工商管理大學(xué)生對企業(yè)績效考核的社會調(diào)查報告

1、工商管理大學(xué)生對企業(yè)績效考核的社會調(diào)查報告  調(diào)查提綱 一、2月24日至2月28日，收集*物業(yè)發(fā)展有限公司簡介、宣傳圖片等資料，了解該公司經(jīng)營規(guī)模及項目建設(shè)現(xiàn)狀 二、3月3日至3月7日與*物業(yè)發(fā)展有限公司人力資源負(fù)責(zé)人接洽聯(lián)系，了解該公司組織架構(gòu)與分工、現(xiàn)有員工數(shù)量及分配、崗位描述情況、現(xiàn)有績效考核體系構(gòu)成及運行情況 三、3月10日至3月14日 與*物業(yè)發(fā)展有限公司各部門相關(guān)人員討論對該公司績效考核體系運行的想法與感受，收集各自的思想與建議 四、3月17日至3月20日與*物業(yè)發(fā)展有限公司人力資源負(fù)責(zé)人討論分析企業(yè)在制定及運行有效的績效考核體系時應(yīng)注意哪些問題，做出調(diào)查報告。 企業(yè)績效

2、考核的思考 內(nèi)容提要： 通過對*物業(yè)發(fā)展有限公司績效考核體系現(xiàn)狀的調(diào)查，分析其績效考核體系在實施運行中存在的問題，包括其在制度制定上與實際脫離以及實施中執(zhí)行不力、監(jiān)督不力，致使績效考核未充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。針對該公司的現(xiàn)狀，結(jié)合該公司的經(jīng)營目標(biāo)，提出改進的建議。由此，得出體會：企業(yè)制定并運行績效考核體系時應(yīng)注意的問題。 附說明： 根據(jù)學(xué)校的要求及本專業(yè)課程大綱和本次“管理學(xué)科工商管理專業(yè)（本科）社會實踐細(xì)則”的要求，按照學(xué)校的布置，我于2008年2月24日至3月20日在*物業(yè)發(fā)展有限公司，就該公司的人力資源管理中的績效考核體系制定與運行情況做了社會調(diào)查，后經(jīng)學(xué)校老師和指導(dǎo)老師的多次指導(dǎo)和反復(fù)

3、修改，完成了此篇調(diào)查報告。通過這次社會調(diào)查讓我更加清楚了過去所學(xué)人力資源管理中績效考核管理的內(nèi)容，并且體會到做好人力資源績效考核的重要性，有效的、可行的績效考核將對公司人員的工作積極性、主動性起到莫大的激勵作用，并因此推動公司的發(fā)展。  對*物業(yè)發(fā)展有限公司的調(diào)查 在企業(yè)競爭愈發(fā)激烈的市場環(huán)境中，如何提高企業(yè)的人力資源的管理效率得到了眾多企業(yè)的重視。而問題的集中點之一就是如何進行有效的績效考核。日前，筆者對*物業(yè)發(fā)展有限公司的績效考核進行了調(diào)查。 一、*物業(yè)發(fā)展有限公司績效考核體系現(xiàn)狀 *物業(yè)發(fā)展有限公司成立于2002年初，是一家由*技股份有限公司控股的民營企業(yè)，注冊資金2000萬元

4、，主要經(jīng)營房地產(chǎn)開發(fā)，現(xiàn)開發(fā)項目有*大學(xué)科技園示范園、南坪渝南佳苑、青杠別墅區(qū)、巴南佳和鈺茂經(jīng)典苑等，其中只有南坪渝南佳苑（約50000萬平方米）將于2006年3月底正式開盤銷售，其余項目皆處于開發(fā)階段。公司現(xiàn)有機構(gòu)設(shè)置為“六部三室”，共有人員70人，月工資總額達(dá)13萬元。顯而易見，公司目前的經(jīng)營現(xiàn)狀是以投資開發(fā)為主，效益回收為輔，人力資源成本高，使得公司在資金運作上將承擔(dān)較大的壓力。公司針對以上情況，從2007年9月起實施了一系列的制度訂立、規(guī)范管理的改革，希望通過有效的、可行的規(guī)定和考核促進公司成本控制、效益創(chuàng)造等的改善，鼓勵先進，淘汰懶惰，使公司運作進入一個良好的循環(huán)。 公司現(xiàn)行的績效考

