公司制度設(shè)計(jì)

1、5.2、公司運(yùn)行體系設(shè)計(jì)5.2.1、組織運(yùn)行的配套制度設(shè)計(jì)：編制完善組織體系管理、戰(zhàn)略與計(jì)劃管理、營銷管理、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、企業(yè)文化、行政后勤管理等8個(gè)主要要素模塊的管理標(biāo)準(zhǔn)及其主要流程，覆蓋信息調(diào)研，策劃和決策，計(jì)劃編制及執(zhí)行，過程監(jiān)督控制，結(jié)果檢查考評(píng)，效果糾偏及信息反饋，決策和計(jì)劃調(diào)整等整個(gè)循環(huán)的管理要求，使組織運(yùn)行系統(tǒng)各環(huán)節(jié)有明確管理程序及要求指導(dǎo)。5.2.2、部門內(nèi)部管理體系設(shè)計(jì)：作為公司管理體系的延伸和補(bǔ)充，公司各部門必須建立完善內(nèi)部管理體系，對(duì)公司管理體系相關(guān)要求進(jìn)行分解和展開，明確部門職能職責(zé)、部門管理方針和目標(biāo)、部門組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置、工作開展分解計(jì)劃，編制

2、崗位說明書、制度流程崗位責(zé)任矩陣表、部門要執(zhí)行的相關(guān)管理標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)流程、相關(guān)法律法規(guī)。詳見部門內(nèi)部管理體系要求。5.2.3、組織運(yùn)行的銜接協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)：在縱向方向的管理銜接，通過組織結(jié)構(gòu)圖和部門管理手冊(cè)等管理標(biāo)準(zhǔn)，建立總經(jīng)理、部門經(jīng)理、主管或班組長、崗位在縱向方向在管理流程上的邏輯聯(lián)系，明確層級(jí)之間、上級(jí)下級(jí)之間領(lǐng)導(dǎo)（指揮）和被領(lǐng)導(dǎo)（服從）關(guān)系。在橫向方向的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，不同部門之間工作聯(lián)系，重大（復(fù)雜）事項(xiàng)宜采用“工作聯(lián)系單”進(jìn)行。部門之間協(xié)調(diào)由總調(diào)度（生產(chǎn)方面）或總經(jīng)理（經(jīng)營管理方面）進(jìn)行，部門之間配合/支持情況采取滿意度評(píng)分方式進(jìn)行，內(nèi)部“客戶”或管理部門對(duì)“供方”或被管理部門相關(guān)指標(biāo)完成情

3、況對(duì)照定額指標(biāo)進(jìn)行符合性評(píng)分，滿意度評(píng)分、完成指標(biāo)符合性評(píng)分按照績效考評(píng)管理要求納入被考核部門周邊績效考核，與干部員工績效工資掛鉤。內(nèi)部“供方”必須接受內(nèi)部“客戶”的監(jiān)督考核，被管理部門必須服從對(duì)口管理部門的相關(guān)管理。在橫向方向的業(yè)務(wù)銜接，建立流程管理組織，以內(nèi)部客戶為主導(dǎo)，拉動(dòng)內(nèi)部供方，緊密供應(yīng)、傳遞、銜接鏈條，首尾聯(lián)動(dòng)完成業(yè)務(wù)，保證業(yè)務(wù)質(zhì)量、費(fèi)用、效率和進(jìn)度等方面協(xié)調(diào)性。各流程管理組，由最終客戶牽頭，確定流程主管及成員，明確考核辦法，對(duì)流程各環(huán)節(jié)參與部門參與人進(jìn)行直接調(diào)度并納入流程參與績效考核。5.2.4、組織運(yùn)行的溝通方式設(shè)計(jì)： 為減少不規(guī)范溝通方式的負(fù)面影響，建立如下科學(xué)的溝通方式：

4、制度溝通：通過具有企業(yè)法律效力的可目視的管理標(biāo)準(zhǔn)，明確企業(yè)經(jīng)營管理理念和管控機(jī)制，告知提倡什么，反對(duì)什么，該做什么或不該做什么。保證員工對(duì)企業(yè)所有規(guī)定充分了解，主動(dòng)去規(guī)范。會(huì)議溝通：定期召開經(jīng)營管理例會(huì)，進(jìn)行組織橫向方面的計(jì)劃、檢查、協(xié)調(diào)、考核等信息溝通，交流思想，調(diào)節(jié)矛盾，消除隔閡，協(xié)調(diào)一致。杜絕會(huì)上不說會(huì)下說，正式的場合不說，不規(guī)范渠道亂說的的不良風(fēng)氣。詳見會(huì)議體系設(shè)計(jì)及管理。 信息證據(jù)溝通：建立原始憑證、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、記錄表單報(bào)表、事實(shí)調(diào)研、檢查考評(píng)量化數(shù)據(jù)等較規(guī)范的信息傳遞方式，提供客觀證據(jù)，杜絕無客觀事實(shí)依據(jù)的隨意評(píng)價(jià)，避免信息失真的小報(bào)告、小道消息及員工委屈。利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)快速信息傳遞，

5、及時(shí)把握最新情況，提高管理干部信息接收、研究決策和事務(wù)處理的效率。 企業(yè)文化溝通：通過多形式文化網(wǎng)絡(luò)和儀式，提供干群之間、員工之間交流溝通的橋梁，充分表達(dá)員工所思、所需、所愿和委屈、抱怨、建議和設(shè)想，增加了解、理解，消除誤會(huì)，加深感情認(rèn)同。5.2.5、組織運(yùn)行的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)：把必要的管理程序、業(yè)務(wù)流程、審批程序、銜接溝通方式用流程圖的方式直觀地表達(dá)出來，保證科學(xué)、按預(yù)定流程銜接，保證流程效率效益效果。詳見流程設(shè)計(jì)與管理和主要流程手冊(cè)。5.3、組織運(yùn)行的原則和紀(jì)律規(guī)定5.3.1、高度自律原則：再好的組織體系設(shè)計(jì)也需要由人落實(shí)，經(jīng)營管理過程的不自律、隨意性行為是企業(yè)規(guī)范運(yùn)行、有效運(yùn)行的天敵。上到董

6、事長，下到主管級(jí)/班組長，所有干部必須與公司簽訂“管理自律承諾書”，嚴(yán)正承諾規(guī)范管理自律項(xiàng)目。5.3.2、集體決策原則：公司經(jīng)營班子（成員含董事長、總經(jīng)理、總調(diào)度）是決策的主導(dǎo)者、部門主管以上級(jí)干部可以是決策的參與者，外部專家（技術(shù)管理法律顧問、咨詢老師）是決策的參謀。公司涉及面廣的重大經(jīng)營管理決策，通過戰(zhàn)略決策委員會(huì)研討進(jìn)行。應(yīng)該集中決策的盡量遵循“少數(shù)服從多數(shù)原則”集體決策，意見有分歧時(shí)，參考外部專家的意見，最終由總經(jīng)理或董事長拍板，形成決議。5.3.3、組織結(jié)構(gòu)分明、責(zé)權(quán)對(duì)稱原則： 組織層次分明，每一層次都應(yīng)有各自的功能、明確的任務(wù)和職責(zé)、權(quán)利范圍。上一層次系統(tǒng)的主要任務(wù)，一是根據(jù)系統(tǒng)的

7、功能、目標(biāo)向下一層次發(fā)出指令信息，最后考核指令執(zhí)行結(jié)果；二是解決下一層次子系統(tǒng)之間的不協(xié)調(diào)。系統(tǒng)的層次性，還表現(xiàn)在系統(tǒng)多層次功能的相對(duì)獨(dú)立性和有效性上。上層對(duì)下層干涉過多，會(huì)挫傷下級(jí)積極性、主動(dòng)性和責(zé)任心或會(huì)把問題上交，使上層失去指揮作用。領(lǐng)導(dǎo)做領(lǐng)導(dǎo)的事，各層做各層的事，才是有效的管理。行使職權(quán)的同時(shí)就應(yīng)當(dāng)負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任，承擔(dān)一定的責(zé)任必須擁有相對(duì)稱的權(quán)限。要避免有權(quán)無責(zé)或有責(zé)無權(quán)的現(xiàn)象發(fā)生。5.3.4、垂直指揮的原則a、首腦負(fù)責(zé)制的原則：公司每一部門，都只能確定一個(gè)人負(fù)總責(zé)，原則上不設(shè)副職，以防止權(quán)力分散，形成多中心造成混亂。b、一個(gè)上級(jí)的原則：在職能制里，每個(gè)人只有一個(gè)上級(jí)，只服從一個(gè)上級(jí)

