當前國外人力資源開與管理對我們的啟示

1、當前國外人力資源開發(fā)與管理對我們的啟示摘要：隨著知識經(jīng)濟的到來，對知識和人才的重視程度越來越高，為了更好地發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部各種資源的能力，各國企業(yè)人力資探開發(fā)與管理都進行了一些必要的變革，歸納起來主要有以下幾方面。 關(guān)鍵詞：人力資源開發(fā)；管理新趨勢；借鑒 一、國外人力資源開發(fā)與管理新趨勢 隨著知識經(jīng)濟的到來，對知識和人才的重視程度越來越高，為了更好地發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部各種資源的能力，各國企業(yè)人力資探開發(fā)與管理都進行了一些必要的變革，歸納起來主要有以下幾方面: 1.以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向的人力資源管理模式。傳統(tǒng)的人力資源管理， 在觀念上視人力為一種生產(chǎn)要素，為一種成本;在管理活動上，是在企業(yè)的有關(guān)計劃確定以

2、后，再以此制定勞動人事計劃。這種管理是一種沒有自主權(quán)的執(zhí)行性管理，被稱為“被動反應(yīng)型”管理。當今，國外許多企業(yè)從觀念上，把人力當作一種資源而且是一種稀缺的資源去開發(fā)，許多大公司都強調(diào)“人力資源戰(zhàn)略”，認為人力資源戰(zhàn)略比經(jīng)濟預(yù)測、市場營銷戰(zhàn)略、金融戰(zhàn)略等在企業(yè)競爭中占有更為重要的地位;在管理上，把人力資源開發(fā)直接納入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略管理中，根據(jù)企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境與內(nèi)部經(jīng)營條件的發(fā)展變化，制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，為充分發(fā)揮人才優(yōu)勢做各種有益的謀劃。為了使人力資源管理能夠為企業(yè)的發(fā)展和改革服務(wù)，他們十分注重將人力資源開發(fā)與管理建立在“由企業(yè)管理層共同確定的、符合企業(yè)內(nèi)外各方利益的、并且得到企業(yè)全體員工一致

3、認同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標及企業(yè)遠景規(guī)劃”的基礎(chǔ)之上，并對人力資源管理系統(tǒng)進行戰(zhàn)略性定位，實現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)部的招聘使用、考核評估、工資分配及人力資源開發(fā)等要素之間的有機結(jié)合，從而實現(xiàn)人力資源的系統(tǒng)化管理。 2.面向世界、不拘一格的管理人才選拔、任用機制?，F(xiàn)代企業(yè)人才選拔任用機制，一改傳統(tǒng)的只局限于一國之內(nèi)甚至一公司之內(nèi)的人才選拔制度，成為一種全新的吸引各國人才的主要手段。過去國外大企業(yè)的用人政策是“委派式”政策，即企業(yè)內(nèi)的重要職位(包括設(shè)在國外的子公司)，均由總公司的母國公民擔任，且大多為母公司從公司內(nèi)部委派。隨著跨國公司的發(fā)展，其觸角已經(jīng)伸向各國，只任用本國企業(yè)內(nèi)部人才，存在許多局限性，因而，許多跨國

4、公司在人才選拔政策中重新作了調(diào)整，增加了人才“本地化”策略，使設(shè)在國外的子公司的重要職位均由東道國公民擔任。甚至更有一種新的趨勢“全球化”人才策略，即企業(yè)為贏得競爭的優(yōu)勢，都把擁有一支高素質(zhì)的人才隊伍作為迫求的目標，尤其重視高學歷的人才。只要是有用人才，不論國籍、不論人種，都招在自己的旗下，并給予優(yōu)厚的待遇。 3.科學嚴謹并卓有成效的人力資源培訓管理體系。一是重視高級管理人 員的培養(yǎng)。對于國外許多大企業(yè)來說，培養(yǎng)后備高級管理人員是保證重要崗位上的領(lǐng)導有連續(xù)性的重要措施，為此，公司制定詳細的培養(yǎng)計劃，緊密聯(lián)系公司的業(yè)務(wù)選擇崗位，讓他們進行鍛煉，重點是提高他們的領(lǐng)導才能。對于他們在工作中的不足，及

