人力資源管理畢業(yè)論文關(guān)于激勵(lì)理論在人力資源管理中的應(yīng)用兼論有效性的激勵(lì)技巧

1、摘 要摘 要本文通過(guò)討論人力資源管理工作中激勵(lì)的理論地位、影響作用和使用原則，闡述了激勵(lì)理論在人力資源管理工作中的重要性，論文集中分析了企業(yè)進(jìn)行激勵(lì)失敗的原因，重點(diǎn)討論了人力資源中的有效性的激勵(lì)方法，就在人力資源管理工作中如何進(jìn)行激勵(lì)的問(wèn)題提出了個(gè)人的看法，并說(shuō)明了在人力資源管理中如何運(yùn)用激勵(lì)技巧。本文共包括以下六個(gè)部分：一 問(wèn)題的提出二 激勵(lì)概述（一） 激勵(lì)內(nèi)涵（二） 激勵(lì)的作用（三） 激勵(lì)的過(guò)程（四） 激勵(lì)理論（五） 激勵(lì)的原則三 進(jìn)行有效激勵(lì)的要求（一） 企業(yè)激勵(lì)失敗的原因（二） 進(jìn)行有效激勵(lì)的要求四 常用的激勵(lì)方法（一） 物質(zhì)激勵(lì)（二） 精神激勵(lì)（三） 員工參與管理（四） 工作豐富化五

2、 使用激勵(lì)時(shí)的技巧 （一）重視獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的業(yè)績(jī) （二）引導(dǎo)員工需求 （三) 激勵(lì)的公開與非公開化 （四）把握激勵(lì)的時(shí)機(jī) （五）事實(shí)與數(shù)據(jù)的使用 （六）經(jīng)常表?yè)P(yáng) （七）注重給員工提供機(jī)會(huì)而不是威脅（八）經(jīng)常溝通（九）用行動(dòng)激勵(lì)六 結(jié)論關(guān)鍵詞：人力資源管理 激勵(lì)理論1abstractabstract this paper discussed the management of human resources position in the theory of motivation, affect the role and use of the principles expounded in huma

3、n resources management incentive theory the importance of the work, the paper focused on analyzing the reasons for the failure to motivate enterprises, focusing on the human resources effectiveness of the incentive approach to human resources management problem of how to motivate personal views put

4、forward and described how in human resource management skills in the use of incentives. this paper includes the following six parts: i. of the problemii. incentive overview (a) incentive content (b) the role of incentives (c) the process of motivation (d) common motivation theory (e) the principles

5、of motivationiii. the requirements for effective incentive(a) the failure of enterprise incentive (b) the requirements for effective incentive iv. commonly used motivation methods (a) of the material incentives (b) encouraging the spirit of (c) employee participation in management (d) job enrichment

6、 v. techniques using excitation  (a) attention to reward individual performance  (b) encourage their employees to demand  (c) encourage public and non-open  (d) seize the opportunity to inspire  (e) the use of facts and figures  (f) often praise   (g) focus on

7、 providing opportunities to employees rather than a threat   (viii) regular communication   (i) incentives with actions vi. conclusion key words: human resources management motivation theory; 2- 1 -目 錄目 錄一、問(wèn)題的提出.1二、激勵(lì)概述.1 （一）激勵(lì)的內(nèi)涵1 （二）激勵(lì)的作用1 （三）激勵(lì)的過(guò)程2 （四）激勵(lì)理論2 （五）激勵(lì)的原則5三、進(jìn)行有效激勵(lì)的要

8、求6 （一）企業(yè)激勵(lì)失敗的原因6 （二）進(jìn)行有效激勵(lì)的要求7四、常用的激勵(lì)方法7 (一) 物質(zhì)激勵(lì)7 (二) 精神激勵(lì)7 (三) 員工參與管理8 (四) 工作豐富化8五、激勵(lì)技9 (一) 重視獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的業(yè)績(jī)9 （二）引導(dǎo)員工需求9 (三) 激勵(lì)的公開與非公開化9 （四）把握激勵(lì)的時(shí)機(jī)9 （五）事實(shí)與數(shù)據(jù)的使用9 (六) 經(jīng)常表?yè)P(yáng)9 (七) 注重給員工提供機(jī)會(huì)而不是威脅9 （八）經(jīng)常溝通9 (九) 用行動(dòng)激勵(lì)10六、結(jié)論10主要參考文獻(xiàn)113關(guān)于激勵(lì)理論在人力資源管理中的應(yīng)用兼論有效性的激勵(lì)技巧關(guān)于激勵(lì)理論在人力資源管理中的應(yīng)用兼論有效性的激勵(lì)技巧人力資源管理（human resource ma

