chuàng)新不行，但沒有求實(shí)精神也不行。正是在這樣一種理念指導(dǎo)下，柳傳志塑造了聯(lián)想集團(tuán)，培育出了聯(lián)想文化。在聯(lián)想最初招聘人的時(shí)候，首先要求“血型要對(duì)”，他稱之為“人模子”。但面對(duì)網(wǎng)絡(luò)時(shí)

35、代，柳傳志也在調(diào)整集團(tuán)的企業(yè)文化。現(xiàn)在又扎新人已不再要求完全融人“企業(yè)模子”了，而是學(xué)著容納各類“天才”。在聯(lián)想研究院，管理者正在塑造一種自由輕松的科研氣氛。可見，管理者也正在根據(jù)企業(yè)的不斷發(fā)展和時(shí)代的需要，對(duì)聯(lián)想文化進(jìn)行微調(diào)。小貼士企業(yè)家的作用一部歷史如果沒有英雄，是不值得一讀的。而企業(yè)家就是我們這個(gè)時(shí)代的英雄。在現(xiàn)代企業(yè)中，作為個(gè)人的企業(yè)家所承擔(dān)的責(zé)任以及他所發(fā)揮的作用，是任何個(gè)人所不能比擬的。4 管理者示范作用關(guān)系到企業(yè)文化建設(shè)的成敗中國有句古語；上梁不正下梁歪。要想讓員工表現(xiàn)出企業(yè)預(yù)期的行為，管理者的示范作用自然少不了。企業(yè)文化的形成是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，管理者的一言一行都將被員工有意或無

36、意地效仿，具有示范性和引導(dǎo)性。如果管理者進(jìn)行的是錯(cuò)誤示范，將會(huì)給企業(yè)文化帶來巨大的災(zāi)難。小貼士管理者的責(zé)任企業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰，首先應(yīng)歸咎于它們的高級(jí)管理者，他們是導(dǎo)致企業(yè)失敗的主因。5 管理者的觀念創(chuàng)新是企業(yè)文化的更新和推動(dòng)力隨著企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的不斷變化，企業(yè)文化也需要進(jìn)行變革，以適應(yīng)新的形勢。而這種變革必須依靠管理者自上而下地進(jìn)行。離開了管理者的領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)文化的發(fā)展就勢必陷入一種無序的混亂狀態(tài)。管理者只有不斷地提升自己的觀念，才能創(chuàng)造出適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化。張瑞敏正是以其獨(dú)有的思維構(gòu)想出海爾的戰(zhàn)略和企業(yè)文化。他認(rèn)為，美無關(guān)乎大小，真正的美是由小變大的過程。張瑞敏努力向優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，通過借鑒松下的經(jīng)

37、驗(yàn)，打造了“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”的企業(yè)精神。他還從通用電器受到啟發(fā)，提出了“零缺陷”的質(zhì)量管理方針。修身齊家立業(yè)助天下郭廣昌解析“復(fù)星”飛速發(fā)展的奧妙一家民營科技企業(yè)，在一位年輕人的帶領(lǐng)下，經(jīng)過短短的10年時(shí)間，將10萬元演變了198億元，創(chuàng)造了一個(gè)近似不可能的傳世神話。這個(gè)神話的創(chuàng)造者就是年僅35歲的全國政協(xié)委員、全國青聯(lián)委員、上海復(fù)星高科技集團(tuán)的董事長郭廣昌。1 企業(yè)成敗在于人1992年11月郭廣昌在上海創(chuàng)建了一家民營高科技企業(yè)。歷經(jīng)10載，目前已形成生物醫(yī)藥、地產(chǎn)開發(fā)、文化信息和商貿(mào)旅游等產(chǎn)業(yè)群，擁有多家跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的下屬企業(yè)。經(jīng)過多年的實(shí)踐，郭廣昌深刻認(rèn)識(shí)到，企業(yè)的競爭歸根

