商業(yè)銀行經(jīng)營策略

1、商業(yè)銀行經(jīng)營策略 一、發(fā)達國家商業(yè)銀行經(jīng)營管理方式的特點與趨勢 近二三十年中，信息技術的發(fā)展和經(jīng)濟結構的調(diào)整使世界各國，特別是西方發(fā)達國家的經(jīng)濟、社會體系發(fā)生了巨大的變化，商業(yè)銀行的生存環(huán)境也因此而變化。為適應這一系列的變化，保持自身的市場地位，商業(yè)銀行主動進行了經(jīng)營策略的調(diào)整，目前，西方商業(yè)銀行在經(jīng)營管理方式上表現(xiàn)出三個突出的特點和趨勢： 1.金融服務電子化、網(wǎng)絡化趨勢明顯。1995年10月18日第一家網(wǎng)絡銀行安全第一網(wǎng)絡銀行在美國誕生以來，全球網(wǎng)絡銀行業(yè)務以驚人的速度發(fā)展起來。在其發(fā)源地美國，1997年有400家銀行及存款互助機構開通網(wǎng)上銀行業(yè)務，1998年增加到1200家，1999年又猛

2、增至7200家。到2000年，網(wǎng)上銀行已覆蓋了除現(xiàn)金以外的所有零售銀行業(yè)務和部分投資銀行業(yè)務。美國現(xiàn)有排名前20位的網(wǎng)上銀行擁有了70萬個銀行往來賬戶。另據(jù)美國一家研究機構的調(diào)查，目前有超過40%的美國家庭采用網(wǎng)上銀行所提供的金融服務，網(wǎng)上銀行利潤占銀行利潤總額的比例達50%以上。在西方其他國家，網(wǎng)上銀行也同樣得到了迅速發(fā)展。在北美，加拿大豐業(yè)銀行率先推出網(wǎng)上銀行業(yè)務。在歐洲，英國和瑞士率先開展網(wǎng)上銀行業(yè)務。瑞典的SEB銀行和荷蘭銀行則通過網(wǎng)上銀行進行跨國兼并收購。在亞太地區(qū)，澳大利亞和新西蘭有多家銀行提供網(wǎng)上金融電子交易。網(wǎng)絡銀行之所以能夠以如此之快的速度在全球范圍內(nèi)發(fā)展起來，主要是因為它作

3、為一種依托信息技術和互聯(lián)網(wǎng)而興起的新型銀行服務，與傳統(tǒng)商業(yè)銀行服務的方式相比在成本控制、資源共享和服務個性化等方面有著明顯的優(yōu)勢。利用這些優(yōu)勢，西方商業(yè)銀行得以大范圍的拓寬和開辟新的服務領域，積極開拓包括證券、保險、信息咨詢、家庭理財?shù)仍趦?nèi)的全方位的金融服務。便捷的網(wǎng)上雙向交流使銀行可以利用網(wǎng)絡進行主動行銷，顧客足不出戶就可以與客戶經(jīng)理做一對一的交流，獲得投資理財分析甚至還有專門為自己設計的新式金融產(chǎn)品。同時，網(wǎng)絡信息技術在銀行業(yè)的廣泛應用加劇了銀行業(yè)的兼并重組，許多西方大商業(yè)銀行為獲得規(guī)模效益紛紛走上相互合并和全面合作的道路，它們已把眼光瞄準全球，希望通過網(wǎng)絡將觸角伸向全世界。 2.零售業(yè)務

4、成為銀行利潤的重要來源之一。按客戶劃分，銀行業(yè)務可分為零售業(yè)務和批發(fā)業(yè)務。前者是指對個人客戶提供服務的業(yè)務，后者則以公司為服務對象。在很長的一段時間里，批發(fā)市場始終是金融機構最大的利潤來源，也是銀行家們追逐的重點。然而隨著證券業(yè)務的發(fā)展，直接融資比例的逐步提高，自上世紀80年代以來，西方國家批發(fā)銀行業(yè)的激烈競爭和有限的增長前景，迫使銀行家們重新審視零售銀行業(yè)務，希望從零售銀行業(yè)務中尋求利潤的擴張。傳統(tǒng)商業(yè)銀行主要通過吸收居民的私人儲蓄來擴充資金，然后放貸給需要資金的企業(yè)。但是近年來這一情況已有了明顯的改變，主要表現(xiàn)為銀行與私人顧客之間的關系不僅是一種存儲關系，而且是一種全面金融服務的關系，這種

