《全面薪酬設計與管理》-103頁

1、2 有一位喜歡安靜的老人獨自生活了很多年，他非常習慣了這種生活，有一位喜歡安靜的老人獨自生活了很多年，他非常習慣了這種生活，可是有一天這種生活被一群孩子的來臨打破了，社區(qū)的一群孩子每當可是有一天這種生活被一群孩子的來臨打破了，社區(qū)的一群孩子每當放學后都到這位老人的房子周圍玩耍，他們大聲地尖叫、嬉笑。老人放學后都到這位老人的房子周圍玩耍，他們大聲地尖叫、嬉笑。老人被他們的吵鬧聲弄得寢食難安，坐臥不寧。于是這位聰明的老人就想被他們的吵鬧聲弄得寢食難安，坐臥不寧。于是這位聰明的老人就想出一個辦法。他走出家門對那些孩子們說：出一個辦法。他走出家門對那些孩子們說：“如果你們每天都到這兒如果你們每天都到這

2、兒來玩，我就給你們每人五塊錢來玩，我就給你們每人五塊錢”那天所有的孩子都得到了五塊錢。在那天所有的孩子都得到了五塊錢。在這以后越來越多的孩子聚集到老人的房子周圍玩耍?？墒怯幸惶炖先诉@以后越來越多的孩子聚集到老人的房子周圍玩耍?？墒怯幸惶炖先藳]有出來，自然所有的孩子都沒有得到錢，第二天老人還是沒有出來，沒有出來，自然所有的孩子都沒有得到錢，第二天老人還是沒有出來，終于心急的孩子們敲開了老人的家門對老人說終于心急的孩子們敲開了老人的家門對老人說“既然你不再給我們錢，既然你不再給我們錢，我們以后再也不到你這兒來玩了，并且告訴我們的朋友都不到你這兒我們以后再也不到你這兒來玩了，并且告訴我們的朋友都不到

3、你這兒來玩了來玩了”。老人和孩子都勝利地笑了。老人和孩子都勝利地笑了。 2、薪酬體系設計操作步驟 1、薪酬的概念與全面薪酬框架3、績效獎金分配方案設計4、福利管理方案設計5、薪資管理技巧主要內容主要內容45 華東華東XZ市市EH股份公司正在準備上市，該公司想股份公司正在準備上市，該公司想招聘一位熟悉上市公司財務管理方面的總監(jiān)。因地招聘一位熟悉上市公司財務管理方面的總監(jiān)。因地域和行業(yè)等原因，不太容易找到合適的人選，因此，域和行業(yè)等原因，不太容易找到合適的人選，因此，EH公司委托上海公司委托上海MP獵頭公司為其尋找財務總監(jiān)。獵頭公司為其尋找財務總監(jiān)。MP公司向公司向EH公司推薦了公司推薦了M先生，

4、先生，EH公司的董事長公司的董事長對對M先生非常滿意。先生非常滿意。M先生也明確表示：若他從上先生也明確表示：若他從上海到海到EH公司上班，其年薪不能低于公司上班，其年薪不能低于30萬。目前萬。目前EH公司的生產總監(jiān)、人事總監(jiān)等同一級別的總監(jiān)年薪公司的生產總監(jiān)、人事總監(jiān)等同一級別的總監(jiān)年薪大約為大約為15萬左右。萬左右。 EH公司要錄用公司要錄用M先生嗎？請各小組討論：說明先生嗎？請各小組討論：說明為什么錄用或說明為什么不錄用？為什么錄用或說明為什么不錄用？67 風華電子科技公司正面臨產業(yè)轉型，進入到一個新的領風華電子科技公司正面臨產業(yè)轉型，進入到一個新的領域。通過獵頭公司，引進了一位具有域。

5、通過獵頭公司，引進了一位具有10年同類產品開發(fā)經(jīng)驗年同類產品開發(fā)經(jīng)驗的專家級人才姚立軍先生擔任新產品開發(fā)的項目經(jīng)理，該產的專家級人才姚立軍先生擔任新產品開發(fā)的項目經(jīng)理，該產品計劃開發(fā)周期為品計劃開發(fā)周期為6個月，預算投入個月，預算投入1000萬，預計該產品投萬，預計該產品投資回報率為資回報率為50%，由于種種原因，姚立軍在工作三個月后辭，由于種種原因，姚立軍在工作三個月后辭職。三個月后公司才尋找到新的項目負責人李成明，產品開職。三個月后公司才尋找到新的項目負責人李成明，產品開發(fā)周期因此變更為發(fā)周期因此變更為9個月個月。由于由于TTM（產品上市時間）的推（產品上市時間）的推遲，產品的投資回報率比

6、預計下降了遲，產品的投資回報率比預計下降了40%。討論問題：討論問題：該人才辭職給公司帶來多大的直接損失？該人才辭職給公司帶來多大的直接損失？ 該人才辭職給公司帶來哪些間接損失？該人才辭職給公司帶來哪些間接損失？8全面薪酬框架全面薪酬框架來自工作本身的報酬（非貨幣報酬）外在的報酬（貨幣性報酬）直接報酬（薪資）固定薪資 基本工資 績效工資 津貼 變動薪資 股票期權獎金間接報酬 （福利）社會基本保險各類帶薪休假單位補充保險其他福利培訓發(fā)展各類福利項目：五險一金：社會養(yǎng)老險、社會醫(yī)療險、失業(yè)險、工傷險、生育險、住房公積金各類休假：帶薪年假、生育假、節(jié)假日、探親假、病假、事假補充保險：補充商業(yè)養(yǎng)老險、

7、補充醫(yī)療險、補充意外險等培訓發(fā)展：年度培訓費、在職進修、內部培訓機會、職業(yè)生涯發(fā)展其他福利：各類費用報銷、獎勵旅游、特殊福利、健康療養(yǎng)、車輛住房補貼工作本身工作環(huán)境 身份標志 組織特征9貨幣性報酬的構成、功能及其特征貨幣性報酬的構成、功能及其特征薪酬構成薪酬構成功能功能決定因素決定因素變動性變動性特征特征基本工資1、保障2、體現(xiàn)職位價值、能力價值職位價值、能力價值、資歷較小1、穩(wěn)定性2、保障性獎金對員工業(yè)績良好的回報個人、團隊和組織的績效較大1、激勵性2、持續(xù)性福利1、提高員工滿意度2、避免企業(yè)年資負債就業(yè)與否、法律較小1、針對所有員工滿意度2、保障性101112 宏泰機械有限公司成立于上世界

