商業(yè)銀行經(jīng)營策略

1、商業(yè)銀行經(jīng)營策略 一、發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行經(jīng)營管理方式的特點(diǎn)與趨勢(shì) 近二三十年中，信息技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整使世界各國，特別是西方發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)體系發(fā)生了巨大的變化，商業(yè)銀行的生存環(huán)境也因此而變化。為適應(yīng)這一系列的變化，保持自身的市場地位，商業(yè)銀行主動(dòng)進(jìn)行了經(jīng)營策略的調(diào)整，目前，西方商業(yè)銀行在經(jīng)營管理方式上表現(xiàn)出三個(gè)突出的特點(diǎn)和趨勢(shì)： 1.金融服務(wù)電子化、網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)明顯。1995年10月18日第一家網(wǎng)絡(luò)銀行安全第一網(wǎng)絡(luò)銀行在美國誕生以來，全球網(wǎng)絡(luò)銀行業(yè)務(wù)以驚人的速度發(fā)展起來。在其發(fā)源地美國，1997年有400家銀行及存款互助機(jī)構(gòu)開通網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)，1998年增加到1200家，1999年又猛

2、增至7200家。到2000年，網(wǎng)上銀行已覆蓋了除現(xiàn)金以外的所有零售銀行業(yè)務(wù)和部分投資銀行業(yè)務(wù)。美國現(xiàn)有排名前20位的網(wǎng)上銀行擁有了70萬個(gè)銀行往來賬戶。另據(jù)美國一家研究機(jī)構(gòu)的調(diào)查，目前有超過40%的美國家庭采用網(wǎng)上銀行所提供的金融服務(wù)，網(wǎng)上銀行利潤占銀行利潤總額的比例達(dá)50%以上。在西方其他國家，網(wǎng)上銀行也同樣得到了迅速發(fā)展。在北美，加拿大豐業(yè)銀行率先推出網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)。在歐洲，英國和瑞士率先開展網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)。瑞典的SEB銀行和荷蘭銀行則通過網(wǎng)上銀行進(jìn)行跨國兼并收購。在亞太地區(qū)，澳大利亞和新西蘭有多家銀行提供網(wǎng)上金融電子交易。網(wǎng)絡(luò)銀行之所以能夠以如此之快的速度在全球范圍內(nèi)發(fā)展起來，主要是因?yàn)樗?/p>

3、為一種依托信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)而興起的新型銀行服務(wù)，與傳統(tǒng)商業(yè)銀行服務(wù)的方式相比在成本控制、資源共享和服務(wù)個(gè)性化等方面有著明顯的優(yōu)勢(shì)。利用這些優(yōu)勢(shì)，西方商業(yè)銀行得以大范圍的拓寬和開辟新的服務(wù)領(lǐng)域，積極開拓包括證券、保險(xiǎn)、信息咨詢、家庭理財(cái)?shù)仍趦?nèi)的全方位的金融服務(wù)。便捷的網(wǎng)上雙向交流使銀行可以利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行主動(dòng)行銷，顧客足不出戶就可以與客戶經(jīng)理做一對(duì)一的交流，獲得投資理財(cái)分析甚至還有專門為自己設(shè)計(jì)的新式金融產(chǎn)品。同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)在銀行業(yè)的廣泛應(yīng)用加劇了銀行業(yè)的兼并重組，許多西方大商業(yè)銀行為獲得規(guī)模效益紛紛走上相互合并和全面合作的道路，它們已把眼光瞄準(zhǔn)全球，希望通過網(wǎng)絡(luò)將觸角伸向全世界。 2.零售業(yè)務(wù)