5、關系集儲蓄理財、消費貸款、委托咨詢于一身，涵蓋了儲蓄、融資、投資等各個方面，這種變化不僅有助于銀行資產(chǎn)及客戶結構的優(yōu)化，還能為銀行自身帶來穩(wěn)定的收入。另一方面，私人客戶對資產(chǎn)管理形式也不再滿足于單一儲蓄，而是渴望更全面、更高回報率、更具挑戰(zhàn)性的投資方式，人們的消費觀念也在改變，他們期望能以更加靈活的方式管理現(xiàn)金。為適應這一系列的變化，西方商業(yè)銀行做出了全力擴展零售銀行業(yè)務的戰(zhàn)略選擇，無論是在新產(chǎn)品的研發(fā)、市場的拓展，還是在組織機構設置、人員培訓方面都主動向私人業(yè)務傾斜，對個人的金融服務質(zhì)量和數(shù)量都有了大幅度的提高。在質(zhì)量方面，商業(yè)銀行對ATM機、POS機以及網(wǎng)絡銀行等技術的普遍使用使零售業(yè)務更

6、加方便、快捷、成本低廉，客戶倍感方便。針對顧客特別要求和市場特點設計的“包裹式金融產(chǎn)品”將不同的金融產(chǎn)品“打包”成一個產(chǎn)品推銷給客戶，不僅滿足了客戶多方面的要求，為銀行建立起了長期的客戶服務關系，還通過創(chuàng)新在客戶心中留下了良好的品牌印象。在數(shù)量方面，零售業(yè)務的發(fā)展已經(jīng)使西方商業(yè)銀行的收入結構發(fā)生了巨大變化，以零售業(yè)務收入為主的非利息收入比重不斷提高，2003年美洲銀行非利息收入占總收入的比重為43.3%，花旗銀行為46%，摩根大通銀行高達47.2%。同時，利息收入中來自私人客戶的部分也在不斷增多，目前美國消費貸款已占銀行信貸總額的20%以上；在加拿大，銀行普通貸款中1/3是向個人提供的。能夠為

7、私人客戶提供各種金融服務便利的金融超市在西方各國已經(jīng)成為一家銀行形象的標志。 3.扁平式的組織機構逐漸成為現(xiàn)代商業(yè)銀行管理體制的普遍選擇，“銀行再造”工程風靡一時。完善合理的管理體制是任何一家企業(yè)在市場中求得生存的必要條件，近年來，為適應環(huán)境的變化，應付激烈的市場競爭，國外商業(yè)銀行普遍推行了扁平式的組織機構。以英國的標準渣打銀行為例，其業(yè)務部門劃分為對公、零售和資金三大塊，三大業(yè)務都設有管理總部。從管理體系上看，總行主要通過三大業(yè)務總部對分行實行分權管理，分行基本上實行獨立核算，但在業(yè)務發(fā)展上接受三大業(yè)務總部的指導。這種組織結構通過分行和專業(yè)線的雙重管理，一方面發(fā)揮了分支機構地的經(jīng)營主動性和積

