零售業(yè)演變理論及發(fā)展趨勢(shì)概論

1、零售業(yè)演變主要理論及發(fā)展趨勢(shì)概述1.1.1零售業(yè)演變的主要理論1.1.1.1零售輪轉(zhuǎn)理論1.1.1.2商品攀升理論1.1.1.3零售業(yè)生命周期理論1.1.1.4手風(fēng)琴理論1.1.1.5辯證發(fā)展理論1.1.2零售業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)1.1.2.1零售的工業(yè)化和集中化1.1.2.2永恒的主題：競(jìng)爭(zhēng)、創(chuàng)新、效率l 典型案例l 小結(jié)l 復(fù)習(xí)思考題零售業(yè)演變主要理論及發(fā)展趨勢(shì)概述一、零售業(yè)演變的主要理論1. 零售輪轉(zhuǎn)理論（The Wheel of Retailing Theory）v 零售輪轉(zhuǎn)零售創(chuàng)新者通常首先以低價(jià)位經(jīng)營(yíng)者的形態(tài)出現(xiàn)，隨時(shí)間流逝，這些創(chuàng)新者增加經(jīng)營(yíng)品質(zhì)更好的商品，到租金更高的位置開(kāi)店，承諾退貨

2、退款，提供信用和送貨上門(mén)等，隨之商品價(jià)位上升。當(dāng)創(chuàng)新者發(fā)展成熟時(shí)，他們也開(kāi)始遇到新的成本更低的折扣價(jià)經(jīng)營(yíng)者的挑戰(zhàn)，這就是零售的輪轉(zhuǎn)。v 零售輪轉(zhuǎn)戰(zhàn)略Ø 戰(zhàn)略基本類(lèi)型高端戰(zhàn)略：l 高價(jià)l 一流的設(shè)施與服務(wù)l 上層消費(fèi)者中端戰(zhàn)略：l 中等價(jià)位l 有改善的設(shè)施l 價(jià)值和服務(wù)意識(shí)較強(qiáng)的消費(fèi)者低端戰(zhàn)略：l 低價(jià)l 有限的設(shè)施與服務(wù)l 價(jià)格敏感型消費(fèi)者圖1 零售輪轉(zhuǎn)戰(zhàn)略Ø 戰(zhàn)略基本前提零售輪轉(zhuǎn)理論建立在以下4個(gè)基本前提下：（1）存在許多對(duì)價(jià)格敏感的購(gòu)物者，他們?cè)敢馍釛夘櫩头?wù)，廣泛的備選商品和方便的店址，追求最低的銷(xiāo)售價(jià)格。（2）價(jià)格敏感型顧客通常不存在對(duì)商店的忠誠(chéng)、隨時(shí)樂(lè)于轉(zhuǎn)向售價(jià)更

3、低的零售商。另一方面，威望敏感型顧客傾向于在采用高端戰(zhàn)略的商店購(gòu)物。（3）新型零售通常比現(xiàn)行零售形態(tài)運(yùn)營(yíng)成本更低。（4）隨著零售商沿輪轉(zhuǎn)攀升，通常能帶來(lái)銷(xiāo)售增長(zhǎng)，目標(biāo)市場(chǎng)擴(kuò)大和商店形象改善。Ø 零售戰(zhàn)略選擇 圖2零售戰(zhàn)略選擇低端戰(zhàn)略：高端戰(zhàn)略：1. 低租金店址街邊1. 高租金的購(gòu)物中心或中心商業(yè)區(qū)2. 無(wú)服務(wù)或服務(wù)需要額外付費(fèi)（或僅限于信用和退貨的有限的服務(wù)）2. 價(jià)格中包含眾多精心設(shè)計(jì)的服務(wù)，如：信用、送貨上門(mén)、改動(dòng)、裝飾、禮品包裝、留貨3. 簡(jiǎn)樸的設(shè)施和商品展示3. 精致的設(shè)施和商品展示4. 簡(jiǎn)單的銷(xiāo)售人事組織4. 復(fù)雜的零售人事組織5. 價(jià)格突出促銷(xiāo)5. 價(jià)格不突出促銷(xiāo)6. 自

4、我服務(wù)或每店人均銷(xiāo)售額高6. 產(chǎn)品示范每店人均銷(xiāo)售額低7. 店內(nèi)擁擠7. 店內(nèi)空間寬裕8. 多數(shù)商品均可見(jiàn)到8. 多數(shù)商品放置在店后庫(kù)房圖2顯示了零售商在考慮戰(zhàn)略組合時(shí)的選擇，說(shuō)明在高端和低端兩種極端間的差異。零售輪轉(zhuǎn)理論還認(rèn)為，現(xiàn)有零售商在增加服務(wù)和從低端市場(chǎng)向高端市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)應(yīng)謹(jǐn)慎，因?yàn)閮r(jià)格敏感型的購(gòu)物者通常不存在對(duì)商家的忠誠(chéng)，他們很可能會(huì)轉(zhuǎn)向價(jià)格定位更低的公司。而且，該零售商可能正因此而失去曾使其盈利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這一點(diǎn)我們?cè)谀夸浾故疚莸睦又锌煽吹健Ｕ驗(yàn)榉噶诉@種錯(cuò)誤，目錄展示屋在今日美國(guó)已衰亡。2. 商品攀升理論（Scrambled Merchandising Theory）說(shuō)明

5、零售商增加其商品組合寬度的規(guī)律（即經(jīng)營(yíng)不同產(chǎn)品線(xiàn)的數(shù)量）。當(dāng)零售商增加相互不關(guān)聯(lián)的或與公司原業(yè)務(wù)范圍無(wú)關(guān)的商品和服務(wù)時(shí)，即發(fā)生了商品攀升（參見(jiàn)圖3）。鞋襪子原有商品組合鞋油高筒套鞋拖鞋淺口套鞋攀升了的商品組合拖鞋手袋鞋短襪鞋油淺口套鞋高筒套鞋皮帶傘毛衣手套（a） （b）圖3 一家鞋店的商品攀升商品攀升的發(fā)生緣于以下原因：零售商希望增加銷(xiāo)售規(guī)模，于是不斷增加賣(mài)得快和毛利高的商品和服務(wù)，以抵達(dá)更廣的目標(biāo)市場(chǎng)，還可減少季節(jié)影響；消費(fèi)者更多沖動(dòng)購(gòu)買(mǎi)，更熱衷于一次購(gòu)齊。此外，零售商原經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品線(xiàn)的需求可能下降，使其不得不增加產(chǎn)品線(xiàn)寬度以穩(wěn)定顧客基礎(chǔ)。如原來(lái)只經(jīng)營(yíng)錄像帶租賃和銷(xiāo)售的商店，由于有線(xiàn)電視付費(fèi)電影

6、開(kāi)通，又增加經(jīng)營(yíng)CD盤(pán)、雜志、影視商品、糖、視頻游戲和游戲機(jī)等。商品攀升具有傳染性，如藥品雜貨店、書(shū)店、花店和照片沖洗店都受到超市商品攀升的影響。全美超級(jí)市場(chǎng)總銷(xiāo)售額的大約11來(lái)自食品以外的一般商品，如保健美容品、藥品、雜志、鮮花和季節(jié)性商品。于是，前述專(zhuān)業(yè)零售商也被迫擴(kuò)大商品經(jīng)營(yíng)范圍，以填補(bǔ)超市擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)招致的損失。這些商店增加了無(wú)關(guān)商品的經(jīng)營(yíng)，如玩具、禮品、問(wèn)候卡、電池、相機(jī)等。這又影響了其他零售商的經(jīng)營(yíng)，后者也只有如法炮制商品攀升。商品攀升的盛行意味著不同類(lèi)型零售商之間的競(jìng)爭(zhēng)加劇，后果之一是各種經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)間經(jīng)營(yíng)范圍的界限變得模糊不清；對(duì)制造商來(lái)說(shuō)則因?yàn)樯唐蜂N(xiāo)售分散到更多零售商而增加了分銷(xiāo)成本

7、。商品攀升還帶來(lái)其他問(wèn)題，如零售商在采購(gòu)和銷(xiāo)售他們不熟悉的商品及提供相應(yīng)服務(wù)方面缺少專(zhuān)業(yè)知識(shí)；與更寬的商品組合相關(guān)的成本（包括較低的庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度）；以及如果增加的商品經(jīng)營(yíng)不成功的話(huà)，對(duì)零售商形象的損害。3. 零售業(yè)生命周期理論（Life Cycle Theory）該原理表明零售機(jī)構(gòu)，像它們所銷(xiāo)售的商品和服務(wù)一樣，也存在明顯可變的生命周期階段：創(chuàng)新、快速成長(zhǎng)、成熟和衰退。零售形態(tài)變化的方向和速度可從這一原理得到解釋。從整個(gè)行業(yè)的范圍考察，最初的零售業(yè)集中于城內(nèi)，范圍限于當(dāng)?shù)兀粡V告主要是口傳或當(dāng)?shù)孛浇?。這一時(shí)代大約在大蕭條時(shí)期結(jié)束。下一個(gè)零售時(shí)代在第二次世界大戰(zhàn)后發(fā)展起來(lái)一個(gè)擴(kuò)張導(dǎo)向快速成長(zhǎng)的時(shí)代