8、90年代末，處于一個非常有潛力的行業(yè)， 近年來發(fā)展突飛猛進，不但公司人數(shù)達到3000人，去年的銷售額達15億元人民幣。公司由市場部、研發(fā)部、生產部、技術部、質量部、計劃部、采購部、財務部、人力資源部、總經(jīng)辦等十個部門組成。公司雖然發(fā)展迅速，內部卻出現(xiàn)了一些矛盾，主管們無心工作，怨聲載道，這一切的焦點都集中在薪酬上。宏泰公司的管理層主要是由三部分組成：一部分是跟隨老板一起創(chuàng)業(yè)多年的老部下如財務總監(jiān)、市場總監(jiān)、采購總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、生產總監(jiān)等，也有從外部聘用的經(jīng)理人如技術總監(jiān)、質量總監(jiān)等，還有一部分是由公司從高校招聘自己培養(yǎng)的干部如計劃總監(jiān)、車間主任、總經(jīng)辦主任等。這些不同時期加盟宏泰公司的主管

9、，他們的薪資有較大的差異，那些老部下由于在創(chuàng)業(yè)時期就跟隨老板一起打拼，加盟時并不太在乎薪資的多少。隨著職業(yè)經(jīng)理人的加盟，他們眼看著這些外部加盟公司的主管，一個個拿著比自己還高的薪資，心里很不服氣，憑什么這些人剛剛加盟宏泰公司，13 就拿這么高的薪資？而那些從高校招聘并由自己培養(yǎng)的大學生，現(xiàn)在也逐步成長起來了，也都能獨擋一面了。但是，他們的薪資卻比那些跟隨老板創(chuàng)業(yè)的主管還要低，為此這些大學生們也都很不服氣，我們的學歷都高，也都能夠獨擋一面，現(xiàn)在卻拿的薪資是最低的？而那些從外企加盟的職業(yè)經(jīng)理人卻認為：公司內各部門各崗位職責不一樣，承擔的責任、工作的難度都有很大的差異，這種差異體現(xiàn)在員工的能力、工作

10、量上，若是都要一碗水端平肯定是不行的。為了薪資這件事情，財務部劉總監(jiān)和計劃部陳總監(jiān)曾經(jīng)找過人力資源部的張總監(jiān)，張總監(jiān)將他們的情況反映給公司董事長謝總。謝總沒想到有這么多主管為了薪資的事情都搞得沒心情工作了，鑒于這種情況，謝總下決心進行薪酬改革，委托人力資源部張總監(jiān)來負責牽頭實施薪酬改革。張總監(jiān)向謝總建議：宏泰屬于資金密集型的機械行業(yè)。參照國內外大型公司的做法，采用基于職位的薪酬體系比較合適，謝總也同意了。 假如您是人力資源部總監(jiān)，如何來設計職位薪酬體系？假如您是人力資源部總監(jiān)，如何來設計職位薪酬體系？14工作分析職位評價市場薪酬調查薪酬水平定位基于職位的薪酬結構薪酬結構的管理機制一一 基于職位

11、的薪酬體系設計基于職位的薪酬體系設計15步驟一步驟一 工作分析，形成職位說明書工作分析，形成職位說明書工作分析回答了兩個問題： （1）該職位應該做什么？怎么做？為什么要做？ （2）什么樣的人來做是職位最合適的？1 1、工作分析的方法、工作分析的方法（1）問卷調查法（2）現(xiàn)場工作日記/日志法（3）訪談法（4）觀察法（5）典型事例法16步驟二步驟二 職位評價職位評價定性方法定量方法特點排序法要素比較法崗位間相互比較簡單分類法要素計點法崗位與尺度比較17方法方法是否量化是否量化評估的對象評估的對象比較的方法比較的方法優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點排序法排序法非量化對職位整體進行評估是在職位與職位之間進行比較簡單、

12、容易操作、省時省力主觀性大、無法準確確定相對價值、適用于小型公司簡單分類簡單分類法法非量化對職位整體進行評估是將職位與特定的級別標準進行比較靈活性高、可以用于大型組織對職位等級的劃分和界定存在一定的難度、無法確定相對價值要素比較要素比較法法量化對職位要素進行評估是在職位與職位之間進行比較 可以較準確確定相對價值因素的選擇較困難、市場工資隨時在變化要素計分要素計分法法量化對職位要素進行評估是將職位與特定的級別標準進行比較可以較準確確定相對價值、適用于多類型崗位工作量大，費時費力崗位評價的基本方法比較崗位評價的基本方法比較18根據(jù)點數(shù)大小對職位進行排序根據(jù)點數(shù)大小對職位進行排序序列職位名稱點數(shù)1出

13、納1402離退休事務主辦2103行政事務主辦2604工會財務主管3355總經(jīng)理秘書3456行政事務主管3557成本會計3558培訓主管4059會計主管42510項目經(jīng)理47011人力資源經(jīng)理54512財務經(jīng)理55013市場經(jīng)理56519按照職位點數(shù)對職位進行初步分組按照職位點數(shù)對職位進行初步分組職位等級職位名稱點數(shù)1出納1402離退休事務主辦行政事務主辦2102603工會財務主管總經(jīng)理秘書行政事務主管成本會計3353453553554培訓主管會計主管項目經(jīng)理4054254705人力資源經(jīng)理財務經(jīng)理市場經(jīng)理54555056520正式職位（薪資）等級劃分及點數(shù)變動區(qū)間正式職位（薪資）等級劃分及點數(shù)