9、nagement, 簡(jiǎn)記為hr）是指能夠推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的，具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人們的總和。在傳統(tǒng)的人事管理向新型的人力資源管理轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，激勵(lì)機(jī)制的建立和應(yīng)用，為人力資源管理注入了“以人為本”的基調(diào)，從人文的視角給企業(yè)人力資源管理水平的提升另辟了一條新的蹊徑。一、 問(wèn)題的提出 經(jīng)濟(jì)學(xué)把為了創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富而投入生產(chǎn)活動(dòng)中的一切要素統(tǒng)稱為資源，包括人力資源、物力資源、財(cái)力資源、信息資源、時(shí)間資源等。其中，人力資源是一切資源中最寶貴的資源，是第一資源。然而在21世紀(jì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的新形勢(shì)下，人才的競(jìng)爭(zhēng)逐漸白熱化，我國(guó)加入wto沖擊最大的不是我們的產(chǎn)品市場(chǎng)而是人才市場(chǎng)。如何留住人才便成為企業(yè)

10、在用人方面的新課題。近年來(lái)，關(guān)注此問(wèn)題的各界人士，找出了多方面的原因，但最根本的還在于企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)劣，如何激勵(lì)企業(yè)職工的積極性從而提高企業(yè)效率成為了促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。二、 激勵(lì)概述（一） 激勵(lì)的內(nèi)涵 激勵(lì)，就是激發(fā)、鼓勵(lì)的意思，就是利用某種外部誘因，調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在動(dòng)力，向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過(guò)程。簡(jiǎn)言之，就是在工作中調(diào)動(dòng)人的積極性的過(guò)程。激勵(lì)是對(duì)人的一種刺激，是促進(jìn)和改變?nèi)说男袨榈囊环N手段。激勵(lì)的過(guò)程就是管理者引導(dǎo)并促進(jìn)工作群體或個(gè)人產(chǎn)生有利于管理目標(biāo)行為的過(guò)程。每個(gè)人都需要激勵(lì)，在一般情況下，激勵(lì)表現(xiàn)為外界所施加的推動(dòng)力或吸引力，轉(zhuǎn)化為自身的動(dòng)力，使得組織

11、的目標(biāo)變?yōu)閭€(gè)人的行為目標(biāo)。激勵(lì)的本質(zhì)是雙贏，就是讓激勵(lì)的主體（企業(yè)管理者）和激勵(lì)對(duì)象（員工）能實(shí)現(xiàn)雙贏，也就是通過(guò)目標(biāo)導(dǎo)向，使員工出現(xiàn)有利于組織目標(biāo)的優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)，并按組織所需要的方向行動(dòng)。（二） 激勵(lì)的作用激勵(lì)是組織與員工的一種溝通模式，也是有效管理的重要手段。激勵(lì)對(duì)于員工價(jià)值觀與行為規(guī)范的形成于改變有著至關(guān)重要的影響。在人力資源管理中，激勵(lì)的作用主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。1. 通過(guò)激勵(lì)可以引進(jìn)大量的組織需要的優(yōu)秀人才許多企業(yè)不惜支付重金，優(yōu)厚的待遇或創(chuàng)造良好的工作條件等激勵(lì)方法，來(lái)吸引全國(guó)各地的優(yōu)秀人才為自己所用。2. 激勵(lì)有利于激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的積極性在工作時(shí)，員工積極性的提高，可以促使他們智力

12、和體力的能量充分的釋放，并產(chǎn)生一系列積極的效果，如提高勞動(dòng)效率，超額完成任務(wù)等。3. 激勵(lì)有助于將員工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)激勵(lì)的功能就是以個(gè)人利益和需要的滿足為前提，誘導(dǎo)員工把個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一于組織的整體目標(biāo)，激發(fā)和推動(dòng)員工為完成工作任務(wù)做出貢獻(xiàn)，從而促使個(gè)人目標(biāo)與組織整體目標(biāo)的共同實(shí)現(xiàn)。（三） 激勵(lì)的過(guò)程心理學(xué)認(rèn)為，人的一切行為是由動(dòng)機(jī)支配的，動(dòng)機(jī)是由需要引起的，行為的方向是尋求目標(biāo)、滿足需要。激勵(lì)是一個(gè)非常復(fù)雜的過(guò)程，它從個(gè)人的需要出發(fā)，引起欲望并使內(nèi)心緊張（未得到滿足的欲求），然后引起實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為，最后在通過(guò)努力后欲望達(dá)到滿足。 刺激（內(nèi)外誘因）個(gè)體需要?jiǎng)訖C(jī)行為目標(biāo) 圖1 激勵(lì)過(guò)程