5、時采取有針對性的改進措施。同時，每年還有目的地選送這些人到著名大學深造，對他們欠缺的理論知識進行補習。二是重視職業(yè)教育和培訓。在德國，非常注重人力資源的開發(fā)，形成全方位立體化的教育培訓網(wǎng)絡(luò)，使職業(yè)教育成為全部教育的中心，促進了社會經(jīng)濟的發(fā)展。憑借全方位的人力資源開發(fā)，培養(yǎng)和造就了一支高素質(zhì)、高水平、操作嚴格規(guī)范的就業(yè)階層，使德國的產(chǎn)品成為信譽和質(zhì)量的標志，被譽為“德國經(jīng)濟騰飛的翅膀”。 在美國，企業(yè)也是重要的教育場所。近十年來，企業(yè)用于培訓的經(jīng)費每年遞增5%,1998年達到近600億美元。除了職業(yè)培訓外，政府還負責組織失業(yè)人員的就業(yè)前的培訓，為他們免費培訓20周時間。培訓前，首先進行高質(zhì)量的培

6、訓需求分析，先界定企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略及要求員工應(yīng)具備的能力，并對員工的實際能力進行測評，找出差距。然后，通過差距分析，確定培訓內(nèi)容，并制定精細的培訓計劃，設(shè)置培訓課程。企業(yè)培訓的目的已經(jīng)變得更為長近，因為企業(yè)為開拓國際市場，搞技術(shù)革新、多角化經(jīng)營、提高產(chǎn)品附加價值等等，必須培養(yǎng)能夠發(fā)展或拯救企業(yè)的人才;同時，對于職工來說，在技術(shù)不斷進步面前，重復性勞動將逐步交給機器去完成，在職者經(jīng)常受到失業(yè)的威脅，也不能幻想“終身就業(yè)”的神話，必須通過不斷學習更新知識，提高技能，增加“可雇用性”。這樣，企業(yè)與職工形成命運共同體，培訓對于二者都是不可缺少的。企業(yè)使職工獲得“終身就業(yè)能力”則成了

7、企業(yè)新的凝聚力。 4.適應(yīng)組織的扁平化要求，人力資源開發(fā)手段呈立體、多維化發(fā)展模式。傳統(tǒng)的“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)，由于機構(gòu)臃腫，管理層次過多，協(xié)調(diào)不暢，對信息的有效傳遞形成障礙。近年來國外大公司開始將組織層次削減，使組織層次向扁平化發(fā)展。例如，徽軟公司總裁比爾·蓋茨強調(diào)他和公司中任何人之間的接觸不得超過六個以上的管理層次。隨著管理層次的減少，越來越多的高級管理人員已不再將職位晉升視為事業(yè)發(fā)展的惟一標準。因此，目前多數(shù)企業(yè)主要通過激勵機制吸引和留住人才，激發(fā)人們的工作熱情、想像力和創(chuàng)造力，以此實現(xiàn)人力資源開發(fā)手段的立體化、多維化。 5.完善的激勵機制.為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定了墓礎(chǔ)。 把人力

8、作為一種資探，激發(fā)人的潛能，巳成為國外許多大公司爭取企業(yè)發(fā)展機會的主要途徑，許多公司的管理者始終堅持“以人為本”的信念，努力營造互相尊重、和諧、愉快、進取的氛圍，使每個人都能有一種歸屬感、成就感。具體做法有:(1)崇尚平等。企業(yè)職位呈階梯結(jié)構(gòu)，上下地位是不平等的。一些公司總裁經(jīng)常深入基層，聽取職工建議，這些做法顯示了公開性和透明度，表明領(lǐng)導者在工作上全力以赴，職工人格受到尊重，有利于形成和諧的人際關(guān)系和調(diào)動職工的積極性。(2)擴大權(quán)限，參與管理。職工從被管理者變成管理者的一員，讓他們行使一定的處置權(quán)、決策權(quán)，可以發(fā)揮人力資源的潛能，提高工作效率，降低成本費用。具體有輪換制、授權(quán)制、自治制等等。

9、(3)工資激勵。企業(yè)在設(shè)計付酬和福利制度方面，具有同一個目的:穩(wěn)定人才、刺激員工、增長利潤。如美國企業(yè)的付酬體系通常對不同的付酬對象制定有不同的付酬政策，各公司都有一套詳盡的付酬辦法，各公司職員收入差距約在50倍左右。另外，還有相當復雜的福利制度。 二、國外人力資源開發(fā)與管理對我們的啟示 國外企業(yè)人力資源管理，有許多地方很值得我們借鑒。 1.樹立“以人為本”的管理思想，高度重視人才資源的開發(fā)和利用。我國的許多企業(yè)缺乏開發(fā)培養(yǎng)人才、合理使用人才、激勵管理人才的觀念。人是管理工作的核心和動力，是企業(yè)在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要保證。因此，企業(yè)要生存、要搞活、要發(fā)展，首先必須盡快轉(zhuǎn)變觀念

