第11章_領導力

1、第第11章章領導力領導力11-1組織行為學精要組織行為學精要（原書第11版）斯蒂芬斯蒂芬 P.羅賓斯羅賓斯 &蒂莫西蒂莫西 A. 賈奇賈奇 10-21 什么是領導2 領導理論3 魅力型領導與變革型領導4 真誠領導：道德與信任是領導力的基礎5 領導力面臨的挑戰(zhàn)目 錄1 什么是領導：領導和管理處理變革的能力確定愿景分配資源，并鼓勵員工實現(xiàn)愿景、克服障礙處理復雜性的能力令一切充滿秩序和協(xié)調性擬定計劃和結構，并監(jiān)控結果11-3領導領導管理管理領導力即是影響群體實現(xiàn)愿景或目標的能力2 領導理論11-42.1 特質理論 2.2 行為理論2.3 權變理論3.3 領導-成員理論2.1 領導的特質理論1

2、1-5特質理論是有關個人素質和特征的理論大五人格模型框架外傾性是高效領導的最重要特質責任心和經驗開放性與領導力的關系更顯著 隨和性、情緒穩(wěn)定性與領導力的關系不大 情商對于領導效能是非常重要的（移情的作用），但是二者之間的聯(lián)系還很難下定論2.1 領導的特質理論11-6特質理論能夠預測領導力適用于區(qū)分誰會成為領導者，不太適用于區(qū)分領導的高效與低效2.2 領導力的傳統(tǒng)理論：行為理論11-7行為可以教，但行為特征不可以領導者是被培育出來的，而不是天生的2.2 行為理論：俄亥俄州立大學的研究 對工作、工作關系和目標制定規(guī)劃關注下屬的舒適度、福利、地位和工作滿意度11-8領導行為的兩個維度結構維度結構維度

3、關懷關懷2.2 行為理論：密歇根大學的研究強調工作中的技術元素人員是實現(xiàn)目標的手段關注人際關系接受個體的差異性11-9領導行為的兩個維度以生產為導向以生產為導向以員工為導向以員工為導向特質理論與行為理論的總結特質理論與行為理論是否有聯(lián)系很多優(yōu)秀領導者離開后，組織依然成功擁有某些特質，或做出恰當行為的領導者，依然有可能失敗2.3 權變理論11-11由于某一領導風格不可能在任何情境下都適用，因此需要將領導風格與其工作環(huán)境相結合。費德勒模型 領導-成員交換理論 2.3 費德勒模型11-12 費德勒模型主張優(yōu)秀的群體績效取決于領導風格和情境是否 能允許該領導者掌握控制權。 確定領導風格：最難共事者 (

4、LPC) 確定領導風格 (固定特征)關系導向任務導向 將領導者風格與控制情境的程度相匹配：領導-成員關系任務結構職位權力 2.3 費德勒模型：將領導者與情境相匹配11-13改變領導者或情境以提高管理效能2.4 領導-成員交換理論（LMX theory） 11-14領導者會區(qū)別對待下屬群內成員 與領導者的態(tài)度或性格相近讓領導者感到能力更強態(tài)度更積極，能夠獲得領導者的關注獲得一些特權獲得較高的績效評分流失率較低更高的工作滿意度2.4 領導-成員交換模型11-15雖然是領導者做出選擇，但真正對決策起作用的是下屬的特征3 領導類型11-163.1 魅力型領導 2.2 變革型領導3.1 魅力型領導11-

5、17當下屬觀察到領導者某些行為時，他們會將其歸結為英雄的或杰出的領導力：愿景及陳述承擔個人風險敏感體察下屬的需求做出不平凡的行為3.1 魅力型領導：天生的還是后天培養(yǎng)的？11-18魅力部分歸因于基因遺傳，部分歸因于后天培養(yǎng)和經驗魅力可以通過以下方式產生：形成魅力氛圍保持樂觀用激情去感染他人用肢體語言進行溝通，而不僅使用語言與他人形成緊密聯(lián)系，激勵他們追隨自己觸發(fā)下屬的情緒從而激發(fā)他們的潛力3.1 魅力型領導如何影響下屬11-19提出令人著迷的愿景并陳述之傳遞一套新的價值觀以身作則成為下屬模仿的榜樣表現(xiàn)出不遵循傳統(tǒng)的行為以體現(xiàn)其勇氣、信念，激發(fā)下屬的情緒3.1 魅力和情景依賴11-20魅力型領導