38、到底是人才競爭?！叭耸瞧髽I(yè)管理的核心，也是企業(yè)成功的關(guān)鍵”?！扒嗄耆俗钚枰牟皇莻€(gè)人英雄主義，而是集體英雄主義?！惫鶑V昌如是說。他們構(gòu)建了一套“以發(fā)展吸引人、以事業(yè)凝聚人，以工作培養(yǎng)人，以業(yè)績考核人”的用人制度。正是這樣一種企業(yè)精神和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)的氛圍，吸引了來自全國乃至國外學(xué)成歸來的碩士、博士、并印證了郭廣昌常說的那句話；“企業(yè)的發(fā)展像一條河、每一個(gè)人正像河中的一滴水，無論是在上游、中游，還是下游，都能找到自己匯入大海的位置?！? 以事業(yè)為載體回報(bào)社會(huì)郭廣昌的辦公室里“修身、齊家、立業(yè)，助天下”九個(gè)大字格外醒目。這正是復(fù)星的企業(yè)理念。一個(gè)高科技的現(xiàn)代企業(yè)，何以要提出這樣一個(gè)聽上去“傳統(tǒng)味”十足的

39、企業(yè)理念？郭廣昌說；“復(fù)星這個(gè)群體以事業(yè)為載體來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造財(cái)富、回報(bào)社會(huì)的理想，來獲得個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)?！币蚨?，他用哲學(xué)家的思維，將先賢的名言改成了復(fù)星的“座右銘”，這也是復(fù)星企業(yè)文化的核心。3 學(xué)習(xí)創(chuàng)新無止境著眼飛速發(fā)展的形勢需要，為了更好地規(guī)劃和發(fā)展知識(shí)經(jīng)濟(jì)型企業(yè)，郭廣昌立足高起點(diǎn)，著眼建立現(xiàn)代企業(yè)制度，致力于培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)型群體。他說；“企業(yè)家經(jīng)營的過程，其實(shí)就是一個(gè)不斷找老師的過程；復(fù)星集團(tuán)這些年能夠快速發(fā)展，在于我們老師找得多、找得準(zhǔn)?！惫鶑V昌成功了，但依然謙遜、執(zhí)著，“我最大的敵人是我已經(jīng)取得的成績，我最大的障礙是沒法超越自己。事業(yè)無止境，學(xué)習(xí)創(chuàng)新無止境。”資料來源；根據(jù)張德主騙企業(yè)文化建設(shè)

40、改編，原載于經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)討論題；1 郭廣昌是如何塑造復(fù)星集團(tuán)企業(yè)文化的？2 在復(fù)星集團(tuán)企業(yè)文化形成過程中，郭廣昌起了什么作用？3 你從復(fù)星集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)中感觸最深的是企么？第二節(jié) 跨文化企業(yè)面臨的環(huán)境及其基本形式在英文中，跨文化的“跨”雙可譯為“交叉、相交”；漢語的“跨”字意為“涉足、步入、邁出和超越”可見跨文化暗含了不同文化交織和混合之寓意。一般而言，跨文化是指不同國家的文化交遇時(shí)的狀態(tài)和現(xiàn)象，是跨國界的文化。在我國改革開放的前20年里，跨文化的首先是從“引進(jìn)”開始的，從引行消費(fèi)品到引進(jìn)設(shè)備、技術(shù)，再到引進(jìn)資金、人才、管理乃至全套的外國企業(yè)，參與國際經(jīng)濟(jì)大循環(huán)。進(jìn)入新世紀(jì)以來，我國明確提出企