14、變動區(qū)間職位點數(shù)等級點數(shù)跨度11527以上1048852694494878410448737140963323705293331425429232152532176214113717521自己做薪酬調查，基本步驟如下圖自己做薪酬調查，基本步驟如下圖步驟三步驟三 市場薪酬調查市場薪酬調查第1步：明確薪酬調查的目的第2步：界定相關勞動力市場第3步：選擇要調查的職位第4步：確定要調查的內容第5步：實施薪酬調查第6步：分析調查結果第7步：繪制市場薪酬曲線2223步驟四步驟四 薪酬水平定位薪酬水平定位解決兩個選擇問題解決兩個選擇問題:1:1、薪酬策略選擇、薪酬策略選擇 2 2、薪酬構成選擇、薪酬構成選擇

15、1 1、薪酬策略選擇、薪酬策略選擇 相對市場平均水平，公司在薪酬上采取何種策略：領先策略、匹配策略還是滯后策略？如果采取領先（滯后）策略，領先（滯后）的比例是多少？其影響因素：公司戰(zhàn)略人員類別薪酬在公司總成本所占的比重公司的支付能力企業(yè)文化242 2、薪酬構成選擇、薪酬構成選擇 薪酬構成是指在薪酬中，基本工資、獎金（含長期激勵和短期激勵）及福利（這里主要指非法定福利）所占比重?？紤]四個因素考慮四個因素：獎金基本工資福利強弱（3 3）激勵性：）激勵性：獎金福利基本工資強弱（4 4）靈活性：）靈活性：（1）附加成本：基本工資和獎金高，福利低（2）工作性質：比如銷售人員獎金所占的比重就應當比研發(fā)人員

16、大 25薪酬設計的相關概念薪酬設計的相關概念薪資薪資 ( (貨幣價值貨幣價值) )薪級薪級( (相對崗位價值相對崗位價值) )a ac cb bd df fe eg g政策線或薪資線政策線或薪資線(a-(a-d)/(c-dd)/(c-d): ):b: b:a: a:（a-ba-b）/b:/b:e e、f f、g: g:某等級最大值某等級最大值某等級最小值某等級最小值帶寬帶寬相鄰等級的重疊相鄰等級的重疊某等級中位值某等級中位值 （f-ef-e）/e:/e:相鄰等級級差相鄰等級級差26領先政策結構與計劃年度末期的競爭性薪資相匹配領先政策結構與計劃年度末期的競爭性薪資相匹配開始開始StartStar

17、t結束結束EndEnd計劃年度計劃年度Plan YearPlan Year27滯后政策結構與計劃年度初期的競爭性薪資相匹配滯后政策結構與計劃年度初期的競爭性薪資相匹配開始開始StartStart結束結束EndEnd計劃年度計劃年度Plan YearPlan Year28匹配型政策結構與計劃年度中期的競爭性薪資相匹配匹配型政策結構與計劃年度中期的競爭性薪資相匹配開始開始StartStart結束結束EndEnd計劃年度計劃年度Plan YearPlan Year29檢查薪資區(qū)間中點值與市場水平的比較比率，對問題職位的檢查薪資區(qū)間中點值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中點值進行調整區(qū)間中點值進

18、行調整序列所在區(qū)間點數(shù)跨度職位名稱內部評價點數(shù)市場平均薪資水平薪資區(qū)間中值比較比率（%）（區(qū)間中值/市場薪資水平）1137175出納140153092360%2176214離退休事務主辦2101800130573%3215253無16874254292行政事務主辦26020302069102%5293331無25156332370工會財務主管總經(jīng)理秘書行政事務主管成本會計3353453553552300 2300243025602834107%123%117%111%7371409培訓主管40529203216110%8410448會計主管42531603598114%9449487項目經(jīng)理4

19、7036003980111%10488526無436311527以上人力資源經(jīng)理財務經(jīng)理市場經(jīng)理5454900474597%550530090%565570083%30$3200$4000 $4800 $3520$4400 $5280 $3870$4840 $5810$4260$5320 $6380等級 1等級 2等級3等級4等內最小值等內中位值等內最大值Traditional StructureTraditional Structure傳統(tǒng)薪資結構傳統(tǒng)薪資結構管理序列技術序列專業(yè)序列管理支持序列$5500$11800IIIIIIIV$4000$8500IIIIIIIV$3500$8000II

20、IIIIIV$3200$6700IIIIIIBroadbandBroadband寬帶薪資結構寬帶薪資結構步驟五步驟五 基于職位的薪酬結構基于職位的薪酬結構31根據(jù)確定的各職位等級或薪資等級的區(qū)間中點值來建立薪資結根據(jù)確定的各職位等級或薪資等級的區(qū)間中點值來建立薪資結構構32步驟六步驟六 薪酬結構的管理機制薪酬結構的管理機制3334浮動幅度（寬帶）浮動幅度（寬帶）=（薪資最大值薪資最小值）（薪資最大值薪資最小值）/薪資最小值薪資最小值100%薪資最小值薪資最小值=中點值中點值（1+0.5浮動幅度）浮動幅度）薪資最大值薪資最大值=薪資最小值（薪資最小值薪資最小值（薪資最小值浮動幅度）浮動幅度）n練

21、習：練習：n1、Mid=80,790， Range spread=35% Min=? Max=?n2、Mid=68,000，Max=102,000 Mix=? Range spread=?n3、Min=72,000，Mid=100,800 Max=? Range spread= n4、Range spread=50%，Max=89,000 Min=? Mid=?n5、Min=72,000，Range spread=40% Max=? Mid=?n6、Mid=80,000，Max=110,000 Min=? Range spread=?35 上海光明軟件公司成立于本世紀初，經(jīng)過十余年的發(fā)展，已經(jīng)

22、發(fā)展成一個銷售收入10余億元人民幣的公司。公司是上海市高新技術企業(yè)，市優(yōu)秀科技型公司，公司有500多名員工，80%以上具有大學本科學歷，近60%的員工擁有碩士和博士學位。公司崗位序列包括：技術人員、項目管理人員、管理支持人員、營銷人員、主管人員等五個不同崗位序列。公司總經(jīng)理劉峰是留美博士，曾在微軟美國本土擔任技術研發(fā)部門的主管，劉總知道公司所處的行業(yè)，最關鍵的競爭要素就是人力資源，他希望公司能夠采取基于能力的薪酬體系，因為競爭對手們都是采取的基于能力的薪酬管理體系。他上周曾找到公司的人力資源部經(jīng)理李明華，要求李經(jīng)理能夠盡快實施基于能力的薪酬體系。 假如您是該公司李經(jīng)理，請問您如何來設計基于能力