8、極性，另一方面也有利于總行對各級機構的監(jiān)控，形成了比較完整的資產(chǎn)負債管理、資本金管理、表外業(yè)務管理、金融新產(chǎn)品營銷等成熟的管理方式和運作機制，建立了嚴密的風險管理內(nèi)控制度，各項業(yè)務操作手冊化、規(guī)范化，聘任、分配、晉升等制度科學化，充分發(fā)揮了從業(yè)人員的積極性和優(yōu)秀人才的創(chuàng)造性。為了重振銀行業(yè)，國外商業(yè)銀行在實現(xiàn)管理體制扁平化的同時，在其內(nèi)部進行了“銀行再造”工程，借助現(xiàn)代信息技術改變了過去按職能型分工的方法，對業(yè)務流程進行重新設計，建立了“客戶中心型”業(yè)務操作流程，根據(jù)客戶的類別，按照最有利于客戶價值的營運流程進行重新整合，打破了傳統(tǒng)的“分工”概念，有效地適應了市場需求，使得顧客能夠獲得完整和迅

9、速的銀行服務。據(jù)統(tǒng)計，美國部分銀行再造之后，平均資產(chǎn)收益率上升0.5%，平均資本收益率上升6%，平均成本收益比率下降8%13%。 二、我國商業(yè)銀行在經(jīng)營與管理方面與國外同行的差距 我國的商業(yè)銀行改革自上世紀90年代以來取得了較大的進展，四大國有商業(yè)銀行獨立自主的經(jīng)營管理權越來越大，風險意識逐漸增強。為了縮小與國際大商業(yè)銀行之間的差距，使自己在未來的競爭中立于不敗之地，中資商業(yè)銀行根據(jù)自身特點紛紛仿效國外商業(yè)銀行的經(jīng)營管理方式進行了自發(fā)的改進，服務水平有了明顯的提高。但由于種種原因，中資商業(yè)銀行的經(jīng)營能力和管理水平仍與國外同行存在較大的差距。 1.成功的網(wǎng)絡銀行需要有全新的經(jīng)營理念和管理體制，而

10、這正是目前我國銀行業(yè)所缺少的。服務經(jīng)濟的核心理念是“客戶導向”，一切營銷策略的目的都是追求“客戶滿意”。這些在發(fā)達國家網(wǎng)絡銀行營銷戰(zhàn)略中已居于主導地位，而目前我國網(wǎng)絡銀行多數(shù)依然是“銀行導向”的理念，認為“雄厚的財力+最新技術=優(yōu)秀的網(wǎng)絡銀行”，產(chǎn)品技術的開發(fā)也過多注重于銀行同業(yè)競爭以及樹立銀行科技化形象的層面，真正落實到“客戶導向”方面經(jīng)營理念的非常少。再從管理體制來看，網(wǎng)絡銀行為適應市場需求的快速變化，及時調(diào)整經(jīng)營策略和產(chǎn)品結構，通常采用信息產(chǎn)業(yè)中常見的扁平式管理模式。而現(xiàn)階段我國的一些網(wǎng)絡銀行卻繼承了其母體傳統(tǒng)商業(yè)銀行等級嚴格、層次較多的金字塔式管理結構，無形之中加長了從市場信息反饋到經(jīng)

11、營決策調(diào)整的信息流傳遞路徑，鈍化了網(wǎng)絡銀行對市場變化的反應能力，長此以往勢必對其發(fā)展造成嚴重的不良影響。 2.隨著我國居民收入的提高和金融消費意識的增強，我國的個人金融服務市場中一個龐大的需求方正在迅速形成。近年來國內(nèi)商業(yè)銀行敏感地意識到這一點，紛紛將個人金融業(yè)務列為業(yè)務發(fā)展的重點，并取得了較大的進步。但同時發(fā)展中也暴露出了一些問題：（1）目前國內(nèi)各商業(yè)銀行的個人金融業(yè)務拘泥于“為客戶提供什么”而不是“客戶最需要什么”，因此，普遍缺乏市場定位和經(jīng)營特色，品牌意識較差，客戶只能被動地接受各商業(yè)銀行雷同化的金融產(chǎn)品和經(jīng)營方式。（2）各商業(yè)銀行只注重單方面的產(chǎn)品研發(fā)，相關的業(yè)務咨詢、功能介紹、金融導