13、示意圖在工作中，個(gè)體的需要可能是經(jīng)濟(jì)收入、安全感與滿意感，個(gè)體通過(guò)創(chuàng)造組織績(jī)效來(lái)獲取回報(bào)，這就是工作激勵(lì)的過(guò)程，也有人管他叫工作激勵(lì)方程式，如圖2投入： 成果： 努力 收入 時(shí)間 績(jī)效： 利益 外在回報(bào)教育 + 數(shù)量 休假經(jīng)歷 質(zhì)量 工作安全感 社會(huì)回報(bào)技能 服務(wù)水平 滿意知識(shí) 內(nèi)在回報(bào)工作行為 快樂(lè)圖2 工作激勵(lì)方程式（四） 常用的激勵(lì)理論自20世紀(jì)二三十年代以來(lái)，國(guó)外許多管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家從不同角度對(duì)怎樣激勵(lì)人的問(wèn)題進(jìn)行了大量的研究，并提出了許多激勵(lì)理論。1.內(nèi)容激勵(lì)型理論（1）馬斯洛需要層次理論 馬斯洛認(rèn)為，人的各種需要可歸納為五大類，即生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要、

14、自我實(shí)現(xiàn)需要，按照其重要性和發(fā)生的先后次序可排列成一個(gè)需要層次，人的行為過(guò)程就是需要由低層次到高層次逐步滿足的過(guò)程。 （2）赫茨伯格雙因素理論雙因素理論也稱激勵(lì)保健因素理論。按照赫茨伯格的雙因素理論，屬于激勵(lì)因素的有成就、獎(jiǎng)勵(lì)、工作本身、責(zé)任、進(jìn)步等；屬于保健因素的有公司的政策和管理、監(jiān)督、工資、同事關(guān)系、工作條件等。但這兩類因素有若干重疊。例如，獎(jiǎng)勵(lì)屬于激勵(lì)因素，基本上其積極作用，但當(dāng)沒(méi)有受到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，又會(huì)起消極作用。赫茨伯格認(rèn)為，保健因素不能直接起到激勵(lì)人們的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿的情緒，保健因素改善后，人們的不滿情緒會(huì)消除，并不會(huì)導(dǎo)致積極后果，而只是處于一種既非滿意又非不滿意的中性狀態(tài)

15、，而激勵(lì)因素才能產(chǎn)生使員工滿意的積極效果。（3）奧德弗erg理論erg理論，又稱成長(zhǎng)理論。這一理論系統(tǒng)地闡述了一個(gè)關(guān)于需要類型的新模式，發(fā)展了赫茨伯格和馬斯洛的理論。奧德弗通過(guò)大量的研究發(fā)現(xiàn)，人最核心的需要不是五種，而只有三種，即生存需要（e）、相互關(guān)系需要（r）和成長(zhǎng)需要（g）其理論與馬斯洛理論不同的在于：一是erg理論證實(shí)，多種需要可以同時(shí)存在；二是如果高層次需要得不到滿足，那么，滿足低層次需要的愿望會(huì)更強(qiáng)烈；三是不必在低層次需要獲得滿足后才進(jìn)入高層次的需要。教育、家庭背景和文化環(huán)境可以改變個(gè)體擁有需要的重要性或驅(qū)動(dòng)力量，不同文化中的人對(duì)需要種類的排序是不一樣的，如西班牙人和日本人把社會(huì)需