8、的直接領(lǐng)導(dǎo)和指揮，不得多頭指揮，使下級(jí)無所適從。每個(gè)人只向直接上級(jí)請(qǐng)示報(bào)告，不得越級(jí)匯報(bào)，只有在直接上司沒有反應(yīng)時(shí)，才可以越級(jí)反映和投訴。一個(gè)上級(jí)，只能指揮直接下級(jí)，不得越級(jí)指揮。處在業(yè)務(wù)流程鏈條的執(zhí)行人，在行政上受直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，屬流程上的業(yè)務(wù)接受流程主管的指令。c、絕對(duì)服從原則：直接上級(jí)對(duì)下級(jí)行使職權(quán)，下級(jí)對(duì)直接上級(jí)負(fù)責(zé)，必須無條件服從上級(jí)的命令、督促和監(jiān)督。上級(jí)要科學(xué)管理下級(jí)，注意方法和藝術(shù)，下級(jí)必須絕對(duì)服從上級(jí)，保證服從性/執(zhí)行力。上級(jí)的安排確有重大錯(cuò)誤或肯定會(huì)造成損失，下級(jí)可在征求上級(jí)同意后提出自己的看法，沒有把握時(shí)不得質(zhì)疑。對(duì)多次不服從上級(jí)工作安排的，上級(jí)可以行使權(quán)力，將下級(jí)移交人事

9、部門處理。d、領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任連帶原則：上級(jí)負(fù)有挑選、培訓(xùn)、指導(dǎo)下級(jí)員工并提升下級(jí)素質(zhì)的責(zé)任，負(fù)有指令是否正確、安排是否科學(xué)責(zé)任（指令只能有一個(gè)執(zhí)行責(zé)任人；指令必須有時(shí)限；指令必須有所需資源支持；指令必須有完成的標(biāo)準(zhǔn)、完成的標(biāo)志）。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)把職權(quán)授給下級(jí)后并不減免上級(jí)的責(zé)任，其直接下屬的失誤、錯(cuò)誤和造成的損失，直接上級(jí)負(fù)有管理、指導(dǎo)不力或指揮錯(cuò)誤的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。e、逐級(jí)指揮的原則：不能越級(jí)指揮，可以越級(jí)檢查；不能越級(jí)報(bào)告，可以越級(jí)申訴。即一級(jí)管一級(jí)，指揮系統(tǒng)的指令自上而下，逐級(jí)下達(dá)。但在以下緊急、特殊情況下，可以越級(jí)報(bào)告和越級(jí)指揮：火災(zāi)事故、盜竊、斗毆等治安事件發(fā)生的緊急情況下；直接下屬拒絕服從指揮時(shí)，可

10、越級(jí)指揮，但事后不服從指揮的下級(jí)要接受經(jīng)濟(jì)處罰或行政處分；下級(jí)確實(shí)無力完成上級(jí)安排的任務(wù)時(shí)，若次數(shù)太多，則說明下級(jí)不合格，可考慮換人；在不適合逐級(jí)指揮的其他情況下。f、執(zhí)行結(jié)果必須反饋原則：在執(zhí)行命令過程中，若出現(xiàn)超出職權(quán)范圍不能處理的事情，或者遇到?jīng)]有預(yù)知的困難導(dǎo)致行動(dòng)中斷，應(yīng)及時(shí)向直接上級(jí)匯報(bào)，不能置之不理，否則負(fù)有失職責(zé)任。凡是上級(jí)交代工作完成以后，必須在第一時(shí)間匯報(bào)完成情況。作為下級(jí)必須定期向直接上級(jí)匯報(bào)工作，并提出自己的看法和改進(jìn)思路。g、指揮不缺位原則：干部不在崗位時(shí)，為保證指揮不間斷，新的指令由被授權(quán)人下達(dá)，選擇順序?yàn)椋喝绻谥贫戎幸呀?jīng)有明確規(guī)定的，上級(jí)不在時(shí)，由制度規(guī)定的代理人

11、代行指揮權(quán)；流程或制度中沒有規(guī)定，有副職的，由副職自然接替行使指揮職能；無副職時(shí)，可通過書面授權(quán)，指定代理人、代理權(quán)限和時(shí)限等。在不能親自簽字確認(rèn)的情況下，可以用傳真或者電話授權(quán)，在回到崗位之后，補(bǔ)簽書面授權(quán)。5.3.5、橫向聯(lián)絡(luò)的效率優(yōu)先原則為提高效率，不同層次或者同一層次各子系統(tǒng)之間的聯(lián)系，建立聯(lián)系標(biāo)準(zhǔn)化，通過業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)規(guī)定下來。業(yè)務(wù)流程有規(guī)定的按業(yè)務(wù)流程規(guī)定直接進(jìn)行，而不必向上級(jí)請(qǐng)示進(jìn)行跨系統(tǒng)、跨部門協(xié)調(diào)。具體執(zhí)行主要流程手冊(cè)中的流程規(guī)定。部門定崗定編管理：5.1、部門定崗定編原理和原則5.1.1、崗位、素質(zhì)、職能三相對(duì)應(yīng)： 依據(jù)本公司崗位類型對(duì)崗位進(jìn)行類別劃分，部門職能展開，精確細(xì)分

12、到三級(jí)，按照企業(yè)內(nèi)外人力資源素質(zhì)（能力和經(jīng)驗(yàn)）特點(diǎn)，對(duì)素質(zhì)要求相同、相近、相容、可兼容的三級(jí)職能按屬性合并，歸并到對(duì)應(yīng)的崗位上。按素質(zhì)特點(diǎn)集中配置適應(yīng)的職能，崗位任職資格與職能要求匹配，按素質(zhì)要求高（復(fù)合性）中（專業(yè)性）低（經(jīng)驗(yàn)性）、具備素質(zhì)要求難（長期培育，跨專業(yè)技能與經(jīng)驗(yàn)）中（專業(yè)學(xué)歷加相關(guān)經(jīng)驗(yàn)）易（短期培訓(xùn)或?qū)嵺`即可）的區(qū)別，對(duì)不同崗位設(shè)置不同職能目標(biāo)，確保崗位職能活動(dòng)目標(biāo)受控。做到崗位、職能、素質(zhì)要求三相對(duì)應(yīng)。5.1.2、崗位職能無空白、不重疊，利于技能的縱橫發(fā)展：崗位設(shè)置及其職能配置，必須覆蓋部門所有職能職責(zé)，崗位及職能完整，無缺崗及職能失控現(xiàn)象，確保部門職能職責(zé)被全面、充分執(zhí)行。同

13、時(shí)，同類職能不分散，崗位職能不重疊，責(zé)權(quán)清晰，非同一專業(yè)系列的職能不相容，有利于專業(yè)技能的精深發(fā)展。聯(lián)系緊密的不同職能（崗位）盡可能配置在同一崗位（部門），有利于崗位技能的橫向發(fā)展。5.1.3、科學(xué)管理、環(huán)境要求導(dǎo)向：先進(jìn)管理和經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)向。確定有效管理幅度、適應(yīng)的管理層次及管理崗位數(shù)量；執(zhí)行與監(jiān)督崗位分設(shè)；經(jīng)營管理體系策劃、系統(tǒng)管理組織、制度和文化治理、資源優(yōu)化配置和質(zhì)量提升、計(jì)劃目標(biāo)管控（計(jì)劃、檢查、協(xié)調(diào)、考核、糾偏）、信息管理等崗位到位，監(jiān)督激勵(lì)約束機(jī)制健全，保持與先進(jìn)管理理論和經(jīng)驗(yàn)符合性。 市場、客戶和環(huán)境導(dǎo)向。配置必要崗位，執(zhí)行相關(guān)職能，保證部門和企業(yè)行為及效果與市場環(huán)境、內(nèi)外部客戶、經(jīng)

14、營效果、政策法規(guī)等相關(guān)要求/需要符合性。5.1.4、成本、效率導(dǎo)向：職能“事項(xiàng)”出現(xiàn)的頻度有高（經(jīng)常性）中（階段性）低（年度性）三種，頻度高中低事項(xiàng)應(yīng)合理搭配，避免忙閑不均。崗位職能活動(dòng)量和業(yè)務(wù)量應(yīng)均衡、充實(shí)、飽滿，避免吃不飽或吃不消現(xiàn)象。聯(lián)系緊密的職能（崗位）盡可能配置在同一崗位（部門），保證銜接效率。時(shí)間充實(shí)度低職能及崗位合并，盡可能建立共享平臺(tái)，干部素質(zhì)跨專業(yè)、復(fù)合性培育，員工技能多樣化訓(xùn)練，倡導(dǎo)一專多能、一崗多用。不論何種原因不得因人設(shè)崗，崗位數(shù)量和業(yè)務(wù)傳遞環(huán)節(jié)應(yīng)最少，導(dǎo)入先進(jìn)的信息技術(shù)，提高傳遞處理速度。崗位職能目標(biāo)分級(jí)，素質(zhì)高中低合理搭配，降低人工成本。以滿足工作/業(yè)務(wù)總量要求、工

