工程項目精細化管理手冊

1、 xx工程項目精細化管理手冊（試行）前 言工程項目是我們建筑施工企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)、經(jīng)營效益的主要來源、企業(yè)管理的重中之重。工程項目管理創(chuàng)新是一項不斷探索實踐的過程，只有遵循建筑市場發(fā)展的規(guī)律，不斷適應(yīng)市場競爭的要求，才能真正實現(xiàn)項目管理的創(chuàng)新。我們現(xiàn)行的以項目經(jīng)理責(zé)任制為核心的前臺管理模式，存在著管理模式滯后、管理責(zé)任不清、管理方式粗放、管理執(zhí)行不力、管理資源短缺等諸多弊端，已完全不能適應(yīng)新形勢下市場競爭的要求。目前，隨著建筑市場的不斷規(guī)范，市場競爭更多是拼實力、比管理、靠信譽，如果管理跟不上，再好的市場也拿不到好的訂單，更談不上取得好的效益。因此，全面推行工程項目精細化管理，是對工程項目管

2、理的一次重大改革創(chuàng)新，是對現(xiàn)行項目管理模式進行的顛覆性變革，是新形勢下企業(yè)改革發(fā)展的必然選擇和迫切需要。工程項目精細化管理，是以成本管理為核心，以成本管理集約化、施工控制標(biāo)準(zhǔn)化、制度程序規(guī)范化為集成，以程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、信息化為支撐，以“13化管理”和“12個集中管控”為主要內(nèi)容，以法人（后臺）與項目部（前臺）共同管理項目為手段的項目系統(tǒng)管理。其主要內(nèi)涵就是構(gòu)建企業(yè)法人（后臺）與項目部（前臺）協(xié)同管理項目新模式，創(chuàng)建產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣，同時以信息化為支撐，固化管理流程，形成以項目成本管理為核心，以效益最大化為根本的全員、全過程、全覆蓋的系統(tǒng)管理。全面推行工程項目精細化管理的根本目的，就是

3、通過加強企業(yè)法人對項目的直接管控，強化企業(yè)和項目兩個管理責(zé)任，抓住“成本管理”這個核心，強化“過程控制”這條主線，讓精細化管理的觸角延伸到工程投標(biāo)、成本核算、施工生產(chǎn)組織、流程管控、調(diào)概索賠、工程清算等各個環(huán)節(jié)，覆蓋到安全質(zhì)量管理、勞務(wù)隊伍管理、物資采購供應(yīng)、機械設(shè)備租賃、環(huán)境保護、節(jié)能減排等各個方面，從而創(chuàng)造更高的管理效率和更大的經(jīng)濟效益。它既是企業(yè)體制機制創(chuàng)新的內(nèi)在要求，更是企業(yè)提質(zhì)增效的唯一選擇。2014年7月11日，股份公司隆重舉行全面推行工程項目精細化管理動員大會，標(biāo)志著以成本管理為核心的工程項目精細化管理工作在全公司范圍內(nèi)正式全面鋪開。全面推行工程項目精細化管理，是局黨委和局結(jié)合企

4、業(yè)新一輪改革所做出的一項重大決策，對于我局當(dāng)前和今后的發(fā)展都具有重大的戰(zhàn)略意義和現(xiàn)實意義。我們必須緊緊抓住這個有利時機，按照股份公司的統(tǒng)一部署和要求，立即啟動我局的工程項目精細化管理工作，通過工程項目管理創(chuàng)新，為企業(yè)注入新活力；通過提升管理，使企業(yè)有新的發(fā)展；通過抓好現(xiàn)場來贏得市場，改善企業(yè)發(fā)展空間；通過提升經(jīng)濟效益，有力提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量，夯實筑牢企業(yè)的發(fā)展根基。標(biāo)準(zhǔn)化、集約化和精細化是企業(yè)管理遞進發(fā)展的一種基本趨勢，標(biāo)準(zhǔn)化和集約化（集中控制）是實現(xiàn)管理精細化的基礎(chǔ)，精細化是企業(yè)管理和項目管理的最高境界。集約化和精細化突出了企業(yè)法人層面和項目層面對于工程項目的后臺與前臺共管理念，標(biāo)準(zhǔn)化和精細化

5、則進一步體現(xiàn)了項目部層面和項目作業(yè)層面的規(guī)范有序和精益管理，從而將促進整個項目管理體系的科學(xué)有效運轉(zhuǎn)。近年來，我局大力推行的項目標(biāo)準(zhǔn)化管理、集約化管理，是我局開展安全質(zhì)量管理和經(jīng)濟管理的重要抓手，是我局實現(xiàn)項目安全質(zhì)量進度全面可控、創(chuàng)效水平穩(wěn)步提升的根本保障，是經(jīng)過實踐充分檢驗的成功經(jīng)驗。項目精細化管理，本身包含著項目標(biāo)準(zhǔn)化管理和集約化管理的內(nèi)容，是對標(biāo)準(zhǔn)化管理和集約化管理的豐富和拓展。因此，我局推行項目精細化管理，決不能揚棄我局項目標(biāo)準(zhǔn)化管理和集約化管理的好的做法，而是必須與之有機結(jié)合起來，涵蓋從工程項目開始到結(jié)束的各個環(huán)節(jié)，形成具有我局特色的項目精細化管理體系，實現(xiàn)我局工程項目管理質(zhì)的飛躍

6、。把“精細化”理念貫穿到項目管理的全過程，通過“精細化”的規(guī)劃、分析、控制、操作和核算，建立起一套科學(xué)合理的項目管理機制，通過強化執(zhí)行力建設(shè)，整體提升項目利潤水平，實現(xiàn)企業(yè)全面管理及發(fā)展質(zhì)量的根本轉(zhuǎn)變，是擺在我們面前光榮而艱巨的任務(wù)。在實施中我們要重點抓好管理體系的流程控制，從體系建立、責(zé)任到人、保障措施、經(jīng)濟支持，檢查整改、考核評價、獎懲兌現(xiàn)等各方面，多角度、全方位、立體化進行全面的系統(tǒng)管理。從機制上進一步健全質(zhì)量、安全、進度、成本管理體系；從技術(shù)上強化各類質(zhì)量、安全、進度、成本管理保證措施；從落實上抓好整改、考核兌現(xiàn)，有力保證施工生產(chǎn)的有序和高效進行。通過大力推進工程項目精細化管理，更加規(guī)