4、成為銀行利潤的重要來源之一。按客戶劃分，銀行業(yè)務(wù)可分為零售業(yè)務(wù)和批發(fā)業(yè)務(wù)。前者是指對(duì)個(gè)人客戶提供服務(wù)的業(yè)務(wù)，后者則以公司為服務(wù)對(duì)象。在很長的一段時(shí)間里，批發(fā)市場始終是金融機(jī)構(gòu)最大的利潤來源，也是銀行家們追逐的重點(diǎn)。然而隨著證券業(yè)務(wù)的發(fā)展，直接融資比例的逐步提高，自上世紀(jì)80年代以來，西方國家批發(fā)銀行業(yè)的激烈競爭和有限的增長前景，迫使銀行家們重新審視零售銀行業(yè)務(wù)，希望從零售銀行業(yè)務(wù)中尋求利潤的擴(kuò)張。傳統(tǒng)商業(yè)銀行主要通過吸收居民的私人儲(chǔ)蓄來擴(kuò)充資金，然后放貸給需要資金的企業(yè)。但是近年來這一情況已有了明顯的改變，主要表現(xiàn)為銀行與私人顧客之間的關(guān)系不僅是一種存儲(chǔ)關(guān)系，而且是一種全面金融服務(wù)的關(guān)系，這種

5、關(guān)系集儲(chǔ)蓄理財(cái)、消費(fèi)貸款、委托咨詢于一身，涵蓋了儲(chǔ)蓄、融資、投資等各個(gè)方面，這種變化不僅有助于銀行資產(chǎn)及客戶結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，還能為銀行自身帶來穩(wěn)定的收入。另一方面，私人客戶對(duì)資產(chǎn)管理形式也不再滿足于單一儲(chǔ)蓄，而是渴望更全面、更高回報(bào)率、更具挑戰(zhàn)性的投資方式，人們的消費(fèi)觀念也在改變，他們期望能以更加靈活的方式管理現(xiàn)金。為適應(yīng)這一系列的變化，西方商業(yè)銀行做出了全力擴(kuò)展零售銀行業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略選擇，無論是在新產(chǎn)品的研發(fā)、市場的拓展，還是在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員培訓(xùn)方面都主動(dòng)向私人業(yè)務(wù)傾斜，對(duì)個(gè)人的金融服務(wù)質(zhì)量和數(shù)量都有了大幅度的提高。在質(zhì)量方面，商業(yè)銀行對(duì)ATM機(jī)、POS機(jī)以及網(wǎng)絡(luò)銀行等技術(shù)的普遍使用使零售業(yè)務(wù)更

6、加方便、快捷、成本低廉，客戶倍感方便。針對(duì)顧客特別要求和市場特點(diǎn)設(shè)計(jì)的“包裹式金融產(chǎn)品”將不同的金融產(chǎn)品“打包”成一個(gè)產(chǎn)品推銷給客戶，不僅滿足了客戶多方面的要求，為銀行建立起了長期的客戶服務(wù)關(guān)系，還通過創(chuàng)新在客戶心中留下了良好的品牌印象。在數(shù)量方面，零售業(yè)務(wù)的發(fā)展已經(jīng)使西方商業(yè)銀行的收入結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大變化，以零售業(yè)務(wù)收入為主的非利息收入比重不斷提高，2003年美洲銀行非利息收入占總收入的比重為43.3%，花旗銀行為46%，摩根大通銀行高達(dá)47.2%。同時(shí)，利息收入中來自私人客戶的部分也在不斷增多，目前美國消費(fèi)貸款已占銀行信貸總額的20%以上；在加拿大，銀行普通貸款中1/3是向個(gè)人提供的。能夠?yàn)?/p>