15、作充實(shí)度要高、勞動(dòng)生產(chǎn)率最高原則確定各崗位人員數(shù)量。崗位定人避免高素質(zhì)低用，造成人才浪費(fèi)和成本增加，或者低素質(zhì)高用，導(dǎo)致崗位關(guān)鍵職能目標(biāo)不達(dá)，效率低下，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損失。5.2、部門定崗定編的步驟和方法5.2.1、崗位分類，定職，定素質(zhì)要求：按集團(tuán)公司所處行業(yè)（房地產(chǎn)開發(fā)）和經(jīng)營管理特點(diǎn)、人員結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，將公司所有崗位劃分為管理崗位、專業(yè)崗位、事務(wù)崗位、銷售崗位、技術(shù)工種崗、熟練工種崗六大崗位系列。5.2.2、按定崗原理，屬性相同、相近、相容的職能合并，設(shè)崗。保證無空白，不重疊。設(shè)崗結(jié)果詳見管理規(guī)范集團(tuán)總部各部門定崗方案。5.2.3、按定編原則，進(jìn)行崗位人員數(shù)量測算，定編： 對(duì)不同崗位采取不同的定編

16、辦法：a、營業(yè)收入、銷售額、工程量、同時(shí)開展項(xiàng)目數(shù)量等增減不會(huì)導(dǎo)致崗位工作量明顯增減的崗位：新設(shè)崗位人員數(shù)量的確定，采取“德爾菲專家經(jīng)驗(yàn)測算法”，由有豐富企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的專家，依據(jù)崗位說明書中崗位職能及職能目標(biāo)要求、崗位年度、月度、經(jīng)常性工作內(nèi)容等完整資料，估算崗位各職能發(fā)生頻度及每頻次時(shí)間，對(duì)崗位測算期總工作量進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，得出與單人標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（每周工作六天，每天按七小時(shí)合計(jì)）的工作量負(fù)荷率或時(shí)間充實(shí)度。當(dāng)負(fù)荷率低于0.6，應(yīng)設(shè)0.5人，和部門內(nèi)其他負(fù)荷率低于0.6的且職能相近崗位并崗，崗位負(fù)荷率不得居于1.1-1.6之間，否則其職能就應(yīng)與其他崗位職能平衡增減，使之充實(shí)度在0.7-1.1之間，若在0

17、.9最佳。老崗位人員編制確認(rèn)，可以采取崗位直接上級(jí)“現(xiàn)場測定法”或?qū)χ苯由霞?jí)、本人“問卷調(diào)查法”，進(jìn)行崗位日常工作結(jié)構(gòu)及起終時(shí)間確認(rèn)，在核定期核計(jì)平均負(fù)荷率，核定后的崗位是否合并或人員數(shù)量增減，按上述原理進(jìn)行。b、營業(yè)收入、銷售額、工程量、同時(shí)開展項(xiàng)目數(shù)量等增減導(dǎo)致崗位工作量成比例增減的崗位：比率分析法：通過某些原因性因素和關(guān)鍵員工（如營業(yè)收入和銷售人員、工程量和項(xiàng)目管理和施工人員）數(shù)量之間的比例關(guān)系，來確定崗位的人員數(shù)量，勞動(dòng)定額法：是根據(jù)勞動(dòng)者在單位時(shí)間內(nèi)應(yīng)完成的工作量和公司計(jì)劃的工作任務(wù)總量推測出所需的人員總數(shù)，其公式是：n=w/q(1+r).。n人員需求量，w計(jì)劃內(nèi)任務(wù)完成量，q企業(yè)現(xiàn)

18、行定額，r計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)率變動(dòng)系數(shù)。c、崗位編制確定結(jié)果登錄“集團(tuán)總部各部門崗位及編制明細(xì)表”。5.2.4、按照崗位、素質(zhì)、職能三相對(duì)應(yīng)和成本導(dǎo)向原則，進(jìn)行崗位應(yīng)有人員到位，定人：按照不同崗位素質(zhì)要求的不同，配置素質(zhì)適應(yīng)的人員到崗，任職資格與崗位職能要求匹配，復(fù)合型、專業(yè)型、事務(wù)型、技工型、銷售型等人員各得其位，崗位之間職能目標(biāo)分級(jí)，素質(zhì)高中低合理搭配，部門職能活動(dòng)目標(biāo)受控的前提下，降低人工成本。崗位素質(zhì)適應(yīng)人員可通過外部招聘，內(nèi)部競聘方式配置，嚴(yán)格依據(jù)崗位說明書所規(guī)定的崗位職能職責(zé)、職能目標(biāo)、任職資格（素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)）等要求優(yōu)選素質(zhì)對(duì)應(yīng)人員，避免高素質(zhì)低用，造成人才浪費(fèi)和成本增加，或者低素質(zhì)高用，

19、導(dǎo)致關(guān)鍵職能目標(biāo)不達(dá)，效率低下，產(chǎn)生損失。5.3、部門定崗定編的組織，落實(shí)5.3.1、執(zhí)行總裁負(fù)責(zé)組織各部門經(jīng)理、外部管理顧問組成部門三定工作小組，依據(jù)集團(tuán)實(shí)際需要和科學(xué)管理要求，確定定崗定編的原理和原則，各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)本部門三定或現(xiàn)有崗位和人員需量確認(rèn)。5.3.2、部門三定工作小組組織經(jīng)管部、人事部和外部管理顧問對(duì)部門三定方案進(jìn)行符合性評(píng)審，提出意見，進(jìn)行修正，結(jié)果匯總“集團(tuán)總部各部門崗位及編制明細(xì)表”和“部門三定表”，各部門經(jīng)理會(huì)簽確認(rèn)。5.3.3、集團(tuán)執(zhí)行總裁、董事長負(fù)責(zé)部門定崗方案及集團(tuán)總部各部門崗位及編制明細(xì)表、部門三定表最終批準(zhǔn)。指令經(jīng)管部、人事部具體落實(shí)，編制崗位說明書。新增崗位

20、、現(xiàn)有崗位人員素質(zhì)不合要求的人員進(jìn)行外部招聘和內(nèi)部崗位競聘，完成崗位及應(yīng)到位人員配置。5.4、崗位及編制的調(diào)整5.4.1、崗位及編制一旦確定，未經(jīng)嚴(yán)格審批，不得隨意調(diào)整和增減，對(duì)部門人員數(shù)量及人工成本實(shí)行定額管理，費(fèi)用包干。在保證部門完成工作任務(wù)目標(biāo)、績效水平前提下，實(shí)行“人員增減工資總額不變”政策，鼓勵(lì)部門各崗位效率挖潛。5.4.2、當(dāng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)范圍發(fā)生大幅度轉(zhuǎn)移，組織結(jié)構(gòu)必須重組，部門職能及崗位面臨增減時(shí)，應(yīng)對(duì)崗位進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。企業(yè)業(yè)務(wù)量發(fā)生大幅度增減，聯(lián)系緊密的生產(chǎn)類、業(yè)務(wù)類、業(yè)務(wù)支持類崗位工作量將發(fā)生明顯的增減變化，且成為必然趨勢(shì)或常態(tài)時(shí)，須對(duì)崗位人員數(shù)量按比例增減。企業(yè)業(yè)務(wù)

21、量發(fā)生大幅度增減，已經(jīng)導(dǎo)致聯(lián)系不緊密的管理類、行政類、后勤類崗位工作量發(fā)生較大變化，崗位負(fù)荷率、充實(shí)度不在許可范圍內(nèi)，且成為必然趨勢(shì)或常態(tài)時(shí)，須對(duì)崗位負(fù)荷率進(jìn)行重新測算，人員數(shù)量適度增減。崗位及編制需調(diào)整時(shí)，由人事部提出“部門三定調(diào)整申請(qǐng)”，經(jīng)經(jīng)管部確認(rèn)，執(zhí)行總裁、董事長審批后，進(jìn)行新一輪部門三定工作。6、支持文件、管理記錄部門職能、責(zé)權(quán)設(shè)置 集團(tuán)總部各部門定崗方案 集團(tuán)總部各部門崗位及編制明細(xì)表 部門三定表 部門三定調(diào)整申請(qǐng) 7、附加說明本標(biāo)準(zhǔn)由經(jīng)營管理部提出、由經(jīng)營管理部編寫、由經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)解釋。部門內(nèi)部管理體系：5.1、部門管理體系建立的依據(jù)5.1.1、公司總經(jīng)理組織進(jìn)行公司組織設(shè)計(jì)，