12、購等服務嚴重滯后，更沒有一套完整的競爭性營銷策略和品牌發(fā)展戰(zhàn)略，營銷的組織體系也顯得較為松散。這一方面造成了客戶對私人金融業(yè)務一知半解，無法真正享受到優(yōu)質(zhì)的服務，同時也使商業(yè)銀行失去了大量的潛在客戶和發(fā)展機遇。（3）我國尚未建立個人信用評估機構，也沒有全社會統(tǒng)一的信用評估標準，各商業(yè)銀行間信息無法共享，這種不健全的個人社會信用體系也在一定程度上限制了個人金融業(yè)務拓展的深度和廣度。僅從國內(nèi)網(wǎng)上銀行業(yè)務的使用情況就可以看出，趨同的業(yè)務發(fā)展模式和營銷策略使網(wǎng)上銀行的使用集中在低附加值的業(yè)務上，真正能夠體現(xiàn)網(wǎng)上銀行業(yè)務優(yōu)勢的高附加值業(yè)務卻發(fā)展不足，這對我國商業(yè)銀行樹立獨立的企業(yè)形象和業(yè)務品牌非常不利。

13、 3.管理體制落后，機構龐大、低效是我國商業(yè)銀行的通病，也是妨礙我國商業(yè)銀行走向現(xiàn)代化的主要障礙之一。國內(nèi)商業(yè)銀行目前大多仍實行金字塔式的垂直化管理體制，一般有總行、一級分行、二級分行、支行、分理處、儲蓄所等多級經(jīng)營管理機構，在每一級機構中還有部、處、科、股等部門，在組織機構上呈現(xiàn)很長的縱向管理鏈條。在這種組織體系下，管理效率受到管理成本、信息溝通和管理者能力、員工素質(zhì)的多重制約難以有效提高，而管理效率的低下又直接造成了國內(nèi)商業(yè)銀行對市場變化反應遲鈍，無法準確跟蹤客戶需求方向的轉(zhuǎn)移。另一方面，國內(nèi)商業(yè)銀行的經(jīng)營活動按部門設立，形成職能群體，雖然每一個職能群體只從事整個業(yè)務流程的一部分，但對這些

14、部門來說卻是工作的全部，完整的業(yè)務流程常常被分割得支離破碎，不能滿足客戶的需要。例如，目前信貸業(yè)務按品種分工、本外幣業(yè)務按部門分工等方式相互獨立，使得客戶的需求只有在許多部門的共同協(xié)力下才能滿足，這不僅降低了工作效率，增加了不必要的人員，也使得客戶的滿意度大為降低。在金融產(chǎn)品單一、業(yè)務強調(diào)規(guī)模的情況下，這種業(yè)務流程的危害還不明顯，隨著競爭的加劇、金融產(chǎn)品的增多及信息化步伐的加快，其對銀行業(yè)務發(fā)展的危害將越來越大。 三、我國商業(yè)銀行應采取的對策 國外商業(yè)銀行發(fā)展的成功經(jīng)驗雖然無法解決國內(nèi)商業(yè)銀行的面臨的根本問題，但對其在競爭中謀發(fā)展卻有著很大的指導和借鑒的意義。因此，我國商業(yè)銀行應當從戰(zhàn)略的高度

15、著眼，通盤考慮自身的優(yōu)勢和劣勢；另一方面以合作的方式爭取時間，多學習外資銀行的成功經(jīng)驗，一方面結合自身特點和本土優(yōu)勢，盡可能地揚長避短，才能擺脫坐以待斃的被動局面，為自己在激烈的競爭中爭取到一塊生存空間。 1.國內(nèi)各商業(yè)銀行在發(fā)展網(wǎng)上銀行業(yè)務的過程中應轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，打破行際壁壘，謀求共同發(fā)展。網(wǎng)絡時代，銀行業(yè)以獲取信息能力、擁有信息量及分析處理信息為客戶提供及時、便利優(yōu)質(zhì)金融服務的能力作為衡量優(yōu)劣的標準，客戶資源具有了超國界性和無極限性，這使得國內(nèi)各銀行有可能擺脫低水平的相互競爭進行互利合作。一方面，各商業(yè)銀行可以通過合作集中有限的資金、技術資源，加強對網(wǎng)絡技術的研究，盡快取得擁有完全知識產(chǎn)權