5、核體系分為三部分。一部分是針對公司高級管理層，即公司分管副總。公司執(zhí)行董事長在年初與每一個分管副總簽訂目標(biāo)責(zé)任書，規(guī)定其分管工作須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)和年內(nèi)須完成的指標(biāo)，到年底一次性考核兌現(xiàn)，完成指標(biāo)則獎勵，未完成則處罰，分別針對不同的指標(biāo)規(guī)定不同的獎懲數(shù)額。第二部分則是“一事一考核”，即針對臨時突發(fā)的須限時保質(zhì)保量完成的事項，指定具體負(fù)責(zé)人，列出完成時間進度表，做到則獎勵，未做到則處罰。第三部分則是針對基層員工，采取月考核制。公司針對每類工種，制定出考核明細(xì)表，要素包括“德、能、勤、績”，月末由部門負(fù)責(zé)人按照考核明細(xì)表中所列內(nèi)容逐一評分和談話確認(rèn)，并根據(jù)最終得分決定其當(dāng)月薪金的額度。 二、*物業(yè)發(fā)展有

6、限公司績效考核體系中存在的問題 公司制定以上一系列的績效考核制度，目的是為了通過對管理人員和普通員工的考核，使工資獎金與績效掛鉤，以此激發(fā)員工，改善工作業(yè)績。但在實際操作過程中，卻存在著種種問題： （一）考核兩極化 公司制定的績效考核體系包含了對高級管理層和基層員工，但卻遺漏了中層管理干部，即部門經(jīng)理與主管。中層管理干部僅作為績效考核的執(zhí)行者，卻不是被考評對象。而績效考核本身首先是一種績效控制的手段，也是對員工業(yè)績的評定與認(rèn)可，它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強其工作滿意感。另一方面，績效考核也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。中層管理干部

7、從績效考核體系中脫離出來，使得其工作缺乏監(jiān)督控制與激勵，造成中層管理干部積極性受抑，惰性增長，且易造成互相推諉，逃避責(zé)任，工作阻滯的現(xiàn)象，影響公司運作的連環(huán)性，繼而影響到公司的發(fā)展。 （二）公正性較差 在該公司的績效考核體系中，由直接上級執(zhí)行考核。授權(quán)他們來考評，也是企業(yè)組織的期望。他們握有獎懲手段，無此手段的考評便失去了權(quán)威。但他們在公正性上不太可靠，因為頻繁的日常直接接觸，很易使考核摻入個人感情色彩。在他們執(zhí)行考核時，很容易因平時關(guān)系的融洽與否、團結(jié)與否等直接影響到考評的結(jié)果，以致于因給出錯誤的判斷造成人員任職與工作的混亂。 （三）可操作性較差 作為月考的表格，每人要填寫4張以上的表格，加

8、上評分和談話確認(rèn)，每人可能要花半天或更長時間來填表。主管人員的工作量就更大，人員多的部門，經(jīng)理每月可能要用一半的時間作績效考核這項工作。更有意思的是，考核表中一律將"德、能、勤、績"列為考核要素。而針對員工的月考核，員工在月中的“德”和“能”是不會有太多變化的，基本上成為了考核的不變量。而將這種不變量作為考核因素，就增加了考核的相對穩(wěn)定因子，使短期考核的信度降低，從而影響了考核的效果。另外，公司在進行考核前，沒有對每一個崗位進行職務(wù)分析或崗位職責(zé)描述，每個部門和崗位沒有明確且相對量化的工作目標(biāo)，這些都將影響考核的實施效果。 工作分析、績效考核、薪酬管理是三個相輔相成的工作環(huán)