7、范我們的日常經(jīng)濟行為，從根本上提升全局的成本和財務(wù)管理水平，為提高經(jīng)濟效益真正起到積極的促進作用。我們要以xx工程項目精細化管理手冊（試行）為引領(lǐng)，進一步完善項目精細化管理的制度體系、管理標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)規(guī)范，不斷探索、總結(jié)和推廣企業(yè)精細化管理的方式和方法，逐步建立起一套適合我局特點的科學(xué)、規(guī)范、操作性強的精細化管理制度體系，實現(xiàn)管理體制機制和管理模式的全面創(chuàng)新。xx工程項目精細化管理手冊（試行）第一章 總 則第一條 為加強xx（集團）有限公司（以下簡稱局）工程項目管理，夯實項目管理基礎(chǔ)，規(guī)范項目管理行為，健全項目管理體系，不斷提高工程項目管理水平、盈利能力和核心競爭力，使項目管理工作更加標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)

8、范化、專業(yè)化、程序化和系統(tǒng)化，有效促進局的可持續(xù)發(fā)展，特制定本手冊。第二條 本手冊適用于局及子公司在建的國內(nèi)外各類工程項目。本手冊按照中國中鐵股份有限公司工程項目精細化管理辦法（試行）的篇章結(jié)構(gòu)和條款內(nèi)容編制。局屬各單位應(yīng)制訂相應(yīng)的細則作為執(zhí)行本手冊的配套文件。第三條 工程項目管理遵循“集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細化、全員、全過程、全覆蓋”原則，項目層面的標(biāo)準(zhǔn)化、精細化突出體現(xiàn)在項目管理層級化、要素管控集約化、資源配置市場化、產(chǎn)品清單預(yù)算化、管理責(zé)任矩陣化、成本控制精細化、管理流程標(biāo)準(zhǔn)化、作業(yè)隊伍組織化、管理報告格式化、經(jīng)濟活動分析制度化、績效考核科學(xué)化、管理手段信息化、團隊理念國際化等“13化”管理

9、內(nèi)容。第四條 局、子公司層面實行法人管項目，項目管理的集約化突出體現(xiàn)在“12大集中”管控，包括：物資集中采購配送、設(shè)備集中采購和租賃、勞務(wù)分包集中管理、資金集中管理、施工組織設(shè)計集中管理、限價集中管理、管理策劃集中進行、責(zé)任成本集中管控、二次經(jīng)營集中組織、合同集中管理、業(yè)務(wù)流程集中制定、督導(dǎo)檢查集中進行。目的是增強局、子公司對項目的控制力，實現(xiàn)項目管理由前臺管理向前臺和后臺協(xié)同管理轉(zhuǎn)變，提高項目運行質(zhì)量。第五條 工程項目實施分級管理。局是工程項目管理的管控層，局指、子公司是工程項目管理的主責(zé)層，子公司項目部是工程項目管理的執(zhí)行層，作業(yè)隊是工程項目管理的操作層。局合同成本管理部是組織指導(dǎo)工程項目

10、精細化管理的歸口部門。第二章 投標(biāo)管理第六條 標(biāo)前調(diào)查局在投標(biāo)前應(yīng)詳細了解項目的工程情況、標(biāo)段劃分、招標(biāo)條件與資格要求等信息，包括對所在地市場調(diào)查、建設(shè)方情況調(diào)查、施工場地情況調(diào)查、供應(yīng)商調(diào)查以及競爭對手調(diào)查等，認(rèn)真進行分析,并形成調(diào)查報告。有條件時，應(yīng)安排擬任項目經(jīng)理參與標(biāo)前調(diào)查和投標(biāo)工作。第七條 投標(biāo)評審根據(jù)xx（集團）有限公司投標(biāo)評審管理辦法，組織相關(guān)部門對投標(biāo)項目進行投標(biāo)評審。第八條 項目投標(biāo)總結(jié)工程開標(biāo)后，局應(yīng)收集匯總開標(biāo)信息，建立并完善投標(biāo)信息數(shù)據(jù)庫。局（經(jīng)開部）應(yīng)及時對項目投標(biāo)進行總結(jié)，填寫項目投標(biāo)總結(jié)表，未中標(biāo)項目即行終止，中標(biāo)項目進入項目實施階段。第九條 合同簽訂項目中標(biāo)后，

11、局（工經(jīng)部）依據(jù)xx（集團）有限公司建設(shè)工程施工合同管理辦法組織相關(guān)部門進行合同評審。 1.合同評審由工經(jīng)部牽頭組織，經(jīng)開部、法律部、合同部、工程管理部、財務(wù)部等相關(guān)部門配合。 2.合同評審重點是合同條款與招標(biāo)文件的一致性，若合同條款與招標(biāo)文件一致，不再進行合同評審，視投標(biāo)評審為合同評審，若有差異須依據(jù)xx（集團）有限公司建設(shè)工程施工合同管理辦法進行合同評審，并根據(jù)評審意見與建設(shè)單位商談，按程序簽訂正式合同。3.在簽訂合同之前各相關(guān)部門須配合項目部或投標(biāo)子公司辦理履約保函、加蓋合同專用章或單位公章、請示并陪同領(lǐng)導(dǎo)參與簽約儀式等事宜。支持文件1.xx（集團）有限公司投標(biāo)評審管理辦法2.xx（集團

12、）有限公司建設(shè)工程施工合同管理辦法相關(guān)表格記錄1項目業(yè)主基本情況調(diào)查表(501)2項目施工現(xiàn)場情況調(diào)查表(502)3.項目投標(biāo)評審申請表（503）4.項目投標(biāo)評審表(504)5.項目投標(biāo)總結(jié)表(505)6.項目合同評審申請表7.項目合同評審表第三章 前期策劃第十條 經(jīng)營交底項目中標(biāo)后投標(biāo)主責(zé)單位經(jīng)營開發(fā)部及時向局相關(guān)部門進行交底。1.交底時間收到業(yè)主中標(biāo)通知書3日內(nèi)。2.交底內(nèi)容投標(biāo)匯報材料(投標(biāo)過程情況、不平衡報價實施情況、后期變更索賠方向、相關(guān)資源情況等)，同時移交招投標(biāo)文件。3.交底對象工程管理部、工經(jīng)部、合同部、人資部、安質(zhì)部、科技部、財務(wù)部、法律部、機備部、物資部等相關(guān)部門。4.交底