16、要放在生理需要之前。（4）麥克利蘭成就需要理論麥克利蘭的成就需要理論拋開人的基本生理需要，主要研究在人的生理需要基本得到滿足的前提下，人還有哪些需要。有些需要是后天獲得的。換句話說(shuō)，人們不是生來(lái)就有這些需要的，而是通過(guò)生活經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行學(xué)習(xí)的。麥克利蘭認(rèn)為，人們的生理需要得到滿足以后，還有如下三種基本的激勵(lì)需要。 成就的需要，指渴望完成困難的事情、獲得某種高的成功標(biāo)準(zhǔn)、掌握復(fù) 雜的工作以及超過(guò)別人。 歸屬和社交的需要，也稱依附的需要，指渴望結(jié)成緊密的個(gè)人關(guān)系，回避沖突以及建立親切的友誼 權(quán)利的需要，指渴望影響或控制他人、為他人負(fù)責(zé)以及擁有高于他人的職權(quán)的權(quán)威。2過(guò)程型激勵(lì)理論（1）維克多 弗羅姆的期

17、望理論 期望理論是一種通過(guò)考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎(jiǎng)酬之間的因果關(guān)系來(lái)說(shuō)明激勵(lì)過(guò)程，并以選擇合適的行為為達(dá)到最終獎(jiǎng)酬目標(biāo)的理論。這種理論認(rèn)為，當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到這個(gè)需要的可能，其積極性才高。激勵(lì)水平取決于期望值和效價(jià)的乘機(jī)，其公式是 激勵(lì)水平的高低=期望值×效價(jià)（2）斯達(dá)西亞當(dāng)斯的公平理論 亞當(dāng)斯認(rèn)為，人們的工作動(dòng)機(jī)，不僅受其所得報(bào)酬的絕對(duì)值影響，而且要受到報(bào)酬的相對(duì)值的影響，即每個(gè)人都把個(gè)人的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比率同他人的比率做比較，如比率相等，則認(rèn)為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則，就會(huì)感到不公平不合理而影響工作情緒。3為改造型激勵(lì)理論 行為改造型理論主要研

18、究如何改造和修正人的行為，變消極為積極地一種理論。該理論認(rèn)為，當(dāng)行為的結(jié)果有利于個(gè)人時(shí)，行為會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；反之，行為則會(huì)消弱或消退。這種理論主要有強(qiáng)化理論、歸因理論和挫折理論。（1）強(qiáng)化理論由美國(guó)心理學(xué)教授斯金納提出，這理論特別重視環(huán)境對(duì)行為的影響作用，認(rèn)為人的行為只是對(duì)外部環(huán)境刺激所做的反應(yīng)，只要?jiǎng)?chuàng)造和改變外部環(huán)境，人的行為就會(huì)隨之改變。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，這種理論的意義在于用改造環(huán)境（包括改變目標(biāo)和完成工作任務(wù)的獎(jiǎng)懲）的辦法來(lái)保持和發(fā)揮積極行為，減少或消除消極行為，吧消極行為轉(zhuǎn)化為積極行為。（2）歸因理論心理學(xué)家維納認(rèn)為，人們把自己的成功和失敗主要?dú)w結(jié)為四個(gè)方面的因素：即努力程度、能力、任務(wù)難度

19、和機(jī)遇。歸因理論認(rèn)為，人們把成功和失敗歸于何種因素，對(duì)以后的工作態(tài)度和積極性，進(jìn)而對(duì)人們的行為和工作績(jī)效有很大的影響。（3）挫折理論挫折時(shí)指人們從事有目的活動(dòng)，在環(huán)境中遇到障礙和干擾，使其需要和動(dòng)機(jī)不能獲得滿足時(shí)的情緒狀態(tài)。挫折理論專門研究人們遇到挫折后會(huì)有一些什么反應(yīng)，管理者應(yīng)如何針對(duì)員工遇到的挫折采取相應(yīng)措施，引導(dǎo)員工，走出挫折陰影，積極努力的對(duì)待工作。4綜合激勵(lì)模式 綜合激勵(lì)模式是由羅伯特豪斯提出來(lái)的，他通過(guò)一個(gè)模式把上述幾類激勵(lì)理論綜合起來(lái)，把內(nèi)外激勵(lì)因素都?xì)w納進(jìn)去了，其代表公式是： 動(dòng)力的大小=內(nèi)激勵(lì)+內(nèi)激勵(lì)作用+外激勵(lì)之和（五） 激勵(lì)的原則1物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則馬斯洛的需求

