績效考核概念.doc

1、績效考核概念績效考核(performanee examine)是一項系統(tǒng)工程，涉及到公司的發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準、評價內容及評價方法等，其核心是促進企業(yè)管理水準的提高及綜合實力的增強，其實質是使員工個人的能力得以提升，并確保人盡其才，使 人力資源 的作用發(fā)揮到極致。明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業(yè)制定了發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標時， 為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務?？冃Э己司褪菍ζ髽I(yè)人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評?？冃Э己说膬热菁澳康目冃Э己藘热菘冃Э己税▋纱蟛糠郑?、業(yè)績考核2、行

2、為考核現(xiàn)在很多企業(yè)都出現(xiàn)一種情況，即過分強調了業(yè)績，而忽略了對行為的培養(yǎng)。這就出現(xiàn)一個問題：業(yè)績做得越好的員工，越不遵守紀律，越不尊重游戲規(guī)則， 這種員工在企業(yè)大力發(fā)展的過程中，將成為企業(yè)的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。因此，考核員工的業(yè)績和行為一般分為四種情況，對這四種情況的員工亦要區(qū)別對待：* 具罕r業(yè)績考核與行為考核績效考核的作用一、達成目標績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。 它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達 成目標。二、挖掘問題績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程，

3、體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目 標的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。三、分配利益與利益不掛鉤的考核是沒有意義的， 員工的工資一般都會為兩個部分： 固定工資和績效 工資?？冃ЧべY的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發(fā)放。四、促進成長績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏?？冃Э己说膽每冃Э己说膽弥攸c在 薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。

4、在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用?？冃Э己说闹黝}合格的績效考核者應了解被考評者職位的性質、工作內容、要求以及績效考核標準，熟悉被考評者的工作表現(xiàn)， 最好有近距離觀察其工作的機會，同時要公正客觀。多數(shù)企業(yè)在選擇考核主體時，多采用 360度全方位考核方式，考核者選用被考評者的上司、同事、下屬、 被考評者本人和外部專家。上司考核的優(yōu)點是對工作性質、員工的工作表現(xiàn)比較熟悉，考核可與加薪、獎懲相結合， 有機會與下屬更好地溝通，了解其想法， 發(fā)現(xiàn)其潛力。但也存在一定缺點， 由于上司掌

5、握著 切實的獎懲權，考核時下屬往往心理負擔較重， 不能保證考核的公正客觀， 可能會挫傷下屬 的積極性。同事考核的優(yōu)點是對被考評者了解全面、 真實。但由于彼此之間比較熟悉和了解， 受人 情關系影響，可能會使考核結果偏離實際情況。 最適用的情況是在項目小組中， 同事的參與 考核對揭露問題和鞭策后進起著積極作用。下屬考核，可以幫助上司發(fā)展領導管理才能，也能達到 權力制衡的目的，使上司受到有效監(jiān)督。但下屬考核上司有可能片面、不客觀；由下級進行績效考核也可能使上司在工作中縮手縮腳，影響其工作的正常開展。自我考核是最輕松的考核方式，不會使員工感到很大壓力，能增強員工的參與意識，而 且自我考核結果較具建設性

6、，會使工作績效得到改善。 缺點是自我考核傾向于高估自己的績效，因此只適用于協(xié)助員工自我改善績效，在其他方面（如加薪、晉升等）不足以作為評判 標準。外部專家考核的優(yōu)點是有績效考評方面的技術和經(jīng)驗，理論修養(yǎng)高，與被考評者沒有瓜葛，較易做到公正客觀。 缺點是外部專家可能對公司的業(yè)務不熟悉，因此， 必須有內部人員 協(xié)助。此外，聘請外部專家的成本較高。編輯本段績效考核的技巧實行績效考核體制之前， 應先對公司的管理層做一個調整，做一個考核，這個考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方 面，只有先將管理層考核清了，調整到位了，員工才會相信您的績效考核體制，才會