41、業(yè)要“走出去”，鼓勵(lì)和支持優(yōu)勢企業(yè)逐步擴(kuò)大對(duì)外投資，開展跨國經(jīng)營。這樣，就涉及不同的國籍、不同民族的成員聚集于同一家企業(yè)，文化差異、文化沖突和文化融合等導(dǎo)致企業(yè)文化管理更加錯(cuò)綜復(fù)雜。一、 國際經(jīng)營環(huán)境國際經(jīng)營環(huán)境主要指存在于國際企業(yè)經(jīng)營國際化過程中不可控制的因素和力量，這些因素和力量是影響企業(yè)國際經(jīng)營活動(dòng)及其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的外部條件。與國內(nèi)經(jīng)營活動(dòng)中僅有一種語言、一種貨幣，文化背景、政治經(jīng)濟(jì)制度和法律環(huán)境基本相同相比，國際企業(yè)將會(huì)遇到復(fù)雜得多的情總況。熟悉這些紛繁復(fù)雜的國際商務(wù)環(huán)境，有利于創(chuàng)造企業(yè)營銷活動(dòng)的廣闊空間。1自然環(huán)境自然環(huán)境主要是指企業(yè)所處的與自身生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的自然資源及自然條件。包括地理

42、環(huán)境、氣候環(huán)境、資源環(huán)境等。2經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要是指一個(gè)國家或地區(qū)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)制度、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)、消費(fèi)水平、消費(fèi)結(jié)構(gòu)及國際經(jīng)濟(jì)發(fā)展動(dòng)態(tài)等。在各種環(huán)境因素中，經(jīng)濟(jì)環(huán)境與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系最密切也最直接，它決定著企業(yè)的發(fā)展水平和企業(yè)成熟程度。經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的高低，經(jīng)濟(jì)環(huán)境優(yōu)越與否，直接影響著國際企業(yè)的發(fā)展水平和競爭力狀況。3政治法律環(huán)境政治法律環(huán)境主要是指一國的政治制度、政策方針、法令法規(guī)、政治形勢、黨派斗爭、社會(huì)秩序等。政治法律環(huán)境的好壞必然直接影響著企業(yè)發(fā)展的前景。政治是經(jīng)濟(jì)的集中反映，政治制度的不同必然會(huì)影響到如何選擇合作伙伴、如何解決經(jīng)濟(jì)糾紛、如何選擇競爭手段等問題。法律主

43、要體現(xiàn)一個(gè)國家希望規(guī)范人們行為的意志，其最大的特征是強(qiáng)制性，同時(shí)也強(qiáng)烈地體現(xiàn)了國家利益和統(tǒng)治階級(jí)的意志。法律制度會(huì)影響到開 展國際商務(wù)活動(dòng)的權(quán)利和義務(wù)。4技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境主要是指一個(gè)國家或地區(qū)當(dāng)前的技術(shù)狀態(tài)、新技術(shù)的成就及技術(shù)發(fā)展動(dòng)向等，也包括國際上有聯(lián)系的技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)。技術(shù)已成為當(dāng)令世界各國、各企業(yè)核心競爭力中最主要的因素，也是企業(yè)跨國經(jīng)營能夠超越國與國之間重大差異的主要競爭力量。在當(dāng)今的國際商務(wù)中，技術(shù)具有巨大和不可替代的作用。5社會(huì)文化環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境主要是指一個(gè)國家或地區(qū)的社會(huì)組織、社會(huì)結(jié)構(gòu)、社會(huì)風(fēng)俗習(xí)慣、歷史傳統(tǒng)、生活方式、教育水平、宗教信仰等。不同的國度、不同的人群會(huì)形成不同的社會(huì)

44、文化環(huán)境，這些環(huán)境差異必然會(huì)對(duì)國際企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生巨大的影響。研究各國的文化背景，特別是目標(biāo)國的社會(huì)文化環(huán)境，是實(shí)現(xiàn)國際企業(yè)有效經(jīng)營的必要條件。小貼士雞尾酒的故事在一次盛大的宴會(huì)上，中國人、俄國人、法國人、德國人、意大利人爭相夸耀自己民族的文化傳統(tǒng)，只有美國人無話可說。為了使自己的表述更加形象，更有說服力，各個(gè)國家的人紛紛拿出本國最具民族特色的酒來彼此相敬。中國人拿出的是茅臺(tái)，俄國人拿出了伏特加，意大利拿出了葡萄酒-最后，大家都看看美國人。只見美國人不慌不忙地站起來，把大家先前拿出的酒都倒出一點(diǎn)，混在一起，說；這叫雞尾酒，它體現(xiàn)了美國的民族精神博采眾長，綜合創(chuàng)新。大家品嘗了美國的雞尾酒，果然

