公司層級策略水平整合垂直整合與策略性委外

1、公司層級策略：水平整合、垂直整合與策略性委外報告大綱公司層級策略定位企業(yè)整合的動機企業(yè)整合方式&目的水平整合個案:惠普的并購垂直整合策略性委外創(chuàng)造企業(yè)優(yōu)勢企業(yè)策略三角關系策略資源帶個案:水銀度量公司結(jié)論參考文獻公司層級策略定位1 12 23 34 45 5企業(yè)整合的動機企業(yè)整合動機與業(yè)務伙伙聯(lián)合經(jīng)營或資源互補相互保證相互投資提高市占率、獲得經(jīng)濟規(guī)模強化競爭 優(yōu)勢提高企業(yè) 聲勢稅賦多角化經(jīng)營企業(yè)整合方式&目的水平整合水平整合1.擴大產(chǎn)品與市場規(guī)模2.強化市場競爭3.快速取得生產(chǎn)設備垂直整合垂直整合向上(后向整合)1.取得供應商的專業(yè)技術(shù)2.擴大差異化向下(前向整合)1.提升產(chǎn)品差

2、異能力2.取得配銷通路3.取得市場資訊4.提高價格策略性委外策略性委外1.強化經(jīng)營模式2.專注于某一活動上的技能和知識3.非核心或非策略活動交由獨立專門公司執(zhí)行水平整合-1生產(chǎn)和銷售相同或相似產(chǎn)品、或經(jīng)營相似業(yè)務、提供相同勞務企業(yè)間的合并以求規(guī)模經(jīng)濟方式:收購 ex：惠普 vs. 康柏合并 ex：花旗銀行 vs. 旅行家集團優(yōu)點:降低成本結(jié)構(gòu)增加產(chǎn)本差異化復制經(jīng)營模式降低產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭增加對供應商和買主的議價能力可能發(fā)生的問題:二家企業(yè)文化的差異被并購公司管理人員的流失付出過高的收購費用反托拉斯法的限制 水平整合-2許多資料顯示，大部份的并購并未創(chuàng)造價值，結(jié)果是摧毀價值案例:惠普的并購預期并購預期

3、并購compaq的效益的效益并購并購compaq后實際結(jié)果后實際結(jié)果節(jié)省生產(chǎn)成本擴張市場規(guī)模并購新pc部門將貢獻 25%銷售額及10%利潤并購后將提供顧客更好 的服務改造惠普企業(yè)文化、現(xiàn)有產(chǎn)品線及銷售策略n并購后營業(yè)額下降10%15%，預估35年才能回到原來水準n并購后市場成長率衰退88.96%，對手戴爾市場成長率成長24.19%n個人pc市場已無法明顯擴張，無法解決低邊際利潤事業(yè)n消費者對于二家公司因合并后取消部份生產(chǎn)線，擔心影響產(chǎn)品售后服務轉(zhuǎn)而向其他公司購買n二家公司企業(yè)文化差異太大，康柏著重技術(shù)服務，與惠普所希望發(fā)展服務事業(yè)方向大不同惠普并購失敗的原因:惠普并購康柏時，個人pc產(chǎn)業(yè)開始由

4、高成長轉(zhuǎn)入低成長。因此，并購案弊多于利，讓惠普有限的資源無法用在效率最高的領域。費奧麗娜當時并未仔細考慮惠普的未來與時勢的配合，導致藍圖不夠清晰，讓惠普的定位也整個走向，變得不進不退。并購應從經(jīng)營策略與策略并購者的觀點，做出慎重而明快的并購決策，費奧麗娜未獲得惠普高層決策委員會全數(shù)的支持，反而造成此并購案負面評價高于并購所帶出的效益。垂直整合-1整合在生產(chǎn)過程中從事原料生產(chǎn)到最終產(chǎn)品間具有產(chǎn)銷上下游關系的企業(yè)從原物料到顧客之附加價值鏈的主要階段從原物料到顧客之附加價值鏈的主要階段:舉例舉例: : 個人電腦產(chǎn)業(yè)從原料到顧客的附加價值鏈個人電腦產(chǎn)業(yè)從原料到顧客的附加價值鏈垂直整合-2優(yōu)點:整合經(jīng)濟