20、層次論告訴我們，人們?cè)跐M足生存、安全的需求之后，精神的獎(jiǎng)勵(lì)就顯得尤為重要。因此，在實(shí)際的人力資源管理中，要將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)二者有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。2正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合原則根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，強(qiáng)化的方法可以分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。使用正強(qiáng)化的方法的激勵(lì)過(guò)程，稱為正激勵(lì)。使用負(fù)強(qiáng)化的方法的激勵(lì)過(guò)程，成為負(fù)激勵(lì)。在實(shí)際的人力資源管理工作中，應(yīng)根據(jù)具體情況選擇激勵(lì)的策略，即所謂的“獎(jiǎng)懲結(jié)合”。3內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)相結(jié)合原則根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，與工作內(nèi)容不直接相關(guān)的激勵(lì)因素屬于外在激勵(lì)因素，例如工資、獎(jiǎng)金、福利等，作為對(duì)于員工付出勞動(dòng)的補(bǔ)償，只能避免員工的不滿。而內(nèi)在激勵(lì)是指來(lái)自工作本身的激勵(lì)因素

21、，通常包括人們對(duì)工作的興趣、工作中體會(huì)到的責(zé)任感和成就感、工作對(duì)人的挑戰(zhàn)性等。麥格雷戈曾說(shuō)，外在激勵(lì)的管理思想好似牛頓的力學(xué)觀點(diǎn)，把人們視為靜止的物體，只有依靠外力才能移動(dòng)。但人是有動(dòng)機(jī)，有內(nèi)在動(dòng)力，運(yùn)用內(nèi)在激勵(lì)，可以得到更強(qiáng)的動(dòng)力。因此，我們應(yīng)該將外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)有機(jī)結(jié)合起來(lái)。4按需激勵(lì)原則由于人的個(gè)性、知覺(jué)、態(tài)度、經(jīng)歷等方面的差異，個(gè)體參加組織的目的不同，個(gè)體的需要也是不盡相同。因此，動(dòng)態(tài)的掌握員工需要的變化，并根據(jù)這些變化制定相應(yīng)的激勵(lì)措施，一直是人力資源管理工作中的重要問(wèn)題。5組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合原則對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，激勵(lì)所采取的手段都是從員工自身的目標(biāo)和需要出發(fā)的。而員工之所以能

22、從組織中得到其所需，是因?yàn)榻M織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。也就是說(shuō)，個(gè)人投入自身的資源給組織，使組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，員工再?gòu)闹袑?shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)。所以，組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)是相互依存的。從激勵(lì)角度來(lái)說(shuō)，就是要貫徹組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合的原則。三、進(jìn)行有效激勵(lì)的要求（一）企業(yè)激勵(lì)失敗的原因大多數(shù)公司不僅希望能夠長(zhǎng)期保有員工，還希望他們?nèi)耐度牍ぷ髦小榱诉_(dá)到這個(gè)目標(biāo)，公司通過(guò)提供員工優(yōu)厚的薪資、舒適的工作環(huán)境等，激勵(lì)員工對(duì)公司許下寶貴的承諾。但是，很多公司的激勵(lì)方法卻不奏效，無(wú)法留住員工離去的腳步。即使留住了員工的人，也留不住員工為公司全力以赴的心。造成這種情形的六大原因?yàn)椋?1誤以為忠誠(chéng)度等同于承諾 有些員工只是

23、為了享受年資越高所帶來(lái)的越好福利，或者因?yàn)殡x開公司所要付出的代價(jià)太高等，因此決定留在公司直到退休為止。從員工的離職率來(lái)看，這種員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度高，但是不見得對(duì)工作盡心盡力，而且通常不具有創(chuàng)意，比較容易拒絕改變。要掌握員工對(duì)公司承諾的程度，除了員工留職率，公司還必須測(cè)量員工的生產(chǎn)力、創(chuàng)意以及態(tài)度。 2誤以為薪資是所有問(wèn)題的答案 優(yōu)厚的薪資當(dāng)然重要，但是許多其他的事物同樣是激勵(lì)員工工作積極性的要素，例如獎(jiǎng)罰公平、工作具有發(fā)展性等。 3誤以為公司給的就是員工想要的 不同員工被激勵(lì)的方式不同，例如年輕工作者比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年工作者比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，老年