7、私人客戶提供各種金融服務(wù)便利的金融超市在西方各國已經(jīng)成為一家銀行形象的標(biāo)志。 3.扁平式的組織機(jī)構(gòu)逐漸成為現(xiàn)代商業(yè)銀行管理體制的普遍選擇，“銀行再造”工程風(fēng)靡一時(shí)。完善合理的管理體制是任何一家企業(yè)在市場中求得生存的必要條件，近年來，為適應(yīng)環(huán)境的變化，應(yīng)付激烈的市場競爭，國外商業(yè)銀行普遍推行了扁平式的組織機(jī)構(gòu)。以英國的標(biāo)準(zhǔn)渣打銀行為例，其業(yè)務(wù)部門劃分為對(duì)公、零售和資金三大塊，三大業(yè)務(wù)都設(shè)有管理總部。從管理體系上看，總行主要通過三大業(yè)務(wù)總部對(duì)分行實(shí)行分權(quán)管理，分行基本上實(shí)行獨(dú)立核算，但在業(yè)務(wù)發(fā)展上接受三大業(yè)務(wù)總部的指導(dǎo)。這種組織結(jié)構(gòu)通過分行和專業(yè)線的雙重管理，一方面發(fā)揮了分支機(jī)構(gòu)地的經(jīng)營主動(dòng)性和積

8、極性，另一方面也有利于總行對(duì)各級(jí)機(jī)構(gòu)的監(jiān)控，形成了比較完整的資產(chǎn)負(fù)債管理、資本金管理、表外業(yè)務(wù)管理、金融新產(chǎn)品營銷等成熟的管理方式和運(yùn)作機(jī)制，建立了嚴(yán)密的風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)控制度，各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作手冊(cè)化、規(guī)范化，聘任、分配、晉升等制度科學(xué)化，充分發(fā)揮了從業(yè)人員的積極性和優(yōu)秀人才的創(chuàng)造性。為了重振銀行業(yè)，國外商業(yè)銀行在實(shí)現(xiàn)管理體制扁平化的同時(shí)，在其內(nèi)部進(jìn)行了“銀行再造”工程，借助現(xiàn)代信息技術(shù)改變了過去按職能型分工的方法，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，建立了“客戶中心型”業(yè)務(wù)操作流程，根據(jù)客戶的類別，按照最有利于客戶價(jià)值的營運(yùn)流程進(jìn)行重新整合，打破了傳統(tǒng)的“分工”概念，有效地適應(yīng)了市場需求，使得顧客能夠獲得完整和迅

9、速的銀行服務(wù)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國部分銀行再造之后，平均資產(chǎn)收益率上升0.5%，平均資本收益率上升6%，平均成本收益比率下降8%13%。 二、我國商業(yè)銀行在經(jīng)營與管理方面與國外同行的差距 我國的商業(yè)銀行改革自上世紀(jì)90年代以來取得了較大的進(jìn)展，四大國有商業(yè)銀行獨(dú)立自主的經(jīng)營管理權(quán)越來越大，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)逐漸增強(qiáng)。為了縮小與國際大商業(yè)銀行之間的差距，使自己在未來的競爭中立于不敗之地，中資商業(yè)銀行根據(jù)自身特點(diǎn)紛紛仿效國外商業(yè)銀行的經(jīng)營管理方式進(jìn)行了自發(fā)的改進(jìn)，服務(wù)水平有了明顯的提高。但由于種種原因，中資商業(yè)銀行的經(jīng)營能力和管理水平仍與國外同行存在較大的差距。 1.成功的網(wǎng)絡(luò)銀行需要有全新的經(jīng)營理念和管理體制，而

10、這正是目前我國銀行業(yè)所缺少的。服務(wù)經(jīng)濟(jì)的核心理念是“客戶導(dǎo)向”，一切營銷策略的目的都是追求“客戶滿意”。這些在發(fā)達(dá)國家網(wǎng)絡(luò)銀行營銷戰(zhàn)略中已居于主導(dǎo)地位，而目前我國網(wǎng)絡(luò)銀行多數(shù)依然是“銀行導(dǎo)向”的理念，認(rèn)為“雄厚的財(cái)力+最新技術(shù)=優(yōu)秀的網(wǎng)絡(luò)銀行”，產(chǎn)品技術(shù)的開發(fā)也過多注重于銀行同業(yè)競爭以及樹立銀行科技化形象的層面，真正落實(shí)到“客戶導(dǎo)向”方面經(jīng)營理念的非常少。再從管理體制來看，網(wǎng)絡(luò)銀行為適應(yīng)市場需求的快速變化，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，通常采用信息產(chǎn)業(yè)中常見的扁平式管理模式。而現(xiàn)階段我國的一些網(wǎng)絡(luò)銀行卻繼承了其母體傳統(tǒng)商業(yè)銀行等級(jí)嚴(yán)格、層次較多的金字塔式管理結(jié)構(gòu)，無形之中加長了從市場信息反饋到經(jīng)