22、通過組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)設(shè)計(jì)管理標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各部門組織關(guān)系和職能、責(zé)權(quán)分工進(jìn)行明確。5.1.2、經(jīng)管部將公司經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)和管理體系要求、臨時(shí)任務(wù)和要求，按照部門職能、責(zé)權(quán)分工進(jìn)行分解，展開到對(duì)口執(zhí)行部門，形成部門任務(wù)指標(biāo)及管理效果要求，作為部門工作和管理的核心重點(diǎn)。5.1.3、接受任務(wù)，編制計(jì)劃：各部門通過公司經(jīng)營計(jì)劃、管理標(biāo)準(zhǔn)和例會(huì)部署，接受工作/管理任務(wù)及指標(biāo)，展開編制部門必要的管理規(guī)范，進(jìn)行部門方針目標(biāo)及年度計(jì)劃分解，階段性和月份工作計(jì)劃編制，以上規(guī)范、計(jì)劃經(jīng)部門經(jīng)理、總經(jīng)理審批后報(bào)送經(jīng)管部，作為部門管理的依據(jù)。5.2、部門管理體系策劃及建立5.2.1、公司經(jīng)管部通過本標(biāo)準(zhǔn)提出部門管理體系要求，制

23、定如下規(guī)范：a、部門管理手冊(cè)結(jié)構(gòu)構(gòu)成：部門職能、責(zé)權(quán)說明部門（崗位）績效目標(biāo)部門組織結(jié)構(gòu)圖分部/班組職能分工及定編表所有崗位的崗位說明書年度分解預(yù)算計(jì)劃崗位制度執(zhí)行責(zé)任矩陣表內(nèi)部工作流程圖部門、項(xiàng)目必要管理細(xì)則附件：部門相關(guān)制度、規(guī)范、流程；相關(guān)法律、法規(guī)b、崗位說明書崗位職能和任職資格參照組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)設(shè)計(jì)相關(guān)內(nèi)容填寫，保證與以上部門職能、責(zé)權(quán)要求對(duì)應(yīng)，無錯(cuò)漏。c、崗位績效考核指標(biāo)任務(wù)績效（崗位計(jì)劃、任務(wù)指標(biāo)完成率及完成質(zhì)量、專業(yè)水平、效率評(píng)價(jià)）；管理績效（相關(guān)管理制度貫徹執(zhí)行率、崗位職責(zé)履行率、出勤/組織紀(jì)律和辦公5s等例行檢查得分率、員工流失率/滿意度、成本費(fèi)用指標(biāo)完成率及經(jīng)濟(jì)效果評(píng)價(jià)符

24、合率等）；周邊績效（外部流程客戶內(nèi)部同事的支持配合滿意度評(píng)價(jià)得分率、直接上級(jí)的執(zhí)行力或直接下級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)等）。執(zhí)行力從服從性、責(zé)任心和執(zhí)行效果三方面來評(píng)價(jià)。領(lǐng)導(dǎo)力（對(duì)員工促進(jìn)力）從業(yè)務(wù)能力、分配工作技巧、培訓(xùn)指導(dǎo)能力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、溝通技巧、管理方法和藝術(shù)等四方面來評(píng)價(jià)。5.2.2、在公司經(jīng)管部指導(dǎo)下，各部門經(jīng)理按照本管理標(biāo)準(zhǔn)要求，建立完善部門管理體系，確保部門管理體系嚴(yán)謹(jǐn)性、管理規(guī)范性，形成部門管理手冊(cè)，明確內(nèi)部管理體系要求。5.3、部門內(nèi)部管理其重點(diǎn)是崗位計(jì)劃/指標(biāo)確認(rèn)、內(nèi)部平衡協(xié)調(diào)、崗位職責(zé)履行、績效追蹤和員工素質(zhì)表現(xiàn)測評(píng)。5.3.1、分解、編制崗位工作計(jì)劃：各崗位根據(jù)部門計(jì)劃/指標(biāo)、崗位

25、職能責(zé)權(quán)規(guī)定、領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)安排，編制“月、周崗位工作計(jì)劃”，交部門領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)。保證計(jì)劃可實(shí)現(xiàn)性和崗位工作充實(shí)度，完成事項(xiàng)在范圍、數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間進(jìn)度上與部門計(jì)劃要求相對(duì)應(yīng)，職能和工作目標(biāo)與部門要求相一致。5.3.2、計(jì)劃落實(shí)，檢查考核：部門經(jīng)理、主管定期檢查所直接管理崗位計(jì)劃/指標(biāo)落實(shí)情況，進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，工作量及難度大事項(xiàng)內(nèi)部平衡，出現(xiàn)問題及時(shí)協(xié)調(diào)處理，確保計(jì)劃/指標(biāo)實(shí)現(xiàn)。對(duì)崗位職能履行情況及素質(zhì)表現(xiàn)、各項(xiàng)指標(biāo)完成情況進(jìn)行總結(jié)，分析，進(jìn)行崗位績效考評(píng)，填寫考評(píng)表報(bào)公司經(jīng)管部。5.3.3、崗位設(shè)計(jì)確認(rèn)、崗位考評(píng)落實(shí)a、部門三定確認(rèn)：部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部門定崗定編定人及崗位設(shè)計(jì)效果進(jìn)行論證，確認(rèn)職能設(shè)置及目標(biāo)要

26、求、任職資格要求、現(xiàn)有崗位員工素質(zhì)對(duì)應(yīng)性、數(shù)量適應(yīng)性、崗位工作充實(shí)度和任務(wù)負(fù)荷率。進(jìn)行對(duì)應(yīng)性、適應(yīng)性整合，以發(fā)揮各崗位最大效能，保證部門及崗位職責(zé)完整深入履行、部門計(jì)劃/目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。b、崗位考評(píng)落實(shí)：對(duì)月綜合績效考評(píng)得分85分以下者，部門經(jīng)理組織績效面談和績效改進(jìn)，查找原因，提出并實(shí)施有效措施改善。崗位績效考核及其結(jié)果運(yùn)用，具體按照公司績效考核管理規(guī)定進(jìn)行。會(huì)議體系設(shè)計(jì)與管理5、管理程序/辦法5.1. 確定例會(huì)種類及會(huì)議七要素5.1.1、頻次固定例會(huì)5.1.2、頻次不固定例會(huì)5.2、會(huì)議組織策劃5.2.1、會(huì)議組織部門：按會(huì)議要素要求作好會(huì)議策劃，明確主題，規(guī)定參會(huì)人員范圍及會(huì)議程序和發(fā)言順序、

27、時(shí)間限制，明確會(huì)議紀(jì)律及違紀(jì)考核辦法；確定會(huì)議記錄人，整理會(huì)場，需要材料、會(huì)議設(shè)備等所需硬件組織到位；會(huì)議名稱、主題、準(zhǔn)確時(shí)間、地點(diǎn)及附加要求以電話或書面方式準(zhǔn)確通知到指定參會(huì)人員。注意，董事會(huì)會(huì)議須有1/2以上的董事能夠出席方可舉行。5.2.2、參加會(huì)議人員：參加例會(huì)人員須認(rèn)真準(zhǔn)備發(fā)言內(nèi)容，鼓勵(lì)書面組織發(fā)言提綱和內(nèi)容，會(huì)下能解決的事情不要拿到會(huì)上來講，應(yīng)在會(huì)上講的事項(xiàng)充分表達(dá)，內(nèi)容簡練，事實(shí)清楚，避免爭議，并提出相關(guān)完善措施建議。因時(shí)間關(guān)系，會(huì)上不做難有定論的討論；評(píng)審會(huì)前，相關(guān)人員要全面把握相關(guān)情況，包括評(píng)審對(duì)象的相關(guān)經(jīng)營管理要求、目標(biāo)要求、評(píng)審內(nèi)容和范圍、評(píng)審的目的和效果預(yù)期。5.3、會(huì)

28、議召開及精神落實(shí)5.3.1、控制會(huì)議紀(jì)律：a、與會(huì)人員必須在會(huì)議開始前5分鐘進(jìn)入會(huì)議地點(diǎn)，并在“會(huì)議簽到表”上簽到。應(yīng)到會(huì)人員不得無故缺席，特殊情況須向會(huì)議組織部門履行書面請(qǐng)假手續(xù)，并指派適應(yīng)的替代人員替補(bǔ)會(huì)議。b、會(huì)議實(shí)行封閉式管理，與會(huì)人員會(huì)前安排好部門工作。會(huì)議期間，要求關(guān)閉手機(jī)或調(diào)成震動(dòng)，不得抽煙，注意力集中，作好記錄。自覺遵守會(huì)議程序和發(fā)言順序，認(rèn)真聽取不同意見，不得隨意插話，不得無休止?fàn)幷?。?huì)上發(fā)言，應(yīng)講盡講，邏輯嚴(yán)密，簡明扼要，不要跑題，控制時(shí)間。中途不允許會(huì)客或擅離會(huì)場（重要客人、重大商務(wù)活動(dòng)以及突發(fā)事情除外，但要向主持人打招呼），不得高聲喧嘩、嘻戲，開小會(huì)，隨意走動(dòng)，更不能接