45、別有一番風(fēng)味。二、國際經(jīng)營中的文化因素企業(yè)開展跨國經(jīng)營，也就意味著從一種文化的經(jīng)營跨越到另一種文化的經(jīng)營。不同的文化背景決定了公司不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，也決定了公司不同的業(yè)務(wù)往來方式。國際企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)由于文化差異而導(dǎo)致眼界狹小和簡單化的危險(xiǎn)，重視國別之間文化差異，以便采用因地制宜的方式搞好海外企業(yè)的跨文化管理。文化的遲鈍以及缺乏文化背景知識(shí)，是導(dǎo)致美國公司在跨文化環(huán)境中失敗的原因。因此，美國人被迫去研究別國的管理經(jīng)驗(yàn)，從而產(chǎn)生了跨文化管理這個(gè)新研究領(lǐng)域。這也使美國成為最早進(jìn)行跨文化管理的國家。文化因素對(duì)國際企業(yè)的影響是全方位、全系統(tǒng)、全過程的。在外資和合資企業(yè)內(nèi)，來自不同國家的經(jīng)理職員之間的文化傳

46、統(tǒng)差距越大，問題也就越多。在一些基本問題上，如經(jīng)營目標(biāo)、市場選擇、原料的選用、管理方式、處事作風(fēng)、作業(yè)安排及對(duì)作業(yè)重要性的認(rèn)識(shí)、變革要求等，常常會(huì)持有不同的態(tài)度。正因?yàn)槿绱?，合資歷企業(yè)有其內(nèi)在不穩(wěn)定性問題。根據(jù)調(diào)查，外資、合資企業(yè)對(duì)外交流容易出現(xiàn)的問題主要有以下幾個(gè)方面。（1） 語言障礙或翻譯不準(zhǔn)確造成誤解。（2） 缺乏對(duì)對(duì)方社會(huì)文化環(huán)境的了解和文化自我意識(shí)，以己度人。（3） 缺乏對(duì)對(duì)方經(jīng)營環(huán)境的了解，對(duì)困難缺乏思想準(zhǔn)備。（4） 缺乏對(duì)對(duì)方管理方式和企業(yè)文化的了解，期望值過高。（5） 信息壁壘和“雙重指令鏈”。（6） 雙方未能建立起取得理解和信任的協(xié)調(diào)機(jī)制。小貼士美國人與法國人的互視美國人把法

47、國人定性為“傲慢、浮夸、等級(jí)分明、多愁善感”；而法國人則認(rèn)為美國人是“工作狂、天真、好斗、不講原則”。二、 跨文化企業(yè)的基本類型世界在21世紀(jì)即將步入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，它是以知識(shí)、智力等無形資產(chǎn)的投入實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)今最具實(shí)力的影響力的國際企業(yè)，幾乎都在中國設(shè)立了自己的獨(dú)資公司或合資公司。因此，跨文化管理在中國普遍存在于在華的國外獨(dú)資公司、中外合資公司以及跨國公司中。中國獨(dú)特的投資環(huán)境使外國投資者在進(jìn)行對(duì)華投資的同時(shí)，也將異國文化和外國管理模式帶入我國，使中國文化和外國文化處于必然的跨文化狀態(tài)之中。小貼士企業(yè)的擴(kuò)張世界正在發(fā)生變化，我們不能再用過去的辦法做生意。過去，我們的公司只關(guān)注德國市