10、，樹立“以人為本”的管理思想，重視人力資源的開發(fā)和利用。只有尊重職工，相信職工，依靠職工，有效地開發(fā)、利用職工的各種潛能，才能使企業(yè)日益興旺發(fā)達。 2，豐富現(xiàn)有激勵手段，實現(xiàn)激勵體系的多維化發(fā)展。目前，我國許多企業(yè)所采用的激勵方式，基本上仍以物質(zhì)激勵為主，應(yīng)建立一個多維交叉的人員激勵體系，實現(xiàn)下列各種激勵手段的整合:(1)物質(zhì)激勵手段。要將收入分配與技能、職業(yè)、崗位考核和培訓分級考核密切聯(lián)系，使之真正成為激勵、促進、推動工作的物質(zhì)手段。(2)精神激勵手段。具體包括:通過建立明確的組織目標激發(fā)員工的工作熱情，有計劃地進行工作輪換、授權(quán)、培訓，給予更富挑戰(zhàn)性的工作，尊重員工，鼓勵職工參與管理，肯定

11、他們的工作成績，等等。 3.努力完善用人機制，推動人才管理上水平。許多國家把培養(yǎng)和吸引高層次人才作為戰(zhàn)略重點，這種人才意識十分值得我們借鑒。因此，應(yīng)加強高級管理人才、技術(shù)人才隊伍建設(shè)，既重視發(fā)揮本地現(xiàn)有高級人才的作用，也要瞄準世界科技發(fā)展動向側(cè)定吸引人才的措施，創(chuàng)造有利于人才發(fā)揮才能的工作環(huán)境。同時還要加強企業(yè)管理后備力量的培養(yǎng)。企業(yè)要制定領(lǐng)導干部后備人選的培養(yǎng)選拔計劃，從企業(yè)的實際需要選擇后備人選，要求他們掛職鍛煉，進行崗位培訓，有的還要選送進大學或干部管理學院深造。 4.大力開展職業(yè)培訓不斷提高企業(yè)人力資源的整體素質(zhì)。我們應(yīng)高度重視職業(yè)教育培訓，加強我國的技術(shù)工人隊伍建設(shè)，建立上崗前的培訓

12、制度，提高在職人員的技術(shù)操作水平，以適應(yīng)企業(yè)技術(shù)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要。 5.改變現(xiàn)有企業(yè)人事部門的工作方式。國外企業(yè)的人力資源部，它的職能、工作方式不側(cè)重如何管人，執(zhí)行十分具體的人事業(yè)務(wù)，而是圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，及時調(diào)整人力資源政策。我國企業(yè)原有的人事部門，是一種權(quán)力型部門，把員工看作是其管理的對象。 結(jié)語：我們現(xiàn)在，要逐步轉(zhuǎn)變職能和工作方式，要從企業(yè)發(fā)展的需要，更多地考慮如何有效調(diào)動現(xiàn)有人員的積極性，如何招募和穩(wěn)住更多的優(yōu)秀人才。為企業(yè)的各個職能部門提供招聘人員、績效評估、實施教育培訓等服務(wù)。 參考文獻： 1王弘鈺.日韓人力資源開發(fā)與管理機制的比較研究J東北亞論壇,2003,(05). 2趙曙明.新經(jīng)濟時代人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)J中國人才,2002,(08). 3樓旭明.人力資源管理的新趨勢:虛擬人力資源管理J當代財經(jīng),2007,(07). 4胡峰.論全面人力資源管理及其策略選擇J改革與戰(zhàn)略,2007,(06). 5龍渾璞,侯方貴.跨國旅游飯店在中國的人力資源管理模式研究J經(jīng)濟師,2005,(02). 6葛世倫,鞠可一,張玉強.基于OCL優(yōu)化企業(yè)人力資源信息本體模型J計算機工程與應(yīng)用,2007,(11). 7婁巍,耿曉蕾.知識管理戰(zhàn)略與人力