13、方式由經(jīng)營開發(fā)部通知相關(guān)部門派員到經(jīng)營開發(fā)部信息科拷貝交底資料電子版并簽認(rèn)。第十一條   施工調(diào)查1.施工調(diào)查分工局中標(biāo)的鐵路項目，以及其他需要局組織施工調(diào)查的項目，由局負責(zé)組織；子公司中標(biāo)的項目，由子公司負責(zé)組織。2.人員組成由分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭，工程管理部組織，科技部、經(jīng)開部、安全質(zhì)量部、人力資源部、合同部、工經(jīng)部、物資部、機設(shè)部、試驗檢測中心和項目部相關(guān)人員參加，必要時邀請上級單位或?qū)＜覅⑴c。3.時間安排項目中標(biāo)后三天之內(nèi)，施工調(diào)查組必須到現(xiàn)場。調(diào)查持續(xù)時間根據(jù)項目大小和難易程度，以3到5天為宜。4.施工調(diào)查和施工調(diào)查報告施工調(diào)查和施工調(diào)查報告的內(nèi)容，以及具體的編制要求，詳

14、見施工調(diào)查管理辦法。各參加調(diào)查部門按要求提出書面資料，由工程管理部匯總后形成施工調(diào)查報告，經(jīng)分管生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)審批后實施。施工調(diào)查報告作為管理交底、編制項目管理策劃書和實施性施工組織設(shè)計的依據(jù)。第十二條 管理交底施工調(diào)查結(jié)束后公司應(yīng)及時組織對新中標(biāo)項目進行施工階段管理交底。交底內(nèi)容包括：項目組織管理模式、技術(shù)管理、工經(jīng)管理、安全質(zhì)量環(huán)保管理、財務(wù)管理、工程管理（包括產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣）、法律事務(wù)管理、業(yè)績考核及黨群工作交底。相關(guān)業(yè)務(wù)部門應(yīng)將局下發(fā)的作業(yè)指導(dǎo)書作為交底內(nèi)容之一。第十三條   項目管理策劃書1.項目管理策劃書是項目管理的綱領(lǐng)性文件，由項目經(jīng)理主持編制，項目部各部門分工

15、合作。2.項目管理策劃書在項目進場一個月內(nèi)編制完成。公司合同成本部牽頭，組織公司相關(guān)部門、項目部相關(guān)人員參加評審，項目部在十日內(nèi)按評審意見進行完善，由公司分管領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行。3.項目管理策劃書的主要內(nèi)容和編制要求，詳見項目管理策劃書編制指南。4.項目管理策劃書編制指南由公司合同成本管理部負責(zé)編寫和解釋。支持性文件： 施工調(diào)查管理辦法 由工程部負責(zé)編制項目管理策劃書編制指南 由合同成本部負責(zé)編制第四章 組織管理第十四條 項目管理委員會各管理層級成立以總經(jīng)理（項目經(jīng)理）為主任，有關(guān)分管領(lǐng)導(dǎo)為副主任，相關(guān)部門負責(zé)人為成員的項目管理委員會（簡稱項管會），負責(zé)項目安全管理、質(zhì)量管理、成本控制、進度管理等

16、重大事項的決策和監(jiān)督。第十五條 項目管理機構(gòu)及職責(zé)1.項目部組織機構(gòu)應(yīng)參照圖1通用項目部組織機構(gòu)圖設(shè)置。圖1 通用項目部組織機構(gòu)圖會計機電工程師材料工程師環(huán)保工程師質(zhì)量工程師安全工程師造價工程師試驗工程師勞務(wù)管理員測量工程師資料員技術(shù)工程師出納調(diào)度財務(wù)部工程部試驗室工經(jīng)部安質(zhì)部物機部總會計師總工程師總經(jīng)濟師安全生產(chǎn)總監(jiān)副經(jīng)理企業(yè)支持系統(tǒng)：人力資源財務(wù)資金項目管理與質(zhì)量安全、技術(shù)、合同、采購、機械設(shè)備政工行政企業(yè)本部顧問專家組 項目經(jīng)理公司本部支持系統(tǒng)：人力資源、財務(wù)資金項目管理與質(zhì)量安全、技術(shù)、成本、合同、采購、機械設(shè)備、政工行政顧問專家文員后勤保衛(wèi)員綜合辦公室注：公司參照上圖建立項目部組織機

17、構(gòu)時，項目部的職能部門及崗位設(shè)置應(yīng)依據(jù)實際情況進行適當(dāng)調(diào)整，虛框表示可根據(jù)項目規(guī)模調(diào)整。2.公司層面項目管理職能 公司層面項目管理職能參見表1。表1 公司層面項目主要管理職責(zé)責(zé)任矩陣序號工作職能必要工作事項經(jīng)營開發(fā)部工程管理部合同管理部工經(jīng)部財務(wù)部物資部機備部安全質(zhì)量部試驗檢測中心科技部企業(yè)發(fā)展部人力資源部審計部公司辦黨群部門勞務(wù)中心法律事務(wù)部1投標(biāo)投標(biāo)合同評審招投標(biāo)文件資料和有關(guān)事項交底2前期策劃施工調(diào)查管理交底產(chǎn)品清單責(zé)任矩陣項目管理策劃書3組織管理、薪酬、考核組建項目部項目領(lǐng)導(dǎo)班子績效考核經(jīng)濟承包責(zé)任書4技術(shù)管理施工組織設(shè)計和施工方案、竣工文件測量復(fù)核試驗控制科研和節(jié)能減排5安全質(zhì)量管理