11、營決策調(diào)整的信息流傳遞路徑，鈍化了網(wǎng)絡(luò)銀行對(duì)市場變化的反應(yīng)能力，長此以往勢(shì)必對(duì)其發(fā)展造成嚴(yán)重的不良影響。 2.隨著我國居民收入的提高和金融消費(fèi)意識(shí)的增強(qiáng)，我國的個(gè)人金融服務(wù)市場中一個(gè)龐大的需求方正在迅速形成。近年來國內(nèi)商業(yè)銀行敏感地意識(shí)到這一點(diǎn)，紛紛將個(gè)人金融業(yè)務(wù)列為業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)，并取得了較大的進(jìn)步。但同時(shí)發(fā)展中也暴露出了一些問題：（1）目前國內(nèi)各商業(yè)銀行的個(gè)人金融業(yè)務(wù)拘泥于“為客戶提供什么”而不是“客戶最需要什么”，因此，普遍缺乏市場定位和經(jīng)營特色，品牌意識(shí)較差，客戶只能被動(dòng)地接受各商業(yè)銀行雷同化的金融產(chǎn)品和經(jīng)營方式。（2）各商業(yè)銀行只注重單方面的產(chǎn)品研發(fā)，相關(guān)的業(yè)務(wù)咨詢、功能介紹、金融導(dǎo)

12、購等服務(wù)嚴(yán)重滯后，更沒有一套完整的競爭性營銷策略和品牌發(fā)展戰(zhàn)略，營銷的組織體系也顯得較為松散。這一方面造成了客戶對(duì)私人金融業(yè)務(wù)一知半解，無法真正享受到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，同時(shí)也使商業(yè)銀行失去了大量的潛在客戶和發(fā)展機(jī)遇。（3）我國尚未建立個(gè)人信用評(píng)估機(jī)構(gòu)，也沒有全社會(huì)統(tǒng)一的信用評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，各商業(yè)銀行間信息無法共享，這種不健全的個(gè)人社會(huì)信用體系也在一定程度上限制了個(gè)人金融業(yè)務(wù)拓展的深度和廣度。僅從國內(nèi)網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的使用情況就可以看出，趨同的業(yè)務(wù)發(fā)展模式和營銷策略使網(wǎng)上銀行的使用集中在低附加值的業(yè)務(wù)上，真正能夠體現(xiàn)網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)的高附加值業(yè)務(wù)卻發(fā)展不足，這對(duì)我國商業(yè)銀行樹立獨(dú)立的企業(yè)形象和業(yè)務(wù)品牌非常不利。

13、 3.管理體制落后，機(jī)構(gòu)龐大、低效是我國商業(yè)銀行的通病，也是妨礙我國商業(yè)銀行走向現(xiàn)代化的主要障礙之一。國內(nèi)商業(yè)銀行目前大多仍實(shí)行金字塔式的垂直化管理體制，一般有總行、一級(jí)分行、二級(jí)分行、支行、分理處、儲(chǔ)蓄所等多級(jí)經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)，在每一級(jí)機(jī)構(gòu)中還有部、處、科、股等部門，在組織機(jī)構(gòu)上呈現(xiàn)很長的縱向管理鏈條。在這種組織體系下，管理效率受到管理成本、信息溝通和管理者能力、員工素質(zhì)的多重制約難以有效提高，而管理效率的低下又直接造成了國內(nèi)商業(yè)銀行對(duì)市場變化反應(yīng)遲鈍，無法準(zhǔn)確跟蹤客戶需求方向的轉(zhuǎn)移。另一方面，國內(nèi)商業(yè)銀行的經(jīng)營活動(dòng)按部門設(shè)立，形成職能群體，雖然每一個(gè)職能群體只從事整個(gè)業(yè)務(wù)流程的一部分，但對(duì)這些