5、效益跨入技術(shù)領域確保供需無虞抵銷議價力量及 投入成本扭曲增加差異化能力提高進入與移動障礙整體投資報酬提高防范封鎖 缺點:克服移動障礙的成本拉高營運杠桿彼此影響整體退出障礙更高垂直整合資金要求對外關系遭封鎖維持均衡問題失去挑戰(zhàn)成長的動力管理要求殊異 完全整合與錐形整合-1完全整合: 在生產(chǎn)過程中制造所有必須的投入，或透過自己的運作來處理所有產(chǎn)生。錐形整合: 除自有供應商外，公司也向獨立供應商購買部份所需的投入，或除自己所有的銷售點外也透過獨立外部銷售點來處理產(chǎn)出。完全整合與錐形整合-2錐形整合的優(yōu)勢整合的成本整合的效益n降低固定成本n風險移轉(zhuǎn)給外部獨立 供應商n保有內(nèi)部單位產(chǎn)能整合成本n對供應商

6、及客戶構(gòu)成 約束力量n保有議價能力n確保貨源供應n了解上下游產(chǎn)業(yè)營運 成本整合效益垂直整合替代方案： 合作關系策略聯(lián)盟(strategic alliances) 透過兩家或更多公司的長期協(xié)議，共同開發(fā)新產(chǎn)品，利益由所有公司共享合作模式： n強迫供應商降價,降 低成本n缺乏長期承諾,導致供應商不愿投資短期合約&競標n透過長期合約，促使供應商愿意投資n與供應商共享利益策略聯(lián)盟&長期合約n交換人質(zhì)n可信賴的策略承諾n維護市場紀律建立長期合作關系策略性委外-1讓獨立的專門公司執(zhí)行一個或多個價值鏈活動或功能，公司本身則專注其全部技能和知識在某個活動上主要價值創(chuàng)造功能的策略性委外策略性委外

7、-2 優(yōu)點:降低成本結(jié)構(gòu)增加差異化專注于核心事業(yè) 缺點:套牢喪失資訊創(chuàng)造企業(yè)優(yōu)勢:企業(yè)策略三角關系優(yōu)越的企業(yè)策略包含:1.高品質(zhì)而非凡的資源2.強力的市場地位3.有效率的行政管理組織n當資源成為事業(yè)成功關鍵， 將獲得競爭優(yōu)勢n當組織結(jié)構(gòu)能將資源運用于 各事單位，即能促成事業(yè)單 位的綜效n公司評鑒報酬制度與事業(yè)相配合，便能產(chǎn)生策略性的管控資源競爭優(yōu)勢協(xié)調(diào)整合管控業(yè)務組織創(chuàng)造企業(yè)優(yōu)勢:策略資源帶 企業(yè)在資源帶落居的位置，會侷限它應該從事的業(yè)務種類及組織型態(tài)，當企業(yè)在選擇事業(yè)領域，應該考慮到資源的相似性資源的相似性而非產(chǎn)品相似性的錯誤一般性資源性質(zhì)專業(yè)性廣事業(yè)范圍窄擁有專業(yè)性資源公司從事的事業(yè)范圍，

8、比擁有一般性資源公司來得窄移轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)整合機制共享財務方式管控制度營運方式小企業(yè)總管理處大小大擁有資源愈一般性，公司愈能有效地藉由移轉(zhuǎn)方式來配置使用當資源愈趨專業(yè)化，公司管控制度由財務轉(zhuǎn)向營運的重要性，就愈趨提高公司擁有資源愈趨一般性，就愈不需要共享資源，總管理處就應該更小個案:水銀度量公司核心事業(yè):工業(yè)用自動調(diào)溫裝置核心能力:研發(fā)能力、專業(yè)技術(shù)、量身訂作、技術(shù)純熟改變決策原因: 因核心事業(yè)市場成長已趨遲緩，于是將事業(yè)擴展至生產(chǎn)家用型自動調(diào)溫裝置所發(fā)生的問題: 缺乏家用自動調(diào)溫事業(yè)的資源，包括設計、產(chǎn)品外觀、包裝、大量生產(chǎn)能力、專業(yè)的銷售人員，導致虧損連連，最后將該產(chǎn)品線清算失敗的原因: 水銀度量

9、公司其核心能力是在于工業(yè)用自動調(diào)溫裝置的生產(chǎn)，雖家用自動調(diào)溫生產(chǎn)看似順應現(xiàn)有事業(yè)的延伸，其實這二種事業(yè)缺乏緊密的關聯(lián)性。 結(jié)論結(jié)論: :企業(yè)必須以所需資源來界定事業(yè)間的關聯(lián)性向外延伸，企業(yè)必須以所需資源來界定事業(yè)間的關聯(lián)性向外延伸， 而非產(chǎn)品而非產(chǎn)品結(jié)論公司層級策略應以公司整體如何創(chuàng)造價值的愿景為指引公司層級策略與事業(yè)層級策略應做緊密的結(jié)合不論透過水平整合、垂直整合或策略性委外，都須以公司核心能力及資源為中心，向外擴展參考文獻hill&jones,ch9:corporate-level strategy:horizontal integration, vertical integration,and