18、體系建立安全質(zhì)量職業(yè)健康環(huán)保管理事故調(diào)查與處理監(jiān)督檢查與持續(xù)改進6進度管理進度控制7合同管理合同范本、審批程序8物資機械設(shè)備管理限價、采購、周轉(zhuǎn)材料、核算（含合同）供應(yīng)商管理機械設(shè)備購置、配備、租賃、驗收9分包管理準(zhǔn)入、考核評價限價、合同、決算審批10財務(wù)管理預(yù)算、債權(quán)債務(wù)管理資金、稅務(wù)管理責(zé)任成本考核經(jīng)濟活動分析、財務(wù)決算11責(zé)任成本管理測算、下達、分解、分析責(zé)任成本檢查變更索賠12審計管理審計與監(jiān)察、后評價13信息化管理信息系統(tǒng)建設(shè)、應(yīng)用、維護14綜合管理項目月度報告施工生產(chǎn)綜合大檢查公文、印章管理15收尾管理費用控制外部清算內(nèi)部清算施工總結(jié)注:“”為主責(zé)部門，“”為輔責(zé)部門，下同。3.項

19、目層面項目管理職能 項目層面項目管理職能參見表2。表2 項目部主要管理職責(zé)責(zé)任矩陣序號工作職能必要工作事項綜合辦公室物機部工程部安質(zhì)部試驗室工經(jīng)部財務(wù)部1前期策劃施工調(diào)查 項目管理策劃書產(chǎn)品清單責(zé)任矩陣經(jīng)濟承包責(zé)任書2技術(shù)管理施工組織設(shè)計和施工方案、竣工文件  測量復(fù)核      試驗控制     科研和節(jié)能減排3安全質(zhì)量管理 4進度管理進度控制 5物資機械設(shè)備管理限價、采購、租賃、核算（含合同） 供應(yīng)商管理 

20、60; 周轉(zhuǎn)材料、機械設(shè)備配置及驗收 6分包管理準(zhǔn)入、考核評價 合同、結(jié)算、決算7財務(wù)管理預(yù)算、債權(quán)債務(wù)管理資金、稅務(wù)管理   經(jīng)濟活動分析、財務(wù)決算8責(zé)任成本管理測算、分解、分析變更索賠 9后評價  10信息化管理 11綜合管理項目月度、季度、年度報告績效考核公文、印章管理      12文化建設(shè)項目文化和團隊理念      13收尾管理費用控制清算 施工總結(jié)第十六

21、條 建立標(biāo)準(zhǔn)化流程公司負責(zé)建立并完善項目管理標(biāo)準(zhǔn)流程。1.項目管理工作流程主要包括（但不限于）以下十二大類：項目前期控制、項目部以工程產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣為主線的各項管理、施工組織設(shè)計管理、安全質(zhì)量環(huán)保管理、勞務(wù)企業(yè)管理、物資機械管理、合同管理、責(zé)任成本預(yù)算管理及考核、工程經(jīng)濟管理、財務(wù)管理、經(jīng)濟活動分析、竣工及收尾管理等流程。項目管理基本流程見圖2。2.由子公司對每一類管理流程可細分為若干業(yè)務(wù)流程，如項目前期控制管理中，可細分為施工調(diào)查流程、項目管理策劃流程、項目管理交底流程、二次經(jīng)營策劃流程、工料機限價測定流程、設(shè)計概算差錯漏審核流程、設(shè)計文件審核流程等。圖2 項目管理基本流程圖 項目管理職

22、能企業(yè)層級的項目管理職能 項目投標(biāo)啟動指定項目的聯(lián)系人或中標(biāo)人的主要參與人協(xié)助項目投標(biāo)、市場調(diào)查、現(xiàn)場調(diào)查協(xié)助合同談判項目授權(quán)組織項目投標(biāo) 簽訂項目承建合同履約保函準(zhǔn)備機電工程師測算項目目標(biāo)成本、現(xiàn)金流，確定項目成本、進度、質(zhì)量、安全、環(huán)保等目標(biāo)審批項目管理策劃書 簽訂項目經(jīng)濟承包責(zé)任書 組建項目部企業(yè)為項目部配備資源、提供服務(wù)材料采購、設(shè)備料具租賃、分包招標(biāo) 項目管理能力評價或項目檢查考核技術(shù)工程師項目成本預(yù)警項目進度預(yù)警安全生產(chǎn)預(yù)警會計項目資金、成本、進度、質(zhì)量、安全、環(huán)保管理監(jiān)控納項目資料歸檔項目最終績效考核獎勵項目部撤銷項目部撤離綜合事務(wù)管理項目資金管理項目物資管理設(shè)備料具管理勞務(wù)分包

23、管理項目技術(shù)管理項目合同管理項目成本控制項目進度控制項目安全管理項目質(zhì)量管理項目環(huán)保管理撤銷履約保函明確項目成本、工期、質(zhì)量、安全、環(huán)?？刂颇繕?biāo)及措施制定項目管理策劃書建立現(xiàn)場管理機構(gòu)現(xiàn)場準(zhǔn)備及工程開工項目結(jié)算控制、項目風(fēng)險控制、項目效能監(jiān)察、項目審計企業(yè)審核項目部申報物資、分包需用計劃項目核定企業(yè)采購物資及分包的價格與條件尾款、保修款清收項目資料整理、歸檔、移交項目結(jié)算項目總結(jié)項目保修項目竣工、交付項目月度報告、項目部月度、季度、年度成本、進度、資金分析，安全、環(huán)保、文明施工檢查投標(biāo)保函準(zhǔn)備第十七條 項目部崗位及定員1.公司按照投標(biāo)承諾結(jié)合項目部定編定員的相關(guān)要求，根據(jù)實際情況確定新建項目部

24、所需派員的數(shù)量。在滿足人員基本需要的情況下，人員配備按一專多能，一崗多責(zé)，動態(tài)管理要求配置。2.項目部崗位設(shè)置參照表3。表3 項目部崗位設(shè)置參照表 序號部門崗位名稱人員配置主要職責(zé)1項目班子成員經(jīng)理1主要負責(zé)生產(chǎn)組織等行政工作，配合項目書記開展黨群工作。2書記1主要負責(zé)黨群工作，配合經(jīng)理開展生產(chǎn)組織工作。3總工程師1 技術(shù)及試驗工作4副經(jīng)理1-2配合經(jīng)理分管生產(chǎn)、工程施工組織及控制、物資采購、機械租賃控制及勞務(wù)管理5安全生產(chǎn)總監(jiān)1 安全生產(chǎn)、質(zhì)量及環(huán)保監(jiān)督6財務(wù)部部長1 全面負責(zé)財務(wù)部工作7部員1-2 會計、出納工作8工程部部長1全面負責(zé)工程部工作9工程師1-3負責(zé)技術(shù)方案、施工組織設(shè)計、產(chǎn)品

