ABC作業(yè)成本法培訓(xùn)資料

1、作業(yè)成本制度上海畢恩待BEHI作業(yè)成本法的歷史沿革作業(yè)成本會計(ABC, ABCS)的發(fā)展20世紀(jì)30年代：Kolher20世紀(jì)7080年代：Robert Kaplan, Robin Cooper60年代，美國通用電器公司(GE)“作業(yè)成本分 析”(ACA)的方法，用來管理間接成本在美國流行于80年代后期。作業(yè)成本法的歷史沿革作業(yè)成本法為什么發(fā)生在七八十年代的美國? 國情背景生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)變化上海畢恩待BEHI作業(yè)成本法簡介 ABC與傳統(tǒng)成本的區(qū)別：計算方法與目標(biāo) ABC的基本原理：1. 成本分配觀。在成本分配觀點下，產(chǎn)品成本的計算 分成兩步：一步是將耗費的資源按資源動因計入作業(yè) 并計算作業(yè)成本

2、，另一步是將作業(yè)成本按作業(yè)動因計 入產(chǎn)品并計算產(chǎn)品成本。2. 流程觀。流程觀就是作業(yè)管理(Activity-Based Maragenent, ABM),包括流程優(yōu)化和對流程當(dāng)事人業(yè) 績考核兩項基本內(nèi)容。作業(yè)成本法簡介資源 如果把整個制造中心（即作業(yè)系統(tǒng)）看成是一個 與外界進行物質(zhì)交換的投入產(chǎn)岀系統(tǒng)，則所有進入該 系統(tǒng)的人力、物力、財力等都屬于資源范疇。作業(yè)作業(yè)是成本分配的第一對象。從管理角度看，作 業(yè)就是指企業(yè)生產(chǎn)過程中的各工序和環(huán)節(jié)。但從作業(yè) 成本計算角度看，作業(yè)是基于一定的目的、以人為主 體、消耗一定資源的特定范圍內(nèi)的工作。作業(yè)消耗資源，成本對象（產(chǎn)品、客戶、部門）消耗作業(yè)作業(yè)成本簡介作

3、業(yè)成本法ABC(Activity-BasedCosting)是一個以作業(yè)為基礎(chǔ)的成 本計算方法，它是以生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)所進行的作業(yè)為成本歸集 的中心點，將成本歸屬到各項作業(yè)，再經(jīng)由作業(yè)將成本歸屬到產(chǎn)品或 服務(wù)的會計方法。它以作業(yè)為中心，通過對作業(yè)成本的確認(rèn)、計量 和動態(tài)跟蹤反映,及時、準(zhǔn)確地評價作業(yè)業(yè)績及資源利用情況，為盡 可能消除“不增值作業(yè)”、改進“可增值作業(yè)”及時提供有用信 息，從而促使有關(guān)的損失、浪費減少到最低程度，為企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品 提供較準(zhǔn)確的成本信息，以提高企業(yè)定價、計劃、成本控制、生產(chǎn) 經(jīng)營決策的科學(xué)性和有效性。在此基礎(chǔ)上，實現(xiàn)作業(yè)成本管理 ABCM(Activity-Base

4、d Costing Management),在生產(chǎn)過程中及時有 效地控制和降低成本，促進企業(yè)管理水平的不斷提高。所以這種方 法不僅是一種成本計算方法，而且是成本計算和成本管理相結(jié)合的 全面成本管理會計。作業(yè)成本法簡介兩個特點：1 縮小制造費用的分配范圍由全廠同意分配改為 若干個成本庫分別進行；增加分配標(biāo)準(zhǔn)由單一標(biāo)準(zhǔn)改為按成本動因的多 標(biāo)準(zhǔn)分配。上海畢恩待BEffi作業(yè)成本法在國內(nèi)外的應(yīng)用加拿大英國美國澳大利亞馬來西亞中國上海畢恩待BEHI作業(yè)成本計算兩步制程序上海畢恩待BEHI上海畢恩待BEHI資源動因作業(yè)動因成本庫（歸集點）:成本對象 （產(chǎn)品/客戶/部門）上海畢恩待behi作業(yè)成本計算基本步