14、部門來說卻是工作的全部，完整的業(yè)務(wù)流程常常被分割得支離破碎，不能滿足客戶的需要。例如，目前信貸業(yè)務(wù)按品種分工、本外幣業(yè)務(wù)按部門分工等方式相互獨(dú)立，使得客戶的需求只有在許多部門的共同協(xié)力下才能滿足，這不僅降低了工作效率，增加了不必要的人員，也使得客戶的滿意度大為降低。在金融產(chǎn)品單一、業(yè)務(wù)強(qiáng)調(diào)規(guī)模的情況下，這種業(yè)務(wù)流程的危害還不明顯，隨著競爭的加劇、金融產(chǎn)品的增多及信息化步伐的加快，其對(duì)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的危害將越來越大。 三、我國商業(yè)銀行應(yīng)采取的對(duì)策 國外商業(yè)銀行發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)雖然無法解決國內(nèi)商業(yè)銀行的面臨的根本問題，但對(duì)其在競爭中謀發(fā)展卻有著很大的指導(dǎo)和借鑒的意義。因此，我國商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略的高度

15、著眼，通盤考慮自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；另一方面以合作的方式爭取時(shí)間，多學(xué)習(xí)外資銀行的成功經(jīng)驗(yàn)，一方面結(jié)合自身特點(diǎn)和本土優(yōu)勢(shì)，盡可能地?fù)P長避短，才能擺脫坐以待斃的被動(dòng)局面，為自己在激烈的競爭中爭取到一塊生存空間。 1.國內(nèi)各商業(yè)銀行在發(fā)展網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的過程中應(yīng)轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，打破行際壁壘，謀求共同發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，銀行業(yè)以獲取信息能力、擁有信息量及分析處理信息為客戶提供及時(shí)、便利優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)的能力作為衡量優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)，客戶資源具有了超國界性和無極限性，這使得國內(nèi)各銀行有可能擺脫低水平的相互競爭進(jìn)行互利合作。一方面，各商業(yè)銀行可以通過合作集中有限的資金、技術(shù)資源，加強(qiáng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的研究，盡快取得擁有完全知識(shí)產(chǎn)權(quán)

16、的網(wǎng)絡(luò)銀行核心技術(shù)，以減少我國網(wǎng)絡(luò)銀行發(fā)展過程中的技術(shù)選擇風(fēng)險(xiǎn)，跳出“追趕陷阱”。另一方面，在網(wǎng)際互聯(lián)網(wǎng)的建設(shè)中，國內(nèi)商業(yè)銀行可以在人民銀行和中國銀監(jiān)會(huì)的統(tǒng)一規(guī)劃指導(dǎo)下建立起能夠共通共享的強(qiáng)大技術(shù)平臺(tái)，為網(wǎng)絡(luò)銀行的發(fā)展提供一個(gè)較高的技術(shù)起點(diǎn)。 2.中資銀行應(yīng)開闊個(gè)人金融業(yè)務(wù)的發(fā)展思路，建立以客戶為導(dǎo)向的個(gè)人金融業(yè)務(wù)營銷機(jī)制，向居民提供全方位的個(gè)人金融產(chǎn)品。個(gè)人金融業(yè)務(wù)面對(duì)的是眾多不同背景的單個(gè)客戶及其差異需求，設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)銀行應(yīng)站在客戶的立場上對(duì)市場進(jìn)行細(xì)分，針對(duì)不同的對(duì)象設(shè)計(jì)具有個(gè)性化的個(gè)人金融產(chǎn)品。銀行可將所有客戶分為重點(diǎn)客戶和一般客戶兩大類：對(duì)于重點(diǎn)客戶可以提供一些高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的金