23、的薪酬體系？36二二 基于能力的薪酬體系設計基于能力的薪酬體系設計開發(fā)分層分類的能力素質模型建立基于能力的薪酬結構對員工進行素質評價和工資定位界定組織的核心能力步驟1步驟2步驟3步驟437步驟一步驟一 界定組織的核心能力界定組織的核心能力公司給顧客創(chuàng)造的價值能力域 1能為組織創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的能力 核心能力 A 核心能力 B 其它能力能力公司給顧客創(chuàng)造的價值能力域 2能力域 3能力域 4其它必要的能力顧客顧客組織部門團隊個體38步驟二步驟二 開發(fā)分層分類的能力素質模型開發(fā)分層分類的能力素質模型職位管理經(jīng)營管理序列管理支持序列職位序列技術序列職位種類職位職位職位職位工藝類職位職位職位設計類財務類生產

24、類經(jīng)營類管理類39步驟三步驟三 建立基于能力的薪酬結構建立基于能力的薪酬結構職位序列職位種類1級2級3級4級5級管理序列執(zhí)行類/標準檔位+3檔+4檔+5檔經(jīng)營類/標準檔位+3檔+4檔+5檔生產序列質量類-1檔標準檔位+2檔/生產類-2檔標準檔位+2檔+3檔/營銷序列銷售類-1檔標準檔位+2檔+3檔/市場類-1檔標準檔位+2檔+3檔/技術序列研發(fā)類-2檔標準檔位+2檔+4檔+5檔管理支持序列行政類-2檔標準檔位+2檔/財務類-2檔標準檔位+2檔+3檔/人力資源類-2檔標準檔位+2檔+3檔/戰(zhàn)略研究類-2檔標準檔位+2檔+3檔/40步驟四步驟四 對員工進行素質評價及薪資定位對員工進行素質評價及薪資

25、定位職位序列等級職位全薪帶寬MinMidMax技術序列資深工程師省略省略省略省略高級工程師75001312518750150%III工程師5000875012500150%II助理工程師350061258750150%項目管理序列項目總監(jiān)省略省略省略省略IV高級項目經(jīng)理100001750025000150%III項目經(jīng)理70001225017500150%II助理項目經(jīng)理4500787511250150%管理支持序列III高級專員400060008000150%II專員300045006000150%助理專員200030004000150%營銷序列III主任業(yè)務員省略省略省略省略II高級業(yè)務員

26、省略省略省略省略業(yè)務員300052507500150%管理序列IV總監(jiān)省略省略省略省略III經(jīng)理100001750025000150%41三三 幾種常用的薪資結構表幾種常用的薪資結構表典型的等級薪資結構表典型的等級薪資結構表42典型的崗位等級薪資結構表典型的崗位等級薪資結構表43寬級薪資結構表寬級薪資結構表44管理支援管理支援 生產技術生產技術職等資位基本工資+績效津貼綜合津貼4高級師級8150138609600163001300經(jīng)理12005正師級58009900685011650920副理8006準正師級4150750049008800680主任5007準正師級29705650350066

27、50500副主任3008一等師級2100450025004750360班主管2009一等師級1500303017803750290碩士新進二等師級23010二等師級1080228012502700200本科新進一等員級16011一等員級90018209001920140大專新進二等員級110高中專新進12二等員級6501500650170090某公司寬級薪資架構某公司寬級薪資架構4546宏泰機械公司根據(jù)年度經(jīng)營績效確定績效獎金的發(fā)放總額為2000萬，公司由市場部、研發(fā)部、生產部、技術部、質量部、計劃部、采購部、財務部、人力資源部、總經(jīng)辦等十個部門組成。已知條件：已知條件：1、各個部門的績效系數(shù)

28、2、所有員工的個人工資和個人績效系數(shù)3、公司十個部門的人數(shù)和公司總人數(shù)47一一 常用的獎金支付方式常用的獎金支付方式1、利潤分享計劃、利潤分享計劃2、收益分享計劃、收益分享計劃3、目標分享計劃、目標分享計劃48二二 短期績效獎金分配方案設計短期績效獎金分配方案設計貴公司是如何進行獎貴公司是如何進行獎金分配的？有什么金分配的？有什么困惑？困惑？分組討論分組討論5 5分鐘，小組分鐘，小組派代表發(fā)表意見派代表發(fā)表意見49五步法設計績效獎金分配方案五步法設計績效獎金分配方案步驟一步驟一 確定企業(yè)獎金包確定企業(yè)獎金包50步驟二步驟二 確定部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)和部門績效系數(shù)確定部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)和部門績效系數(shù)部

29、門考核等級部門績效系數(shù)超出期望1.2/1.1達標1.0未達標0.9/0.8部門考核等級部門績效系數(shù)超出期望1.4/1.3完成期望1.2/1.1基本完成1.0需努力0.9/0.8需改進0.7/0.651戰(zhàn)略貢獻系數(shù)權重部門業(yè)績系數(shù)權重40%60% 戰(zhàn)略貢獻系數(shù)與部門績效系數(shù)權重分配比例戰(zhàn)略貢獻系數(shù)與部門績效系數(shù)權重分配比例52步驟三步驟三 確定部門獎金包確定部門獎金包假如某部門A的戰(zhàn)略貢獻系數(shù)為1.2，部門績效系數(shù)為1.1，部門A的獎金系數(shù)為：戰(zhàn)略貢獻系數(shù)戰(zhàn)略貢獻系數(shù)權重部門績效系數(shù)部門績效系數(shù)權重部門獎金系數(shù)部門A1.240%1.160%1.14部門i獎金包公司獎金包）所有員工基本工資之和部門