5、驟上海畢恩待behi作業(yè)成本計算基本步驟確認(rèn)主要 作業(yè)中心將成本（資源）分配作業(yè)中心將成本分配到 各種成本對象上海畢恩待behi作業(yè)成本計算基本步驟步驟1-識別作業(yè)并進行作業(yè)分析4類作業(yè)單位級作業(yè)(unit-level activity)完成單位產(chǎn)品所發(fā)生的作 業(yè)批別級作業(yè)(batch-level activity)為生產(chǎn)特定批別產(chǎn)品所執(zhí)行的作業(yè)(準(zhǔn)備工作、材料處理、產(chǎn)品檢驗)產(chǎn)品級作業(yè)(product-level activity)為生產(chǎn)特定種類產(chǎn)品所執(zhí)行的作業(yè)(產(chǎn)品分類)管理級作業(yè)(facility-level activity)為全部產(chǎn)品生產(chǎn)所執(zhí)行的作業(yè)(管理人員公司、房屋、折舊、照明、

6、存儲)步驟2-作業(yè)中心的設(shè)置各項作業(yè)都設(shè)立相應(yīng)的作業(yè)中心，然后對各自的 間接制造費用進行匯總。例如：通過對設(shè)計、零部件集散、材料采購、機 械作業(yè)、組裝、檢查、搬運等各項作業(yè)進行匯總，就 可以設(shè)立有效的作業(yè)中心。上海畢恩待behi作業(yè)成本計算基本步驟上海畢恩待behi作業(yè)成本計算基本步驟步驟3 -將資源成本分配給作業(yè)上海畢恩待behi作業(yè)成本計算基本步驟典型的資源動因:上海畢恩待behi作業(yè)成本計算基本步驟上海畢恩待behi作業(yè)成本計算基本步驟公用事業(yè)薪酬作業(yè)調(diào)整作業(yè)材料整理作業(yè)機器運行作業(yè)門衛(wèi)、清潔作業(yè)-儀表數(shù)-雇員人數(shù)-調(diào)整次數(shù)材料移動次數(shù)機器小時空間大小上海畢恩待behi作業(yè)成本計算基本步

7、驟上海畢恩待behi作業(yè)成本計算基本步驟上海畢恩待behi作業(yè)成本計算基本步驟步驟4 -將作業(yè)成本分配給成本對象上海畢恩待behi作業(yè)成本計算基本步驟典型的作業(yè)動因: 采購訂單份數(shù)驗收單份數(shù)檢驗報告數(shù)或時數(shù)零部件儲存數(shù)支付次數(shù)直接人工小時機器小時步驟5 -最終產(chǎn)品的明確化使用分配基準(zhǔn)將各項作業(yè)的成本分配到各產(chǎn)品中，然后進行成本計算。上海畢恩待作業(yè)中心,作業(yè)動因V作業(yè)成本分配間接制造費材料釆購生產(chǎn)現(xiàn)場r組裝時間/機械時間 L檢査 數(shù)設(shè)計 次數(shù)零部 件數(shù)A產(chǎn)品B產(chǎn)品上海畢恩待Bcm作業(yè)成本計算E作業(yè) 動因量 業(yè) 作單位作 業(yè)成本計 合ABAB00001S10640010O O O O6檢査 項目0

8、01000107100 O1O O O O17O O O O82O O O7O O O4O O O340O OO O 16002001g2007- - -009003作業(yè)成本計算上海畢恩待上海畢恩待A產(chǎn)品(2000#)產(chǎn)品（1000件）上海畢恩待上海畢恩待總額單位成本總額單位成本直接材料300 000150220 000 220直接人工400 000200280 000280間接制造費用材料釆購檢査機械作業(yè)60 000170 000160 00030858040 000170 000120 00040170120上海畢恩待上海畢恩待合 計1090 000545630 000830上海畢恩待BE