8、，經(jīng)營(yíng)新店的焦點(diǎn)在管理。商店跟著它們的顧客搬到了郊區(qū)，地區(qū)購(gòu)物中心誕生。市場(chǎng)是全國(guó)性的，廣告也是。這一時(shí)代結(jié)束于1987年的股市崩潰。零售業(yè)發(fā)展的新時(shí)代反映了產(chǎn)業(yè)的信息化。管理的核心從注重市場(chǎng)擴(kuò)張轉(zhuǎn)變到注重信息，從注重地理擴(kuò)張轉(zhuǎn)向注重溝通技術(shù)，從注重投資回報(bào)轉(zhuǎn)向注重顧客回報(bào)，從注重銷(xiāo)售增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向注重利潤(rùn)增長(zhǎng)，從注重增加交易轉(zhuǎn)向注重建立長(zhǎng)期客戶(hù)關(guān)系。第三次浪潮的零售商們均抱有以下態(tài)度：全球觀念、依靠技術(shù)、圍繞顧客重構(gòu)組織。讓我們?cè)賹⒘闶凵芷谠碛糜诮忉寕€(gè)別零售形態(tài)。在周期第一階段（創(chuàng)新階段），新型零售會(huì)與現(xiàn)有零售機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略組合有明顯差異。位于該階段的公司至少會(huì)在戰(zhàn)略組合的一個(gè)要素上比傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)

9、對(duì)手有巨大轉(zhuǎn)變。首先進(jìn)入這一形態(tài)的公司先是銷(xiāo)售額，然后是利潤(rùn)額會(huì)急劇增長(zhǎng)。當(dāng)然，新形態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)是不為消費(fèi)者接受，或因投資太大在最初損失利潤(rùn)。在這一階段，長(zhǎng)期能否成功還不清晰。美國(guó)市場(chǎng)上未曾走完創(chuàng)新階段的一個(gè)例子是特級(jí)市場(chǎng)(Hypermarket)一種結(jié)合了經(jīng)濟(jì)型超級(jí)市場(chǎng)和折扣百貨店的巨大商場(chǎng)（通常營(yíng)業(yè)面積在22萬(wàn)平方英尺以上）。特級(jí)市場(chǎng)商認(rèn)為人們對(duì)低價(jià)格和“一站式”購(gòu)物感興趣。該種零售形態(tài)過(guò)去40年在歐洲得到普及，因?yàn)槌酥鈿W洲只有小型商店。20世紀(jì)90年代進(jìn)入美國(guó)，卻遇到以下問(wèn)題：多數(shù)店的每單位營(yíng)業(yè)面積銷(xiāo)售額不足以獲取合理利潤(rùn)；營(yíng)業(yè)收入中低毛利的食品類(lèi)商品占比例太大，而高毛利的一般商品比例太

10、低；大量的客流需要略作休息卻做不到。美國(guó)的消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)特級(jí)市場(chǎng)的營(yíng)業(yè)面積太大了，對(duì)快速購(gòu)物太不方便。一位分析家說(shuō)：“這種商店令人感到有些大而不便。對(duì)美國(guó)的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)它們太大了”。1994年，歐洲特級(jí)市場(chǎng)零售業(yè)的創(chuàng)造者，法國(guó)的家樂(lè)福（Carrefour）退出美國(guó)市場(chǎng)，關(guān)閉了它在費(fèi)城的2家分店。在第二階段（加速發(fā)展期），零售的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)都快速增長(zhǎng)。已有的公司擴(kuò)張到其他地理區(qū)域，新的同一形態(tài)企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)。到快速發(fā)展期結(jié)束時(shí)，成本壓力開(kāi)始影響利潤(rùn)（需支付更多員工的薪水，存貨系統(tǒng)更為復(fù)雜及控制的難度增加）。超級(jí)書(shū)店經(jīng)營(yíng)品種15萬(wàn)種，營(yíng)業(yè)面積5萬(wàn)6萬(wàn)平方英尺，經(jīng)營(yíng)范圍包括CD等音像品，通常還包括咖啡店等，

11、就正處在加速發(fā)展階段。在不到10年里，這種超級(jí)書(shū)店已在書(shū)籍銷(xiāo)售中居于統(tǒng)治地位。雖說(shuō)1996年時(shí)全美只有700家超級(jí)書(shū)店，但一些專(zhuān)家們相信美國(guó)能容下1500家這種書(shū)店。他們預(yù)言超級(jí)書(shū)店至少將能急劇擴(kuò)張至2000年，因?yàn)?，仍?00余處美國(guó)城市還沒(méi)有一家超級(jí)書(shū)店，故確信還有極大的發(fā)展?jié)摿?。第三階段（成熟期）的特征是整個(gè)零售形態(tài)的銷(xiāo)售增長(zhǎng)速度放慢，即使銷(xiāo)售額仍在增長(zhǎng)，其增長(zhǎng)率也較引入期和快速發(fā)展期低得多。同時(shí)，為刺激購(gòu)買(mǎi)，不得不降低毛利率。成熟期的到來(lái)是由于眾多企業(yè)采用同一經(jīng)營(yíng)形態(tài)；來(lái)自新進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)；社會(huì)的興趣轉(zhuǎn)變；以及管理技術(shù)缺乏。行業(yè)一旦進(jìn)入成熟階段，目標(biāo)即是盡可能長(zhǎng)地保持而避免落入衰退。酒店

12、（Liquor Store），一種專(zhuān)門(mén)店，正處于其零售生命周期的成熟階段。其銷(xiāo)售仍在上升，但與前些年相比非常慢。19861995年的年均增長(zhǎng)僅1.4，遠(yuǎn)低于全美零售業(yè)的增長(zhǎng)速度。銷(xiāo)售的下降是由于來(lái)自其他零售形態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)，如會(huì)員俱樂(lè)部，郵購(gòu)葡萄酒零售商和超市（許多州允許超市出售葡萄酒和其他酒精飲料）。銷(xiāo)售的下降還因美國(guó)人改變了生活方式，對(duì)酒精飲料持否定態(tài)度。另外，在所有50州，都將飲酒年齡從18歲提高到了21歲；在一些地區(qū)還限制酒店出售非酒精產(chǎn)品。零售生命周期的最后階段是衰退，從全行業(yè)范圍看銷(xiāo)售和利潤(rùn)下降，許多公司放棄了這種經(jīng)營(yíng)形態(tài)，更新的零售形式吸引了顧客。在一些情況下，扭轉(zhuǎn)下降的趨勢(shì)很困難，或

13、幾乎不可能；但在另一些情況下，通過(guò)重新定位，企業(yè)仍可能避免衰退或推遲衰退到來(lái)的時(shí)間。20世紀(jì)80年代中期曾在美國(guó)處于流行高峰期的目錄展示屋即是一例。在目錄展示屋購(gòu)物，消費(fèi)者從一本商品目錄上選擇商品，而商品仍在倉(cāng)庫(kù)里，然后消費(fèi)者填寫(xiě)訂單。到1996年，這種零售形態(tài)實(shí)際已廢除。3家最大的目錄展示屋公司中，Best Products和Consumers Distributing關(guān)門(mén)，Service Merchandise轉(zhuǎn)營(yíng)更傳統(tǒng)的商店形式。究其原因，許多其他零售商尤其是降低成本和商品售價(jià)，使目錄展示屋這種零售形態(tài)不再具有低價(jià)優(yōu)勢(shì)；由于商品目錄不得不提前印刷，目錄展示屋面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的削價(jià)攻勢(shì)顯得更為艱

14、難；要向更多消費(fèi)者促銷(xiāo)商品，廣告開(kāi)支上升；而銷(xiāo)售周期長(zhǎng)、毛利低的商品又太多；一些消費(fèi)者感到目錄展示屋過(guò)于擁擠且他們不喜歡填寫(xiě)訂單；缺少展示空間減少了瀏覽時(shí)間；服飾商品銷(xiāo)量也下降。另一方面的例子是傳統(tǒng)超級(jí)市場(chǎng)，雖有許多地區(qū)市場(chǎng)上已過(guò)度飽和，但通過(guò)將新店開(kāi)到郊區(qū)購(gòu)物中心，重新設(shè)計(jì)內(nèi)部環(huán)境，延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間，降低價(jià)格，擴(kuò)大商品經(jīng)營(yíng)范圍，關(guān)閉無(wú)利可圖的規(guī)模較小的店，轉(zhuǎn)為開(kāi)較大的超級(jí)商店等，減緩了超市下降的趨勢(shì)。雜貨店在19世紀(jì)和20世紀(jì)的大半時(shí)間里一直是美國(guó)小鎮(zhèn)和城市商業(yè)街上的主要零售商業(yè)，尤其是連鎖化即首先發(fā)軔于這些老式雜貨店?？梢哉f(shuō)，是連鎖化（及特許經(jīng)營(yíng)）及時(shí)挽救了老式雜貨店這一業(yè)態(tài)，使之得以跟上百貨