29、聽電話，保證會(huì)議安靜。c、會(huì)議明確不傳達(dá)內(nèi)容和嚴(yán)格保密內(nèi)容，與會(huì)人員會(huì)后不得泄漏。d、董事會(huì)會(huì)議所作決議須經(jīng)到會(huì)全體董事的半數(shù)通過。5.3.2、會(huì)議組織部門對(duì)不協(xié)調(diào)事項(xiàng)及爭端、相關(guān)誤會(huì)/矛盾進(jìn)行充分協(xié)調(diào)，確保相關(guān)方面平息爭端、消除誤會(huì)/矛盾，取得理解和諒解，達(dá)成共識(shí)；負(fù)責(zé)會(huì)議紀(jì)要整理，并記錄會(huì)議違紀(jì)情況。5.3.3、除會(huì)議明確的不傳達(dá)內(nèi)容和嚴(yán)格保密內(nèi)容外，各部門參會(huì)人員應(yīng)在當(dāng)日最遲次日根據(jù)會(huì)議記錄集中傳達(dá)例會(huì)相關(guān)內(nèi)容及要求，作到該知讓知，確保上令下達(dá)。緊急安排會(huì)精神立即傳達(dá)。5.3.4、除培訓(xùn)會(huì)和年終總結(jié)表彰會(huì)外，其他會(huì)議要求有簡明的“會(huì)議紀(jì)要”且在一個(gè)工作日內(nèi)發(fā)至參會(huì)人員和相關(guān)部門、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)

30、。會(huì)議組織部門根據(jù)紀(jì)要內(nèi)容及相關(guān)要求及時(shí)跟蹤落實(shí)情況。5.4、會(huì)議效果考核5.4.1、會(huì)議紀(jì)律考核：會(huì)議遲到、早退、中途擅離會(huì)場、會(huì)上不關(guān)手機(jī)甚至接聽電話者考核20元/次；不請(qǐng)假無故缺席者考核50元/次，未簽到按缺席考核；對(duì)會(huì)上不說會(huì)下說，正式的場合不說，非正式渠道亂說的的惡劣行為處罰100元/次，對(duì)舉報(bào)者獎(jiǎng)勵(lì)?？己私Y(jié)果填寫處罰通知單傳遞經(jīng)管部落實(shí)。5.4.2、會(huì)議組織部門根據(jù)紀(jì)要安排及進(jìn)度要求跟蹤、完成情況檢查，并記錄落實(shí)結(jié)果。按會(huì)議安排完成/執(zhí)行程度及質(zhì)量，核計(jì)考評(píng)得分（百分值），將考核結(jié)果報(bào)經(jīng)管部，納入相關(guān)部門計(jì)劃績效考核。5.4.3、會(huì)議組織部門在召開下次會(huì)議時(shí)，通報(bào)本次會(huì)議召開效果及

31、執(zhí)行效果的檢查考核情況，表揚(yáng)優(yōu)秀，指出不足，提出改進(jìn)要求。經(jīng)管部對(duì)會(huì)議組織部門例會(huì)管理符合性進(jìn)行監(jiān)督考核。6、支持文件、管理記錄組織體系管理綱要 會(huì)議發(fā)言提綱 會(huì)議簽到表 會(huì)議紀(jì)要 流程設(shè)計(jì)與管理5.1、流程的識(shí)別和梳理5.1.1、主要流程識(shí)別：集團(tuán)經(jīng)營管理部，根據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈的5種基本活動(dòng)（業(yè)務(wù)開發(fā)、物料搬運(yùn)、生產(chǎn)作業(yè)、產(chǎn)品交付、市場營銷）和四種輔助活動(dòng)（資源投入、技術(shù)開發(fā)、人力資源、基礎(chǔ)管理）和3種類型活動(dòng)（直接活動(dòng)、間接活動(dòng)、質(zhì)量保證），按輸出價(jià)值大小劃分為關(guān)鍵、主要和一般活動(dòng)，將關(guān)鍵、主要活動(dòng)納入必要流程作為設(shè)計(jì)、管理的重點(diǎn)，編制“主要流程管理清單”，明確管理部門、執(zhí)行部門。5.1.2、

32、業(yè)務(wù)流程梳理：在對(duì)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、崗位職能、工藝流程、工作/作業(yè)/管理程序、信息傳遞程序等方面全面了解基礎(chǔ)上，繪制現(xiàn)有程序圖，梳理流程的現(xiàn)狀，全面分析流程問題、原因及其與目標(biāo)績效流程之間的差距。5.2、流程再設(shè)計(jì)5.2.1、設(shè)計(jì)九原則：a、要從工作的目標(biāo)而非過程出發(fā)定義崗位職責(zé)、相互關(guān)系和工作協(xié)作關(guān)系。目標(biāo)應(yīng)是可衡量的。成功的流程設(shè)計(jì)需要打破部門界限，轉(zhuǎn)向以客戶為中心或以流程目的為導(dǎo)向來思考流程各環(huán)節(jié)，以及在各環(huán)節(jié)中部門之間的分工與協(xié)作。b、識(shí)別不增值工作過程，大幅度剔除對(duì)內(nèi)部和外部客戶不增值的活動(dòng)，使對(duì)客戶的反應(yīng)加快。非增值活動(dòng)包括：過量的材料供應(yīng)；過量的庫存；材料、指示、標(biāo)準(zhǔn)和人員的等待；運(yùn)輸、

33、轉(zhuǎn)移、移動(dòng)；缺陷、故障、返工等。非增值活動(dòng)帶來時(shí)間、資金、材料、效率損失，反應(yīng)遲緩，客戶不滿。c、在工作過程中設(shè)置質(zhì)量檢查機(jī)制。只有成果符合標(biāo)準(zhǔn)，工作才告完成。在過程中發(fā)現(xiàn)問題比事后返工成本要低得多。d、使決策點(diǎn)盡可能靠近需進(jìn)行決策的地點(diǎn)。二者之間的距離和時(shí)間延遲會(huì)導(dǎo)致進(jìn)程的停止。部門之間的溝通、決策和問題的解決應(yīng)在直接參與作業(yè)的層面進(jìn)行，因此需要必要的授權(quán)給作業(yè)者。上層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)現(xiàn)場情況的了解有限，上下反復(fù)溝通不僅帶來信息失真，也導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)和成本增加。e、職責(zé)完整性原則。盡可能讓同一個(gè)部門或一個(gè)人完成一項(xiàng)完整的工作，避免把一個(gè)工作分解由幾個(gè)部門或幾個(gè)人去完成，減少交接的次數(shù)和時(shí)間。交接容易引起

34、扯皮，導(dǎo)致時(shí)間延遲。f、在工作過程中建立績效考核機(jī)制。對(duì)工作效果的評(píng)價(jià)和反饋及必要的糾正是工作的一部分，不是另外的工作，雖沒有價(jià)值，但是必須的，是對(duì)有價(jià)值工作的促進(jìn)和保證。g、建立工作過程的內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制，可以減少外在的對(duì)該工作的監(jiān)控。h、盡可能將組織的目標(biāo)分解到基層，將工作結(jié)果盡可能量化，以增強(qiáng)員工的時(shí)間和成本觀念。通過對(duì)基層員工授權(quán)增強(qiáng)責(zé)任感。i、減少工作過程中的非工作時(shí)間，各種形式各種原因的等待時(shí)間是一種浪費(fèi)。5.2.2、設(shè)計(jì)的思路：一是對(duì)流程各個(gè)作業(yè)任務(wù)本身進(jìn)行再設(shè)計(jì)，使其在形式、內(nèi)容、執(zhí)行效率等方面有新的突破；二是對(duì)流程各個(gè)作業(yè)任務(wù)之間的關(guān)系進(jìn)行重新組織，使其在次序，側(cè)重點(diǎn)、銜接關(guān)系等