9、HI北方高科有限公司案例生產(chǎn)和銷售兩種打印機。有關(guān)資料如下:豪華型5 000普通型15 000$400$200單位直接材料與人工$200$80直接人工小時25 00075 000上海畢恩待000 000 乙$44號000000 00S T000 00E000 SZT$S工亦助IU39實際作業(yè)作業(yè)動因豪華型普通型合計工程作業(yè)時間5 0007 50012 500調(diào)整次數(shù)200100300機器小時50 000100 000150 000包裝單數(shù)量5 00010 00015 000傳統(tǒng)成本計算法下工廠間接成本分配直接人 工小時分配率分配額®產(chǎn)量單位間 接成本豪華型25 000500 0005

10、 000$100普通型75 0001 500 00015 000$100合計100 000$20/小時2 000 000OB MB傳統(tǒng)成本計算制下產(chǎn)品盈利能力分析豪華型普通型單價$400$200直接材料和人工$200$80間接成本100100單位成本$300$180利潤$100$20上海畢恩待ABC間接成本計算nS量 業(yè) 作單位作 業(yè)成本枠S1 is型 華 豪型 通002501SO O O5O507O O521OO O O O5O O O57調(diào)整 次數(shù)O20100O O3O O O1O O O O 10SO O O O5O O O O 10O O O O 15O1O O O O O O1O O

11、 O57裝數(shù) 包單O O O5O O O O1O O O550025000'50'O O O O O O2-ABC單位成本計算單位間接成本：豪華型775 000/5 000 二 155普通型1 250 000/15 000 二 83.33上海畢恩待BEHIABC制下產(chǎn)品盈利能力分析作業(yè)成本計算的實證結(jié)果在傳統(tǒng)的產(chǎn)品/服務(wù)成本制度下，往往會高估標(biāo)準(zhǔn)化、 大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品的成本，且往往會咼估達5%-15%o 相反地，小批量、顧客化產(chǎn)品或服務(wù)的成本則往往會 被低估，且低估達50%o當(dāng)ABC充分發(fā)揮其潛能時，成本計算可通過分銷渠道、 顧客細分和/或地理區(qū)域等進行。上海畢恩待BEffi作

12、業(yè)成本計算的實證結(jié)果組織往往會驚奇地發(fā)現(xiàn)，當(dāng)考慮到所有與開發(fā)、分銷、 生產(chǎn)、營銷和銷售相關(guān)的作業(yè)時，很多分銷渠道、顧 客細分和地域劃分都變得無利可圖了。個組織若發(fā)現(xiàn)60%-70%的顧客能帶來100%的報告 利潤，那是一點兒也不奇怪的。上海畢恩待BEffi戴爾公司案例美國德克薩斯州奧斯汀市的戴爾公司是美國根據(jù)定單 制造個人計算機的鼻祖。根據(jù)戴爾公司后勤服務(wù)的董事負(fù)責(zé)人Ken Hashman回憶說,“公司運作在1994年撞上了墻(hit a wall)。戴爾公司1994的銷售收入達到 29億美元但是稅后利潤卻是3600萬美元凈損失。公司上下清楚的知道公司正在面臨著巨大的增長潛力，但管理層卻不確定應(yīng)

13、該推出哪種產(chǎn)品，針對哪個市場公司 才有可能實現(xiàn)最大贏利。公司管理層需要迫切的了解哪個產(chǎn)品線可以給企業(yè)帶來最大收益。公司管理層決 定在全公司實施作業(yè)成本核算系統(tǒng)，盡管很少有人真正 明白作業(yè)成本法，但很少有人會去拒絕或抵觸。 ABC實施的第一步是在公司組建跨部門的團隊具體研 究公司管理層確定的10個成本活動方面。這10個方面 包括生產(chǎn)的物流，采購和運輸，收貨，計算機部件保險，組裝，裝載，配送和保證服務(wù)。上海畢恩待BEffi戴爾公司案例當(dāng)涉及到估計總的間接成本時，公司的項目團隊需要重 新收集數(shù)據(jù)。然后項目團隊需要確定成本活動的成本 動因。舉例而言，公司的采購活動支持整個公司所有產(chǎn)品上百中計算機零部件