15、公司、超級(jí)市場(chǎng)等大型零售店開(kāi)啟的規(guī)模化之路。然而，連鎖這一組織形式最終也不能挽救作為一種經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)的雜貨店的下降趨勢(shì)，新業(yè)態(tài)的效率優(yōu)勢(shì)使主營(yíng)雜貨業(yè)的連鎖公司不得不調(diào)整和改變自己。4. 手風(fēng)琴理論（Accordion Theory）這一理論認(rèn)為，零售的發(fā)展和演進(jìn)可由商品的從寬到窄、再?gòu)恼綄挼淖兓忉專(zhuān)唐方M合的擴(kuò)大或縮窄必反映不同時(shí)期的市場(chǎng)需求與競(jìng)爭(zhēng)格局的變化。歷史上，百貨公司誕生前，城市商業(yè)以專(zhuān)業(yè)店占主導(dǎo)地位，商品組合窄而專(zhuān)，因而百貨公司的大而全給人以全新的感受。同樣，食品領(lǐng)域在超市出現(xiàn)前，亦是由肉店、茶葉店、魚(yú)店、面包店等小專(zhuān)業(yè)店組成。戰(zhàn)后，在百貨公司引領(lǐng)下發(fā)展起來(lái)的普及，容納了大量專(zhuān)業(yè)店

16、，結(jié)果是專(zhuān)業(yè)大型連鎖公司又獲得大發(fā)展，分割了百貨公司的市場(chǎng)，如服裝業(yè)的Gap,Limited和無(wú)數(shù)品牌專(zhuān)賣(mài)店。近10年，在這些專(zhuān)業(yè)店的基礎(chǔ)上，發(fā)展起百貨公司式的專(zhuān)業(yè)店，稱(chēng)“品類(lèi)殺手”，如Toys“”US，Best Buy和Office Depot，Home Depot等，它們經(jīng)營(yíng)的商品達(dá)萬(wàn)種以上，如Best Buy就囊括了照相機(jī)、攝像機(jī)、電視機(jī)等黑色電器和諸種白色小家電及部分日用電器產(chǎn)品和耗材。在美國(guó)零售企業(yè)的戰(zhàn)略定位決策中，一直流行兩種定位哲學(xué)：大眾化和集中化，前者以?xún)r(jià)格折扣或價(jià)值為導(dǎo)向，商品組合寬而深，目的在吸引盡可能多的客流，保持大量銷(xiāo)售和高水平的周轉(zhuǎn)，達(dá)到以低成本吸引價(jià)值敏感的顧客。信

17、奉這種哲學(xué)的典型業(yè)態(tài)是百貨公司、超市、折扣百貨和倉(cāng)儲(chǔ)店，現(xiàn)代的品類(lèi)殺手雖說(shuō)是專(zhuān)業(yè)店，但實(shí)為專(zhuān)業(yè)店中的“大量經(jīng)營(yíng)者”。集中化則突出市場(chǎng)細(xì)分，集中于有限的細(xì)分市場(chǎng)上，創(chuàng)造高水平的顧客忠誠(chéng)，與其他競(jìng)爭(zhēng)者有所區(qū)別，因此一般避免價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。奉行這一哲學(xué)的業(yè)態(tài)主要是專(zhuān)業(yè)店，而在折扣百貨、品類(lèi)殺手等競(jìng)爭(zhēng)的壓力下，部分傳統(tǒng)百貨公司也轉(zhuǎn)向了這一戰(zhàn)略。各業(yè)態(tài)內(nèi)亦有一些企業(yè)通過(guò)差異化的定位戰(zhàn)略取得成功，如折扣百貨業(yè)中的塔吉特，大眾百貨公司中的彭尼。從這個(gè)角度看，當(dāng)企業(yè)調(diào)整其市場(chǎng)定位時(shí)，其商品組合也會(huì)經(jīng)歷從寬到窄或從窄到寬的變化。5. 辯證發(fā)展理論（Dialectic Theory）這是新近提出的零售演變理論，它基于黑

18、格爾的辯證學(xué)說(shuō)，認(rèn)為任何事物的最終發(fā)展都會(huì)走向自己的反面，即否定之否定。在零售業(yè)來(lái)說(shuō)，就是兩種看上去截然不同的零售業(yè)態(tài)會(huì)相互混合形成綜合了二者特點(diǎn)的新形態(tài)。例如，專(zhuān)業(yè)店和百貨店是相互對(duì)立的兩種形態(tài)，前者以商品組合窄而深為特色，后者以商品組合寬而廣為特色，隨著現(xiàn)代大型百貨公司經(jīng)營(yíng)商品品種越來(lái)越多，而且在價(jià)格、定位上拉開(kāi)檔次，使得經(jīng)營(yíng)品類(lèi)與百貨公司重合的中小型專(zhuān)業(yè)店很難生存，于是出現(xiàn)了“品類(lèi)殺手”結(jié)合了專(zhuān)業(yè)店的專(zhuān)和百貨公司的品種全和大。它們?nèi)匀皇墙?jīng)營(yíng)相關(guān)的產(chǎn)品線(xiàn)，但品種可謂應(yīng)有盡有，實(shí)現(xiàn)了在某大類(lèi)商品方面的“一站式”購(gòu)物。以著名的Home Depot為例，它甚至還融合了倉(cāng)儲(chǔ)店的經(jīng)營(yíng)方式。從店堂布置

19、看，它有10萬(wàn)平方英尺的巨大營(yíng)業(yè)空間，高大的貨架，商品放在貨架上直接開(kāi)包展示，顧客自選商品，運(yùn)用條碼和掃描技術(shù)統(tǒng)一結(jié)算。與折扣百貨店一樣，它突出全國(guó)品牌，因直接從工廠進(jìn)貨，售價(jià)最低，而經(jīng)營(yíng)品種達(dá)到3萬(wàn)種，包括了與家居有關(guān)的木料、工具、照明設(shè)施、水暖、園藝、五金各類(lèi)商品。因此，也有人把它稱(chēng)作是超級(jí)商店與倉(cāng)儲(chǔ)商店的結(jié)合。從經(jīng)營(yíng)范圍看，它仍是專(zhuān)業(yè)店，但是以折扣百貨公司的方式經(jīng)營(yíng)專(zhuān)業(yè)店，而正是霍姆·迪波（Home Depot）這樣的融合了各種業(yè)態(tài)精髓的新業(yè)態(tài)獲得了最快的發(fā)展。該公司就創(chuàng)下了10年發(fā)展最快的紀(jì)錄。它1980年才成立，1995年已以154億美元的年銷(xiāo)售額位居了全美零售第10位。此

20、外，像沃爾瑪和凱瑪特近年著力發(fā)展的購(gòu)物廣場(chǎng)（Super Center），實(shí)際也是結(jié)合了超級(jí)市場(chǎng)和折扣百貨店或藥店的經(jīng)營(yíng)方式和內(nèi)容。當(dāng)年山姆創(chuàng)建折扣百貨時(shí)，就是將超級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)方式加上百貨的經(jīng)營(yíng)范圍用在提升自己所擅長(zhǎng)的小鎮(zhèn)雜貨店上，由此開(kāi)創(chuàng)了沃爾瑪折扣百貨店來(lái)日的輝煌。當(dāng)折扣百貨面臨飽和時(shí)，山姆又看中了市場(chǎng)潛力巨大的食品市場(chǎng)，總想將自己的日雜商品與食品結(jié)合起來(lái)，在這基礎(chǔ)上沃爾瑪選擇了發(fā)展適合大都會(huì)區(qū)的會(huì)員俱樂(lè)部和適合一般城鎮(zhèn)的購(gòu)物廣場(chǎng)。在零售發(fā)展的今天，隨著人們消費(fèi)水平的提高和細(xì)化，再加上零售管理水平的提高，似乎輪轉(zhuǎn)學(xué)說(shuō)的影響在下降，演變的格局更多地適用于辯證理論。這一演變模式反映了零售領(lǐng)域各業(yè)

21、態(tài)之間競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，而競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果是業(yè)態(tài)間的差異縮小，界限模糊，一些新的混合形態(tài)不斷出現(xiàn)，甚至難以定名。然而，競(jìng)爭(zhēng)理論又告訴我們，如果一個(gè)企業(yè)（一種業(yè)態(tài)也同樣）沒(méi)有自己鮮明的特色（即差異化），將很難取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二、零售業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)1. 零售的工業(yè)化和集中化當(dāng)今世界零售業(yè)的發(fā)展，尤其是美國(guó)現(xiàn)代商品零售業(yè)結(jié)構(gòu)的變化過(guò)程使人回憶起一到兩代人以前制造業(yè)發(fā)生的變化：所有權(quán)集中，財(cái)務(wù)控制集中，管理權(quán)集中，資本取代勞動(dòng)，巨大公司的合并使之可買(mǎi)下或驅(qū)除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這些都是研究制造業(yè)發(fā)展時(shí)我們所熟悉的。零售的集中化及整個(gè)結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略的變化都與制造業(yè)相仿。過(guò)去半個(gè)世紀(jì)，零售經(jīng)營(yíng)方式的許多發(fā)展，促進(jìn)了所有權(quán)的一體化和巨