30、獎金系數(shù)（部門所有員工基本工資之和部門獎金系數(shù)部門njjjii153步驟四步驟四 確定員工崗位績效系數(shù)確定員工崗位績效系數(shù)崗位考核等級崗位績效系數(shù)建議比例超出期望1.3/1.420%（20%）完成期望1.1/1.2基本完成1.060%（70%）需努力0.8/0.920%（10%）需改進0.6/0.7（崗位績效系數(shù)變動單位為0.1）54步驟五步驟五 將部門獎金包分配到崗位將部門獎金包分配到崗位員工i獎金=部門獎金包績效系數(shù)）崗位員工基本工資（部門績效系數(shù)崗位月基本工資員工njjjii15556宏泰機械公司在完善了薪酬管理體系和獎金分配方案后，接著對福利體系也進行了改革。公司目前為每一位員工繳納了

31、國家規(guī)定的保險。 如何為宏泰公司設計福利方案？如何為宏泰公司設計福利方案？57 員工福利按照其制定的依據(jù)不同可以劃分為兩類：一類是國家法定福利，是根據(jù)國家的政策、法律和法規(guī)，企業(yè)必須為員工提供的各項福利，具體而言是企業(yè)必須為員工繳納的各種社會保險和住房公積金；另一類則是企業(yè)補充福利，它是企業(yè)根據(jù)自身的管理特色、財務狀況和員工的內在需求，向員工提供的各種補充保障計劃以及向員工提供的各種服務、實物、帶薪休假等。一 養(yǎng)老保險 我國的養(yǎng)老保險制度我國的養(yǎng)老保險制度 (1) 基本養(yǎng)老保險 (2) 企業(yè)補充養(yǎng)老保險（又稱企業(yè)年金） (3) 職工個人儲蓄性養(yǎng)老保險二 失業(yè)保險三 醫(yī)療保險四 工傷保險五 生育

32、保險六 住房公積金一一 福利的主要形式福利的主要形式58（一）企業(yè)補充養(yǎng)老金計劃（企業(yè)年金計劃）（二）企業(yè)補充醫(yī)療計劃（三）法定休假（四）其它福利項目1、額外金錢收入：額外金錢收入：如年終、中秋、端午、國慶等特殊節(jié)日的加薪、過節(jié)費、分紅、物價補貼、消費、購物卷等等；2、超時薪金：超時薪金： 超時加班費、節(jié)假日值班費或加班優(yōu)待的飲料、膳食等；3、生產性福利設施：生產性福利設施： 舒適的辦公環(huán)境；4、住房性補貼：住房性補貼：免費單身宿舍、夜班宿舍、廉價公房出租或廉價出售給本企業(yè)員工、提供購房低息或無息貸款等；5、交通性福利：交通性福利：員工上下班的班車服務、市內公交費補貼或報銷、個人交通工具（自行

33、車、摩托車或汽車）購買的低息（或無息）貸款以及補貼、交通工具的保養(yǎng)費、燃料補助等；6、飲食性福利：飲食性福利：免費或低價的工作餐、工間休息的免費飲料、餐費報銷、免費發(fā)放食品、集體折扣代購食品等；7、教育培訓性福利：教育培訓性福利：企業(yè)內部在職或短期的脫產培訓、企業(yè)外公費進修、報刊訂閱補貼、專業(yè)書刊購買補貼、為本企業(yè)大學進修補貼等；8、文體旅游性福利：文體旅游性福利：有組織的集體文體活動（晚會、舞會、郊游、野餐、體育競技等）、企業(yè)自建文體設施（運動場、游泳場、健身房、閱覽室、書法、棋、牌、臺球等活動室）、免費或折扣電影、戲曲、表演、球票、旅游津貼、免費提供的車、船、機票的訂票服務等；9、金融性福

34、利：金融性福利：信用儲蓄、低息貸款、存款戶頭特惠利率、預支薪金、額外困難補助金等；10、其它生活性福利：其它生活性福利：洗澡、理發(fā)津貼、降溫、取暖津貼，優(yōu)惠提供本企業(yè)產品或服務等二二 企業(yè)補充福利企業(yè)補充福利59貴公司是如何設計福貴公司是如何設計福利方案的？有什么利方案的？有什么困惑？困惑？分組討論分組討論5 5分鐘，小組分鐘，小組派代表發(fā)表意見派代表發(fā)表意見三三 流行的福利方案流行的福利方案60當前較流行的長期激勵項目當前較流行的長期激勵項目61當前較流行的福利項目當前較流行的福利項目62當前較流行的額外補貼項目當前較流行的額外補貼項目63留才獎金留才獎金64第五講第五講 薪資管理技巧薪資管

35、理技巧五五 如何處理員工自己提出的加薪要求如何處理員工自己提出的加薪要求65 宏泰機械有限公司成立于上世界90年代末，處于一個非常有潛力的行業(yè)， 近年來發(fā)展突飛猛進，不但公司人數(shù)達到3000人，去年的銷售額達15億元人民幣。公司由市場部、研發(fā)部、生產部、技術部、質量部、計劃部、采購部、財務部、人力資源部、總經(jīng)辦等十個部門組成。 請問如何控制宏泰公司薪酬總成本？66( (一一) ) 加薪幅度加薪幅度 年末平均薪酬年初平均薪酬年度加薪幅度= 100% 年初平均薪酬一一 如何有效控制薪酬成本如何有效控制薪酬成本67方法一方法一 根據(jù)薪酬費用比率推斷合理的薪酬費用總額根據(jù)薪酬費用比率推斷合理的薪酬費用

36、總額( (二二) ) 薪資預算方法薪資預算方法 薪酬費用總額 薪酬費用總額/員工人數(shù)薪酬費用比率= = 銷售額 銷售總額/員工人數(shù)68 假設某公司根據(jù)過去數(shù)年的經(jīng)營業(yè)績，得出本公司的合理薪酬費用比率為12%，公司現(xiàn)有員工100名，每人月平均薪酬水平（含福利）為4 000元，則現(xiàn)有的薪酬費用和銷售總額為：年薪酬費用總額=4 000元12月100人=480萬元年銷售額=480萬元12%=4 000萬元假設公司預測年銷售額可以增加10%，即目標年銷售額=4 000萬元（1+10%）=4 400萬元目標年度薪酬費用總額=4 400萬元12%=528萬元薪酬費用總額增長率=（528萬元480萬元）480

