《績效評估與薪酬管理》教案

1、河南質(zhì)量工程職業(yè)學(xué)院20142015學(xué)年第二學(xué)期績效考核與薪酬管理教案經(jīng)濟(jì)與管理系： 河南質(zhì)量工程職業(yè)學(xué)院教案首頁 第一章 第 節(jié)需學(xué)時審閱人授課課題績效考核與薪酬管理學(xué)時授課時間年月日星期第節(jié)知識目標(biāo)掌握績效考核的作用、起源與發(fā)展趨勢；掌握薪酬管理的發(fā)展脈絡(luò)及其功用；掌握績效考核與薪酬管理的關(guān)系能力目標(biāo)學(xué)生能將績效考核與薪酬管理緊密結(jié)合起來，從而為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢素質(zhì)教育目標(biāo)學(xué)生能將績效考核與薪酬管理緊密結(jié)合起來，從而為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢教學(xué)重點(diǎn)績效考核、薪酬管理與企業(yè)競爭力之間的關(guān)系教學(xué)難點(diǎn)績效考核、薪酬管理與企業(yè)競爭力之間的關(guān)系授課方法講授法和案例分析法教學(xué)儀器常規(guī)教學(xué)儀器教學(xué)反饋河南質(zhì)量

2、工程職業(yè)學(xué)院教案用紙第一章 績效考核與薪酬管理【學(xué)習(xí)目標(biāo)】知識目標(biāo)：1、掌握績效考核的作用、起源與發(fā)展趨勢；2、掌握薪酬管理的發(fā)展脈絡(luò)及其功用；3、掌握績效考核與薪酬管理的關(guān)系能力目標(biāo)：1、理解并能解釋績效考核與薪酬管理的關(guān)系2、認(rèn)知并能有意識培養(yǎng)自己的管理素質(zhì)3、理解并能運(yùn)用知識分析與解決實(shí)際問題【案例導(dǎo)入】三只老鼠的故事三只老鼠一同去偷油喝。他們找到了一個油瓶，但是瓶口很高，夠不著。三只老鼠商量一只踩著一只的肩膀，疊羅漢輪流上去喝。當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬上另外兩只老鼠的肩膀上時，不知什么原因，油瓶倒了，驚動了人，三只老鼠逃跑了?；氐嚼鲜蟾C，他們開會討論為什么失敗。 第一只老鼠說，我沒有喝到油

3、，而且推倒了油瓶，是因?yàn)槲矣X得第二只老鼠抖了一下。第二只老鼠說，我是抖了一下，是因?yàn)樽畹紫碌睦鲜笠捕妨艘幌碌谌焕鲜笳f，沒錯，我好像聽到有貓的聲音，我才發(fā)抖的。于是三只老鼠哈哈一笑，那看來都不是我們的責(zé)任了。這樣的情況，在公司里好像也是有所聞。在一次企業(yè)季度績效考核會議上，營銷部門經(jīng)理A說：最近的銷售做得不太好，我們有一定的責(zé)任，但是主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好。所以我們也很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)。研發(fā)部門經(jīng)理B說：我們最近推出的新產(chǎn)品時少，但是我們也有困難呀。我們的預(yù)算太少了，就是少得可憐的預(yù)算，也被財務(wù)部門削減了。沒錢怎么開發(fā)新產(chǎn)品呢?財務(wù)部門經(jīng)理C說：我

4、是削減了你們的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢投在研發(fā)部了。采購部門經(jīng)理D說：我們的采購成本是上升了10%，為什么你們知道嗎?俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼的價格上升。這時，ABC三位經(jīng)理一起說：哦，原來如此，這樣說來，我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈。人力資源經(jīng)理F說：這樣說來，我只能去考核俄羅斯的礦山了。這個問題之所以有趣，就是在我們的企業(yè)中這種情況似乎總在發(fā)生，而老板、主管們卻也似乎總是找不到問題的癥結(jié)所在，最終就只能歸咎到老虎機(jī)人的通?。阂怀鍪虑?，大家首先想到的是推卸責(zé)任，而不是去思考如何解決問題。溫馨思考：各部門都不能把所謂的客觀因素當(dāng)原因，