35、方面有新的突破；三是流程各個(gè)作業(yè)任務(wù)執(zhí)行者的調(diào)整如合并整個(gè)部門、設(shè)立專責(zé)部門等。5.2.4、流程再設(shè)計(jì)實(shí)施集團(tuán)經(jīng)管部負(fù)責(zé)跨部門流程設(shè)計(jì)，各部門進(jìn)行內(nèi)部流程設(shè)計(jì)，所有流程設(shè)計(jì)必須遵循5.2.1條款設(shè)計(jì)原則和善于運(yùn)用5.2.3條款的方法，確保設(shè)計(jì)效果符合性。設(shè)計(jì)程序是：a、設(shè)計(jì)準(zhǔn)備：為完成流程圖設(shè)計(jì)，必須了解相關(guān)活動(dòng)的所有信息包括行動(dòng)步驟、管理要求、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、記錄表單、負(fù)責(zé)部門或負(fù)責(zé)人、銜接方式、效果標(biāo)準(zhǔn)、流程上的沖突和抱怨、流程出發(fā)點(diǎn)及目標(biāo)、終點(diǎn)及輸出效果、各節(jié)點(diǎn)輸入輸出、結(jié)果考評(píng)、過程檢驗(yàn)方法等。b、選擇設(shè)計(jì)、繪圖對(duì)象、調(diào)查了解，確定工作步驟；了解和復(fù)查相關(guān)流程信息；確定流程訪談對(duì)象并準(zhǔn)備訪談

36、，如有可能，實(shí)地觀察現(xiàn)有流程，并列出流程組成部分；按照流程設(shè)計(jì)原則和方法，將流程組成部分排序，繪制流程草案，記錄不同步驟間的相互關(guān)系；從目標(biāo)業(yè)務(wù)專家處獲得反饋，確認(rèn)流程圖，如有需要，修改流程草圖；記錄在訪談和觀察過程中發(fā)現(xiàn)的問題，尋找可改進(jìn)的機(jī)會(huì)；加入信息資料的輸入和輸出、明確權(quán)責(zé)部門和崗位、反復(fù)核實(shí)和修正，確保與流程設(shè)計(jì)原則符合性，附上有關(guān)的要求和說明，繪出正式的流程圖。本公司規(guī)定流程圖標(biāo)準(zhǔn)形式為泳道式流程圖，需要時(shí)，須添加流程說明。流程圖圖形符號(hào)的含義統(tǒng)一規(guī)定：c、流程設(shè)計(jì)確認(rèn)，審批：各部門內(nèi)部流程設(shè)計(jì)結(jié)果經(jīng)部門經(jīng)理審核后交經(jīng)管部確認(rèn)，簽字后生效?？绮块T流程設(shè)計(jì)結(jié)果須經(jīng)流程上各部門評(píng)審確認(rèn)

37、，會(huì)簽簽字，最后由執(zhí)行總裁批準(zhǔn)。公司跨部門流程圖必須上墻進(jìn)行目視化管理。5.3、建立組織，流程培訓(xùn)5.3.1、集團(tuán)經(jīng)管部組織建立由流程參與部門責(zé)任人組成的“××流程管理組”，由終點(diǎn)客戶擔(dān)任流程主管，流程固定的參與者為組員，負(fù)責(zé)完整執(zhí)行該業(yè)務(wù)流程。流程歸屬終點(diǎn)客戶所在部門管理。流程組主管職責(zé)，對(duì)該流程運(yùn)行情況進(jìn)行日常管理和協(xié)調(diào)，每月對(duì)流程上各環(huán)節(jié)參與者參與效果符合性進(jìn)行考評(píng)打分，考評(píng)指標(biāo)包括交接事項(xiàng)合格率、完整性、及時(shí)性、流程服從性等，考評(píng)結(jié)果報(bào)人事部，納入被考評(píng)人崗位績效考核。具體執(zhí)行崗位績效考核管理規(guī)定。5.3.2、流程培訓(xùn)：流程制定完畢后，經(jīng)管部組織各流程管理組進(jìn)行流程

38、執(zhí)行應(yīng)知應(yīng)會(huì)培訓(xùn)，使每一個(gè)參與流程的執(zhí)行人員清楚了解所規(guī)定的職能責(zé)權(quán)、工作程序及順序、工作傳遞交接關(guān)系、節(jié)點(diǎn)要求、記錄表單的填寫與傳遞要求等，確保流程被準(zhǔn)確、高效率執(zhí)行。5.4、流程的檢查、分析和考核5.4.1、流程檢查：在流程日常執(zhí)行過程中，經(jīng)管部每月對(duì)所有跨部門流程的執(zhí)行情況監(jiān)督檢查一次，收集流程執(zhí)行信息，根據(jù)各部門反饋意見組織流程的修改完善。5.4.2、流程分析：得出流程運(yùn)行情況的測量結(jié)果后，經(jīng)管部對(duì)運(yùn)行結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真的分析，分析現(xiàn)有流程中的關(guān)鍵點(diǎn)及其在關(guān)鍵點(diǎn)中的效率損失，針對(duì)流程各環(huán)節(jié)從以下四個(gè)角度進(jìn)行分析：活動(dòng)是否過于復(fù)雜，是否存在精簡的可能性；活動(dòng)實(shí)現(xiàn)形式，是否能用更有效率的工具來實(shí)

39、現(xiàn)；活動(dòng)的邏輯關(guān)系，各環(huán)節(jié)的先后關(guān)系可否做調(diào)整以達(dá)到改進(jìn)目標(biāo)；活動(dòng)的承擔(dān)者，是否可以通過改變活動(dòng)的承擔(dān)者來使流程更有效率。找到影響流程有效性的根本原因，確定流程進(jìn)一步改進(jìn)的方向。5.4.3、流程執(zhí)行績效考核：流程組執(zhí)行人員的執(zhí)行績效由流程組長考核，考核結(jié)果傳遞人事部，由人事部納入被考評(píng)人崗位績效考核。流程管理部門的管理績效由經(jīng)管部考核，考核結(jié)果納入部門績效考核。對(duì)嚴(yán)重?cái)_亂流程運(yùn)行秩序的違紀(jì)者進(jìn)行每次100元的經(jīng)濟(jì)處罰，由經(jīng)管部開出罰單到人事部兌現(xiàn)。5.5、流程的改進(jìn)和跟蹤5.5.1、流程改進(jìn)：改進(jìn)的目的，在逐步降低運(yùn)營成本的同時(shí)，提高工作效率和客戶滿意度。 根據(jù)流程分析的結(jié)果，經(jīng)管部組織流程管

40、理組對(duì)流程進(jìn)行改進(jìn)，改進(jìn)的結(jié)果必須使活動(dòng)和過程的效益和效率都得到提高。5.5.2、跟蹤糾偏：按照事先規(guī)定的控制計(jì)劃，依據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)流程進(jìn)行連續(xù)監(jiān)控，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和評(píng)價(jià)偏差，及時(shí)地采取糾正措施，消除偶發(fā)性缺陷，使流程恢復(fù)到正常狀態(tài)。5.5.3、流程修訂：因組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)內(nèi)容和程序變化造成原有流程不能運(yùn)行的，經(jīng)管部組織對(duì)流程修訂，并重新確定流程組成員。6、支持文件、管理記錄組織運(yùn)行體系管理綱要 主要流程手冊(cè) 崗位績效考核管理 主要流程管理清單 7、附加說明本標(biāo)準(zhǔn)由經(jīng)營管理部提出、由經(jīng)營管理部編寫、由經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)解釋。組織體系管理還要求企業(yè)建立健全四個(gè)機(jī)制：1、運(yùn)行機(jī)制： 集團(tuán)、公司、工廠、車間

41、或部門集分權(quán)模式及程度設(shè)計(jì)；標(biāo)準(zhǔn)、制度、規(guī)范、流程的完整安排；組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)設(shè)計(jì)、部門內(nèi)部管理體系建立、系統(tǒng)溝通協(xié)調(diào)（制度會(huì)議文化）方式設(shè)計(jì)、系統(tǒng)運(yùn)行的原則和紀(jì)律規(guī)定。2、激勵(lì)機(jī)制：先進(jìn)的人力資源管理和企業(yè)文化激勵(lì)，確保員工滿意、士氣旺盛。3、約束機(jī)制：管理制度約束，違反及損失的管理考核；薪酬和績效的約束，干得少或表現(xiàn)差的少得；道德和禮儀規(guī)范的約束，違反者將受到譴責(zé)；綜合素質(zhì)表現(xiàn)考評(píng)的約束， 表現(xiàn)差將被淘汰。4、監(jiān)督機(jī)制：必要的監(jiān)督考核部門設(shè)置，如管理監(jiān)督、工藝監(jiān)督、品質(zhì)監(jiān)督、財(cái)務(wù)監(jiān)督、審計(jì)監(jiān)督等部門；健全的監(jiān)督制度設(shè)計(jì)，包括：部門工作、崗位行為及績效的監(jiān)督考核等；通過專業(yè)部門和制度的監(jiān)督，確