22、大公司的成長(zhǎng)。這種一體化趨勢(shì)將全國(guó)的零售店匯集為一家公司，它可以更好地抵擋單一地區(qū)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，并適應(yīng)技術(shù)進(jìn)步和信息化的發(fā)展。50年代，折扣店通過(guò)合并削減了價(jià)格和成本，再構(gòu)了百貨業(yè)；連鎖則使各種零售經(jīng)營(yíng)形態(tài)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)并成長(zhǎng)得更大，轉(zhuǎn)而這些大連鎖又公司化，發(fā)展了復(fù)雜的管理模式，將小企業(yè)甩在了后面。最終，最大的零售公司發(fā)展成集團(tuán)，一部分還跨出零售業(yè)，兼并了制造、保險(xiǎn)、不動(dòng)產(chǎn)、快餐和其他行業(yè)的企業(yè)。最大的零售企業(yè)已發(fā)展到了多國(guó)化階段，數(shù)百億美元銷(xiāo)售額的百貨公司已不再不同尋常；它們提供的薪水具有競(jìng)爭(zhēng)力，吸引著一流商學(xué)院的畢業(yè)生加入其管理隊(duì)伍；大型零售現(xiàn)在不再局限于當(dāng)?shù)?，而是轉(zhuǎn)向全國(guó)甚至國(guó)際市場(chǎng)。投資決

23、策，過(guò)去是基于當(dāng)?shù)刭Y本的可得性及地區(qū)經(jīng)濟(jì)條件，現(xiàn)在是全國(guó)和世界相關(guān)地區(qū)，當(dāng)?shù)氐姆值戡F(xiàn)在與位居遙遠(yuǎn)地區(qū)的商店?duì)帄Z投資。這種廣大范圍的營(yíng)運(yùn)，允許資金投向任何可賺取最大利潤(rùn)的地方，結(jié)果導(dǎo)致獲利小的地區(qū)所得的利潤(rùn)不再投資當(dāng)?shù)兀寝D(zhuǎn)向全國(guó)和全球的其他地方。當(dāng)母公司屬于一更大的全國(guó)性或國(guó)際性網(wǎng)絡(luò)時(shí)，當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)就失去了對(duì)其資金的控制。這一點(diǎn)與那些以多國(guó)化汽車(chē)、鋼鐵和橡膠工業(yè)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)十分相似。大公司成長(zhǎng)的另一結(jié)果是管理弱化，不只是對(duì)一特定地區(qū)而是對(duì)零售業(yè)整體。當(dāng)公司擴(kuò)大或兼并其他公司時(shí)，擴(kuò)張至業(yè)外的壁壘顯然下降，如西爾斯不是在利潤(rùn)下降、日趨飽和的零售業(yè)內(nèi)而是系統(tǒng)地到其他行業(yè)發(fā)展，進(jìn)入金融保險(xiǎn)業(yè)和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)

24、業(yè)，甚至消費(fèi)品制造業(yè)，這與制造業(yè)中發(fā)生過(guò)的跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)一樣。另一方面，非零售企業(yè)進(jìn)入零售業(yè)的也不少見(jiàn)，莫比爾石油公司收購(gòu)蒙哥馬利·沃德就是一例，還有制鞋公司收購(gòu)鞋店，服裝公司購(gòu)并服裝店等。這些制造業(yè)公司很可能認(rèn)為，相比之下，零售業(yè)還是相對(duì)穩(wěn)定成長(zhǎng)的行業(yè)。畢竟，美國(guó)居民消費(fèi)水平的增長(zhǎng)表明著這一趨勢(shì)。不過(guò)，此時(shí)，對(duì)單一分店而言，在尋求母公司的投資時(shí)，面對(duì)的將是其他行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。大零售與制造業(yè)傳統(tǒng)力量間除相似處外也有不同。其中之一是，無(wú)論銷(xiāo)售集中程度如何，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)仍然激烈。隨著消費(fèi)品市場(chǎng)擴(kuò)大，全國(guó)性連鎖商業(yè)發(fā)展及大量使用電子和印刷媒介，造成競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，零售市場(chǎng)日漸飽和，可選擇的零售位置枯竭。

25、對(duì)許多公司而言，隨著毛利率下降，“成長(zhǎng)或死亡”已成為“成長(zhǎng)和死亡”，零售業(yè)的飽和迫使所有公司不斷尋求增加利潤(rùn)的新途徑，某些制造行業(yè)在形成壟斷后即提價(jià)的做法在零售業(yè)中根本行不通。盡管大型零售企業(yè)中存在明顯的供應(yīng)壟斷，但價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)并無(wú)減少跡象。如果有，就是能支付昂貴的廣告費(fèi)，并直接競(jìng)爭(zhēng)的大公司已使價(jià)格戰(zhàn)升級(jí)。一體化將繼續(xù)，供應(yīng)壟斷不可避免，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)將發(fā)展，但達(dá)到完全獨(dú)家壟斷高度則是不可能的，因至少在當(dāng)?shù)匾患?jí)，總會(huì)有市場(chǎng)空隙。然而，在最高層次，大的、集中的公司無(wú)疑占據(jù)了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。零售業(yè)大公司的成長(zhǎng)受諸方面因素的鼓勵(lì)，它們都擴(kuò)大了大零售相比小競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)；廣告和計(jì)算機(jī)技術(shù)，支持了經(jīng)濟(jì)規(guī)模，政府政策曾傾向

26、于保護(hù)小商人免于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)毛利的侵蝕，得到的結(jié)果卻相反。大零售大量依賴(lài)廣告，特別是電子媒體，它們帶來(lái)的銷(xiāo)售超過(guò)了熟悉商品的銷(xiāo)售人員，特別是當(dāng)商店分布在同一個(gè)地理區(qū)域內(nèi)時(shí)，廣告能提供巨大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。計(jì)算機(jī)被用于改善存貨控制和信息的采集和控制，也產(chǎn)生巨大的節(jié)約。二者結(jié)合提供了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。大眾傳媒技術(shù)和現(xiàn)代計(jì)算機(jī)、通信技術(shù)的高額成本形成了進(jìn)入大眾市場(chǎng)的壁壘。零售商在能支付起利用這些技術(shù)（它才能成長(zhǎng)）之前，就必須達(dá)到一定規(guī)模。廣告和電子數(shù)據(jù)處理設(shè)備，使這個(gè)行業(yè)內(nèi)面臨進(jìn)一步的不平等，大公司的能力得到強(qiáng)化，加速了發(fā)展，而小公司受到阻礙。然而，廣告在帶給大公司巨大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也加劇了大公司間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。很少

27、公司能支付得起在星期日?qǐng)?bào)上刊登整頁(yè)彩色廣告，但廣告同時(shí)也提供了他們商品的價(jià)格，消費(fèi)者顯然從大公司的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和更容易獲得的價(jià)格信息中獲益。政府政策也扮演了重要角色，有時(shí)加速、有時(shí)阻礙零售的變革。公平貿(mào)易法在限制價(jià)格折扣只能按制造商確定的價(jià)格銷(xiāo)售上曾多年起作用。直到該法廢除，折扣商店才對(duì)傳統(tǒng)商店形成嚴(yán)重挑戰(zhàn)。同樣，羅賓遜帕特曼法也力圖保護(hù)小公司（從代理商處獲得商品）免于大公司（能沒(méi)有中介的購(gòu)買(mǎi)）的嚴(yán)重挑戰(zhàn)。然而，由于其中有漏洞，允許制造商排斥小公司而繞過(guò)該法，法律不同于其原意的影響，實(shí)際促成了獨(dú)立店崩潰。允許不受限制的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，雖然對(duì)大零售有利，但同時(shí)也使消費(fèi)者受益。市場(chǎng)集中度增加，商品多樣性減少

28、，資金從老地區(qū)撤出，獨(dú)立店消失，也許不符合消費(fèi)者的長(zhǎng)期利益，但至少短期內(nèi)他們是受益的，因此受到了消費(fèi)者貨幣選票的支持。大連鎖公司巨大成功的另一結(jié)果是不可避免地在經(jīng)營(yíng)方式和所提供商品品種方面趨于標(biāo)準(zhǔn)化。集中大量采購(gòu)可能逐漸導(dǎo)致零售減少經(jīng)營(yíng)的商品，而大連鎖可發(fā)展市場(chǎng)力量；通過(guò)采購(gòu)確保一些供應(yīng)商成功，另一些完全失敗，最終可能使制造商變成大零售的附庸，結(jié)果可能是零售商而非消費(fèi)者成為市場(chǎng)風(fēng)吹草動(dòng)的君王。還有一方面的重要預(yù)測(cè)，商業(yè)依賴(lài)于人口和地區(qū)收入水平，它是一種平衡力量。全國(guó)性公司的模式使利潤(rùn)從全國(guó)或世界老的或飽和的市場(chǎng)流向新的、繁榮的地區(qū)。雖說(shuō)零售不能引導(dǎo)一地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，它卻顯然能加重一地區(qū)經(jīng)濟(jì)的下

29、滑。當(dāng)用一標(biāo)準(zhǔn)化的利潤(rùn)衡量全國(guó)時(shí)，零售業(yè)的投資轉(zhuǎn)移決策對(duì)引導(dǎo)資金在各地區(qū)轉(zhuǎn)移上會(huì)比制造業(yè)更快。因此，當(dāng)一地區(qū)經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，大連鎖的分店也許會(huì)首先撤出。集中的結(jié)果是規(guī)?；?，無(wú)論是公司規(guī)模還是單店規(guī)模無(wú)一例外，如A&P公司，作為食品雜貨業(yè)最大的連鎖公司，1936年底時(shí)有14,700家分店，銷(xiāo)售額8.89億美元，每店平均6萬(wàn)美元；1937年，它開(kāi)始以將34家小雜貨店合并為一的方式進(jìn)入超市領(lǐng)域，分店數(shù)驟減至二戰(zhàn)后的5,000余家，總銷(xiāo)售卻增至30億美元，單店銷(xiāo)售增至70萬(wàn)美元。到1962年，公司銷(xiāo)售已達(dá)50多億美元，分店4,400余家，單店的平均年銷(xiāo)售約120萬(wàn)美元，是20年前的20倍。從經(jīng)營(yíng)品