25、清單分析和編制匯總管理責(zé)任矩陣、調(diào)度、工程資料、工程測量等10試驗室主任1全面負責(zé)試驗室工作11工程師按實際需要配置負責(zé)試驗相關(guān)工作12綜合辦公室主任1全面負責(zé)綜合辦公室工作13部員1-2后勤及現(xiàn)場保安、黨務(wù)、工會、紀(jì)委、團委、信息管理、公共關(guān)系及其他有關(guān)事務(wù)14汽車司機1-215工經(jīng)部部長1全面負責(zé)工程經(jīng)濟部工作16工程師1-2負責(zé)合同、勞務(wù)管理、項目成本、計量、變更索賠、竣工結(jié)算管理17安質(zhì)部部長1 全面負責(zé)安全質(zhì)量部工作18工程師1-2負責(zé)質(zhì)量、安全、環(huán)保工作19物機部部長1全面負責(zé)物資設(shè)備部工作20部員1-2負責(zé)項目機械、電氣管理及成本核算、項目材料采購、租賃及成本核算等說明：項目部機

26、構(gòu)和人員根據(jù)項目部管理模式及滿足施工現(xiàn)場需要配置。第十八條 崗位責(zé)任書內(nèi)容包括：部門目標(biāo)（職能管理目標(biāo)、職業(yè)水準(zhǔn)目標(biāo)、提供服務(wù)目標(biāo)）、崗位職責(zé)簡述、“三條紅線”、“八個注意”、部門基本職能要求（包括組織實施能力、產(chǎn)品交付能力、指導(dǎo)培訓(xùn)能力等）、部門崗位資格要求（學(xué)歷要求、專業(yè)背景要求、知識技能要求、思想素質(zhì)要求）、實現(xiàn)目標(biāo)的基本路線、產(chǎn)品列表等。第十九條 項目部經(jīng)濟承包責(zé)任書1.公司在項目管理策劃書的基礎(chǔ)上, 明確項目部的管理目標(biāo)、公司及項目部權(quán)責(zé)關(guān)系、考核及獎罰等內(nèi)容，制定項目部經(jīng)濟承包責(zé)任書，待項目責(zé)任成本預(yù)算下達后，經(jīng)公司總經(jīng)理與項目經(jīng)理簽字后生效。2. 公司應(yīng)對項目實行經(jīng)濟承包管理責(zé)任

27、制。完成責(zé)任成本后，所取得的超額利潤由公司對項目部進行獎勵，以調(diào)動承包人員和其他員工的積極性。3.2億元以上項目可實行模擬股權(quán)承包，2億元以下的項目可實行大額風(fēng)險抵押經(jīng)濟承包，考核根據(jù)相應(yīng)辦法執(zhí)行。第二十條 項目管理報告項目經(jīng)理根據(jù)項目實施的具體情況，按照管理策劃書的內(nèi)容和格式編制項目月度報告、項目季度報告、項目年度報告并按時上報公司，公司工程管理部組織有關(guān)部門和人員對項目管理報告進行分析并及時反饋。第五章 產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣第二十一條 建立項目產(chǎn)品清單1項目產(chǎn)品清單的建立：由子公司指導(dǎo)項目部管理層根據(jù)xx項目產(chǎn)品清單編制指南對產(chǎn)品進行大項分類；項目部職能部門根據(jù)專業(yè)分工對產(chǎn)品進行分解，形成項

28、目產(chǎn)品清單初稿，經(jīng)項目部管理層專題討論，報子公司批準(zhǔn)，以文件形式正式確立，建立一段時間內(nèi)相對確定的項目產(chǎn)品清單。2項目產(chǎn)品是項目構(gòu)成和項目預(yù)算的基本單元。項目產(chǎn)品清單是指利用工作分解結(jié)構(gòu)（wbs）技術(shù)，制定項目分解結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，全面梳理項目的工程產(chǎn)品、組織產(chǎn)品、管理產(chǎn)品、社會產(chǎn)品，對構(gòu)成項目的基本單元或者項目工作單元進行標(biāo)識和定義，通過項目層、階段層、產(chǎn)品分類層、產(chǎn)品包層四個層面分解，最終細化到項目產(chǎn)品層，形成項目產(chǎn)品集合。3建立項目產(chǎn)品清單應(yīng)達到的效果。項目產(chǎn)品清單是項目部管理的綱領(lǐng)性文件，項目通過分解形成產(chǎn)品，使項目全過程條理清楚；項目產(chǎn)品清單的應(yīng)用，應(yīng)使項目管理從建立目標(biāo)、明確責(zé)任、保證資源

29、、建立制度、計劃統(tǒng)計、成本控制以及管理報告的整個過程實現(xiàn)精細化。4工程產(chǎn)品清單預(yù)算管理建立基于工程產(chǎn)品清單的預(yù)算體系。工程產(chǎn)品預(yù)算由局督導(dǎo)，子公司組織制定，項目部參與編制。主要包括：制定項目工程產(chǎn)品清單；制定基于工程產(chǎn)品清單的工程量清單；制定工程量清單項下的成本單價；形成單項產(chǎn)品預(yù)算；工程產(chǎn)品清單所列全部產(chǎn)品的預(yù)算即構(gòu)成基于工程產(chǎn)品清單的全面預(yù)算體系。確定成本單價的方式包括：執(zhí)行公司指導(dǎo)價、限價庫、企業(yè)定額，參考相關(guān)行業(yè)定額分析、市場詢價，或通過施工組織分析確定工料機成本。第二十二條 建立項目管理責(zé)任矩陣由公司(包括子公司及局指)指導(dǎo)項目部建立管理工作責(zé)任矩陣，運用wbs技術(shù)，全面梳理項目部職