24、工作者則比較重視工作的穩(wěn)定性及分享公司的利潤(rùn)。公司不要以相同的方式激勵(lì)所有的員工，在擬定激勵(lì)計(jì)劃前，要先花時(shí)間了解員工間的不同。 4誤以為滿意度等同于承諾 有些公司認(rèn)為，當(dāng)員工抱怨時(shí)，公司解決他們的問(wèn)題，便能提高員工對(duì)工作的滿意度，進(jìn)而提升他們對(duì)公司的承諾。結(jié)果公司一下子換掉走廊上老舊的飲料自動(dòng)販賣機(jī)，一下子更新辦公室的座椅。做過(guò)頭時(shí)，員工可能牽著公司走，逐漸把辦公室變成舒適的工作場(chǎng)所，而不是具有生產(chǎn)力的工作地點(diǎn)。公司應(yīng)該與員工的意見領(lǐng)袖，共同討論整體的策略，把寶貴的資源運(yùn)用在解決系統(tǒng)性的問(wèn)題上，而且員工也必須負(fù)起盡力配合的責(zé)任。 5時(shí)機(jī)不佳時(shí)便收手 激勵(lì)員工對(duì)公司的承諾，是公司策略的重要議題

25、，不要只因?yàn)轭A(yù)算不足，就輕易把公司當(dāng)初想要達(dá)成目標(biāo)的手段通通砍掉。 6只做表面文章 如果公司激勵(lì)員工承諾的方式，不影響公司原本做決定或分享資訊；或者只有少部分的人積極投入，其他人都只等著事情改變；或者不需要評(píng)估分析成果；或者公司的主管或員工，都不需要有任何犧牲，那么公司的激勵(lì)方式，很可能只是在做表面文章。（二）進(jìn)行有效激勵(lì)的要求 上面我們分析了企業(yè)進(jìn)行激勵(lì)失敗的原因，現(xiàn)在來(lái)談一談進(jìn)行有效激勵(lì)有哪些要求。運(yùn)用激勵(lì)理論激發(fā)員工的積極性，是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)，也是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的必要前提。為是激勵(lì)取得效果，在激勵(lì)過(guò)程中必須符合下列要求。1掌握好激勵(lì)的時(shí)間和力度掌握好時(shí)機(jī)，例如，當(dāng)下屬做出成績(jī)時(shí)，應(yīng)及

26、時(shí)對(duì)其表?yè)P(yáng)；當(dāng)下屬做錯(cuò)事時(shí)，應(yīng)及時(shí)制止并向好方向引導(dǎo)，嚴(yán)重的給予批評(píng)。掌握好力度，通常輕描淡寫的批評(píng)或漫不經(jīng)心的表?yè)P(yáng)等作用都不大，但激勵(lì)力度也不能過(guò)分，過(guò)渡表?yè)P(yáng)或過(guò)度懲罰都會(huì)產(chǎn)生不良后果。2獎(jiǎng)勵(lì)組織期望的行為事實(shí)證明，組織上許多不合理的行為都是由于獎(jiǎng)勵(lì)不當(dāng)造成的。美國(guó)著名管理學(xué)家米切爾拉伯夫總結(jié)出這樣一條規(guī)律，即“人們會(huì)去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情”，因而把獎(jiǎng)勵(lì)組織所期望的行為稱之為“現(xiàn)代行為管理的基本原則”。3激勵(lì)要因人而異主管人員在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，要定期對(duì)人們的需要進(jìn)行調(diào)查，分析不同年齡、性別、職務(wù)、地位、學(xué)歷的員工最迫切的需要，實(shí)行所謂彈性報(bào)酬制度，對(duì)不同的人給予不同的激勵(lì)，在總激勵(lì)費(fèi)用不變的前提下，

27、可獲得更好的激勵(lì)效果。4系統(tǒng)設(shè)計(jì)激勵(lì)策略體系 激勵(lì)策略要優(yōu)化組合，在空間上相輔相成，在時(shí)間上要相互銜接，形成綜合治理的格局及積極性的良性循環(huán)。四、常用的激勵(lì)方法（一）物質(zhì)報(bào)酬激勵(lì)物質(zhì)報(bào)酬一般包括工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利和各種實(shí)物等有形的報(bào)酬形式，屬于直接的，物質(zhì)的激勵(lì)。因?yàn)槲镔|(zhì)報(bào)酬不僅可以維持，改善和提升生活質(zhì)量，而且是一個(gè)人社會(huì)地位和工作能力的象征，因此，不管是組織中的高中層管理者，還是普通員工，通常都傾向于注重外在的物質(zhì)報(bào)酬。（二）精神激勵(lì)1員工持股激勵(lì)企業(yè)員工持股制度是指企業(yè)員工通過(guò)持有本企業(yè)部分或全部股權(quán)，以此參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和剩余利潤(rùn)分配所形成的一套完整的企業(yè)管理體系。員工持股的激勵(lì)作