48、場、但是，行業(yè)的全球化意味著我們不得不向美國以及世界的其他地區(qū)擴(kuò)張，我們別無選擇。大陸有限公司總裁霍斯特·厄本（Horst Urban）（一） 國外獨(dú)資公司參與全球市場的最廣乏的方式是國外獨(dú)資企業(yè)。這意味著企業(yè)在國外市場上獨(dú)立控制著一個(gè)企業(yè)，從事生產(chǎn)和營銷活動(dòng)。1 國外獨(dú)資歷公司的形式獨(dú)資公司的做法有兩種。（1） 收購現(xiàn)成企業(yè)通過購買方式來兼并國外原有企業(yè)。收購現(xiàn)成企業(yè)的關(guān)鍵在于要選擇好被兼并的企業(yè)。選擇兼并企業(yè)的目標(biāo)是不同的，如為了獲取資源，等。不同的選擇目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在選擇上的不同考慮。降低成本，開拓市場，獲得新產(chǎn)品收購現(xiàn)成企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)有；可以得到現(xiàn)成的勞動(dòng)力、現(xiàn)成的顧客和現(xiàn)成的分

49、銷渠道，投入的資金也相對(duì)較少，這是一種快速進(jìn)入國際市場的一種做法。當(dāng)然，兼并這一做法也有不足，與被兼并企業(yè)是否能融為一體，有效進(jìn)行跨文化管理是對(duì)國外獨(dú)資歷公司的考驗(yàn)。（2） 投資新建即在當(dāng)?shù)赝顿Y建立新的企業(yè)。兼并方法具有一定的局限性，而且有的國家也不允許外國企業(yè)在本國收購現(xiàn)成企業(yè)，即使允許收購，能夠找到合適的現(xiàn)成企業(yè)也并非易事。因此，投資新建也是國外獨(dú)資企業(yè)的一個(gè)選擇。投資新建的優(yōu)點(diǎn)在于，企業(yè)在業(yè)務(wù)營運(yùn)上從一開始就使企業(yè)能夠貫徹實(shí)施自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，并與母公司在目標(biāo)市場國實(shí)現(xiàn)營運(yùn)一體化。2 國外獨(dú)資公司的優(yōu)點(diǎn)（1） 有全部所有權(quán)，利潤可以獨(dú)享。（2） 沒有合作伙伴，不會(huì)產(chǎn)生利益上或目標(biāo)上的沖突。

50、（3） 市場信息反饋迅速，便于及時(shí)調(diào)整計(jì)劃和策略。（4） 可以更加直接，全面地積累國際營銷的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。3 國外獨(dú)資公司的缺點(diǎn)（1） 投入的資金和其他資歷源多。（2） 企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)大。（3） 不容易與當(dāng)?shù)剡M(jìn)行溝通，得不到當(dāng)?shù)睾献髡叩膸椭＃ǘ?合資公司合資公司是指公司與國外某一個(gè)或某幾個(gè)企業(yè)共同投資、共同管理、共負(fù)盈虧、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的公司。1 合資公司的優(yōu)點(diǎn)潛在的利潤較多，對(duì)生產(chǎn)和營銷的控制較多，能夠更快地獲得市場信息。2 合資公司的缺點(diǎn)需要更多的資歷金和管理經(jīng)驗(yàn)，風(fēng)險(xiǎn)較大；可能會(huì)發(fā)生沖突，如在經(jīng)營目標(biāo)，利潤分配和價(jià)值觀上出現(xiàn)不一致等；跨文化管理難度大。（三） 跨國公司跨國公司是指在兩個(gè)或兩個(gè)

51、以上國家擁有或控制產(chǎn)基地或服務(wù)機(jī)構(gòu)的企業(yè)。1跨國公司特點(diǎn)（1）經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜（2）風(fēng)險(xiǎn)更大跨國公司的風(fēng)險(xiǎn)不僅來自國內(nèi)，還來自國際市場和投資國。投資國的政治和政策的公司是跨國經(jīng)營的主體?？鐕静粌H在國內(nèi)擁有或控制生產(chǎn)經(jīng)營基地，還進(jìn)行跨國生變化都可能給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。（3）采用更為分權(quán)的管理機(jī)制跨國公司的子公司遠(yuǎn)離母公司，所處的環(huán)境和母公司的不一樣，母公司對(duì)子公司的管理一般采用分權(quán)管理體制。2跨國公司的跨國經(jīng)營方式（1）海外組裝海外組裝是指企業(yè)在海外設(shè)立組裝公司（獨(dú)資或合資），負(fù)責(zé)組裝母公司生產(chǎn)的某種產(chǎn)品的全部或部分零部件，完成產(chǎn)品的最終生產(chǎn)并就地銷售或運(yùn)往第三國銷售。這是一種較簡單的而又常見的