37、萬元=10%69盈利可變成本固定成本YX虧損銷售數(shù)量銷售數(shù)量成成本本與與收收入入A銷售收入線總成本線方法二方法二 根據(jù)盈虧平衡點推斷適當?shù)男匠曩M用比率根據(jù)盈虧平衡點推斷適當?shù)男匠曩M用比率70盈虧平衡點、邊際盈利點和安全盈利點所要求的銷售額的計算盈虧平衡點、邊際盈利點和安全盈利點所要求的銷售額的計算公式分別是：公式分別是： 固定成本 盈虧平衡點= 1變動成本比率 固定成本+股息分配邊際盈利點= 1變動成本比率 固定成本+股息分配+企業(yè)盈利保留安全盈利點= 1變動成本比率 薪酬成本總額最高的薪酬支付比率= 盈虧平衡點 薪酬成本總額可能的薪酬費用比率= 邊際盈利點 薪酬成本總額安全的薪酬費用比率=

38、安全盈利點71 舉例來說：現(xiàn)在假定某公司的固定費用為2000萬元（含薪酬成本1200萬元），變動成本比率為：60%，則在實現(xiàn)盈虧平衡經(jīng)營時， 盈虧平衡點 =2 000萬元（160%） =5 000萬元1、最高的薪酬費用比率、最高的薪酬費用比率=1 200萬元萬元5 000萬元萬元=24% 在實現(xiàn)邊際盈利時，假設公司計劃實現(xiàn)600萬元的微弱盈利，則： 邊際盈利點 = （2 000萬元+600萬元） （160%） =6 500萬元 2、可能的薪酬費用比率、可能的薪酬費用比率=1 200萬元萬元 6 500萬元萬元=18.5% 假設公司除有適當?shù)挠喾峙?00萬元之外，還計劃為企業(yè)的發(fā)展保留1 00

39、0萬元的盈余，則會有：安全盈利點 =（2 000萬元+600萬元+1 000萬元） （160%）=9 000萬元 3、可能的薪酬費用比率、可能的薪酬費用比率=1 200萬元萬元9 000萬元萬元=13.3% 72二二 如何核定新進人員薪資如何核定新進人員薪資貴公司是如何核定新貴公司是如何核定新進人員薪資的？有進人員薪資的？有什么困惑？什么困惑？分組討論分組討論5 5分鐘，小組分鐘，小組派代表發(fā)表意見派代表發(fā)表意見73兩種情況 新進無經(jīng)驗： 新進有經(jīng)驗：74某著名外資公司新進人員核薪某著名外資公司新進人員核薪學歷職位職級試用期合格后高中/三專事,技,管/作初等780/760870/845高中專/

40、高中技事,技,管/作中等800/780888/870各類中專/高中/職高檢驗員中等760845(1)、高中、高中/中專中專學歷職位職級試用期合格后成教大專事務員/技術員/管理員高等14401600一般大專15401710前 25 名大16001778前 15 名大專員/助工初等20002220前 5 名大21002330各類大專作業(yè)員/檢驗員高等9601066(2)、大專、大專學歷職位職級試用期合格后成教大本專員/助工初等20002220一般大本中等23802645前 25 名大24802760前 15 名大高等27603065前 5 名大28603170(3)、本科、本科新進無經(jīng)驗人員核薪參

41、考標準新進無經(jīng)驗人員核薪參考標準75學歷經(jīng)驗年資職位職級全薪范圍碩士1-3年工程師中等4660-6780(或)工程師初等4060-5880碩士無經(jīng)驗或1年內工程師初等4060-5880(或)代工程師3560-5080大本35年助工特等3160-4480大本13年助工高等2760-3900大本無經(jīng)驗或一年內助工中等2380-3320大專35年助工中等2380-3320大專13年助工初等2000-2760大專一年以內技術員特等1660-2260大專無經(jīng)驗技術員高等1440-2020研發(fā)人員核薪參考標準研發(fā)人員核薪參考標準某著名外資公司新進人員核薪某著名外資公司新進人員核薪76直接經(jīng)驗時間任EE、I

42、M職任技術、供應鏈、制造職任管理支持單位職6月1年無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪*1.35*0.9無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪*1.20*0.9無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪*1.1*0.91.1年2年無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪*1.7*0.9無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪*1.50*0.9無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪1.35*0.92.1年3年無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪*1.95*0.9無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪1.75*0.9無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪*1.55*0.93.1年4年無經(jīng)驗起薪*1.0

43、*0.9至無經(jīng)驗起薪*2.15*0.9無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪*1.95*0.9無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪*1.7*0.94.1年5年無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪*2.3*0.9無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪*2.1*0.9無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪*1.8*0.95.1年6年無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪*2.4*0.9無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪*2.2*0.9無經(jīng)驗起薪*1.0*0.9至無經(jīng)驗起薪*1.85*0.96年以上視情況而定新進有經(jīng)驗人員核薪參考標準新進有經(jīng)驗人員核薪參考標準某著名外資公司新進人員核薪某著名

44、外資公司新進人員核薪77三三 如何設計年度績效加薪方案如何設計年度績效加薪方案貴公司是如何進行績貴公司是如何進行績效加薪的？有什么效加薪的？有什么困惑？困惑？分組討論分組討論5 5分鐘，小組分鐘，小組派代表發(fā)表意見派代表發(fā)表意見78如何為宏泰公司設計績效加薪方案？如何為宏泰公司設計績效加薪方案？ 宏泰機械有限公司成立于上世界90年代末，處于一個非常有潛力的行業(yè)， 近年來發(fā)展突飛猛進，目前公司人數(shù)已具有3000人的規(guī)模，2011年的銷售額達15億元人民幣。公司由市場部、研發(fā)部、生產部、技術部、質量部、計劃部、采購部、財務部、人力資源部、總經(jīng)辦等十個部門組成。經(jīng)公司董事會決定2012年全公司加薪幅