16、的網(wǎng)絡銀行核心技術，以減少我國網(wǎng)絡銀行發(fā)展過程中的技術選擇風險，跳出“追趕陷阱”。另一方面，在網(wǎng)際互聯(lián)網(wǎng)的建設中，國內(nèi)商業(yè)銀行可以在人民銀行和中國銀監(jiān)會的統(tǒng)一規(guī)劃指導下建立起能夠共通共享的強大技術平臺，為網(wǎng)絡銀行的發(fā)展提供一個較高的技術起點。 2.中資銀行應開闊個人金融業(yè)務的發(fā)展思路，建立以客戶為導向的個人金融業(yè)務營銷機制，向居民提供全方位的個人金融產(chǎn)品。個人金融業(yè)務面對的是眾多不同背景的單個客戶及其差異需求，設計開發(fā)新產(chǎn)品時銀行應站在客戶的立場上對市場進行細分，針對不同的對象設計具有個性化的個人金融產(chǎn)品。銀行可將所有客戶分為重點客戶和一般客戶兩大類：對于重點客戶可以提供一些高風險、高收益的金

17、融業(yè)務；對于一般客戶則應進一步發(fā)展代理收付等低費用、低風險的實用性金融業(yè)務。同時，銀行還必須注重金融產(chǎn)品的全程維護和售后服務的質(zhì)量，加強品牌建設，推出有競爭力的個人金融業(yè)務品牌。銀行在開展個人金融業(yè)務時，營銷策略和手段的選擇是非常重要的，應針對不同的市場采取不同的產(chǎn)品、定價、分銷和促銷組合策略，根據(jù)客戶的消費能力度身定做金融套餐，實現(xiàn)存款、貸款、支付、匯兌、結算、投資、保險、理財?shù)取叭淌健狈铡?3.加快個人金融業(yè)務網(wǎng)絡化的進程。個人金融業(yè)務的客戶多而分散，如果沒有現(xiàn)代科技所提供的快捷、安全的個人通信系統(tǒng)支持，個人業(yè)務的開展相當困難且成本較大，當前網(wǎng)絡、電子技術的快速發(fā)展正好為私人金融業(yè)務發(fā)

18、展提供了良好的契機。網(wǎng)上銀行業(yè)務與私人金融業(yè)務的共同之處在于它們都以“客戶為導向”，將每一個客戶從大眾消費整體中分離出來，并為之提供個性化的服務。利用網(wǎng)絡技術銀行可以突破地域和時間的限制，打破傳統(tǒng)的部門局限，綜合客戶信息，分析客戶消費習慣、投資偏好，從而在低成本條件下為客戶提供極具個性化的高附加值金融服務。同時，網(wǎng)絡技術也有助于銀行間個人信用信息的共享，減少銀行與客戶之間的信息不對稱，解除銀行開展私人金融業(yè)務的后顧之憂。 4.改革銀行管理體制，整合內(nèi)部流程，重塑國內(nèi)商業(yè)銀行形象。為了跟上時代發(fā)展的步伐，國內(nèi)商業(yè)銀行必須加快改革的進度，借鑒國外商業(yè)銀行成功的經(jīng)驗，改革管理體制，進行“銀行再造”。國內(nèi)商業(yè)銀行目前應建立以客戶為主的管理體制，推行扁平式的組織機構，減少管理環(huán)節(jié)，重新劃分業(yè)務部門的職能，將銀行的金融服務職能綜合化，向客戶提供全方位的金融服務。在“銀行再造”的過程中，首先要從業(yè)務流程著手，打破常規(guī)思維，運用價值鏈分析方法，著眼于業(yè)務流程對客戶貢獻的大小，刪除不能創(chuàng)造附加值的流程。同時，對銀行運作過程進行科學梳理，把各部門的生產(chǎn)要素按最自然的方式重新組合，實現(xiàn)真正科學的集約化，達到讓客戶滿意的目的。對大量盈利能