9、節(jié)，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分關(guān)鍵，也非常重要，可以說是做得越細(xì)越好，而考核過程則要相對簡化和易于操作。否則就達(dá)不到效果或得不償失，耗費了企業(yè)大量的人力和物力，獲得的可能依然是部門及崗位的低效率運作和員工更多的怨言。 三、解決*物業(yè)發(fā)展有限公司績效考核體系中存在的問題的建議 績效考核的目的主要是行政管理性的，如制定調(diào)遷、升降、委任、獎懲等人事決策；但其目的也有培訓(xùn)開發(fā)性的。企業(yè)通過對員工工作績效的考評，獲得反饋信息，便可據(jù)此制定相應(yīng)的人事決策與措施，調(diào)整和改進其效能。針對*物業(yè)發(fā)展有限公司現(xiàn)狀，要解決其績效考核體系中存在的問題，建議如下： （一）建立全面的縱向考核體系 縱向考核體系

10、是按照組織層級逐級進行績效考核，即先對基層績效考核，再對中層績效考核，最后對高層績效考核，形成由下而上的過程。包括以下環(huán)節(jié)： 1以基層為起點，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對其直屬下級進行績效考核?？己朔治龅膯卧▎T工個人的工作行為，員工個人的工作效果，也包括影響其行為的個人特征及品質(zhì)。 2基層考核之后，便上升到對中層部門的層次進行考核，其內(nèi)容既包括中層管理干部的個人工作行為與特性，也包括該部門總體的工作績效。 3待逐級上升到公司領(lǐng)導(dǎo)層時，再由公司所隸屬的上級機構(gòu)，即執(zhí)行董事長，對公司這一最高層次進行績效考核，其內(nèi)容主要是經(jīng)營效果方面硬指標(biāo)的完成情況。 （二）提高考核實施的公正性 通過全面的縱向考核體系的

11、建立與運行，可以將公司從最高管理層到基層員工全面納入公司整體考核體系，無一例外，做到公正、公平，確保公司的每一個人力資源組成要素都受到監(jiān)督和控制，每個崗位的工作都受到約束和規(guī)范，每個員工的行為都受到調(diào)整和激勵，這樣才有助于公司的正常運作。同時，由于中層管理干部也納入了考核范圍，使得他們對下級的考核行為同樣受到直接上級的監(jiān)控，減少其考核行為的不公正性。 （三）調(diào)整績效考核的指標(biāo)內(nèi)容與階段性，改善其可操作性 首先，確定績效考核的指標(biāo)體系，不能少了工作崗位分析這個步驟。公司應(yīng)根據(jù)考核目的，對被考核對象所在崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)、完成這些工作所應(yīng)履行的崗位職責(zé)和應(yīng)具備的能力素質(zhì)、工作條件等進行研究和分析

12、，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定出績效考核指標(biāo)。鑒于該公司處于起步階段，前期開發(fā)任務(wù)重、資金投入量大，為了減少管理成本，并不適宜將所有的崗位職責(zé)、要求都作為考核的指標(biāo)，而應(yīng)選取一些看來至關(guān)重要的崗位職責(zé)作為績效考核指標(biāo)。為了使這些考核指標(biāo)更趨合理，建議其在實施前交專家進行審議、修訂，使其具備可操作性、實用性。 其次，考核的實施應(yīng)分階段性，在該公司的月考核要素中，應(yīng)以“勤、績”為主，根據(jù)前期的崗位分析，制定出各個崗位的考核細(xì)則，在全面考核體系中，逐級考核，績效掛鉤。同時，將“德、能”等考核要素列入年中或年終的崗位資格評定，通過對每個人全面要素的考核，確定人