52、跨國經(jīng)營方式。（2）合同制度合同制度是指企業(yè)同海外某企業(yè)簽訂合同，規(guī)定對(duì)方按企業(yè)要求生產(chǎn)某種產(chǎn)品，本企業(yè)負(fù)責(zé)產(chǎn)品營銷。這是一種松散型跨國經(jīng)營形式。（3）許可證貿(mào)易許可證貿(mào)易是指企業(yè)與海外某企業(yè)簽訂許可協(xié)議，有償許可對(duì)方使用本企業(yè)的專利、專有技術(shù)、商標(biāo)及其他知識(shí)產(chǎn)權(quán)，在指定的區(qū)域進(jìn)行生產(chǎn)、銷售活動(dòng)。這是一種較高層次的跨國經(jīng)營方式。（4）海外合資公司海外合資公司是指企業(yè)同海外某一個(gè)或幾個(gè)企業(yè)共同出資組建的企業(yè)。投資各方按出資比例參與管理、共負(fù)盈虧、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。（5）海外獨(dú)資企業(yè)海外獨(dú)資企業(yè)是指跨國公司在海外創(chuàng)立全資子公司，從而獲得對(duì)該子公司的全部管理權(quán)與控制權(quán)。以上五種跨國經(jīng)營方式各有利弊。必須考慮

53、各方面的因素，如市場、資源、目標(biāo)、社會(huì)環(huán)境、產(chǎn)品特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模等，揚(yáng)長避短，既然利用當(dāng)?shù)氐膮^(qū)位優(yōu)勢，又要發(fā)揮自己的資源優(yōu)勢。課堂討論案例迪斯尼的文化遭遇美國洛杉磯迪斯尼樂園的巨大成功，在世界上引起了強(qiáng)烈的反響。日本和法國先后從美國引進(jìn)了迪斯尼樂園，但其經(jīng)營結(jié)果卻大相徑庭。東京迪斯尼從1983年建立開業(yè)以來，盈利年年大幅度遞增，每年吸引游客1600多萬次，銷售總額13億美元，重返率達(dá)到85%。巴黎迪斯尼自1992年春建立開業(yè)以來，卻連續(xù)兩年嚴(yán)重虧損，上市股票價(jià)格直線猛跌，經(jīng)營慘淡，難以為繼。為什么會(huì)有如此巨大的差異呢？最根本的原因在于迪斯尼在擴(kuò)張過程中沒有注意到當(dāng)?shù)匚幕攸c(diǎn)和創(chuàng)新。巴黎迪斯尼樂園

54、的經(jīng)營危機(jī)在某種程度上反映了歐洲文化的一種回歸傾向。一些游樂項(xiàng)目都是取材于古老的歐洲童話，如灰姑娘、白雪公主等，但因其與電動(dòng)化的娛樂融合，形成了鮮明的美國特征，使得歐洲人感到是對(duì)自己傳統(tǒng)文化的一種衰讀，自然就萌發(fā)出一種排外的文化心理。反觀東京的迪斯尼，就充分考慮了東方社會(huì)的文化傳統(tǒng)。樂園內(nèi)除了辟有瀏覽觀光區(qū)、還把各國獨(dú)具特色的古建筑按比例縮制為“世界一周”。每個(gè)民族的游客在游覽世界文明的同時(shí)，也可面對(duì)自己的優(yōu)秀文化，與自己的祖先開展對(duì)話，從而產(chǎn)生出一種自豪感和自信心，達(dá)到與自己文化的構(gòu)通，與世界文化的協(xié)調(diào)。這正是進(jìn)行企業(yè)文化創(chuàng)新移植的真正含義和魅力。討論題；1 東京迪斯尼與法國迪斯尼經(jīng)營狀況有