30、種看，1911年，紐約城的一家A&P店平均僅經(jīng)營(yíng)270種商品，到1983年，其典型超市已備有16,719種商品。表1 幾家零售公司發(fā)展數(shù)據(jù)（銷(xiāo)售額單位：百萬(wàn)美元）年份193519651995A&D公司（超市）分店數(shù)（個(gè)）14 9264 6251 014銷(xiāo)售額8725 11810 101西爾斯（百貨公司）分店數(shù)（個(gè)）4177772 306銷(xiāo)售額3185 74028 020J. C. 彭尼（百貨公司）分店數(shù)（個(gè)）1 4182261 883銷(xiāo)售額1 6702 28920 562聯(lián)邦百貨公司分店數(shù)（個(gè)）1287412銷(xiāo)售額911 33015 048克洛格（食品超市）分店數(shù)（個(gè)）4 25

31、01 4582 144銷(xiāo)售額2302 55523 938伍爾沃思（雜貨店）分店數(shù)（個(gè)）1 9803 1908 178銷(xiāo)售額2691 4438 224資料來(lái)源：根據(jù)零售管理和連鎖商店在美國(guó)兩書(shū)有關(guān)資料整理再?gòu)墓疽?guī)?？矗?zhàn)前最大的零售商A&P的年銷(xiāo)售不過(guò)10億美元，西爾斯加上郵購(gòu)也只有6億美元，J.C.彭尼是3億美元，表1表明了它們戰(zhàn)后的增長(zhǎng)。今天，一家沃爾瑪公司，年銷(xiāo)售近1,600億美元，其下3,000多家連鎖分店，平均單店規(guī)模4,000多萬(wàn)美元。現(xiàn)在最大的倉(cāng)儲(chǔ)俱樂(lè)部商店，單店年銷(xiāo)售能達(dá)1億美元以上。1998年進(jìn)入財(cái)富500強(qiáng)的27家美國(guó)零售公司總銷(xiāo)售6,200億美元，占到全美商品零

32、售額的約25%。倉(cāng)儲(chǔ)俱樂(lè)部業(yè)內(nèi)，卡斯柯和山姆俱樂(lè)部?jī)杉壹凑剂苏麄€(gè)行業(yè)銷(xiāo)售額的90%。2001年沃爾瑪公司已名列財(cái)富500強(qiáng)的第一位。對(duì)美國(guó)的眾多零售公司來(lái)說(shuō)，擴(kuò)張是其生存的基礎(chǔ)。通過(guò)擴(kuò)張，從規(guī)模和對(duì)市場(chǎng)的控制中獲得更大利益。首先，由于其大，在擴(kuò)張方面比家族性的獨(dú)立企業(yè)有更多的機(jī)會(huì)，也更容易獲得資金。實(shí)際上，大多數(shù)大公司在借貸方面都不存在問(wèn)題，而是成本和風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。1975年經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，折扣商店雜志曾訪問(wèn)了14位折扣百貨公司首腦，其中只有一位說(shuō)在獲得資金方面遇到了麻煩，而多數(shù)都回答能以?xún)?yōu)惠利息籌到資金。其次，作為上市公司的大企業(yè)，對(duì)股東承諾了不斷獲利，這種壓力迫使企業(yè)不斷追求擴(kuò)大規(guī)模和降低成本。如

33、凱瑪特將凈收入的26%再投入擴(kuò)張，聯(lián)邦百貨更是將1/2的凈收入再投入。集中帶來(lái)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性體現(xiàn)在零售經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面：管理、人員培訓(xùn)、實(shí)體分銷(xiāo)、采購(gòu)、廣告和計(jì)算機(jī)應(yīng)用。例如，由于規(guī)模擴(kuò)大、公司結(jié)構(gòu)復(fù)雜、人員流動(dòng)性大、員工培訓(xùn)也成為零售管理中的重要一環(huán)。對(duì)那些連鎖公司而言，他們不僅在“克隆”一個(gè)一個(gè)新店，而且在“克隆”管理，“克隆”各式人員。大公司有龐大的訂貨量，這使它們可直接向制造商下訂單并享受最大的數(shù)量折扣。例如西爾斯一家1978年就買(mǎi)下了全國(guó)性品牌商品的1%；沃爾瑪1996年則賣(mài)了全美市場(chǎng)上1/3的芭比娃娃和咖啡壺。而且，隨公司分店數(shù)增加，分?jǐn)偟膫}(cāng)庫(kù)固定成本、運(yùn)輸成本、廣告成本、建電子數(shù)據(jù)處

34、理系統(tǒng)的成本均下降。集中化的另一個(gè)結(jié)果是使零售業(yè)改變了過(guò)去那種地方性特色，通過(guò)連鎖，零售公司從當(dāng)?shù)刈呦虻貐^(qū)，再走向全國(guó)，以至海外。美國(guó)零售業(yè)的巨頭們現(xiàn)在需要全世界每個(gè)角落的市場(chǎng)和顧客來(lái)支持他們“不斷成長(zhǎng)”。2. 永恒的主題：競(jìng)爭(zhēng)、創(chuàng)新、效率縱觀世界各國(guó)尤其是美國(guó)現(xiàn)代商品零售史，不同經(jīng)營(yíng)形態(tài)的相對(duì)重要性在轉(zhuǎn)變，新的業(yè)態(tài)誕生，舊的逐步退出歷史舞臺(tái)。環(huán)境的變動(dòng)，包括社會(huì)、文化、政治、法律、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變動(dòng)影響著不同業(yè)態(tài)的命運(yùn)，而新舊業(yè)態(tài)及業(yè)態(tài)內(nèi)不同企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)亦是促成這些轉(zhuǎn)變的永恒力量。換言之，近150年美國(guó)商品零售業(yè)的演變，雖說(shuō)是一部從分散到集中，再到壟斷的歷史，但壟斷并不能排除競(jìng)爭(zhēng)，反

35、而引發(fā)更高程度、更大范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，并通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到組織和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的創(chuàng)新。150年里，美國(guó)社會(huì)從一個(gè)以農(nóng)業(yè)為主的國(guó)家轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缱顝?qiáng)大、最富有的工業(yè)化國(guó)家，又成為第三產(chǎn)業(yè)占主導(dǎo)地位的后工業(yè)化國(guó)家。人口急劇增長(zhǎng)，先是經(jīng)歷了城市化，然后是郊區(qū)化。戰(zhàn)前節(jié)儉的一代被戰(zhàn)后高收入的一代代替，電視、廣告、名牌和明星哺育了戰(zhàn)后的兩代人，現(xiàn)在又面臨人口老齡化和多族裔化的挑戰(zhàn)。然而，無(wú)論是一個(gè)企業(yè)、還是一種經(jīng)營(yíng)模式，決定其生存、發(fā)展、繁榮，亦或是衰落的根本因素還是在其是否能在滿(mǎn)足顧客需要的前提下同時(shí)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，取得最優(yōu)的效率。這在美國(guó)現(xiàn)代商品零售業(yè)發(fā)展過(guò)程中的實(shí)例比比皆是。百貨公司在幾乎沒(méi)有對(duì)手的情況下統(tǒng)治了美國(guó)零售

36、業(yè)100年，直到第二次世界大戰(zhàn)前，一直被看作是一巨大的購(gòu)物中心，除了銷(xiāo)售各類(lèi)商品外，還提供美容護(hù)理、時(shí)裝表演、免費(fèi)裝飾咨詢(xún)、兒童樂(lè)園、禮品包裝等，人們到那里去購(gòu)買(mǎi)他們所需的一切。然而，二戰(zhàn)后，人口移向郊區(qū)，購(gòu)物中心誕生，市中心并且商業(yè)衰落，隨之衰落的還有百貨公司，購(gòu)物中心成了新的百貨公司。當(dāng)百貨公司也移往郊區(qū)購(gòu)物中心，面對(duì)那里大量的專(zhuān)業(yè)店的飲食、娛樂(lè)店時(shí)，不得不收斂其缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，百貨公司變小了，形象變模糊了。60年代后，折扣百貨店、倉(cāng)儲(chǔ)店、購(gòu)物廣場(chǎng)、品類(lèi)殺手，每種新的大型商店的建立都從傳統(tǒng)百貨公司手中奪去部分市場(chǎng)，而價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)又迫使大多數(shù)傳統(tǒng)百貨公司減少服務(wù)項(xiàng)目，壓低價(jià)格。今天的