13、員的去留、職位的升遷、調(diào)任、再培訓(xùn)等，以利于人力資源的重新再分配，達(dá)到最佳組合。 四、企業(yè)在制定和實施績效考核時應(yīng)注意的問題 （一）分清績效考核的目標(biāo) 一般來說，企業(yè)的績效考核有四個不同的目標(biāo)：選拔與招聘、培訓(xùn)與開發(fā)，晉升與配置、調(diào)薪與獎懲。針對不同的目標(biāo)，我們要設(shè)計與之相應(yīng)的考核因素和考核流程。如對第一種考核，側(cè)重于對能力和經(jīng)驗的公證評價；對第二種考核，側(cè)重于發(fā)現(xiàn)能力和業(yè)績的不足；對第三種考核，要進行全面客觀的評價；而對第四種考核，因為考核周期相對短，應(yīng)盡可能簡單化，以績?yōu)橹?，勤為輔。 （二）績效考核明確化、公開化 企業(yè)的人事考評標(biāo)準(zhǔn)、考評程序和考評責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且在考評中應(yīng)當(dāng)遵

14、守這些規(guī)定。同時，考評標(biāo)準(zhǔn)、程序和對考評責(zé)任者的規(guī)定在企業(yè)內(nèi)都應(yīng)當(dāng)?shù)厝w員工公開。這樣才能使員工對人事考評工作產(chǎn)生信任感，對考評結(jié)果也易持理解、接受的態(tài)度。 （三）堅持客觀考評 人事考評應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免摻入個人主觀情緒和感情色彩?？荚u一定要建立在客觀事實的基礎(chǔ)上。同時，要做到把被考評者與既定標(biāo)準(zhǔn)作比較，而不是在人與人之間進行比較。 （四）注意溝通反饋 考評的結(jié)果一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時，應(yīng)當(dāng)向被考評者就考評結(jié)果進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力方向的參考意見等。如果沒有談話和確

15、認(rèn)的程序。員工對考核結(jié)果的心情是七上八下的。及時溝通是考核必不可少的流程之一，否則必定會導(dǎo)致工作環(huán)節(jié)及員工溝通上矛盾和誤解的積壓，對員工長期績效和改善工作不利。 績效管理是人力資源管理的核心，在人力資源管理中起著舉足輕重的作用，但人們似乎更多地關(guān)心的是考核的結(jié)果，而對改善流程沒有足夠的重視?？己肆鞒痰耐晟剖菦Q定考核效果的關(guān)鍵所在?？冃Э己耸且婚T專業(yè)性很強的管理技術(shù)，其牽涉的因素很多，只有在充分了解企業(yè)的成長狀況，管理制度和管理體系的運行情況等諸多因素的基礎(chǔ)上，才能有針對性地設(shè)計符合企業(yè)實際的考核指標(biāo)體系和操作流程。過分理論化和過分簡單化的考核都會給企業(yè)帶來負(fù)面的影響。 點評：

16、0;1.大學(xué)生調(diào)查報告的優(yōu)點（1）我們先從調(diào)查報告結(jié)構(gòu)上看，該大學(xué)生的調(diào)查報告開始部分包括三項內(nèi)容“調(diào)查提綱”、“內(nèi)容提要”、“調(diào)查說明”；在調(diào)查報告中主要包括四個內(nèi)容“公司的績效考核體系現(xiàn)狀”、“公司績效考核體系中存在的問題”、“公司績效考核體系中存在的問題的建議”、“企業(yè)在制定和實施績效考核時應(yīng)注意的問題”從報告架構(gòu)搭建方面還是比較完整的，基本圍繞摸清企業(yè)情況-尋找企業(yè)問題-解決企業(yè)問題-需要注意問題思路構(gòu)建調(diào)查報告的骨架。（2）我們從摸清企業(yè)情況看，其一，對企業(yè)整體情況作了介紹；其二，從企業(yè)現(xiàn)行績效考核體系作了介紹。在企業(yè)整體情況中提供了一些基本數(shù)據(jù)，在企業(yè)績效考核體系主要從三個方面作了