7、配合您的工作，也才會再次調動起積極性。首先，要建立企業(yè)內部申訴機制，讓員工在遭遇不公正、 不公平待遇時有一個申訴與解決的通暢途徑，避免因領導者情感因素傷害職業(yè)打工者的權益。2其次，企業(yè)內部不僅要確定不同部門或崗位的權利、義務，同時還必須采取自上而下的崗位描述，明確細化的崗位職責及考核標準，避免將考績淪為一種粗放的能力"審判”。 編輯本段完善的績效考核內容1、詳細的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓；2、盡量將工作量化；3、人員崗位的合理安排；4、考核內容的分類5、企業(yè)文化的建立，如何讓人成為“財”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問題。6、明確工作目標；7、明確工作職責；8、從工作的

8、態(tài)度（主動性、合作、團隊、敬業(yè)等）、工作成果、工作效率等幾個方面 進行評價；9、給每項內容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應一個分數(shù)，每個檔次要給予文字 的描述以統(tǒng)一標準（比如優(yōu)秀這個檔次一定是該員工在相頭的同類員工中表現(xiàn)明顯突出的， 并且需要用具體的事例來證明）；10、給員工申訴的機會。編輯本段績效考評的形式按考評時間分類（1 ）日?？荚u。指對被考評者的出勤情況、產(chǎn)量和質量實績、平時的工作行為所作的 經(jīng)常性考評；（2 ）定期考評。指按照一定的固定周期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。按考評主體分類分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。即“ 360度考評方法”。（1 ）主管考評。指上

9、級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主 體是主管領導，所以能較準確地反映被考評者的實際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領導的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考評偏差。（2 ）自我考評。指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現(xiàn)所作的評價。這種方式 透明度較高，有利于被考評者在平時自覺地按考評標準約束自己。但最大的問題是有“傾 高”現(xiàn)象存在。（3 ）同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現(xiàn)了考評的民主性、但考評結果往往 受被考評者的 人際關系的影響。（4 ）下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領導的考評。一般選擇一些有代表性的 員工，用比較直接的方

10、法，如直接打分法等進行考評，考評結果可以公開或不公開。（5）顧客考評。許多企業(yè)把顧客也納入員工績效考評 體系中。在一定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現(xiàn)場觀察員工績效的人，此時，他們就成了最好的績效信息來源。按考評結果的表現(xiàn)形式分類（1 ）定性考評。其結果表現(xiàn)為對某人工作評價的文字描述，或對員工之間評價高低的 相對次序以優(yōu)、良、中、及、差等形式表示；（2 ）定量考評。其結果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示?？冃Э己朔椒?、圖尺度考核法（Graphic Rati ng Scale，GRS ）:是最簡單和運用最普遍的績效 考核技術之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。2、交替排序法（Alterna

11、tive Ranking Method ，ARM ）:是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。3、配對比較法（Paired Comparison Method ， PCM ）:是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序， 使得在每一

12、個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。4、強制分布法（Forced Distribution Method， FDM ）:是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結果安排到分布結構里去。5、 關鍵事件法(Critical Incident Method, CIM ):是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上(每季度，或者每半年)與該員工進行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出

13、考核。6、 行為錨定等級考核法( Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS ):是基于 對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。7、 目標管理法(Management by Objectives ， MBO ):目標管理法是現(xiàn)代更多采 用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。8、敘述法：在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明 顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什

14、么。9、360?？己朔ǎ河址Q交叉考核(PIV)，亦即，將原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉變?yōu)槿轿?360 °交叉形式的績效考核。在考核時，通過同事評價、上 級評價、下級評價、 客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。交叉考核，不僅是績效 評定的依據(jù)，更能從中發(fā)現(xiàn)問題并進行改革提升。找出問題原因所在，并著手擬定改善工作計劃。編輯本段 績效考核的周期 績效考核周期的概念績效考核周期也可以叫做績效考核期限， 是指多長時間對員工進行一次績效考核。 績效 考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”， 是針對企業(yè)中每個職工所承擔的工作， 應用各種科學 的定性和定量的方法，對職工行為的實際效

