管理者的培養(yǎng)必須培養(yǎng)管理者

1、管理者的培養(yǎng) : 必須培養(yǎng)管理者管理已經(jīng)變得日益復(fù)雜。由于技術(shù)快速變遷，至少在美國(guó)，日常競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)變得愈來愈重要， 也愈來愈緊迫， 因此今天的管理者必須有能力處理許多新 “關(guān)系 與政府的關(guān)系、 與供給 商及客戶的關(guān)系、與員工或工會(huì)的關(guān)系-凡此種種，都需要更優(yōu)秀的管理者。今天的企業(yè)也需要更多的管理者。 工業(yè)社會(huì)的本質(zhì)就是理論知識(shí)、 組織能力以及領(lǐng)導(dǎo)能 力簡(jiǎn)單的說，就是管理能力逐漸取代了手工技藝。事實(shí)上，美國(guó)是首先面臨這種困擾的 社會(huì)，根本已經(jīng)問題不再是我們的社會(huì)能夠容許多少受過教育的人不必再為養(yǎng)家糊口而操 勞，而是：我們的社會(huì)開展能夠容忍得起多少?zèng)]有受過教育的人？培養(yǎng)管理者也是企業(yè)必須對(duì)社會(huì)承當(dāng)?shù)?/p>

2、責(zé)任 如果企業(yè)不自發(fā)盡義務(wù)， 社會(huì)將迫使他們采取行動(dòng)。因?yàn)槠髽I(yè)的延續(xù)性，尤其是大企業(yè)的延續(xù)性，是非常重要的事情。社會(huì)不能容 忍企業(yè)主管由于找不到足以勝任的接班人， 而使這種創(chuàng)造財(cái)富的資源蒙受損害。 我們的公民 愈來愈期待企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)社會(huì)的根本信念和承諾， 尤其是對(duì) “時(shí)機(jī)均等 的承諾。 從這個(gè)角度 而言，培養(yǎng)管理者不過是技術(shù)名詞而已，代表了我們實(shí)現(xiàn)根本社會(huì)信念和政治傳統(tǒng)的手段?，F(xiàn)代工業(yè)社會(huì)中的公民逐漸寄望在工作中滿足創(chuàng)造的欲望， 并發(fā)揮本性， 希望工作能超 越經(jīng)濟(jì)需求， 滿足個(gè)人的自尊和自豪。 因此， 培養(yǎng)管理者只是企業(yè)管理層善盡社會(huì)義務(wù)的另 一種方式， 如此一來， 工作和工業(yè)開展的意義不只是

3、謀生工具而已。 企業(yè)通過提供挑戰(zhàn)和機(jī) 會(huì)，讓每位管理者將潛能發(fā)揮得淋漓盡致， 企業(yè)借此履行了對(duì)社會(huì)的義務(wù)， 把工作變成一種 “生活方式 。過去幾年中， 培養(yǎng)管理者之所以突然成為美國(guó)企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)， 正是因?yàn)榭吹搅诉@些需 求所致。 15 年前，我剛對(duì)這個(gè)議題發(fā)生興趣時(shí)，我發(fā)現(xiàn)只有一家公司注意到這個(gè)問題 那就是西爾斯公司。 今天進(jìn)行中的培養(yǎng)管理者方案可以說數(shù)以百計(jì)， 幾乎每家大公司都有類 似的方案，甚至愈來愈多小公司也在開展自己的培養(yǎng)管理者方案。這些方式不是培養(yǎng)管理者培養(yǎng)管理者不能只是 “升遷方案 ，只針對(duì) “可以獲得升遷的員工 來規(guī)劃， 希望為高層管 理職位找到接替的 “后備人選 。因?yàn)?“后備

4、人選 這個(gè)名詞本身隱含的意義是： 管理者的工作 和公司的組織結(jié)構(gòu)仍然維持不變， 因此公司只是找人來接替現(xiàn)有主管的職務(wù)。 然而我們可以 確定的是， 就和過去一樣， 未來的工作要求和組織結(jié)構(gòu)也將不斷改變。 所以我們需要培養(yǎng)能 夠因應(yīng)明日工作要求的管理者，而不是只能完成昨日任務(wù)的人。通用電氣公司總裁科迪納就曾經(jīng)清楚指出： “如果我們不得不完全依賴傳統(tǒng)方式來提高 生產(chǎn)力，我會(huì)認(rèn)為這個(gè)目標(biāo)不到十年內(nèi)，要將通用電氣公司的生產(chǎn)力提高 50只是一 廂情愿的想法。 我們的實(shí)驗(yàn)室和工廠將繼續(xù)找到法子，以花費(fèi)更少的時(shí)間、 努力和本錢，生 產(chǎn)出更多更好的產(chǎn)品，但是我們不能期望物理學(xué)承當(dāng)所有的重責(zé)大任。“美國(guó)產(chǎn)業(yè)界逐漸