17、介紹，從這兩個方面的摸底情況看基本能夠表達(dá)出企業(yè)目前的狀況。（3）我們從尋找企業(yè)問題方面看，該大學(xué)生總結(jié)出三個方面的問題，其一，“考核兩極化”即考核指向高層和基層，缺乏中層考核；其二，“公正性較差”即考核決定權(quán)由直接上級掌握；其三，“可操作性較差”即考核程序和手續(xù)復(fù)雜化。該大學(xué)生能夠做到對該企業(yè)的業(yè)績考核體系指出存在的問題，可以講抓的還是比較準(zhǔn)確的。（4）我們從解決企業(yè)問題方面看，調(diào)查報告中從三個方面提出了解決問題的措施，其一，“建立全面的縱向考核體系”即從基層考核開始，逐級向上考核的形式；其二，“提高考核實施的公正性”即將公司從最高管理層到基層員工全面納入公司整體考核體系；其三，“調(diào)整績效考

18、核的指標(biāo)內(nèi)容與階段性，改善其可操作性”即工作崗位分析、確定績效考核指標(biāo)、專家審議、修訂、考核分段實施。這些措施和建議主要圍繞三個問題考慮的，這對不同問題提供不同相應(yīng)的建議，從解決問題思路上講是正確的。（5）從需要注意問題方面看，調(diào)查報告中主要集中四個方面提出注重的項目，其一，“分清績效考核的目標(biāo)”即選拔與招聘、培訓(xùn)與開發(fā)，晉升與配置、調(diào)薪與獎懲；其二，“績效考核明確化、公開化”；其三，“堅持客觀考評”；其四，“注意溝通反饋”。其實這部分的建議性內(nèi)容是調(diào)查報告的收底，在建議部分基礎(chǔ)上進一步提醒企業(yè)在業(yè)績考核過程中應(yīng)當(dāng)注重的事項，也算該大學(xué)生考慮的比較完備。從總體講如果作為大學(xué)生實習(xí)性調(diào)查作品可以

19、講還是比較不錯的報告，既能立足在調(diào)查企業(yè)存在的問題，又能立足解決存在的問題，所以調(diào)查報告課題選擇的很好，調(diào)查的主題十分清晰就是企業(yè)業(yè)績考核，調(diào)查報告結(jié)構(gòu)非常有條理，沒有雜亂感受，這些都是這篇調(diào)查報告的優(yōu)點，希望大學(xué)生能夠從中借鑒較好的內(nèi)容。 2.大學(xué)生調(diào)查報告的不足這篇調(diào)查報告暴露的問題也是十分清楚的，最大的不足就是缺乏對企業(yè)業(yè)績考核問題實質(zhì)性事實的調(diào)查和能夠反映這類問題的相關(guān)數(shù)據(jù)調(diào)查，例如，在企業(yè)存在的問題部分中其一，“考核兩極化”即考核指向高層和基層，缺乏中層考核；對中層反映出的問題沒有深入調(diào)查，高層人事比例、中層人事比例和基層人事比例沒有列出數(shù)據(jù)說明，中層人事具體態(tài)度不是十分明確等，其二，“公正性較差”即考核決定權(quán)由直接上級掌握；高層這種決策權(quán)在實際實行中暴露出不公正的事例沒有調(diào)查證據(jù)作為依托，應(yīng)當(dāng)再拿出比較可靠的數(shù)據(jù)作為補充，其三，“可操作性較差”即考核程序和手續(xù)復(fù)雜化，這點可將企業(yè)在操作過程中具體表格、具體部門、具體崗位和具體人員一一用數(shù)據(jù)充分說明，應(yīng)當(dāng)請出一些關(guān)鍵人物用他們的口中講出這類問題，可能會更好一些。既然是調(diào)查報告，在文字和語言組織中不要加入個人的意見和分析，調(diào)查報告最忌諱參雜個人傾向的東西，