14、的采購。一個零部件無論價值 是1美元或100美元，其采購成本都基本是一樣的。所 以每個生產(chǎn)線計算機零部件的采購種類就成為一個重 要的成本動因。在實施ABC以前，公司采購部門的成本只作為公司管理費用的一部分并沒有具體分配到各個產(chǎn)品線上面去。根據(jù)成本動因進行的成本數(shù)據(jù)全部匯總到公司的內(nèi)部 信息系統(tǒng)中。在實施ABC的初期，公司應(yīng)用EXCEL電 子表格進行ABC數(shù)據(jù)的收集和建立ABC模型。EXCEL的電子表格使成本的計算非常方便，便于建立成本數(shù)據(jù)和成本動因之間的關(guān)系，使公司可以計算出 各個成本動因的成本數(shù)量。隨著公司規(guī)模的不斷增長, 公司建立了關(guān)于ABC的成本核算信息系統(tǒng)使成本核算系統(tǒng)化，制度化。AB

15、C成本核算系統(tǒng)的建立使公司可以更加有效的執(zhí)行低成本的競爭戰(zhàn)略。上海畢恩待戴爾公司案例behi 5年后，從1994年開始實施的ABC系統(tǒng)終于得到了巨大 的報答。1998年銷售收入達到123億美元，比1994年增 長了329%O公司稅后純收入1998年達到9.44億美元。但更為重要的是公司的所有管理者現(xiàn)在可以自信的指 出公司在那些業(yè)務(wù)上盈利，在那些業(yè)務(wù)上虧損。John Jones,公司副總裁和戴爾公司北美公司運營總監(jiān)說，“ABC真正的使戴爾公司的管理更上一層樓。公司對各個產(chǎn)品的贏利有了更加透徹的了解，這將直接幫助公司制定競爭戰(zhàn)略ABC的實施使完成了戴爾公司的轉(zhuǎn) 型，由一個粗礦經(jīng)營的高速發(fā)展的企業(yè)轉(zhuǎn)

16、變?yōu)橐粋€高速 發(fā)展但同時管理細化的成熟企業(yè)。上海畢恩待BEffi莫科公司案例莫科公司位于墨爾本，是工程零件制造商，它是唯一 生產(chǎn)這種零件的澳大利亞廠商，近年來受到海外制造 商的激烈競爭。莫科公司是一個大集團公司的一部分, 只有100多人，它的會計部門有6人，包括一名財務(wù)控 制員，他的職責(zé)特定為把作業(yè)成本法導(dǎo)入企業(yè)。莫科公司以前的成本核算系統(tǒng)是傳統(tǒng)成本核算系統(tǒng)。 莫科公司的客戶廣泛，產(chǎn)品系列很多，生產(chǎn)過程既有 高度復(fù)雜的自動化生產(chǎn)也有部分的手工生產(chǎn)。接受這項任務(wù)后，財務(wù)控制員建立了一個包括他自己、 個制造部門的工程師和一個成本會計師在內(nèi)的項目 組，在之后的三個月時間里，作業(yè)成本法項目小組與 公司

17、內(nèi)部其他部門的人員進行了大量的非正式交流。 工程師和財務(wù)控制員都全職參與ABC實施工作，成本 會計師大約把2/3的時間投入了這個項目。該小組為全企業(yè)建立了25個成本庫，并用了大量的時 間就成本動因達成一致。一些認(rèn)定的成本動因如下：機床調(diào)試的頻率制造訂單數(shù)量上海畢恩待BEffi莫科公司案例采購訂單數(shù)量 產(chǎn)品銷售的商店數(shù)量;檢查的次數(shù)單個服務(wù)人員成本。上海畢恩待莫科公司案例存在的問題總經(jīng)理的高預(yù)期缺少資源工會的態(tài)度上海Bcm畢恩待莫科公司案例behi獲得了更準(zhǔn)確的成本信息和定價信息，由此改變公司在市場中的 地位；建立針對進口的有競爭力的產(chǎn)品基準(zhǔn)；更好的成本信息使得管理層把一些內(nèi)部低效率的制造轉(zhuǎn)向外