5、責(zé)任人人有份，許多問題的解決都不會是“自古華山一條道”，每個部門應(yīng)該都多少能找到解決之道，這就是主觀態(tài)度問題了。推諉只是表面現(xiàn)象。主要是素質(zhì)問題。1、沒有團(tuán)隊精神;2、沒有責(zé)任心;3、沒有面對錯誤的勇氣;4、不能反求諸己;5、凡事歸罪于外;6、飽漢不知餓漢饑，自己吃飽了萬事大吉.【教學(xué)過程】第一節(jié) 績效考核的功效與發(fā)展沿革一、績效考核在人力資源開發(fā)與管理過程中的整體作用1、績效考核是企業(yè)聘用人員的依據(jù)。2、績效考核是員工職業(yè)生涯發(fā)展的依據(jù)。3、績效考核是員工培訓(xùn)的依據(jù)。4、績效考核是確定薪酬和獎懲的依據(jù)。5、績效考核有利于形成高效的工作氣氛，使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致，并促進(jìn)員工的發(fā)展。二、績

6、效考核的發(fā)展沿革（一）傳統(tǒng)的績效考核（二）現(xiàn)代績效考核績效考核是一個學(xué)習(xí)、改進(jìn)和控制過程，績效考核的實(shí)質(zhì)不再是為了得到一個公正的考核結(jié)果，而是在于通過持續(xù)的、動態(tài)的、雙向的溝通，達(dá)到真正提高組織和個人的績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、努力促進(jìn)員工自身發(fā)展的目的。現(xiàn)代的績效考核是一個系統(tǒng)過程。它主要包括：績效計劃和標(biāo)準(zhǔn)的制定、績效的溝通、績效的考評、績效的反饋與輔導(dǎo)、績效的提升與再計劃、績效考核結(jié)果的運(yùn)用。（三）績效考核的發(fā)展趨勢第一，“能力開發(fā)”取代“計分考核”。第二，“雙向溝通”取代“主管中心”。第三，“工作績效標(biāo)準(zhǔn)”取代“綜合抽象標(biāo)準(zhǔn)”。第四，“多面考核”取代“縱向考核”。第二節(jié) 企業(yè)薪酬管理發(fā)展脈絡(luò)

7、分析一、早期工廠制度階段：把工資水平降低到最低限度的觀點(diǎn)二、科學(xué)管理階段：圍繞工作標(biāo)準(zhǔn)和成本節(jié)約展開的薪酬政策三、行為科學(xué)階段：適應(yīng)員工心理需求的薪酬制度表1-1 企業(yè)薪酬管理發(fā)展歷程階段主要特點(diǎn)主要方法管理核心早期工廠階段把工資水平降低到最低限度以家族制簡單的計件付酬方法為主，輔以利潤分享計劃和小組計件計劃培養(yǎng)“工業(yè)習(xí)慣”和工廠紀(jì)律，留住熟練技術(shù)工人科學(xué)管理階段實(shí)行以工作標(biāo)準(zhǔn)和成本節(jié)約為主線的薪酬政策，希望用“高工資率”換取低成本以泰羅、甘特為首的差別計件工資制度為主，利潤分享制度逐步趨于完善主要目的在于減少工人的“偷懶”行為，降低成本，通過對工作和職位價值的衡量來確定薪酬行為科學(xué)階段薪酬必