5、了解，今天我們擁有大好時(shí)機(jī)，可以設(shè)法充分開發(fā)人力資源 -尤其是培養(yǎng)企業(yè)主管。無論目前或未來， 由于技術(shù)在不斷進(jìn)步，管理也日趨復(fù)雜，因此培養(yǎng)管理者不 但有其必要性，其中也蘊(yùn)藏了大好時(shí)機(jī)。 熟悉這個(gè)領(lǐng)域的人相信， 通過更完善的管理， 通用 電氣公司有時(shí)機(jī)在未來十年提升 50的生產(chǎn)力。 為最高主管尋找后備人員的做法忽略了一個(gè)事實(shí) 早在一個(gè)人被提升到高層管理職 位之前，這個(gè)最重要的決策就早已制定完成了。 今天的低層主管將在明天擔(dān)任高層主管。 等 到我們必須找人來接掌大廠廠長(zhǎng)或銷售部門主管時(shí)， 我們能夠選擇的人選已經(jīng)局限于三、 四 個(gè)人。當(dāng)我們指派員工擔(dān)任總領(lǐng)班、 部門主管、地區(qū)銷售經(jīng)理或稽核人員時(shí)，我

6、們已經(jīng)做了 攸關(guān)未來的關(guān)鍵決定。在做這些決定時(shí)，典型的后備人選其實(shí)沒有什么幫助。總而言之，所謂挖掘很有潛力、 值得提拔的人才的觀念， 完全是謬論。我還沒有見過任 何方法可以預(yù)測(cè)一個(gè)人的長(zhǎng)期開展。 即使我們能預(yù)測(cè)一個(gè)人的成長(zhǎng)， 我們?nèi)匀粵]有權(quán)利扮演 上帝的角色。無論這些方法是多么 “科學(xué)，最多仍然只能有六七成的準(zhǔn)確度，沒有人有權(quán)根 據(jù)幾率來安排別人的生涯開展。更重要的是，這種“可提拔的人選的觀念所重視的人才只占全部的十分之一， 充其量也 只占五分之一，卻把其余的十分之九棄之不顧。 但是，最需要培養(yǎng)管理者方案的卻不是這些 后備人選或公司想提拔的人才， 而是還沒有優(yōu)秀到能步步高升， 但卻也沒有糟到需

7、要被解雇 的員工。這類員工在企業(yè)中占了多數(shù)， 而且他們也承當(dāng)了大量實(shí)際的企業(yè)管理工作。 他們大 多數(shù)在十年后仍然會(huì)堅(jiān)守目前的崗位。 除非他們能自我提升， 以因應(yīng)未來工作的要求， 否那么 無論公司提拔的人才是多么優(yōu)秀、 經(jīng)過多么慎重的篩選和培養(yǎng)， 整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)仍然有所缺乏。 無論培養(yǎng)雀屏中選的少數(shù)人才能帶來多大的好處， 遭到忽略的多數(shù)人扭曲和憤慨的心態(tài)都將 抵消掉這些效果。無論企業(yè)多么謹(jǐn)慎地篩選他們想提拔的人才， 就因?yàn)樗麄冏隽诉x擇， 在眾 多管理者眼中，整個(gè)選才制度仍然專制專斷，偏袒徇私。這些原那么用來培養(yǎng)管理者因此，培養(yǎng)未來主管的第一個(gè)原那么是必須培養(yǎng)所有的管理者。 我們花了大量的時(shí)間和金

8、錢，只為了提高發(fā)電機(jī) 5的效率，但是可能不必花那么多的時(shí)間和金錢，就能將管理者績(jī) 效提高 5，而且所激發(fā)出來的能量還會(huì)大得多。第二個(gè)原那么是，培養(yǎng)管理者必須是動(dòng)態(tài)的活動(dòng)，絕不能只把目標(biāo)放在取代現(xiàn)在-取代今天的主管、他們的工作或他們的資格，而必須總是把焦點(diǎn)放在明天的需求上。我們要問，我 們需要什么樣的組織來到達(dá)明天的目標(biāo)？因此會(huì)需要什么樣的管理職務(wù)？為了能因應(yīng)明天 的需求，管理者必須具備哪些條件？他們需要獲得哪些新的技能，擁有哪些知識(shí)和能力？因此，今天通行的許多培養(yǎng)管理者的工具都已經(jīng)不再適用， 不但后備人選的方式有所不 足，大多數(shù)公司最喜歡采用的工具 “工作輪調(diào)，也已經(jīng)不敷應(yīng)用了。 一般而言，工