55、什么不同？為什么？2 東方文化和西方文化的差別還有哪些？試列舉一例說明。3 進(jìn)行跨文化經(jīng)營要注意哪些因素？第三節(jié) 跨文化管理的模式及途徑一、 跨文化存在的問題到不同的文化地域、背景進(jìn)行跨國經(jīng)營的國際企業(yè)，作為，“一種多文化的機(jī)構(gòu)”必然會(huì)面臨自不同文化體系的摩擦與碰撞。在這個(gè)區(qū)域中，不同的文化環(huán)境，不同的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和政治等因素，必會(huì)形成較大的文化差異?？缥幕谥袊毡榇嬖谟谠谌A的外商獨(dú)資企業(yè)中外合資和中外合作企業(yè)中。中國獨(dú)特的投資環(huán)境使外國投資者在展開對(duì)華投資的同時(shí)，也將異國文化和外國管理模式帶入中國，使中外文化處于跨文化狀態(tài)中。當(dāng)相異文化處于交遇狀態(tài)時(shí)，文化差異就會(huì)集中地體現(xiàn)出來。1 文化差異

56、文化差異是指不同國家、民族間文化的差異。文化差異包括語言、教育水平、宗教信仰、價(jià)值觀等方面的差異。不同民族的文化都有其獨(dú)特性、延續(xù)性和非物質(zhì)的特點(diǎn)。文化差異給企業(yè)跨國經(jīng)營帶來了諸多問題。文化差異是由各國的歷史傳統(tǒng)以及不同的社會(huì)發(fā)展進(jìn)程所產(chǎn)生的，表現(xiàn)在社會(huì)文化的各個(gè)方面。文化差異主要有以下幾方面。（1） 民族差異民族差異是指民族劃分、民族性、民族語言、文字、民族心理、性格、禮儀、習(xí)俗和傳統(tǒng)等差異。小貼士東西方的等級(jí)觀北歐的斯文迪訪問在曼谷的朋友。斯文迪分別和男女主人握手后，接著和他們的泰國傭人握了手。令斯文迪震驚的是，傭人立刻掉下了眼淚，跑出去， 在她的房間里哭了一個(gè)晚上。在泰國地位懸殊的人不握

57、手。因此，當(dāng)斯文迪握她的手時(shí)，她認(rèn)為他是在嘲笑她，并且是絕對(duì)地侮辱她。（2） 歷史差異歷史年限、歷史進(jìn)程、歷史地位不同，歷史經(jīng)驗(yàn)與歷史積淀等存在差異。（3） 環(huán)境差異地理、氣候等自然環(huán)境的差別，土地、森林、礦藏等自然資源富饒程度的不同，科技教育、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)的發(fā)展速度與環(huán)境的差異。（4） 意識(shí)形態(tài)差異宗教信仰、哲學(xué)思想、法律、倫理道德的差異，如長者還是強(qiáng)者意識(shí)，竟?fàn)庍€是“無為”，獨(dú)裁專制還是自由主義，個(gè)人主義還是集體主義，大男子主義還是女權(quán)主義等。除了民族、地域文化差異之外，還有投資合伙公司“公司文化”的風(fēng)格差異。可以說公司內(nèi)文化差異越大，產(chǎn)生文化沖突與困惑的可能性與強(qiáng)度就會(huì)越大。小貼士會(huì)為何這么難開麥克是一位來自美國得州的項(xiàng)目經(jīng)理，他主管著一支多元文化團(tuán)隊(duì)。他在工作中遇到了麻煩。以下是麥克一次會(huì)議的敘述；“那是個(gè)周五的開會(huì)場面。本來要求9點(diǎn)到會(huì)，但印尼的員工9點(diǎn)20分才到會(huì)場。會(huì)議中，日本方的四位成員一定要坐在一起，印尼的成員則時(shí)常開小會(huì)。