30、能管理和服務(wù)的具體工作，建立項目管理工作清單，形成管理責(zé)任矩陣的縱列；運用ram的方法，將項目管理工作清單中的每一項工作指派到每一個部門及崗位，形成管理責(zé)任矩陣的橫排；縱列和橫排交叉部分是崗位角色對每項工作的責(zé)任關(guān)系（如主持、協(xié)助、參與、檢查等），可用不同符號表示崗位角色的不同責(zé)任。項目部應(yīng)以管理工作責(zé)任矩陣為基礎(chǔ)，制定部門機構(gòu)責(zé)任書和員工崗位責(zé)任書。第二十三條 試點推行局根據(jù)各子公司情況選擇項目試點，逐步推行實施項目產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣管理。支持文件xx項目產(chǎn)品清單編制指南 成本管理部編制第六章 后臺管理第二十四條 建立完善后臺管控體系由公司建立相應(yīng)的后臺管控體系，確定后臺管控內(nèi)容及工作職責(zé)，

31、制定并完善后臺管控制度，明晰前后臺操作程序和運行機制，實現(xiàn)公司后臺對項目部關(guān)鍵資源要素的有效管控。公司后臺成本管控基本職責(zé)包括但不限于：1.構(gòu)建責(zé)任成本管理體系和業(yè)務(wù)流程；2.建立成本要素價格體系并監(jiān)督執(zhí)行；3.建立臨時工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)并監(jiān)督執(zhí)行；4.搭建大型機械設(shè)備、周轉(zhuǎn)料管理信息平臺，做好內(nèi)部調(diào)配使用；5.組織勞務(wù)分包競標(biāo)，組織規(guī)定范圍內(nèi)的主要物資和大型設(shè)備的集中招標(biāo)采購； 6.審定項目部勞務(wù)分包、物資（含周轉(zhuǎn)材料）和機械設(shè)備采購、租賃合同；7.審批勞務(wù)結(jié)算、物資采購數(shù)量、周轉(zhuǎn)材料和機械租賃結(jié)算；實行集中結(jié)算、集中審批、集中支付。8.督導(dǎo)下屬單位全面使用中國中鐵項目成本管理信息化系統(tǒng)； 9.定

32、期考核項目部責(zé)任成本執(zhí)行情況，并根據(jù)考核結(jié)果，及時給予足額兌現(xiàn)，對虧損項目進行問責(zé)。第二十五條 后臺支持、服務(wù)及督導(dǎo)公司通過制訂工程項目管理手冊、臨時工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)等標(biāo)準(zhǔn)，明確各項業(yè)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)、明晰管理和作業(yè)流程、統(tǒng)一輸出格式，規(guī)范項目各項管理行為。以項目成本控制為著力點，從標(biāo)前預(yù)控、工地調(diào)查、管理策劃、方案比選、成本要素量價控制、進度安全管控、變更索賠、核算分析、績效考核等項目管理的方面，提供強有力的后臺支持、服務(wù)及督導(dǎo)功能。第二十六條 關(guān)鍵要素資源后臺集中管控公司已將項目分包單價的控制、材料采購價格的控制、材料耗用數(shù)量的控制、設(shè)備租賃價格和數(shù)量的控制、工程量結(jié)算的控制、資金支付的控制等關(guān)鍵要

33、素納入后臺控制的工作重點，將項目部合同簽訂、勞務(wù)分包、價格管控、收方結(jié)算、方案審批、物資采購、設(shè)備采購租賃、資產(chǎn)管理、資金使用、利益分配等關(guān)鍵性工作，通過信息管控平臺或其他手段，加強審查、審批力度，督促項目部執(zhí)行與落實。第二十七條 加強信息化建設(shè)，強化后臺管控1.大力推進信息化建設(shè)，統(tǒng)一規(guī)劃，開發(fā)整合成本管理、合同管理、進度管理、材料設(shè)備管理、技術(shù)管理、財務(wù)管理、勞務(wù)分包管理及安全、質(zhì)量、環(huán)保管理等信息系統(tǒng)，爭取早日實現(xiàn)系統(tǒng)集成，進一步提高系統(tǒng)運行能力，加快工作速度，提高工作效率。2.局將大力推廣使用中國中鐵項目成本管理信息化系統(tǒng)，并建立有效的后臺卡控機制。公司應(yīng)充分發(fā)揮中國中鐵項目成本管理信

34、息化系統(tǒng)對項目實行后臺控制的核心作用，督導(dǎo)項目部依托中國中鐵項目成本管理信息化系統(tǒng)信息平臺，開展合同管理、方案預(yù)控、責(zé)任成本預(yù)算、驗工計價、變更索賠、數(shù)量控制、費用控制、收方結(jié)算、核算分析、績效考核、報表等日常業(yè)務(wù)工作，局及子公司則通過后臺實現(xiàn)在線實時審批、實時監(jiān)控、實時預(yù)警等功能，并以支付為基本控制手段，對項目實施全業(yè)務(wù)覆蓋、全過程管控，通過有效控制，規(guī)范項目各項管理行為。第七章 合同管理第二十八條 合同管理原則 1.局、子公司應(yīng)對合同實行分級統(tǒng)一管理，對項目部適當(dāng)授權(quán)。 2.分類管理原則。項目部所簽訂的合同，根據(jù)要素的不同，分為分包合同、物資設(shè)備采購合同、機械周轉(zhuǎn)材料租賃合同、其他合同(臨

35、時用地、技術(shù)服務(wù)咨詢)等，分類進行管理。 3.統(tǒng)一管理原則。各子公司應(yīng)根據(jù)局要求使用局統(tǒng)一發(fā)布的合同范本、授權(quán)書文本，并根據(jù)合同重要程度確定分級評審辦法。第二十九條 項目合同管理職責(zé)分工項目部應(yīng)指定專人管理合同,并上報子公司。 物資部是物資類合同管理的主責(zé)部門；機設(shè)部是機械設(shè)備類合同管理工作的主責(zé)部門; 合同部是分包合同管理工作的主責(zé)部門，同時負責(zé)建設(shè)工程施工合同履行過程管理;辦公室是其它類合同管理的主責(zé)部門，其他類合同包括（但不限于）臨時用地合同、租車合同、租房合同等。其它特殊合同由相應(yīng)承辦部門主責(zé)。 各部門合同管理職責(zé)為：組織合同評審，負責(zé)向局或子公司有關(guān)職能部門報送合同評審，建立合同管理