45、度為8%。全公司每月發(fā)放薪資為1250萬元。 2009年營業(yè)收入8.2億，利潤4300萬 2010年營業(yè)收入11.6億，利潤7100萬 2011年營業(yè)收入15億， 利潤1.04億 請問如何為宏泰公司設計績效加薪方案？791、基于績效等級的績效加薪、基于績效等級的績效加薪績效等級A等B等C等D等20%40%30%10%績效加薪幅度11%9%7%02、基于績效等級與外部相對薪酬水平的績效加薪、基于績效等級與外部相對薪酬水平的績效加薪與市場平均薪酬 水平的差距 加薪幅度 績效等級1.21.11.20.91.00.80.90.8超過20%超過10%基本持平低于10%低于20%20%25%25%20%1

46、0%A20%9%11%13%15%18%B40%7%9%11%13%15%C30%5%6%7%8%9%D10%00000804、基于績效等級與外部相對薪酬水平同時引入時間變量的績效加薪與市場平均薪酬水 平的差距 加薪幅度 和加薪頻率 績效等級 1.21.11.20.91.00.80.90.8超過20%超過10%基本持平低于10%低于20%20%25%25%20%10%A20%9%15個月18個月11%12個月15個月13%10個月12個月15%8個月10個月18%6個月8個月B40%7%18個月21個月9%15個月18個月11%12個月15個月13%10個月12個月15%8個月10個月C30%

47、5%21個月24個月6%18個月21個月7%15個月18個月8%12個月15個月9%10個月12個月D10%000003 3、基于績效等級與內部相對薪酬水平的績效加薪、基于績效等級與內部相對薪酬水平的績效加薪 薪資對比率 加薪幅度 績效等級76%51%75%26%50%25%四分位三分位二分位一分位15%40%25%20%A20%9%11%13%15%B40%7%9%11%13%C30%5%6%7%8%D10%0000815、基于績效等級與內部相對薪酬水平同時引入時間變量的績效加薪 薪資對比率 加薪幅度和 加薪頻率績效等級76%51%75%26%50%25%四分位三分位二分位一分位15%40%

48、25%20%A20%9%12個月15個月11%10個月12個月13%8個月10個月15%6個月8個月B40%7%15個月18個月9%12個月15個月11%10個月12個月13%8個月10個月C30%5%18個月21個月6%15個月18個月7%12個月15個月8%10個月12個月D10%00006 6、 基于一次性發(fā)放的績效獎金基于一次性發(fā)放的績效獎金82宏泰公司績效加薪八步法宏泰公司績效加薪八步法步驟一、步驟一、確定績效加薪的預算。公司今年加薪預算為8%，公司發(fā)放的基本總薪資是1250萬元，則8%的加薪預算是100萬；83步驟二、步驟二、匯總員工績效評估結果，統(tǒng)計員工分布在各績效等級中的百分比

49、例。假設績效等級比例為：優(yōu)秀20%（A等），良好40%（B等），合格30%（C等），不合格10%（D等）；績效評估等級特秀（A等）良好（B等）合格（C等）不合格（D等）員工分布比例（%）20%40%30%10%84步驟三、步驟三、根據(jù)公司的實際情況來統(tǒng)計員工薪資對比率取值范圍的百分比。根據(jù)公司的實際情況來統(tǒng)計員工薪資對比率取值范圍的百分比。假設薪資對比率處于四分位員工的百分比為假設薪資對比率處于四分位員工的百分比為15%，處于三分位員工的百分比為，處于三分位員工的百分比為40%，處于二分位員工的百分比為，處于二分位員工的百分比為25%，處于一分位員工的百分比為，處于一分位員工的百分比為20%。

50、（薪資對比率（薪資對比率=（目前薪資（目前薪資薪級下限）薪級下限）（薪級上限（薪級上限薪級下限）薪級下限）100%，薪資對比率薪資對比率25%的為一分位，薪資對比率在的為一分位，薪資對比率在26%50%范圍內的為而分位，范圍內的為而分位，薪資對比率在薪資對比率在51%75%范圍的為三分位，薪資對比率范圍的為三分位，薪資對比率76%的為四分位的為四分位）；）；薪資對比率四分位三分位二分位一分位76%51%75%26%50%25%員工分布比例15%40%25%20%85步驟四、步驟四、將員工績效等級的分布比例乘以員工薪資對比率的分布比例，確定績效矩將員工績效等級的分布比例乘以員工薪資對比率的分布比

51、例，確定績效矩陣圖中每個單元格的員工百分比，形成績效加薪矩陣圖陣圖中每個單元格的員工百分比，形成績效加薪矩陣圖，績效矩陣圖中（紅顏色）所有，績效矩陣圖中（紅顏色）所有單元格的百分數(shù)相加的總和等于單元格的百分數(shù)相加的總和等于100%。（。（A1=3%，A2=8%，A3=5%，A4=4%；A1=3%的意思是企業(yè)中有的意思是企業(yè)中有3%的人員，他們的績效等級為的人員，他們的績效等級為A等并且薪資對比率處于四分位；等并且薪資對比率處于四分位；A2=8%的意思是企業(yè)中有的意思是企業(yè)中有8%的人員，他們的績效等級為的人員，他們的績效等級為A等并且薪資對比率處于三分位；等并且薪資對比率處于三分位；B1=6%

52、的意思是企業(yè)中有的意思是企業(yè)中有6%的人員，他們的績效等級為的人員，他們的績效等級為B等并且薪資對比率處于四分位；等并且薪資對比率處于四分位；B2、B3、B4以及以及C1、C2、C3、C4同理）；同理）； 薪資對比率 員工比例 績效等級76%51%75%26%50%25%四分位三分位二分位一分位15%40%25%20%A20%3%(A1)8%(A2)5%(A3)4%(A4)B40%6%(B1)16%(B2)10%(B3)8%(B4)C30%4.5%(C1)12%(C2)7.5%(C3)6%(C4)D10%1.5%(D1)4%(D2)2.5%(D3)2%(D4)86步驟五、步驟五、假設績效加薪矩