37、百貨公司大多已集中經(jīng)營(yíng)軟商品，規(guī)模也相應(yīng)縮小，并基本采取自選式購(gòu)物，這進(jìn)一步模糊了百貨公司的形象。郵購(gòu)在20世紀(jì)20年代后隨著全國(guó)公路網(wǎng)的修建和汽車(chē)的普及，以及小鎮(zhèn)雜貨店連鎖化的發(fā)展，加上30年代衰退對(duì)中西部農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的沉重打擊，也逐漸開(kāi)始走下坡路，但仍大致堅(jiān)持到了5060年代。之后，隨著大眾傳播媒體發(fā)展，現(xiàn)代的直復(fù)營(yíng)銷(xiāo)取代了傳統(tǒng)郵購(gòu)業(yè)，二者的主要區(qū)別在于，傳統(tǒng)郵購(gòu)業(yè)靠商品目錄向顧客傳播商品信息，直復(fù)營(yíng)銷(xiāo)的傳遞手段則除了郵購(gòu)商品目錄外，還有報(bào)刊廣告、電話(huà)、電視、廣播乃至因特網(wǎng)。如果說(shuō)電視購(gòu)物還可算做直復(fù)營(yíng)銷(xiāo)的一種的話(huà)，近年才熱起來(lái)的網(wǎng)上購(gòu)物已與傳統(tǒng)郵購(gòu)，甚至直復(fù)營(yíng)銷(xiāo)的概念相差甚遠(yuǎn)而應(yīng)算作單獨(dú)一種

38、了。因特網(wǎng)上銷(xiāo)售的發(fā)展前景與大規(guī)模定制結(jié)合在一起，它促銷(xiāo)的不是現(xiàn)成的商品，而是按消費(fèi)者的要求制成商品。超市生于大蕭條時(shí)期的30年代，因符合了人們對(duì)日常食品價(jià)格敏感的需要而獲較大發(fā)展。超市以一種低價(jià)、自助方式經(jīng)營(yíng)百貨公司式的完整的食品商品線(xiàn)。超市一直繁榮到70年代中期，遇到藥店、折扣百貨店，甚至快餐店（經(jīng)營(yíng)帶走吃食品）等擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍的威脅，超市也以增加日雜用品的經(jīng)營(yíng)作為回敬。結(jié)果是在超市與藥店，或超市與折扣百貨結(jié)合（或混合）的基礎(chǔ)上，發(fā)展起特級(jí)商店、聯(lián)合商店、購(gòu)物廣場(chǎng)。并又一次沿零售之輪回到低價(jià)位處，發(fā)展出會(huì)員俱樂(lè)部超大型綜合店。現(xiàn)在，傳統(tǒng)超市的地位雖然下降了，但以它為出發(fā)點(diǎn)的各種“超市”卻紅紅

39、火火。連鎖從它誕生至今，繁榮不衰。先是在雜貨業(yè)和小型專(zhuān)業(yè)店，30年代末進(jìn)入超市，獲極大發(fā)展。戰(zhàn)后隨百貨店遷往郊區(qū)購(gòu)物中心，傳統(tǒng)上獨(dú)立店占主導(dǎo)地位的百貨公司也開(kāi)始了連鎖，而且成為今日連鎖公司比重最高的行業(yè)（占銷(xiāo)售額近99%）。隨后，在傳統(tǒng)百貨基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的折扣百貨及在超市與折扣百貨二者結(jié)合基礎(chǔ)上產(chǎn)生的購(gòu)物廣場(chǎng)、倉(cāng)儲(chǔ)俱樂(lè)部等更將連鎖發(fā)展到極至少數(shù)兩三家連鎖大公司占據(jù)行業(yè)內(nèi)銷(xiāo)售額的絕大部分。同時(shí)，各種專(zhuān)業(yè)店，品類(lèi)殺手店，均無(wú)不以連鎖作為組織模式。再看購(gòu)物中心，也在分化，有市中心區(qū)的高檔購(gòu)物中心，也有位于城郊和小鎮(zhèn)地區(qū)的由工廠銷(xiāo)售門(mén)市部組成的廉價(jià)商品購(gòu)物中心。一些地區(qū)購(gòu)物中心仍以商店和飲食店為主，而

40、大型的區(qū)域購(gòu)物中心則容納了越來(lái)越多的服務(wù)、娛樂(lè)設(shè)施，提供全方位的休閑、娛樂(lè)、購(gòu)物服務(wù)，甚至成為旅游一景。如今，大都會(huì)地區(qū)的購(gòu)物中心亦已飽和，購(gòu)物中心也開(kāi)始走向中小城鎮(zhèn)區(qū)。6070年代，是折扣百貨長(zhǎng)足發(fā)展的時(shí)代，而這一時(shí)期亦是市場(chǎng)迅速擴(kuò)大的時(shí)期，以至它們的發(fā)展不易為人察覺(jué)。百貨業(yè)認(rèn)為它們的目標(biāo)市場(chǎng)是不同的細(xì)分市場(chǎng)，甚至到70年代末，許多百貨零售商仍不承認(rèn)他們正與折扣店直接對(duì)抗，或認(rèn)為折扣店長(zhǎng)不了；另一些指望在與折扣店不同的商品線(xiàn)上增加銷(xiāo)售作為補(bǔ)償；再一些則打算加入該行業(yè)開(kāi)辦自己的折扣店。百貨公司在零售業(yè)的統(tǒng)治地位持續(xù)了一個(gè)世紀(jì)，很少遇到嚴(yán)重的競(jìng)爭(zhēng)，即便有競(jìng)爭(zhēng)也是相似店之間的，且是非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，這使

41、百貨店缺少價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的靈活性。從這個(gè)角度看，折扣店的發(fā)展正是對(duì)百貨公司未能滿(mǎn)足消費(fèi)者需求的一種補(bǔ)充。在折扣百貨業(yè)，以克瑞斯格公司為背景的凱瑪特和以戴頓百貨為背景的塔吉特很快脫穎而出，獨(dú)自起家的沃爾瑪則后來(lái)居上，在80年代迅速?gòu)牟黄鹧鄣闹形鞑啃℃?zhèn)走向了全國(guó)。但其他眾多大大小小的區(qū)域性折扣百貨公司基本都失敗了，包括以伍爾沃思為背景的伍爾柯。因此，有專(zhuān)家認(rèn)為折扣百貨業(yè)整個(gè)并不成功，雖然這行業(yè)里走出了沃爾瑪、凱瑪特和塔吉特等大公司，但絕大多數(shù)卻失敗了。憑藉連鎖的規(guī)模和應(yīng)用現(xiàn)代電子通信技術(shù)改造商流和物流，這幾家折扣百貨公司發(fā)展得實(shí)在是太快了，數(shù)千家分店已布滿(mǎn)全國(guó)大小城鎮(zhèn)，銷(xiāo)售增長(zhǎng)開(kāi)始停滯，發(fā)展的壓力和沖動(dòng)

42、使它們必須尋找新的投資方向，而倉(cāng)儲(chǔ)俱樂(lè)部和將折扣百貨與超市結(jié)合起來(lái)的購(gòu)物廣場(chǎng)就是下一輪的“新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)”。用沃爾瑪前總裁山姆·沃頓的話(huà)說(shuō)：沃爾瑪百貨店的銷(xiāo)售額通常只占當(dāng)?shù)厣鐣?huì)商品總銷(xiāo)售的10%20%，而人們?nèi)粘Ｙ?gòu)買(mǎi)最多的是食品，為什么不該將經(jīng)營(yíng)折扣百貨的經(jīng)驗(yàn)同樣運(yùn)用到食品業(yè)呢。80年代后期，沃爾瑪成功地進(jìn)入了倉(cāng)儲(chǔ)俱樂(lè)部業(yè)，實(shí)現(xiàn)了從鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)走進(jìn)大城市，但在特級(jí)市場(chǎng)上的試驗(yàn)不成功，便轉(zhuǎn)而以營(yíng)較特級(jí)市場(chǎng)略小的購(gòu)物廣場(chǎng)，獲得成功，并在90年代全力以赴發(fā)展山姆俱樂(lè)部和沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)。凱瑪特亦在多角化的同時(shí)，通過(guò)購(gòu)進(jìn)當(dāng)時(shí)居全國(guó)第四位的佩思進(jìn)入了倉(cāng)儲(chǔ)俱樂(lè)部業(yè)。80年代美國(guó)商品零售業(yè)的創(chuàng)新業(yè)態(tài)當(dāng)屬

43、倉(cāng)儲(chǔ)俱樂(lè)部和“品類(lèi)殺手”，當(dāng)時(shí)就有專(zhuān)家預(yù)言，它們將在90年代成為占主流的零售經(jīng)營(yíng)方式。果不其然，倉(cāng)儲(chǔ)俱樂(lè)部的兩大主力卡斯柯和山姆俱樂(lè)部，前者1995年即以179億美元的銷(xiāo)售額名列全美零售第8位，后者則成為沃爾瑪公司內(nèi)增長(zhǎng)最快的部分?！捌奉?lèi)殺手”專(zhuān)業(yè)店的成長(zhǎng)更是不得了，玩具業(yè)的Toys “” US，電子產(chǎn)品業(yè)的Circuit City，經(jīng)營(yíng)電器的Best Buy和家居建材商品的Home Depot都已名列去年財(cái)富500強(qiáng)，其中霍姆·迪波更以302億美元的銷(xiāo)售收入名列全美零售第六?！捌奉?lèi)殺手”在所經(jīng)營(yíng)的商品大類(lèi)中提供完整的商品組合，與有限品種的競(jìng)爭(zhēng)者相比，像美國(guó)康普（CompUSA）、奧