36、臺賬，負責(zé)合同實施工作及合同封閉工作。財務(wù)部負責(zé)合同價款的支付，并監(jiān)督合同的履行。第三十條 合同評審和簽訂1.訂立合同前，承辦部門應(yīng)當(dāng)詳細掌握合作方的下列情況：主體資格是否真實、合法，資信情況是否全面、可靠，是否有履約能力，應(yīng)要求對方提交企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照、組織機構(gòu)代碼證、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證、法定代表人身份證明書、業(yè)績證明材料、法定代表人授權(quán)委托書或代理協(xié)議等。對方應(yīng)提交的相關(guān)證書等資料，作為合同附件。資料為復(fù)印件的，應(yīng)當(dāng)加蓋單位公章。2.項目部應(yīng)成立合同評審小組，項目經(jīng)理任組長，班子其他成員任副組長，各部門負責(zé)人及經(jīng)辦人員任組員，對擬簽合同進行評審，分析評估合同的可行性、經(jīng)濟性、適宜性、

37、合法性以及表述的完整性、準(zhǔn)確性，掌握合同風(fēng)險，制定風(fēng)險防范措施，形成書面評審意見。3.項目各類合同正式簽訂前，首先應(yīng)在項目內(nèi)部進行初審，初審由項目合同管理領(lǐng)導(dǎo)小組集體評審?fù)ㄟ^，可以采取會議或會簽的方式，初審?fù)ㄟ^后應(yīng)根據(jù)子公司管理制度要求上報審批。勞務(wù)合同、物資設(shè)備采購合同、機械周轉(zhuǎn)材料租賃合同按規(guī)定上報子公司審批。4. 簽訂合同除當(dāng)場能結(jié)清的合同外，必須采用書面形式。5.項目部在簽訂合同時必須采用局公布的各類合同范本，且不能隨意更改。沒有指定范本的，項目承辦部門可以比照類似范本擬定合同文本。6.項目部要按照子公司合同簽訂程序和審批意見簽訂正式合同，嚴(yán)禁不按程序和審批意見擅自對外簽訂合同。 7.

38、簽訂合同時原則上應(yīng)當(dāng)讓簽約對方先行簽字蓋章，或者雙方同時簽字蓋章。加蓋騎縫章，由法定代表人或授權(quán)委托人在每頁上簽字。嚴(yán)禁將僅有我方已簽字、蓋章、無合同條款具體內(nèi)容的合同末頁，交、寄給對方簽字蓋章。嚴(yán)禁向?qū)Ψ匠鼍呱w有我方印章的空白合同書。8.未經(jīng)子公司批準(zhǔn)，項目部不得為另一方提供任何形式的擔(dān)保。第三十一條 合同履行1.合同交底：在建設(shè)施工合同簽訂后，項目部工經(jīng)部及時就合同的重點內(nèi)容對其他部門進行交底。其他合同由項目部責(zé)任部門對所簽訂的合同傳遞到相關(guān)部門，并就重點內(nèi)容進行交底。2.合同變更、轉(zhuǎn)讓、解除：合同履行期間發(fā)生變更、轉(zhuǎn)讓、解除的，應(yīng)及時簽訂補充合同或完善相關(guān)手續(xù)，并執(zhí)行原合同的評審和審批程

39、序。項目經(jīng)理變更的，應(yīng)及時辦理變更手續(xù)，通知合同另一方當(dāng)事人。3.合同糾紛：項目部發(fā)生糾紛時，應(yīng)及時報告所屬單位法律事務(wù)機構(gòu)，不得隱瞞和私自處理。項目部在收到司法部門或行政執(zhí)法機關(guān)送達的法律文書（包括但不限于傳票、應(yīng)訴通知書、起訴狀副本、裁定書、判決書、處罰決定書等法律文書）時，應(yīng)當(dāng)立即上報所屬單位法律事務(wù)機構(gòu)，不得滯留。對合同糾紛、訴訟和仲裁案件，合同實施單位及其他有關(guān)部門有責(zé)任認(rèn)真做好證據(jù)收集等工作，確保合同糾紛、訴訟和仲裁案件能得到充分合理的處置。4.分類管理合同基礎(chǔ)資料，包括(但不限于)下列文件：招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、各類合同、補充合同（協(xié)議）；標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范及有關(guān)技術(shù)文件；圖紙、工程量清單

40、；業(yè)主、監(jiān)理的各種批示批復(fù)、開工指令、工程簽證、變更指令、檢查驗收文件、質(zhì)量評比通報、信函等；會議紀(jì)要、備忘錄；測量記錄、試驗檢驗報告、施工質(zhì)量記錄、隱蔽工程記錄、施工日志、各類報告、申請、報表、驗工計價、氣象記錄及圖表、業(yè)主及監(jiān)理的書面答復(fù)等；反映工程實施情況的照片、錄像資料；來往函件、數(shù)據(jù)電文、財務(wù)結(jié)算憑證;在工程實施過程中形成的各種記錄文件等。 項目合同必須進行編號存檔，按規(guī)定分類分別建立合同管理臺帳，臺帳中所登記的合同信息與合同內(nèi)容、編號保持一致，實行“一合同一登記”原則。各類合同管理臺帳應(yīng)明確反映合同履行、封閉的基本情況。項目各部門分發(fā)合同應(yīng)做好合同分發(fā)記錄表，注明分發(fā)日期、合同接收

41、人、合同去向等情況，分發(fā)記錄上應(yīng)有分發(fā)人和接收人的親筆簽名。第三十二條 例外管理項目實施過程中，發(fā)生偏離制度、程序、計劃和預(yù)算的事件，項目部需將偏離事件以“例外事件”報告給子公司審批，實行例外管理。支持文件：1.中國中鐵股份公司合同管理辦法（中鐵股份法2007159號）；2.中國中鐵股份有限公司法律糾紛案件管理暫行辦法(中鐵股份法務(wù)2012122號)；3.xx重大決策法律論證及合同、規(guī)章制度法律審核管理辦法(中鐵五法2010516號)；4.xx法律糾紛案件管理若干規(guī)定(中鐵五法2013440號);第八章 成本管理第三十三條 成本要素控制影響項目成本的主要因素有： 1項目管理體制機制與管理水平；