42、保行為規(guī)范，結(jié)果符合，規(guī)避經(jīng)濟(jì)損失和風(fēng)險(xiǎn)。關(guān)于企業(yè)組織紀(jì)律的兩個(gè)極端：1、自由散漫的組織，沒有基本的組織紀(jì)律及規(guī)則，沒有明確的上下級(jí)及指揮匯報(bào)關(guān)系，雜亂無章，組織運(yùn)行混亂不堪。小企業(yè)不需要規(guī)則的觀點(diǎn)真是大錯(cuò)特錯(cuò)。2、過于嚴(yán)密的組織，把企業(yè)等同于軍隊(duì)，實(shí)行所謂軍事化管理，忽視了作為企業(yè)的組織特點(diǎn)-半緊密性與人性化的結(jié)合，即管理抓住主要過程和關(guān)鍵績效指標(biāo)，細(xì)節(jié)控制不易過嚴(yán)，否則，會(huì)產(chǎn)生員工疲勞，使工作流于形式，沒有實(shí)質(zhì)效果。那種管控過嚴(yán)甚至有暴力傾向的組織，其經(jīng)營的實(shí)質(zhì)好像是獲得對(duì)人實(shí)行了統(tǒng)治的快感，忘記了企業(yè)經(jīng)營要取得好的效果必須激勵(lì)約束齊備，必要的管理制度中，加入人性化管理的元素，才會(huì)產(chǎn)生好的

43、經(jīng)營效果。凡是實(shí)行軍事化管理的企業(yè)，那是軍隊(duì)，不是企業(yè)。組織體系的管理的內(nèi)容包括：1、企業(yè)的管理體系：包括組織體系、戰(zhàn)略與計(jì)劃體系、市場營銷體系、技術(shù)質(zhì)量體系、生產(chǎn)管理體系、財(cái)務(wù)管控體系、集團(tuán)管控體系、人力資源及企業(yè)文化體系、后勤保障體系等八或九大體系。2、組織機(jī)制的四大機(jī)制：即運(yùn)行機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制、監(jiān)控機(jī)制。3、組織管理的三大手冊(cè)：部門管理手冊(cè)（含所有崗位崗位說明書）、項(xiàng)目管理手冊(cè)（適應(yīng)于生產(chǎn)活動(dòng)以項(xiàng)目的方式進(jìn)行的企業(yè)）、主要流程手冊(cè)等三大手冊(cè)。第七篇 財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理綱要1、目的保證和提高財(cái)務(wù)工作質(zhì)量和效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營財(cái)務(wù)控制，達(dá)到預(yù)期經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。2、適用范圍適用于-公司的財(cái)務(wù)管理

44、。3、術(shù)語3.1、財(cái)務(wù)管理：是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，利用價(jià)值形式，合理組織財(cái)務(wù)活動(dòng)，正確處理財(cái)務(wù)關(guān)系，嚴(yán)密資產(chǎn)及效果管控，以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的一項(xiàng)綜合性經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)。3.2、企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基本任務(wù)：做好各項(xiàng)財(cái)務(wù)收支的計(jì)劃、控制、核算、分析和考核工作，依法合理籌集資金，有效利用企業(yè)各項(xiàng)資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化。3.3、財(cái)務(wù)管理的支持職能：a、銷售支持。制定價(jià)格政策及信用政策，組織銷售預(yù)測，銷售合同評(píng)審，賬款回收監(jiān)控。b、生產(chǎn)支持。制定生產(chǎn)成本控制指標(biāo)，對(duì)生產(chǎn)過程經(jīng)濟(jì)性進(jìn)行控制。c、采購支持。提供資金，采購合同評(píng)審及履約率監(jiān)控，采購價(jià)格及行為監(jiān)控。d、物料監(jiān)控。物料進(jìn)出手續(xù)，計(jì)量監(jiān)督，存貨監(jiān)督

45、管理，組織盤點(diǎn)，報(bào)損報(bào)廢物處置。e、對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略。支持企業(yè)中心戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。4、職責(zé)4.1、集團(tuán)財(cái)務(wù)中心為財(cái)務(wù)管理的歸口部門，負(fù)責(zé)提出財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，及財(cái)務(wù)績效考核；編制財(cái)務(wù)計(jì)劃，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)控制；資產(chǎn)管理、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)規(guī)范化監(jiān)督；經(jīng)濟(jì)效果檢查考核、分析并改進(jìn)。為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效果負(fù)直接管理責(zé)任。4.2、公司各部門、子公司負(fù)責(zé)執(zhí)行財(cái)務(wù)計(jì)劃，規(guī)范相關(guān)資產(chǎn)、價(jià)格、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)管理，控制成本費(fèi)用消耗，完成相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效果負(fù)相關(guān)管理責(zé)任。5、管理程序5.1、財(cái)務(wù)管理的組織5.1.1、建立財(cái)務(wù)管理體系：建立全面預(yù)算管理、資產(chǎn)管理、合同及價(jià)格管理、成本費(fèi)用管理、利潤管理子體系，構(gòu)成財(cái)務(wù)管理體系。實(shí)行董事長/執(zhí)行

46、總裁、財(cái)務(wù)中心、集團(tuán)各部門及子公司三級(jí)管理，規(guī)定責(zé)任、權(quán)力及考核辦法，從組織上保證財(cái)務(wù)管理控制得到落實(shí)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理由最高管理者總負(fù)責(zé)，董事長/執(zhí)行總裁負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行國家財(cái)經(jīng)法規(guī)和有關(guān)政策，加強(qiáng)經(jīng)營決策，建立高層財(cái)務(wù)管理決策、財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)/計(jì)劃制定、各部門及分子公司執(zhí)行落實(shí)管理措施/計(jì)劃、財(cái)務(wù)中心檢查考核效果的組織體系，對(duì)財(cái)務(wù)管理規(guī)范性進(jìn)行有效控制。保持財(cái)務(wù)管理體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)。公司與各部門、分子公司簽訂“經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任狀”明確相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)任務(wù)及經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。5.1.2、明確財(cái)務(wù)管理范圍按財(cái)務(wù)中心職能職責(zé)規(guī)定確定財(cái)務(wù)管理范圍。財(cái)務(wù)管理按管理對(duì)象不同可分為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃、財(cái)務(wù)管理的過程控制（主要

47、包括財(cái)產(chǎn)及收支、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的規(guī)范化控制）、財(cái)務(wù)績效的綜合考核三部分。財(cái)務(wù)管理應(yīng)覆蓋經(jīng)營管理活動(dòng)全過程，作到無空白財(cái)務(wù)控制。5.1.3、編制財(cái)務(wù)計(jì)劃和管理標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營方針目標(biāo)和國家相關(guān)財(cái)務(wù)工作法律法規(guī)編制財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分解計(jì)劃、財(cái)務(wù)工作計(jì)劃、財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)（包括內(nèi)部管理體系文件）等作為本部門工作管理控制依據(jù)、相關(guān)部門控制指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)規(guī)范性管理標(biāo)準(zhǔn)。財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)主要包括：年度全面預(yù)算管理、融資管理、固定資產(chǎn)管理、資金、現(xiàn)金管理、資產(chǎn)盤存管理、財(cái)務(wù)信息管理、財(cái)務(wù)分析管理；經(jīng)營利潤管理、經(jīng)濟(jì)合同管理、價(jià)格管理、成本控制管理、費(fèi)用支出管理、利潤及稅費(fèi)管理、部門計(jì)劃績效考核管理、崗位績效考核管理

48、等管理標(biāo)準(zhǔn)。5.2、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃5.2.1、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：是企業(yè)職能戰(zhàn)略的組成內(nèi)容之一。在支持中心戰(zhàn)略的同時(shí)，也制約著經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施及戰(zhàn)略成效。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容包括投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略與收益分配戰(zhàn)略。類型主要有擴(kuò)張型、穩(wěn)健型、防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。a、擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模快速擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)往往需要將絕大部分乃至全部利潤留存的同時(shí)，大量進(jìn)行外部籌資，更多地利用負(fù)債?！案哓?fù)債、高收益、少分配”的特征。b、穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率和效益作為首要任務(wù)，將利潤積累作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)

49、規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來源。防止過度的利息負(fù)擔(dān)。適度負(fù)債，中等收益，適度分配。c、防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：是以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)，通過采取精簡機(jī)構(gòu)，盤活存量資產(chǎn)，節(jié)約成本支出等措施，集中一切可以集中的資源，用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，以增強(qiáng)其市場競爭力。5.2.2、財(cái)務(wù)規(guī)劃、計(jì)劃與決策a、財(cái)務(wù)規(guī)劃。財(cái)務(wù)規(guī)劃主要由財(cái)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算組成，制定財(cái)務(wù)規(guī)劃的基礎(chǔ)是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。b、財(cái)務(wù)計(jì)劃廣義上包括確定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定財(cái)務(wù)政策，規(guī)定財(cái)務(wù)工作程序和財(cái)務(wù)規(guī)則，以及制定財(cái)務(wù)規(guī)劃和編制財(cái)務(wù)預(yù)算。狹義的財(cái)務(wù)計(jì)劃，是針對(duì)特定期間的財(cái)務(wù)規(guī)劃和