44、菲斯·迪帕（Office Depot）和貝德（Bed）、巴斯·比揚(yáng)德（Bath & Beyord），這樣的品類(lèi)殺手專(zhuān)業(yè)店為人們提供了一站式購(gòu)物的選擇。結(jié)果，它們的影響提高了消費(fèi)者對(duì)零售商經(jīng)營(yíng)全線(xiàn)品種的期望。在消費(fèi)者訪問(wèn)CarMax（提供500輛二手車(chē)的品類(lèi)殺手專(zhuān)業(yè)店）之前，擁有50或75輛待售二手車(chē)的商店就相當(dāng)可以了。書(shū)籍愛(ài)好者訪問(wèn)巴諾超級(jí)書(shū)店（擁有10萬(wàn)多種圖書(shū)）之前，擁有15,00020,000種圖書(shū)的購(gòu)物中心書(shū)店也很不錯(cuò)了。在PetsMart商店出現(xiàn)之前，擁有幾千種商品的傳統(tǒng)寵物商店感覺(jué)上已經(jīng)很像一家寵物商店了，而PetsMart商店擁有25,00平方米英尺明

45、亮、通風(fēng)的購(gòu)物空間，12,00個(gè)SKU（儲(chǔ)備單元），一個(gè)帶有額外80,000個(gè)SKU的店內(nèi)展室，以及全面的店內(nèi)服務(wù)，如寵物飼養(yǎng)、獸醫(yī)診所和寵物收養(yǎng)中心等?？傊ㄟ^(guò)經(jīng)營(yíng)眾多的產(chǎn)品和服務(wù)補(bǔ)充核心產(chǎn)品線(xiàn)，“品類(lèi)殺手”商店能夠?yàn)轭櫩偷膯?wèn)題提供全面解決方案。如霍姆·迪波，不僅銷(xiāo)售搭建露天陽(yáng)臺(tái)的原材料，而且提供制作露天陽(yáng)臺(tái)的決竅，以及裝飾露天陽(yáng)臺(tái)的花草和沃土。90年代的創(chuàng)新又是什么呢？無(wú)疑，非網(wǎng)上購(gòu)物莫屬，而且?guī)缀跛腥硕碱A(yù)言在未來(lái)10年，網(wǎng)上購(gòu)物將有巨大的發(fā)展勢(shì)頭，盡管就它能在多大程度上代替商店購(gòu)物方面仍有很大爭(zhēng)議，但戴爾和亞馬遜的成功及上網(wǎng)人數(shù)的驟增，似乎已給了人們很大的信心。除了業(yè)態(tài)間的

46、競(jìng)爭(zhēng)和替代個(gè)，零售企業(yè)還大量通過(guò)兼并、多角化經(jīng)營(yíng)或縮減規(guī)模進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以在一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中（或企業(yè)所處業(yè)態(tài)已進(jìn)入成熟階段時(shí)）維持其銷(xiāo)售額增長(zhǎng)。兼并，指將獨(dú)立所有的零售公司合并到一起。多角化兼并發(fā)生于不同經(jīng)營(yíng)形態(tài)的零售商之間，如彭尼公司（百貨連鎖）兼并了節(jié)儉藥品公司（Thrift Drag）和艾克公司（Eckerd）后兩者都是藥店連鎖；凱瑪特兼并佩思（倉(cāng)儲(chǔ)俱樂(lè)部）。水平兼并發(fā)生于同類(lèi)零售商之間，如聯(lián)邦百貨公司收購(gòu)百年老店RH梅西公司。通過(guò)兼并，零售商希望能更充分地利用資源、擴(kuò)大顧客基礎(chǔ)、提高效率和討價(jià)還價(jià)的實(shí)力、回避弱點(diǎn)并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終達(dá)到最佳的經(jīng)營(yíng)效果。兼并使資源充裕的零售商更快地增長(zhǎng)，

47、使資源貧乏的零售商得以改善長(zhǎng)期生存狀況（或通過(guò)出售資產(chǎn)獲得一些投資回報(bào)）。通過(guò)多角化，零售商可以積極涉足其正常經(jīng)營(yíng)范圍之外的業(yè)務(wù)，如增加產(chǎn)品服務(wù)的種類(lèi)。例如，為了向核心業(yè)務(wù)之外擴(kuò)張，利米特公司（The Limited Inc，服裝專(zhuān)業(yè)公司）開(kāi)發(fā)了一系列新商店：斯特克特(Sturcture，面向男士)、利米特·圖（Limited Too，面向女孩）、酋長(zhǎng)（Cacique，女內(nèi)衣）和巴士波迪工作室（Bath&Body works，化妝品）。另外，該公司還收購(gòu)了維多利亞·西克里特（Victorias Secret，郵購(gòu)和女內(nèi)衣商店）、亨利·本德?tīng)枺℉enri B

48、endel，經(jīng)營(yíng)高檔女服裝）和彭漢里戈（Penhaligons，總部設(shè)在倫敦的香料公司等）。通過(guò)兼并和多角化經(jīng)營(yíng)，許多零售連鎖公司的規(guī)模明顯擴(kuò)大，但并非所有兼并的結(jié)果都很好。與制造業(yè)中的情形一樣，盡管實(shí)力雄厚的企業(yè)在擴(kuò)張，但也能見(jiàn)到縮減規(guī)模的例子關(guān)閉或出售不賺錢(qián)的商店表明了零售商不滿(mǎn)意自己的業(yè)績(jī)。如凱瑪特公司就其多角化經(jīng)營(yíng)的效果與期望不符，關(guān)閉或出售了除折扣百貨商店之外的所有企業(yè)（包括Office Max辦公用品公司、Payless藥店連鎖和Sport Authority體育用品公司），決心回歸主業(yè)。出于競(jìng)爭(zhēng)的原因，縮短規(guī)模的趨勢(shì)也必將持續(xù)下去。第一，各零售商過(guò)度擴(kuò)張之后，發(fā)現(xiàn)自己沒(méi)有資源和管

49、理能力引導(dǎo)擴(kuò)大了的企業(yè)走向成功；第二，在拼命搶開(kāi)新店時(shí)，一些企業(yè)選了不合適的店址（因?yàn)樽詈玫奈恢靡驯凰鼈冏约夯騽e的公司占據(jù)了）；第三，像巴諾超級(jí)書(shū)店一類(lèi)零售商現(xiàn)在更熱衷于經(jīng)營(yíng)數(shù)量少但單店規(guī)模更大的商店；第四，像超級(jí)市場(chǎng)這樣的零售商發(fā)現(xiàn)，如果他們專(zhuān)注于地區(qū)性而不是全國(guó)性市場(chǎng)，可能會(huì)干得更好；最后，像西爾斯這樣的大百貨公司也發(fā)現(xiàn)，也許開(kāi)一些較小的專(zhuān)業(yè)型商店更好。這說(shuō)明競(jìng)爭(zhēng)已使更多零售商懂得不能只追求大，而應(yīng)是順應(yīng)消費(fèi)需求的變化。這樣，當(dāng)他們關(guān)閉不賺錢(qián)的商店的時(shí)候，他們也在開(kāi)張新的、賺錢(qián)的商店，或者將現(xiàn)有的商店轉(zhuǎn)變成賺錢(qián)的商店。另一方面，任何時(shí)候，效率總是競(jìng)爭(zhēng)的核心內(nèi)容之一。在零售業(yè)，則集中體現(xiàn)在商

50、品售價(jià)和毛利率上。回顧美國(guó)現(xiàn)代商品零售業(yè)發(fā)展的歷史，可以發(fā)現(xiàn)，幾乎每種新經(jīng)營(yíng)方式出現(xiàn)時(shí)，其口號(hào)都是商品售價(jià)最低，顯然，不如此，不足以吸引消費(fèi)者。當(dāng)年，百貨公司出現(xiàn)時(shí)，被稱(chēng)作“消費(fèi)者大眾的殿堂”，因其商品定價(jià)較之傳統(tǒng)專(zhuān)業(yè)店低，品種更多，更大眾化。稍后，最早創(chuàng)辦連鎖公司的A&P公司將其他店賣(mài)1美元磅的茶葉僅賣(mài)0.30美元磅，因此才有迅速的發(fā)展。郵購(gòu)公司更是向農(nóng)民們宣傳由于是直接從制造商處進(jìn)貨和免去了推銷(xiāo)人員，所以商品售價(jià)最低。后來(lái)，超級(jí)市場(chǎng)替代傳統(tǒng)食品雜貨店，折扣百貨替代傳統(tǒng)百貨公司，倉(cāng)儲(chǔ)俱樂(lè)部又威脅了超市和折扣百貨，以及“品類(lèi)殺手”在專(zhuān)業(yè)店中崛起，甚至綜合商店，無(wú)不都以其經(jīng)營(yíng)成本低、商品

51、價(jià)格低為基礎(chǔ)。一般說(shuō)，每種新業(yè)態(tài)的商品定價(jià)都會(huì)比競(jìng)爭(zhēng)的老業(yè)態(tài)商品價(jià)格低1030。這從不同業(yè)態(tài)的毛利率也可以看出。折扣商店最初的加價(jià)率不足20，而傳統(tǒng)百貨公司當(dāng)時(shí)為3540；其后，折扣百貨的加價(jià)率升至2224，新生的倉(cāng)儲(chǔ)俱樂(lè)部加價(jià)率只有1214；超級(jí)市場(chǎng)最初的加價(jià)率也不足20，自然對(duì)本小利微的老式食品雜貨店形成極大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，但傳統(tǒng)超市目前的加價(jià)率已升至22以上，當(dāng)然不敵倉(cāng)儲(chǔ)俱樂(lè)部。目前“品類(lèi)殺手”型專(zhuān)業(yè)店的毛利一般也都在15%20%之間，而傳統(tǒng)專(zhuān)業(yè)店的加價(jià)率一般較百貨公司還高，達(dá)40%以上。這一點(diǎn)我們還可以從30年代獨(dú)立商人對(duì)連鎖公司的反對(duì)及70年代農(nóng)村小鎮(zhèn)商人對(duì)大連鎖折扣公司進(jìn)入的反對(duì)中得到