15、果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。由于績效考核需要耗費一定的人力、 物力，因此考核周期過短，會增加企業(yè)管理成本的 開支；但是，績效考核周期過長，又會降低績效考核的準確性， 不利于員工工作績效的改進， 從而影響績效管理的效果。因此，在準備階段，還應當確定出恰當?shù)目冃Э己酥芷?。確定績效考核周期的方法績效考核周期確定，需考慮因素以下幾個因素：1、職位的性質。不同的職位，工作的內容是不同的， 因此績效考核的周期也應當不同。 一般來說，職位的工作績效比較容易考核的，考核周期相對要短一些。2、指標的性質。不同的績效指標，其性質是不同的，考核的周期也方應不同。一般來 說，性質穩(wěn)定的指標，考核周期相對要

16、長一些；相反，考核周期相對就要短一些。3、標準的性質。在確定考核周期時，還應當考核到績效標準的性質，就是說考核周期的時間應當保證員工經(jīng)過努力能夠實現(xiàn)這些標準，這一點其實是和績效標準的適度性聯(lián)系在一起的。編輯本段績效考核原則 基本原則1、 公平原則公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應 有的作用。2、嚴格原則考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設。 考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真 實情況，而且還會產(chǎn)生消極的后果。 考績的嚴格性包括： 要有明確的考核標準；要有嚴肅認 真的考核態(tài)度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。3、單頭考評的原則對各級職工的考評，都必須

17、由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(xiàn)（成績、能力、適應性），也最有可能反映真實情況。間接上級（即上級的上級）對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這并不排除間接上級對考評結果 的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在， 并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致， 更有利于加強經(jīng)營組織的指揮機能。4、結果公開原則考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以

18、及種種誤差，以保證考核的公平與合理。5、結合獎懲原則依據(jù)考績的結果，應根據(jù)工作成績的大小、 好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、 升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過 工資、獎金等方式同物質利益相聯(lián)系，這樣， 才能達到考績的真正目的。6、客觀考評的原則人事考評應當根據(jù)明確規(guī)定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價， 盡量避免滲入主觀性和感情色彩。7、反饋的原則考評的結果（評語）一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處， 提供今后努力的參考意見等等。8、差別的原則考核的等級之間應當有鮮明的差別

19、界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方 面應體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心?；驹瓌t二清晰的目標。對員工實行績效考核的目的是為了讓員工實現(xiàn)企業(yè)的目標和要求，所 以目標一定要清晰。要什么，就考核員工什么。量化的管理標準?？己说臉藴室欢ㄒ陀^，量化是最客觀的表述方式。很多時候企 業(yè)的績效考核不能推行到位，淪為走過場，都是因為標準太模糊，要求不量化。良好的職業(yè)化的心態(tài)?？冃Э己说耐菩幸笃髽I(yè)必須具備相應的文化底蘊，要求員 工具備一定的職業(yè)化的素質。事實上，優(yōu)秀的員工并不懼怕考核，甚至歡迎考核。與利益、晉升掛鉤。與薪酬不掛鉤的績效考核是沒有意義的，考核必須與利益、與 薪酬掛鉤

20、，才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認真對待。具有掌控性、可實現(xiàn)性?？冃Э己耸瞧髽I(yè)的一種管理行為，是企業(yè)表達要求的方式， 其過程必須為企業(yè)所掌控?！叭匾惠p”原則績效考核只有滲透到日常工作的每個環(huán)節(jié)當中，才能真正發(fā)揮效力，如此，應遵循以下“三重一輕”的原則：1）重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎；2）重成果：大大小小的成果，才可以讓員工看到進步，才有前進的動力；3）重時效：指定一個固定的時間考核，往往想不起來當初發(fā)生的事情?？己?，應該就 在事情發(fā)生的當下，而不是過了很久之后；4）輕便快捷：復雜的績效考核方式，需要專業(yè)人員的指導才可能取得預定效果。今目 標針對并不復雜的中小企業(yè)，更側重在通過輕量的方式，為管理者提供和積累考核素材。 編輯本段績效考核推行在遵循以上原則二的基礎上，企業(yè)的績效考核推行由無到有，往往會經(jīng)歷四個階段，分別是：形式期，績效考核剛剛推行時往往都處于這個階段。此時考核往往以試考核形式出現(xiàn)， 考核結果可以不與績效工資掛鉤主要是讓各級人員找到考核的感覺，掌握考核的方式方法。行事期，績效考核已逐步開展、漸入佳境時所處的階段。 此時考核開始與績效工資、利益、晉升等掛鉤，