17、融業(yè)務(wù)；對(duì)于一般客戶則應(yīng)進(jìn)一步發(fā)展代理收付等低費(fèi)用、低風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)用性金融業(yè)務(wù)。同時(shí)，銀行還必須注重金融產(chǎn)品的全程維護(hù)和售后服務(wù)的質(zhì)量，加強(qiáng)品牌建設(shè)，推出有競爭力的個(gè)人金融業(yè)務(wù)品牌。銀行在開展個(gè)人金融業(yè)務(wù)時(shí)，營銷策略和手段的選擇是非常重要的，應(yīng)針對(duì)不同的市場采取不同的產(chǎn)品、定價(jià)、分銷和促銷組合策略，根據(jù)客戶的消費(fèi)能力度身定做金融套餐，實(shí)現(xiàn)存款、貸款、支付、匯兌、結(jié)算、投資、保險(xiǎn)、理財(cái)?shù)取叭淌健狈?wù)。 3.加快個(gè)人金融業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化的進(jìn)程。個(gè)人金融業(yè)務(wù)的客戶多而分散，如果沒有現(xiàn)代科技所提供的快捷、安全的個(gè)人通信系統(tǒng)支持，個(gè)人業(yè)務(wù)的開展相當(dāng)困難且成本較大，當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)、電子技術(shù)的快速發(fā)展正好為私人金融業(yè)務(wù)發(fā)

18、展提供了良好的契機(jī)。網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)與私人金融業(yè)務(wù)的共同之處在于它們都以“客戶為導(dǎo)向”，將每一個(gè)客戶從大眾消費(fèi)整體中分離出來，并為之提供個(gè)性化的服務(wù)。利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)銀行可以突破地域和時(shí)間的限制，打破傳統(tǒng)的部門局限，綜合客戶信息，分析客戶消費(fèi)習(xí)慣、投資偏好，從而在低成本條件下為客戶提供極具個(gè)性化的高附加值金融服務(wù)。同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)也有助于銀行間個(gè)人信用信息的共享，減少銀行與客戶之間的信息不對(duì)稱，解除銀行開展私人金融業(yè)務(wù)的后顧之憂。 4.改革銀行管理體制，整合內(nèi)部流程，重塑國內(nèi)商業(yè)銀行形象。為了跟上時(shí)代發(fā)展的步伐，國內(nèi)商業(yè)銀行必須加快改革的進(jìn)度，借鑒國外商業(yè)銀行成功的經(jīng)驗(yàn)，改革管理體制，進(jìn)行“銀行再造”。國內(nèi)商業(yè)銀行目前應(yīng)建立以客戶為主的管理體制，推行扁平式的組織機(jī)構(gòu)，減少管理環(huán)節(jié)，重新劃分業(yè)務(wù)部門的職能，將銀行的金融服務(wù)職能綜合化，向客戶提供全方位的金融服務(wù)。在“銀行再造”的過程中，首先要從業(yè)務(wù)流程著手，打破常規(guī)思維，運(yùn)用價(jià)值鏈分析方法，著眼于業(yè)務(wù)流程對(duì)客戶貢獻(xiàn)的大小，刪除不能創(chuàng)造附加值的流程。同時(shí)，對(duì)銀行運(yùn)作過程進(jìn)行科學(xué)梳理，把各部門的生產(chǎn)要素按最自然的方式重新組合，實(shí)現(xiàn)真正科學(xué)的集約化，達(dá)到讓客戶滿意的目的。對(duì)大量盈利能