53、陣圖假設績效加薪矩陣圖1中每個單元格中（紅顏色）的員工基本薪資增中每個單元格中（紅顏色）的員工基本薪資增長如績效加薪矩陣圖所示。（假設處于長如績效加薪矩陣圖所示。（假設處于C1方格中績效評估等級為方格中績效評估等級為C等且薪資對比率等且薪資對比率處于四分位的員工績效加薪為處于四分位的員工績效加薪為1X，處于，處于C2方格中的員工績效加薪為方格中的員工績效加薪為1.2X，處于，處于C3方格中的員工績效加薪為方格中的員工績效加薪為1.4X，處于，處于C4方格中的員工績效加薪為方格中的員工績效加薪為1.6X；其余績效；其余績效等級為等級為B等、等、A等如圖所示，績效等級為等如圖所示，績效等級為D的不

54、予績效加薪）；的不予績效加薪）； 薪資對比率 加薪幅度 績效等級76%51%75%26%50%25%四分位三分位二分位一分位15%40%25%20%A20%1.8X2.0X2.3X2.6XB40%1.4X1.6X1.8X2.0XC30%1X1.2X1.4X1.6XD10%000087步驟六、步驟六、將績效加薪矩陣圖中（紅顏色）各單元格中的員工分布比例乘以績效將績效加薪矩陣圖中（紅顏色）各單元格中的員工分布比例乘以績效加薪矩陣圖中（紅顏色）各單元格中績效加薪的百分比，形成績效加薪矩陣圖加薪矩陣圖中（紅顏色）各單元格中績效加薪的百分比，形成績效加薪矩陣圖 薪資對比率 加薪幅度 績效等級76%51%

55、75%26%50%25%四分位三分位二分位一分位15%40%25%20%A20%0.054X0.16X0.115X0.104XB40%0.084X0.256X0.18X0.16XC30%0.045X0.144X0.105X0.096XD10%000088步驟七、步驟七、將績效矩陣圖所有單元格中（紅顏色）數(shù)字相加和為將績效矩陣圖所有單元格中（紅顏色）數(shù)字相加和為8%，8%即公司即公司績效加薪的預算，計算得出績效加薪的預算，計算得出X的值，再用的值，再用X的值來計算不同績效等級員工的基本薪的值來計算不同績效等級員工的基本薪資調整的百分比。如績效矩陣圖資調整的百分比。如績效矩陣圖 薪資對比率 加薪幅

56、度 績效等級76%51%75%26%50%25%四分位三分位二分位一分位15%40%25%20%A20%9%11%13%15%B40%7%9%11%13%C30%5%6%7%8%D10%000089步驟八、步驟八、根據(jù)預算情況，對績效矩陣圖中每個單元表格中加薪比例分根據(jù)預算情況，對績效矩陣圖中每個單元表格中加薪比例分別運用到各部門之中，在總調薪成本不變條件下進行微調，直到各部門的別運用到各部門之中，在總調薪成本不變條件下進行微調，直到各部門的績效加薪總和與預算加薪總額一致為止?？冃Ъ有娇偤团c預算加薪總額一致為止。 宏泰公司的生產部員工的績效加薪方案。宏泰公司的生產部員工的績效加薪方案。 該部門

57、月基本總薪資為該部門月基本總薪資為24200元，元，8%的加薪比例使得該部門的預算為的加薪比例使得該部門的預算為24200元元*8%=1936元。也就是說該部門除了績效等級為元。也就是說該部門除了績效等級為D等以外的員工都等以外的員工都來分享來分享1936元的預算。根據(jù)績效矩陣圖中的數(shù)據(jù)分別運用于圖表中。在部元的預算。根據(jù)績效矩陣圖中的數(shù)據(jù)分別運用于圖表中。在部門總調薪成本不變的條件下進行微調，直到符合部門的預算為止。如下圖門總調薪成本不變的條件下進行微調，直到符合部門的預算為止。如下圖表。表。 90工號姓名職等職稱薪資分位目前薪資考績建議加薪幅度建議加薪金額實際加薪金額實際加薪比例1023謝

58、超群6經(jīng)理四分位5000A9.0%450.0 4208.4%1456楊光6主任二分位3200B11.0%352.0 34010.6%1789沈繼紅7專員四分位2900B7.0%203.0 2006.9%1122劉銘7專員三分位2200C6.0%132.0 1205.5%1455章雯麗8專員四分位2400C5.0%120.0 1104.6%1788李晉元8專員二分位1900A13.0%247.0 24012.6%2121劉菲菲9助理專員三分位1700B9.0%153.0 1408.2%2454賈彬9助理專員三分位1550C6.0%93.0 855.5%2787吳國斌9助理專員二分位1300B11

59、.0%143.0 14010.8%2120黃小麗9助理專員一分位1150B13.0%149.5 14012.2%3453秦紅9助理專員一分位900D0.0%0.0 00.0%91 宏泰公司培訓中心洪大威經(jīng)理（五職等），由于工宏泰公司培訓中心洪大威經(jīng)理（五職等），由于工作表現(xiàn)突出，公司準備將他由經(jīng)理職位晉升為人力資源作表現(xiàn)突出，公司準備將他由經(jīng)理職位晉升為人力資源總監(jiān)（四職等），目前培訓經(jīng)理的薪資已經(jīng)超過下一級總監(jiān)（四職等），目前培訓經(jīng)理的薪資已經(jīng)超過下一級別（四職等）薪資的最小值，當該員工晉升為人力資源別（四職等）薪資的最小值，當該員工晉升為人力資源總監(jiān)后，應如何增長其薪資？總監(jiān)后，應如何增長

60、其薪資？職位等級目前薪資最小值中點值最大值培訓經(jīng)理五1060080001150015000人力資源總監(jiān)四？100001380017600四四 如何設計員工晉升加薪方案如何設計員工晉升加薪方案92崗位的類型或等級改變崗位的類型或等級改變 典型的調薪方式典型的調薪方式 1 1 調整調整 增長至薪酬范圍的最小值增長至薪酬范圍的最小值2 2 晉升晉升 由于晉升而產生的薪資增長由于晉升而產生的薪資增長 1 1 增長至新的等級的最小值增長至新的等級的最小值 2 2 按晉升級別的中點值差異率增長按晉升級別的中點值差異率增長 3 3 按晉升級別的最小值差異額增長按晉升級別的最小值差異額增長93方式一：以中點值