50、財(cái)務(wù)預(yù)算。它是通過調(diào)整經(jīng)營活動(dòng)的規(guī)模和水平，使得企業(yè)的資金、可能取得的收益、未來發(fā)生的成本費(fèi)用相互協(xié)調(diào)，以保證實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)。財(cái)務(wù)規(guī)劃受財(cái)務(wù)目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序和規(guī)則等決策的指導(dǎo)和限制，為編制財(cái)務(wù)預(yù)算提供基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)規(guī)劃的主要工具是財(cái)務(wù)預(yù)測和量本利分析。財(cái)務(wù)預(yù)算是以貨幣表示的預(yù)期結(jié)果，它是計(jì)劃工作的終點(diǎn)，也是控制工作的起點(diǎn)，把計(jì)劃和控制聯(lián)系起來。企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃是以企業(yè)資金價(jià)值最大化為目的，規(guī)劃其經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況的一種重要手段，是企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的主要組成部分。財(cái)務(wù)計(jì)劃的內(nèi)容：銷售收入計(jì)劃：對(duì)外銷售產(chǎn)品、提供服務(wù)獲得收入的計(jì)劃；成本計(jì)劃：是以貨幣形式預(yù)先規(guī)定企業(yè)計(jì)劃期內(nèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)耗費(fèi)水平和成本降低幅度

51、；利潤計(jì)劃。c、財(cái)務(wù)預(yù)測是財(cái)務(wù)計(jì)劃的前提。財(cái)務(wù)預(yù)測包括下列內(nèi)容： 銷售預(yù)測：根據(jù)過去銷售情況，結(jié)合對(duì)市場未來需求的調(diào)查，對(duì)計(jì)劃期產(chǎn)品銷售收入進(jìn)行的預(yù)計(jì)與預(yù)算。 成本預(yù)測：包括產(chǎn)品成本預(yù)測，成本降低幅度預(yù)測，目標(biāo)成本預(yù)測和功能成本預(yù)測。 利潤預(yù)測：是企業(yè)對(duì)未來一定時(shí)期的利潤情況進(jìn)行預(yù)先的科學(xué)估計(jì)和推算工作。具體內(nèi)容包括，投資凈收益預(yù)測、營業(yè)利潤預(yù)測、營業(yè)外收支預(yù)測、期間費(fèi)用預(yù)測、利潤總額和利潤率預(yù)測等。 資金預(yù)測：根據(jù)項(xiàng)目投資計(jì)劃核算資金需求，根據(jù)所需要的總資金額度確認(rèn)資金來源。 財(cái)務(wù)預(yù)算：是在編制年度經(jīng)營計(jì)劃中必須運(yùn)用的、重要的戰(zhàn)略實(shí)施技術(shù)。其詳細(xì)說明了企業(yè)為實(shí)施其戰(zhàn)略和年度目標(biāo)必須做什么。財(cái)

52、務(wù)預(yù)算不僅通過規(guī)劃指導(dǎo)未來的發(fā)展，同時(shí)也發(fā)揮管理控制的作用。5.3、財(cái)務(wù)管理的過程控制5.3.1、財(cái)產(chǎn)及收支的規(guī)范管理控制：控制標(biāo)準(zhǔn)包括：資產(chǎn)管理、資金、現(xiàn)金管理、資產(chǎn)盤存管理、年度全面預(yù)算管理、營業(yè)收入管理、成本控制管理、費(fèi)用支出管理等。5.3.2、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的規(guī)范管理控制： 控制標(biāo)準(zhǔn)包括：財(cái)務(wù)信息管理、融資管理、財(cái)務(wù)分析管理、經(jīng)濟(jì)合同管理、價(jià)格管理、利潤、稅費(fèi)管理等。5.4、財(cái)務(wù)績效的綜合考核企業(yè)經(jīng)營的最終目的就是創(chuàng)造效益和利潤。財(cái)務(wù)考核主要運(yùn)用資產(chǎn)、利潤等指標(biāo)，考核企業(yè)總體及各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成情況。 財(cái)務(wù)績效考核指標(biāo)，借助杜邦分析體系，從評(píng)價(jià)企業(yè)績效最具綜合性和代表性的指標(biāo)凈資產(chǎn)收益

53、率出發(fā)，層層分解至企業(yè)最基本生產(chǎn)要素使用成本與費(fèi)用的構(gòu)成和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，從而滿足經(jīng)營者通過財(cái)務(wù)分析進(jìn)行績效考核的需要，在經(jīng)營目標(biāo)發(fā)生差異時(shí)及時(shí)查明原因并加以修正。 依據(jù)杜邦分析法，可以將凈資產(chǎn)收益率分解為以下幾個(gè)方面的指標(biāo)。 與資本結(jié)構(gòu)有關(guān)的指標(biāo)：資產(chǎn)負(fù)債率； 與收入有關(guān)的指標(biāo)：銷售收入總額、收入增長率；與成本有關(guān)的指標(biāo)：銷售成本率（生產(chǎn)成本與銷售量的乘積）、銷售稅金率； 與費(fèi)用有關(guān)的指標(biāo)：管理費(fèi)用總額、期間費(fèi)用率（占銷售收入比率）； 與資產(chǎn)管理有關(guān)指標(biāo)：流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、投資收益率、資產(chǎn)盤虧率、存貨最佳批量等。把以上指標(biāo)分解到相關(guān)部門，如銷售部門（銷售收

54、入、銷售費(fèi)用）；生產(chǎn)部門（產(chǎn)量產(chǎn)值、生產(chǎn)成本、過程損失）；職能部門（管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用）；管理部門（資產(chǎn)管理、資金、利潤管理）等。財(cái)務(wù)中心將以上分解的指標(biāo)納入各部門、子公司“經(jīng)濟(jì)、成本考評(píng)指標(biāo)”，通過部門計(jì)劃績效考核管理進(jìn)行月度考核，通過“年度目標(biāo)責(zé)任狀”規(guī)定的考核辦法進(jìn)行年度考核。5.5、財(cái)務(wù)工作的監(jiān)督、考核5.5.1、財(cái)務(wù)工作的監(jiān)督：對(duì)企業(yè)內(nèi)部，財(cái)務(wù)管理要符合企業(yè)財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)計(jì)核算作到憑證規(guī)范、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)報(bào)表真實(shí)可信，是經(jīng)營管理決策的可靠依據(jù)。對(duì)企業(yè)外部，企業(yè)一切財(cái)務(wù)活動(dòng)，要遵守國家法律、法規(guī)規(guī)定，正確處理并如實(shí)反映財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，合理分配利潤，依法計(jì)算并繳納稅收。財(cái)務(wù)工作規(guī)范

55、性的外部監(jiān)督由銀行、工商、稅務(wù)、審計(jì)、財(cái)政等對(duì)口部門進(jìn)行。企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)稽核由公司董事會(huì)組織審計(jì)委員會(huì)每半年進(jìn)行一次，檢查財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)及財(cái)金紀(jì)律執(zhí)行情況，復(fù)核憑證、帳本、報(bào)表等會(huì)計(jì)資料，進(jìn)行財(cái)產(chǎn)清查。并對(duì)經(jīng)濟(jì)合同評(píng)審、收支及應(yīng)收賬款管理、資產(chǎn)資金管理等方面規(guī)范化進(jìn)行實(shí)時(shí)審計(jì)。發(fā)現(xiàn)問題納入考核和行政處罰。5.5.2、財(cái)務(wù)管理績效的考核：對(duì)財(cái)務(wù)管理工作建立任務(wù)及質(zhì)量績效、管理績效、周邊績效三個(gè)指標(biāo)（詳見部門計(jì)劃績效考核管理考評(píng)指標(biāo)）進(jìn)行績效考核，計(jì)算指標(biāo)完成率、財(cái)務(wù)管理效果符合率，納入月份部門計(jì)劃績效考核管理進(jìn)行獎(jiǎng)懲。財(cái)務(wù)室定期進(jìn)行管理效果分析并提出改進(jìn)措施報(bào)告。年度獎(jiǎng)懲按經(jīng)營計(jì)劃書規(guī)定及“經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任狀”獎(jiǎng)懲辦法，算總帳，依據(jù)定額指標(biāo)和管理效果要求，計(jì)算年度指標(biāo)完成率、經(jīng)營管理效果月均符合率，按超差額度進(jìn)行經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲，同時(shí)，對(duì)指標(biāo)完成率低、管理效果差部門領(lǐng)導(dǎo)處于相應(yīng)行政處