28、用體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是可以激勵(lì)員工努力工作，通過(guò)取得更高的績(jī)效，直接把個(gè)人未來(lái)收入的多少與企業(yè)經(jīng)營(yíng)好壞和個(gè)人努力地程度直接聯(lián)系;二是員工通過(guò)定期了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況并擁有對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)施加影響的機(jī)會(huì)，參與企業(yè)管理，在心理上體驗(yàn)做主人翁的感覺(jué)，從而大大提高心理的滿意度。2目標(biāo)管理激勵(lì) 目標(biāo)管理是在目標(biāo)設(shè)置理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，它強(qiáng)調(diào)員工參與對(duì)目標(biāo)的設(shè)置工作，這些目標(biāo)應(yīng)該具有明確、可檢驗(yàn)和可測(cè)量的特點(diǎn)。目標(biāo)管理包括三個(gè)基本成分：目標(biāo)管理，共同參與決策，績(jī)效反饋。3團(tuán)隊(duì)管理激勵(lì) 團(tuán)隊(duì)管理指的是通過(guò)在組織內(nèi)部組建工作團(tuán)隊(duì)來(lái)完成組織的任務(wù)，從而提高組織績(jī)效的一種管理模式。團(tuán)隊(duì)不同于一般性群體。團(tuán)隊(duì)是以任務(wù)

29、為導(dǎo)向的，是由許多具有不同的但卻是互補(bǔ)的知識(shí)和技能的人組成的。因此，在團(tuán)隊(duì)里工作能夠培養(yǎng)人們的靈活性、參與感和高效率，挖人的潛能。引入團(tuán)隊(duì)工作的方法可以極大地改善企業(yè)的管理方式，有效地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，從而達(dá)到激勵(lì)員工的目的。4榜樣典型激勵(lì) 人們常說(shuō)，榜樣的力量是無(wú)窮的。絕大多數(shù)員工都是力求上進(jìn)而不甘落后的，如果有了榜樣，員工就會(huì)學(xué)有方向，趕有目標(biāo)，從榜樣成功的事跡中得到激勵(lì)。5形象激勵(lì) 就是通過(guò)美化員工形象和塑造良好的組織形象來(lái)激勵(lì)員工。這種激勵(lì)手段與榮譽(yù)激勵(lì)一起使用，激勵(lì)的效果將更好。所謂榮譽(yù)激勵(lì)，是指賦予員工榮譽(yù)稱號(hào)的激勵(lì)形式，這種手段能充分激發(fā)員工的自豪感和責(zé)任感，調(diào)動(dòng)起他們的工作

30、積極性。（三）員工參與管理激勵(lì)讓員工參與管理，可以使員工和下級(jí)感受到上級(jí)主管的信任、重視和賞識(shí)，能夠滿足歸屬和受人賞識(shí)的需要，從而體驗(yàn)到自己的利益同組織的利益及發(fā)展密切相關(guān)，增強(qiáng)責(zé)任感。如果說(shuō)員工持股方案是通過(guò)員工與組織分享利潤(rùn)促進(jìn)員工的積極性，目標(biāo)管理是通過(guò)員工參與目標(biāo)制定與實(shí)現(xiàn)的過(guò)程激勵(lì)員工。而這里所說(shuō)的員工參與指的是通過(guò)員工參與決策的過(guò)程，從而發(fā)揮員工所有的能力，以使員工和組織共同得到發(fā)展的一種管理模式。（四）工作豐富化 工作豐富化，亦指使工作具有挑戰(zhàn)性并富有意義。這是一種有效的激勵(lì)方法，不僅適用于管理工作，也適用于非管理工作。工作豐富化和赫茨伯格的激勵(lì)理論有密切的關(guān)系。工作豐富化的目的