6、與員工高績效、高滿意度之間存在高度的正相關應用于：情境中充滿壓力和不確定性 含有意識形態(tài)的內容當人們感到危機時，特別容易接受魅力型領導更容易出現(xiàn)在高層自尊、自我認同度高的人更容易成為魅力型領導3.1 魅力型領導的缺點11-21利用組織資源實現(xiàn)個人利益利用權力將公司塑造成自己的個人風格 將自己的私人利益和目標凌駕于組織目標之上 3.2 變革型領導11-22交易型領導交易型領導-通過清晰地陳述角色和任務要求而指導下屬建立目標的領導者權變式獎酬例外式管理（主動、被動）放任式管理變革型領導變革型領導-激勵下屬超越自身利益而追求組織利益理想化影響鼓舞式激勵智力型刺激個性化關懷3.2 全距式領導模型11-

7、23權變式獎酬權變式獎酬特例式管理特例式管理放任式管理放任式管理個體化關懷個體化關懷智力型刺激智力型刺激鼓舞式激勵鼓舞式激勵理想化影響理想化影響交易型領導交易型領導變革型領導變革型領導被動被動主動主動低效低效高效高效3.2 變革型領導如何發(fā)揮作用？11-24創(chuàng)造力創(chuàng)造力 鼓勵下屬更具創(chuàng)新能力目標目標 下屬追求更遠大的目標，并有更多的個人承諾愿景愿景 激發(fā)下屬的責任感和更大的信任3.2 變革型領導評價11-25有效地應用于各種層次的工作和職位在小規(guī)模的公司中更有效一些管理者與下屬關系越密切，發(fā)揮的作用越大在高權力距離和集體主義文化背景的群體中效能更高變革型領導能夠產生積極的結果，比如較低的人員流

8、失率和更低的缺勤率 變革型領導與魅力型領導 11-26兩者對激勵、工作滿意度、績效、效能和盈利能力等都具有正向的影響變革型領導是比魅力型領導更寬泛的一個概念變革型領導更鼓勵下屬質疑領導者本人的世界觀，魅力型領導則不會4 真誠領導：道德與信任是領導力的基礎11-27真誠領導了解自己的角色是什么，清楚地知道自己的信仰和價值觀，并且會坦率地根據自己的信仰和價值觀采取行動創(chuàng)造信任鼓勵開放的溝通4 道德與領導力 11-28道德和領導力在很多方面都互相重合、互相促進高管設置組織的道德準則，所以他們必須設置和堅持最高的道德標準領導力并非和價值無關，領導者為了實現(xiàn)目標而采用怎樣的手段和目標本身一樣都是值得我們

9、重視的問題4 信任11-29承擔風險分享信息有效的團隊提高的生產率信任信任5 領導力概念面臨的挑戰(zhàn)11-30領導的歸因理論領導者行為對績效成果是有貢獻的領導者形象要比實際的產出更重要替代品和中和劑組織變量能夠替代或中和領導者的影響或領導者行為領導者的行為變得無關緊要 在線領導 11-31網絡溝通渠道的力量非常強大面臨的挑戰(zhàn)包括基于身份的信任在許多網絡環(huán)境中，領導力是有效的并且很多理論是適用的電子溝通和寫作技能應成為人際技能的外延11-32全球領導與組織行為有效性研究（GLOBE）的研究結果：巴西巴西領導者是參與型的和人性化的法國法國官僚主義的、以任務為導向、專制的埃及埃及參與式的，但注重地位的中國中國創(chuàng)建結構和關心同樣重要：承認地位差異但有參與價值魅力領導和變革型領導在所有文化中都很重要魅力領導和