52、旁證。他們反對(duì)的核心就是在價(jià)格上無(wú)法與之競(jìng)爭(zhēng)，而其背后，是效率之爭(zhēng)。新型業(yè)態(tài)，特別是加上連鎖的組織形態(tài)，主要通過(guò)加大采購(gòu)批量，在進(jìn)價(jià)上獲得更大數(shù)量的折扣；不再通過(guò)中間商，直接從制造商處，或國(guó)外采購(gòu)。而低價(jià)又進(jìn)一步刺激了購(gòu)買(mǎi)，使企業(yè)可獲更高的存貨周轉(zhuǎn)速度。在這一點(diǎn)上，同樣是每種新業(yè)態(tài)比所替代的老業(yè)態(tài)商品周轉(zhuǎn)速度更快。如百貨公司則誕生時(shí)，商品周轉(zhuǎn)速度比老式專(zhuān)業(yè)店快了一倍，折扣百貨業(yè)的周轉(zhuǎn)又比傳統(tǒng)百貨公司的快一倍（到20世紀(jì)60年代，傳統(tǒng)百貨公司的商品周轉(zhuǎn)速度已較百年前慢了差不多1/2），為8次：4次。待倉(cāng)儲(chǔ)俱樂(lè)部業(yè)出現(xiàn)，其周轉(zhuǎn)速度達(dá)到一年12次，比折扣百貨又提高了約50%100%。周轉(zhuǎn)速度又直接與

53、利息開(kāi)支相關(guān)。哈佛商學(xué)院商業(yè)史教授理查德·T·泰德（Richard S.Tedlow）在其著作美國(guó)大眾商店的革新中曾引用馬爾科姆·P·麥克奈爾（Malcoloo P. McNair）對(duì)獨(dú)立食品店和連鎖食品店所作的一項(xiàng)研究。據(jù)麥克奈爾研究，20年代時(shí)，典型獨(dú)立食品零售店的周轉(zhuǎn)速度是11.75次，即平均31.06天，批發(fā)周轉(zhuǎn)速度為5.35次，即68.22天，合計(jì)99.28天。而連鎖食品店直接從制造商處進(jìn)貨年周轉(zhuǎn)達(dá)速度為10.2次，即36.5天，較傳統(tǒng)渠道的獨(dú)立店加批發(fā)店之和的99.28天少62.78天，若按當(dāng)時(shí)5家實(shí)現(xiàn)了直接進(jìn)貨的大型連鎖店1929年的年銷(xiāo)售

54、18億美元計(jì)，僅利息就可節(jié)約1 580萬(wàn)美元。此外，獨(dú)立零售店加批發(fā)的毛利之和約為28.2%，而連鎖店的毛利為19.40%，這又可以為顧客節(jié)約一筆錢(qián)。近年，許多美國(guó)零售商通過(guò)采用成本控制方法，努力降低初始投資成本的后續(xù)運(yùn)營(yíng)成本。包括：l 將運(yùn)營(yíng)程序標(biāo)準(zhǔn)化。l 商店布置、規(guī)模和經(jīng)營(yíng)的商品組合標(biāo)準(zhǔn)化。l 選擇次級(jí)位置、獨(dú)立式建筑及較老的帶狀商業(yè)中心區(qū)地點(diǎn)，或利用其他零售商廢棄的店址（二手店址）。l 將商店置于建筑法規(guī)寬松、勞動(dòng)力成本低廉、建筑和運(yùn)營(yíng)成本低的小社區(qū)。l 使用廉價(jià)的建筑材料，如裸露的礦渣磚塊墻和混凝土地板。l 利用簡(jiǎn)易的設(shè)施和低成本的展臺(tái)。l 購(gòu)買(mǎi)重新整修了的二手設(shè)備。l 加入合作采購(gòu)

55、和合作廣告團(tuán)體。l 鼓勵(lì)制造商為存貨提供融資。成本控制背后的主要驅(qū)動(dòng)力之一是追求為顧客提供價(jià)值。據(jù)一份研究報(bào)告稱(chēng)，顧客在商店購(gòu)物的關(guān)鍵在于價(jià)值超過(guò)了價(jià)格，而價(jià)值與許多因素有關(guān)，其中整體購(gòu)物經(jīng)歷最為重要。人們?yōu)槟撤N商品所支付的價(jià)格是根據(jù)整體購(gòu)物經(jīng)歷來(lái)評(píng)價(jià)的。消費(fèi)者希望以盡可能低的價(jià)格獲得商品。但明顯的是，如果購(gòu)物經(jīng)歷滿(mǎn)足了他們的需求和期望，他們還是愿意支付較高價(jià)格的。零售商必須認(rèn)識(shí)到，對(duì)大多數(shù)購(gòu)物者而言，每日合理定價(jià)是最關(guān)鍵的期望，單憑價(jià)格就足以吸引和誘惑大多數(shù)人。當(dāng)消費(fèi)者在迷宮般的相互差別不大的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)中穿行的時(shí)候，整體購(gòu)物經(jīng)歷將起支配作用。進(jìn)價(jià)低，周轉(zhuǎn)快，再加上規(guī)模大，用計(jì)算機(jī)代替人工管理及

56、開(kāi)架售貨的方式，綜合為更高的效率，更低的商品售價(jià)，最終解釋了美國(guó)現(xiàn)代商品零售新老經(jīng)營(yíng)、組織形態(tài)之間勝負(fù)背后的經(jīng)濟(jì)因素。案例一1859年大西洋茶葉公司成立時(shí)以其價(jià)格特別便宜著稱(chēng)，因此很快開(kāi)了許多連鎖店，隨之?dāng)U大了經(jīng)營(yíng)范圍。到1900年，該公司已提供多種顧客服務(wù)，變得更像其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了，經(jīng)營(yíng)成本隨之上升，1912年，公司發(fā)展成了典型的雜貨業(yè)公司。但到20世紀(jì)30年代，大蕭條使其關(guān)閉了數(shù)千分店，競(jìng)爭(zhēng)壓力之下，公司進(jìn)入超市領(lǐng)域，再次成為低價(jià)位業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)者。案例二柯維特（Korvett）公司的例子。公司由尤金于1949年建在紐約曼哈頓一建筑的頂層，投資4000美元，賣(mài)折扣價(jià)的箱包。那時(shí)公平交易法還被制造商嚴(yán)

57、格實(shí)施，他們拒絕向柯維特出售商品，于是尤金說(shuō)服他的父親（他有一家零售箱包專(zhuān)業(yè)店）供貨。由于成本低，不提供顧客服務(wù)，他的貨賣(mài)得比別處便宜，不久又增加了家用器具，自來(lái)水筆和照相設(shè)施，每樣商品僅比批發(fā)價(jià)貴10美元。通過(guò)購(gòu)買(mǎi)者口傳信息，效果驚人。到1951年，商店從閣樓搬到了街上，還開(kāi)了分店。1953年，銷(xiāo)售額超過(guò)了900萬(wàn)美元。1958年公司上市時(shí)，制造商對(duì)柯維特公司違反公平交易法提起起訴，30多個(gè)州法院開(kāi)庭審理。但由于違背該法的處罰并不太嚴(yán)重，公司并未感到太大威脅。真正的威脅來(lái)自其分店過(guò)度擴(kuò)張導(dǎo)致的成本失控和公司試圖提高形象再定位，從折扣百貨變?yōu)閭鹘y(tǒng)百貨公司努力的失敗。60年代，根據(jù)再定位戰(zhàn)略，柯

58、維特在紐約第五大道開(kāi)了一家分店，建筑很現(xiàn)代化，設(shè)施和裝飾也很精致。然而庫(kù)存周轉(zhuǎn)卻從11次年下降到7次年，每平方英尺銷(xiāo)售從360美元降到260美元，毛利則從18升至26。為改變形象，公司增加了服裝和其他利潤(rùn)高的軟商品的經(jīng)營(yíng)。管理者卻發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)服裝比經(jīng)營(yíng)器具復(fù)雜得多，季節(jié)性和時(shí)尚因素使之風(fēng)險(xiǎn)極高，他們?cè)诮?jīng)營(yíng)穿著方面又缺少經(jīng)驗(yàn)，因此損失慘重。另外，采取出租商品部方式經(jīng)營(yíng)家具也很失敗。這些都極大地?fù)p害了柯維特在顧客中的形象。而且，顧客還被柯維特不明確的市場(chǎng)定位弄糊涂了：它既不是折扣百貨，也不是一有效率的傳統(tǒng)百貨公司。最后，1966年，柯維特被迫與Spartans折扣店合并，尤金也離開(kāi)了管理位置。案例三格蘭特(W.T.Grant)公司提供了一個(gè)商品攀升不成功的例子。