9、作 輪調(diào)不外乎兩種形式。公司把某個(gè)部門的專才調(diào)到另外一個(gè)部門一段時(shí)間 通常一個(gè)接著 一個(gè)輪調(diào)到不同的部門。 或是公司有感于員工對(duì)于其他部門了解不夠深入， 無法執(zhí)行管理工 作，因此安排他從工作中接受特殊訓(xùn)練。有一家大型制造商不久以前宣布： “名列升遷名單 的員工將被輪調(diào)到他們不熟悉的部門，在每個(gè)指派的職位上工作六個(gè)月至兩年的時(shí)間。 但是，企業(yè)需要的不是對(duì)會(huì)計(jì)一知半解的工程師，而是能夠管理企業(yè)的工程師。 一個(gè)人不會(huì)因?yàn)槎嘣黾訋醉?xiàng)專業(yè)，就變成通才，只有視企業(yè)為整體，才能提升一個(gè)人的視野。員工在短短六個(gè)月內(nèi)，究竟能對(duì)營(yíng)銷或工程等龐大的領(lǐng)域了解多少？或許懂得一些名詞罷了。從一門好的營(yíng)銷課程或一份好的書單

10、中，他能學(xué)到的可能還更多。 整個(gè)培訓(xùn)工作的觀念都違背了既有的規(guī)那么和經(jīng)驗(yàn)。我們絕對(duì)不應(yīng)該給員工一份非實(shí)際工作的工作、不要求績(jī)效的工作?？偠灾囵B(yǎng)管理者方案必須包括企業(yè)所有的管理者，把目標(biāo)放在鼓勵(lì)每個(gè)人的成長(zhǎng)和自我開展上；強(qiáng)調(diào)績(jī)效，而不是承諾，強(qiáng)調(diào)明天的要求，而不是今天的需要；必須是動(dòng)態(tài) 而重質(zhì)的，而不是根據(jù)機(jī)械化的輪調(diào)而進(jìn)行的靜態(tài)的人事更迭。培養(yǎng)明日的主管事實(shí)上就意味著把今天的主管培養(yǎng)成更重要、更優(yōu)秀的管理者。這些方向指引培養(yǎng)管理者由于培育明日主管的工作太龐大、也太重要了，我們不能把它看成特殊活動(dòng)，其績(jī)效取決于管理管理者的所有要素：工作的安排，與上司和下屬的關(guān)系，組織的精神，以及組織結(jié)構(gòu)。

11、舉例來說，在欺弱怕強(qiáng)的組織中，在選擇管理人才時(shí)不重視品格的組織中，即使有再多 特殊的培養(yǎng)活動(dòng)，都缺乏以培養(yǎng)出未來的管理者。同樣的，在中央集權(quán)的組織里，再多特殊的培養(yǎng)活動(dòng)都缺乏以培養(yǎng)出未來的管理者，只會(huì)制造出未來的專家。 反之，真正的分權(quán)化管理不需要額外增加任何培養(yǎng)活動(dòng)，就能培養(yǎng)、訓(xùn)練并檢驗(yàn)出未來的管理者。培養(yǎng)未來主管的工作非常重要，不能只把它當(dāng)成副產(chǎn)品。當(dāng)然，在大型組織中，特殊的培養(yǎng)活動(dòng)只是輔助工具，但卻是非常必要的輔助工具。至少這些活動(dòng)能夠凸顯公司對(duì)于這個(gè) 問題的重視，因此也鼓勵(lì)管理者協(xié)助屬下開發(fā)自己的潛能。其實(shí)真正重要的是自我開展，世上最荒唐的事情莫過于由企業(yè)一肩扛下開展員工的責(zé) 任。真正