42、2架子隊和勞務(wù)分包模式與承包價格；3物資集采模式，自購材料的價格與現(xiàn)場材料消耗；4機械設(shè)備的合理配置、維護和消耗以及租賃價格；5施工技術(shù)方案的優(yōu)化設(shè)計與相應(yīng)的資源配置；6項目工期與進度安排；7質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與施工控制水平；8施工安全狀況；9大小臨設(shè)置方案與規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)；10項目外部環(huán)境因素；11項目部資金支付情況；12技術(shù)創(chuàng)新能力與應(yīng)用。第三十四條 責(zé)任成本管理體系建立局、子公司、項目部、架子隊四級成本管理體系1.局是成本管理的管控層，負責(zé)研究制定局成本管理制度，構(gòu)建成本管理體系，建立和使用項目管理信息平臺，構(gòu)建全局勞務(wù)分包指導(dǎo)價格和紅線成本預(yù)算價格體系，組織、檢查、督導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)管工程項目成本管理工

43、作，負責(zé)直管項目、共管項目和托管項目的目標(biāo)利潤的核定、決策。成本管理部是成本管理的主責(zé)部門；局指作為局的派出機構(gòu)，代表局對項目成本管理行使檢查、指導(dǎo)、督促和監(jiān)控職能。2.子公司是成本管理的主責(zé)層，負責(zé)制定子公司的項目成本管理實施細則，建立公司勞務(wù)分包限價和公司責(zé)任成本預(yù)算價格體系，組織項目部開展成本管理工作。組織責(zé)任成本預(yù)算編制，測定和下達項目責(zé)任成本指標(biāo)，檢查、指導(dǎo)和監(jiān)控項目部的成本計劃、過程控制和核算分析，審批合同、結(jié)算和支付事項，負責(zé)對項目部績效考核和獎懲兌現(xiàn)。負責(zé)組建局托管項目和自管項目。成本管理部是成本管理的主責(zé)部門。3.項目部是成本管理的執(zhí)行層，負責(zé)建立項目部的成本管理體系，施行以

44、項目經(jīng)理為第一責(zé)任人的成本管理責(zé)任制。參與責(zé)任成本測算，落實上級的各項管理制度，分解成本管理目標(biāo)，具體負責(zé)成本計劃、成本過程控制和核算分析，確保全面完成上級單位下達的責(zé)任成本目標(biāo)和目標(biāo)利潤指標(biāo)。工經(jīng)部是項目成本管理的主責(zé)部門。4.架子隊是項目成本管理的操作層，負責(zé)執(zhí)行項目部管理制度和責(zé)任成本承包合同，直接負責(zé)作業(yè)班組的驗工數(shù)量和主材消耗、統(tǒng)配機械的管控，負責(zé)落實作業(yè)工班經(jīng)濟責(zé)任承包、考核、兌現(xiàn)。核算員具體負責(zé)架子隊成本管理的日常工作。第三十五條 項目部責(zé)任成本管理分工項目部職能部門根據(jù)成本要素的構(gòu)成，各司其職，做好責(zé)任成本管理的各項工作，見表4。表4 項目部責(zé)任成本管理責(zé)任矩陣序號責(zé)任成本項目

45、責(zé)任成本管理工作內(nèi)容綜合辦公室物機部工程部安質(zhì)部試驗室工經(jīng)部財務(wù)部一分包成本1、分包單價控制分包單價的合理性 2、結(jié)算數(shù)量控制收方數(shù)量，計算規(guī)范、結(jié)果準(zhǔn)確3、工程質(zhì)量審核收方工程的質(zhì)量，確保其質(zhì)檢合格 4、扣款獎罰控制領(lǐng)料、水電費、罰款等扣款及時、準(zhǔn)確二材料費1、材料單價控制材料采購單價的合理性  2、材料質(zhì)量控制進場材料質(zhì)量符合設(shè)計及規(guī)范要求       3、材料消耗量控制材料消耗量在設(shè)計數(shù)量及額定損耗量之內(nèi)     4、周轉(zhuǎn)料配置方案制定周轉(zhuǎn)

46、材料配置方案，確保方案的技術(shù)可行、經(jīng)濟合理5、周轉(zhuǎn)料調(diào)配與消耗制定周轉(zhuǎn)材料調(diào)配方案，控制現(xiàn)場消耗攤銷，確保施工需要、經(jīng)濟合理三機械費1、機械配置方案 制定機械配置方案，確保其滿足施工組織要求、經(jīng)濟合理2、機械調(diào)配方案 制定機械配置方案，控制現(xiàn)場消耗，確保現(xiàn)場需要、經(jīng)濟合理3、機械油耗、電力消耗控制機械油耗及電耗在定額用量之內(nèi)4、零租機械現(xiàn)場調(diào)配方案制定零租機械需求方案，確保其滿足施工組織要求、經(jīng)濟合理5、零租機械現(xiàn)場消耗制定零租機械調(diào)配方案，控制現(xiàn)場消耗，確保現(xiàn)場需要、經(jīng)濟合理四現(xiàn)場經(jīng)費1、臨時設(shè)施費控制臨時設(shè)施方案，確保其滿足生產(chǎn)需要、經(jīng)濟合理2、管服人員工資控制管服人員數(shù)量，確保其滿足管理要求、適度精簡。3、辦公費等控制辦公設(shè)施配置方案，確保其滿足使用要求、盡量節(jié)約。4、招待費控制招待費用量，確保其滿足需要、盡量節(jié)約。五技術(shù)施工方案的經(jīng)濟性注:“”為主責(zé)部門，“”為輔責(zé)部門第三十六條 成本調(diào)查與策劃 項目承包合同簽訂后15日內(nèi)，局或子公司組織做好相關(guān)成本要素的調(diào)查，收集成本策劃和成本測算所需的基礎(chǔ)資料。編制成本管控綱要，項目管理策劃書中應(yīng)包含成本策劃的內(nèi)容，作為項目成本管理的指導(dǎo)性文件。第三十七條 責(zé)任成本預(yù)算編制1. 局管項目項目中標(biāo)后，局成本部及時組織項目紅線成本預(yù)算編審；局指和局相關(guān)部門配合，