18、包；由于針對不同方面進行了更好的利弊權(quán)衡，公司作出了更理性的 資本投資決策；些消耗成本較高的問題區(qū)域被明確，其中包括數(shù)控加工段，現(xiàn) 在，它的成本已經(jīng)降下來了；建立了對改進狀況進行評價的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)；建立了詳細而精確的年度預(yù)算。上海畢恩待香港90家企業(yè)的調(diào)研結(jié)果調(diào)研對象：先進的國際制造企業(yè)會計師事務(wù)所的顧客專業(yè)會計軟件公司的顧客上海畢恩Bcm待BEHI實施作業(yè)成本法的原因原因主要有：現(xiàn)存成本信息不準(zhǔn)確面臨相對較激烈的競爭環(huán)境，例如與日劇增的自動化生 產(chǎn)目前缺少制定決策的信息，如非財務(wù)信息 目前面臨資源分配的問題。上海畢恩待BEHI不實施作業(yè)成本法的原因作業(yè)成本法太復(fù)雜太耗時目前的會計系統(tǒng)還夠用采

19、用作業(yè)成本法的收益不確定缺少經(jīng)驗員工不熟悉或不愿意使用作業(yè)成本法管理決策或過程中的不便高昂的實施費用選擇成本動因有困難目前缺乏先進的計算機技術(shù)來降低開發(fā)作業(yè)成本法和跟蹤作業(yè)活 動的費用人力資源的缺乏和過高的培訓(xùn)費用。上海畢恩待BEHI實施作業(yè)成本法的企業(yè)動因表4實施作業(yè)成本法的動因上海畢恩待BEHI不實施作業(yè)成本法的企業(yè)動因表8不采用作業(yè)成本法的原因原因均值標(biāo)準(zhǔn)差最小值最大值缺乏足夠的培訓(xùn)人員7 .532 .04f.OO10 .00對現(xiàn)存系統(tǒng)滿意7.36；2.501 .0010 .00信息技術(shù)的缺乏6.812.151 .00 -10 .00安裝的時間花費6672 .621 .0010 .00缺

20、乏上層領(lǐng)導(dǎo)的支持1 6 .642 .501 .0010.00不充分的知識6 .352 .601 .0010 .00BEffi使用作業(yè)成本法的公司特征成本結(jié)構(gòu)現(xiàn)行的會計系統(tǒng)產(chǎn)品的多樣性（產(chǎn)量、規(guī)模、原材料、安裝）競爭環(huán)境管理層支持測量成本公司規(guī)模定單流失計算機技術(shù)上海畢恩待Bcm使用作業(yè)成本法的行業(yè)情況 表2使用作業(yè)成本法的行業(yè)精況行業(yè)便用救沒有便用數(shù)使用率房覽產(chǎn)257擁行金磁I1011323:26I I .54%企業(yè)0S；50餐飲業(yè)033(F公用事業(yè)461040%<>330 1郵政快謹(jǐn)r011 00 %運輸業(yè)°1't10貿(mào)易02i10零霑業(yè)10| 1100%百貨t

21、|£i 2010%147石90IS fS5 %百分比15 .5 %,44 %1 DQ %使用作業(yè)成本法的規(guī)模結(jié)構(gòu)*3件業(yè)成車涇愼用奢和菲使用者的比較甲<«*Mcu tri $ipTalZwdEi Mr； TbiZdKMIIM «JBl J3那J32i2-匕丼11««用<131.19W1JPl£W.i:M5 J;wnp iv1 JPII?MH粗卻41 1勾STSPM1 J4n|jfcH 肚副1*1 曲 ¥lt|12 JM筑胃*11圧151J蚪楠細和2IK®C5Mrn.i445X-7s;11.55肚衛(wèi)IJS

22、醴辭總斟 :U4J9，打血!wffB *JM您； WA ®x師皿口 it?.上海畢恩待Bcm從組織中獲得的支持及對作業(yè)成本信息使用程度表5從組織中獲得的支持以及對作業(yè)成本法信息掌 握的程度s n從組織中mi支捋作業(yè)成本法信息使用的程度均值標(biāo)準(zhǔn)差最小値最大值均值標(biāo)椎差最小值最大便為級管理層8.081 .626.0010.005.832.402.008.00常務(wù)經(jīng)理7.17I .704.0010.006.7S3.111 .0010.00會訃財務(wù)部門7.091 .973.0010.005 302 £31 .0010.00市場營銷和顫審服務(wù)6.911 .«74,0010.