31、就是試圖為員工提供富有挑戰(zhàn)性和成就感的工作。五、激勵(lì)技巧 （一）重視獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的業(yè)績(jī)企業(yè)中激勵(lì)的目的應(yīng)該是獎(jiǎng)勵(lì)那些績(jī)效優(yōu)異的員工，達(dá)到進(jìn)一步提高組織績(jī)效的目的。否則，激勵(lì)方案就不能體現(xiàn)激勵(lì)的公平性原則。強(qiáng)調(diào)員工再組織中的貢獻(xiàn)，會(huì)使員工體會(huì)到成就感，看到自己的價(jià)值和貢獻(xiàn)，從而提高工作滿意度。所以管理者在激勵(lì)過(guò)程中應(yīng)該重視員工個(gè)人業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)。（二）引導(dǎo)員工需求 員工加入組織的目的就是為了滿足某種需求，然而，員工的需求不一定與組織的需求和社會(huì)需求相一致，滿足那些對(duì)組織有利的需要，才是組織激勵(lì)員工的出發(fā)點(diǎn)。所以管理者應(yīng)該有意識(shí)的引導(dǎo)員工的需求，使員工的需求與組織和社會(huì)的需求達(dá)成一致。對(duì)組織來(lái)說(shuō)，在根據(jù)員

32、工需求制定相應(yīng)的激勵(lì)措施的同時(shí)，還要根據(jù)組織和社會(huì)的需要通過(guò)培養(yǎng)組織文化和同化教育來(lái)影響和修正員工的價(jià)值觀體系，影響員工的需求結(jié)構(gòu)和需求內(nèi)容，從而利于達(dá)到良好的激勵(lì)效果。（三）激勵(lì)的公開與非公開化 通常，對(duì)于普遍性的行為，可公開激勵(lì)，而對(duì)于特殊性的行為，如果大多數(shù)人不能達(dá)成共識(shí)，就應(yīng)該采取非公開的激勵(lì)形式。例如，對(duì)于單位或團(tuán)體的榮譽(yù)，要公開表?yè)P(yáng)。 對(duì)于不良的行為，應(yīng)該采取私下批評(píng)的方式，這樣有利于保護(hù)員工的自尊心，防止員工（破罐破摔）。如果必須采取懲罰手段的話，如果是影響嚴(yán)重的或?qū)M織造成損失重大的，要采取公開懲罰的方式。（四）把握激勵(lì)的時(shí)機(jī)在實(shí)際的操作中，激勵(lì)時(shí)機(jī)的選擇要根據(jù)具體情況而定，最

33、佳的激勵(lì)時(shí)機(jī)應(yīng)該是員工最需要滿足需求的時(shí)候，或是激勵(lì)工作對(duì)組織中其他員工的影響最廣泛和深遠(yuǎn)的時(shí)候。 （五）事實(shí)與數(shù)據(jù)的使用在激勵(lì)過(guò)程中管理者應(yīng)該做到客觀、公正，這就要求管理者在激勵(lì)過(guò)程中按事實(shí)說(shuō)話。通常，應(yīng)該用數(shù)據(jù)支持事實(shí)，這也是績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)量化的原因。（六）經(jīng)常表?yè)P(yáng)一時(shí)一事的激勵(lì)可以起到短期的激勵(lì)效果，而經(jīng)常性的連續(xù)激勵(lì)才能鞏固已經(jīng)取得的效果，使員工將短期的行為轉(zhuǎn)為長(zhǎng)期的行為習(xí)慣，因此激勵(lì)活動(dòng)應(yīng)該是經(jīng)常地、持續(xù)的?？梢允强陬^表?yè)P(yáng)，也可以采取便條或貼通告、辦表?yè)P(yáng)欄。表?yè)P(yáng)要針對(duì)具體的事實(shí)，不要虛夸，這就要求管理者經(jīng)常評(píng)估員工的業(yè)績(jī)和表?yè)P(yáng)。但是表?yè)P(yáng)也要有適當(dāng)?shù)南拗?，不能表?yè)P(yáng)過(guò)了頭。否則，表?yè)P(yáng)就會(huì)導(dǎo)致“被表?yè)P(yáng)也不會(huì)使人激動(dòng)”，更不會(huì)使員工以更高的標(biāo)準(zhǔn)投入工作。（七）注重給員工提供機(jī)會(huì)而不是威脅機(jī)會(huì)和壓力都是激勵(lì)的重要源泉。也就是說(shuō)，當(dāng)員工處于高度激勵(lì)狀態(tài)時(shí)要么存在很大的機(jī)遇，要么存在很大的威脅，這是激勵(lì)的兩個(gè)極端?？梢哉f(shuō)威脅所做的一切就是制造不信任和憂慮。只有機(jī)會(huì)所帶來(lái)的激勵(lì)才能使員工自發(fā)地工作，勇于承擔(dān)責(zé)任，保持樂(lè)觀積極的情緒。所以管理者應(yīng)該盡量為員工提供他們認(rèn)可的機(jī)