12、應(yīng)該承當(dāng)這個(gè)責(zé)任的是個(gè)人，要靠自己的能力和努力才能成為好主管。沒有任何企業(yè)有能力或有義務(wù)取代員工個(gè)人自我開展的努力。這么做不但是大家長(zhǎng)式的不當(dāng)干預(yù)，也展現(xiàn)了愚蠢的虛榮心理。但是，每位企業(yè)主管都有時(shí)機(jī)鼓勵(lì)或抑制、 引導(dǎo)或誤導(dǎo)個(gè)人的自我開展。 企業(yè)應(yīng)該特別 指派管理者負(fù)責(zé)協(xié)助所有與他共事的同仁好好凝聚和運(yùn)用自我開展的努力。每家公司也應(yīng)該有系統(tǒng)地提供管理者自我開展的挑戰(zhàn)。首先，每位管理者應(yīng)該徹底思考部屬各自具備什么能力。當(dāng)然，思考這個(gè)問題時(shí)應(yīng)該以前面提過的系統(tǒng)化績(jī)效評(píng)估為根底。分析完部屬的能力后，接著應(yīng)該問兩個(gè)問題：我們有沒有把這個(gè)人放在能對(duì)公司產(chǎn)生最大奉獻(xiàn)的位子上？他還需要哪方面的學(xué)習(xí)，以及克服哪

13、些弱點(diǎn)，才能充分發(fā)揮長(zhǎng)處和能力？這兩個(gè)問題的答案決定了公司應(yīng)該采取哪些行動(dòng)來激發(fā)他的潛力，可能把他調(diào)去其他工作崗位，可能讓他接受某個(gè)科目或管理原那么的正式教育，可能指派他解決某個(gè)具體問題，研究新政策提案或資本投資方案。尤其在大企業(yè)中，總是不乏這類時(shí)機(jī)假設(shè)公司不準(zhǔn)幕僚擔(dān)當(dāng)管理職務(wù)的話。公司不應(yīng)該因人設(shè)事。不過在小公司中，當(dāng)員工的工作范圍改變時(shí)，往往也同時(shí)滿足了 個(gè)人開展的需求。而大企業(yè)經(jīng)常有職位空缺，當(dāng)出現(xiàn)了適宜的工作時(shí)機(jī)時(shí)，應(yīng)該根據(jù)針對(duì)個(gè)別主管開展需求的分析來填補(bǔ)空缺。當(dāng)然，這是生死攸關(guān)的重要決定，因此在人事命令生效前，應(yīng)該由上級(jí)主管審慎評(píng)估，而且也應(yīng)該給當(dāng)事人充分參與的時(shí)機(jī)。接下來再通過管理

14、者人力規(guī)劃，依照未來管理職位的要求和需求，檢討公司在培養(yǎng)管理者方面的努力是否足夠。管理者人力規(guī)劃先從分析公司未來的需求和目標(biāo)著手一一換句話說，未來公司的事業(yè)將呈現(xiàn)何種面貌，因?yàn)檫@將決定公司未來的組織結(jié)構(gòu)、有哪些工作，以及工作要求為何。 短期的管理者人力規(guī)劃 一一只看未來兩年 一一其實(shí)就是升遷方案。但是真正重要的方案是長(zhǎng)程規(guī) 劃一一考慮的是五年、十年之后的管理者人力。因?yàn)樵谶@個(gè)方案中，無論是公司目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、主管的年齡結(jié)構(gòu)，都必須加以考慮，而公司也據(jù)此擬訂培養(yǎng)管理者的方向。在長(zhǎng)期方案中，管理層千萬不要忘了， 他們的本意絕對(duì)不是在任期屆滿時(shí)結(jié)束營(yíng)業(yè)。換句話說，單單找到適當(dāng)人選，因應(yīng)未來五年的需求

15、還不夠。未來五年的作為究竟能產(chǎn)生多大 的成效要到十年或十五年后才會(huì)顯現(xiàn)，但是現(xiàn)在和未來幾年的作為很可能決定了公司能否繼續(xù)生存。今天，我們不須再爭(zhēng)辯培養(yǎng)管理者是否只是大公司在景氣好時(shí)才負(fù)擔(dān)得起的奢侈品。大多數(shù)的大公司，以及許多小公司都很清楚，培養(yǎng)管理者就好似研究實(shí)驗(yàn)室一樣，不再是奢侈品。今天甚至不再需要像過去一樣，擔(dān)憂公司會(huì)培養(yǎng)太多優(yōu)秀人才。 大多數(shù)高層主管都發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀人才愈來愈供不應(yīng)求， 即使是非常成功的主管培養(yǎng)方案，培養(yǎng)人才的速度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上需求增加的速度。聰明的企業(yè)家都知道，被稱為培養(yǎng)總裁的搖籃永遠(yuǎn)不會(huì)對(duì)公司有什么害處。相反的，公司對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力直接和它能不能為自己和其他公司培育成功人才的 聲譽(yù)有關(guān)。培養(yǎng)管理者已經(jīng)變成非做不可的工作， 因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)成為社會(huì)的根本機(jī)構(gòu)。 在任何 重要機(jī)構(gòu)中不管是教會(huì)