23、008,18I .665,0010.00信息技術(shù)6.252.961.0010.006.203.161 .00LO.OO人事6.002.832.0010.005.632.003.0010.00設(shè)計和實施作業(yè)成本法的困難表6 設(shè)計和實施作業(yè)成本法中遇到的困難內(nèi)容均值標(biāo)準(zhǔn)差最小值皐大值收集AEC的資料7 .30I .893 .001 0 .00調(diào)整ABC系統(tǒng)6 .403 .1 00 .0010 .00和現(xiàn)行會計系統(tǒng)的融合6 .33320 .001 0 .00獲得足夠的經(jīng)驗6 .093 .1 8 .001 0 3評估成本和收益5 .911 .922 .009 .00標(biāo)識作業(yè)成本庫5 .822 .79

24、.009 .00歸集成本到作業(yè)5 .822 .480 .009 .00標(biāo)識成本目標(biāo)5 .642 .340 .009 .00向雇員推銷ABC5 .642 .460 .00S .00確定成本動因5 ,452 .*40 .00I 0 .00定義項目范圍4 .822 .430 .008 .00上海畢恩待BEHI使用作業(yè)成本法的前后對比表7使用作業(yè)成本法的前后對比使用ABC使用ABC差異Z score之前之后績效表現(xiàn)4.007 .143 ,14 * *2 .05成本削減3 .836 .432.60* *2 .04過程改善3 .606.502 .90 *1 .83成本信息3 .577 .503 .93 *

25、2.22資源決策3 .507 .433 .93 *2 .21定價策略2.676.674.001 .34作業(yè)成本法對企業(yè)經(jīng)營的動態(tài)過程通過作業(yè)鏈、價值鏈分析，降低成本消除或減少不增殖作業(yè)，降低成本深入作業(yè)層次加強管理提高企業(yè)價值進行作業(yè)關(guān)系分析，合理安排生產(chǎn)，降低作業(yè)成本分析關(guān)鍵作業(yè)，加強物資采購工作上海畢恩待BEHI非增殖成本分析作業(yè)與作業(yè)之間緩慢傳遞和等待，造成時間上的延誤;過多的檢查、評審點,導(dǎo)致流程整體效率的下降;不能第一次執(zhí)行正確導(dǎo)致的返工，造成時間上的延誤 和成本增加；復(fù)雜的客戶界面，或太多的客戶接觸點，導(dǎo)致溝通上 的障礙，造成顧客的不便、時間上的延誤和顧客滿意 度的下降控制流程中非

26、增值作業(yè)的方法消除或壓縮等待和傳遞時間 優(yōu)化檢查、評審點 減少返工 優(yōu)化客戶接觸點上海畢恩待BEHI消除或壓縮等待和傳遞時間將串行活動變成并行活動在產(chǎn)品開發(fā)流程中導(dǎo)入并行工程思想，市場、采購、 生產(chǎn)、財務(wù)、售后服務(wù)等職能部門及早介入，可以加 快產(chǎn)品上市時間。上海畢恩待BEHI消除或壓縮等待和傳遞時間合并內(nèi)部的界面（環(huán)節(jié)）流程中如果涉及得角色太多，就意味著轉(zhuǎn)手的環(huán)節(jié)太 多，容易造成延誤，溝通障礙而易出錯。 IBM信貸業(yè)務(wù)流程從客戶提出信貸申請到返回信貸結(jié) 果要經(jīng)過公司內(nèi)部5個環(huán)節(jié)處理，流程周期要1-2周， 而流程實際操作性時間不到15個小時，大多數(shù)時間浪 費在公文旅行上，后來將5個角色合并為2個角色，結(jié) 果等待和傳遞的時間就大為降低，流程的周期縮短為4 個