8、須適應(yīng)員工的心理需求林肯的個人刺激計劃、工資權(quán)益理論等獲得廣泛認(rèn)同強(qiáng)調(diào)員工對薪酬的心理感受，以此提高工作效率現(xiàn)代管理階段采用與業(yè)績緊密掛鉤的薪酬政策與股票價值相聯(lián)系的權(quán)益分享制度進(jìn)一步成熟，對員工采用以技能、業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的柔性薪酬制度強(qiáng)調(diào)解決經(jīng)理人長期激勵問題，重視員工的主動性、協(xié)作性和創(chuàng)新性第三節(jié) 現(xiàn)代績效考核與薪酬管理的相互關(guān)系一、績效考核、薪酬管理與企業(yè)競爭力（一）薪酬管理與企業(yè)競爭力（二）績效考核與企業(yè)競爭力二、績效考核在薪酬管理中的價值1、績效考核有利于在薪酬制度中將員工薪酬與可量化的工作績效掛鉤，從而將激勵機(jī)制融入組織目標(biāo)和個人業(yè)績的聯(lián)系之中。2、有利于在薪酬管理中建立科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)

9、。3、有利于簡化薪酬方案設(shè)計過程，降低設(shè)計成本，并提高薪酬方案運(yùn)行的效率。思考問題：如何理解現(xiàn)代企業(yè)中的績效考核河南質(zhì)量工程職業(yè)學(xué)院教案首頁第二章 第 節(jié)需學(xué)時審閱人授課課題績效考核學(xué)時授課時間年月日星期第節(jié)知識目標(biāo)掌握績效考核的一般原則、基本方法和組織實(shí)施能力目標(biāo)學(xué)生能靈活運(yùn)用績效考核素質(zhì)教育目標(biāo)學(xué)生能靈活運(yùn)用績效考核教學(xué)重點(diǎn)掌握績效考核的相關(guān)知識，解決企業(yè)的實(shí)際問題教學(xué)難點(diǎn)掌握績效考核的相關(guān)知識，解決企業(yè)的實(shí)際問題授課方法講授法和案例分析法教學(xué)儀器常規(guī)教學(xué)儀器教學(xué)反饋河南質(zhì)量工程職業(yè)學(xué)院教案用紙第二章 績效考核【學(xué)習(xí)目標(biāo)】知識目標(biāo)：1、掌握績效考核的一般原則2、掌握績效考核的基本方法和組織

10、實(shí)施能力目標(biāo)：1、學(xué)生能靈活運(yùn)用績效考核2、掌握績效考核的相關(guān)知識，解決企業(yè)的實(shí)際問題【案例導(dǎo)入】案例：都是績效惹的禍我一個同學(xué)的獨(dú)生女，2007年大學(xué)畢業(yè)，學(xué)的是財政金融專業(yè)。這種專業(yè)好聽不好用，工作難找。她老爸不是個有大能耐的人，大學(xué)畢業(yè)從北京回到老家南京，在政府里一混就是二十多年，到現(xiàn)在才是個非關(guān)鍵部門的處長。為了給這位千金找工作，他費(fèi)了九牛二虎之力。他跟我說：“像我這樣的人，五十歲以后最大的事就是女兒的事，她找不到工作，我什么事都沒心思做。最后我不惜賣老臉，跑到北京找到咱班老李（一個跟他在大學(xué)時關(guān)系并不太好，但現(xiàn)在在金融口混的不錯的同學(xué)）。我拎了兩瓶茅臺，跟他說：這個忙只有你能幫了。”

11、他停頓一下，喝了一大口酒，沉默了半天，好像電影里那些從戰(zhàn)場上活著回來的人，盯著我說：“你知道同學(xué)是終生的競爭對手，尤其是大學(xué)同學(xué)，我這輩子在他面前是徹底認(rèn)輸了?！蔽野参克f：“唉，為了兒女沒辦法，誰都有英雄氣短的時候?！庇谑牵呐畠撼闪私K省一家四大國有銀行的正式職工。2009年我去上海，又見到他。我問：“女兒怎么樣？”他哭笑不得地說：“可別提了，人家的工作都掙錢，我女兒的工作是虧錢?！蔽覇枺骸盀槭裁?？”他說：“都是績效考核惹的禍！你知道現(xiàn)在銀行都上市了；上市就有業(yè)績壓力了。從去年開始，我女兒銀行推行績效考核。銀行把指標(biāo)層層分解到各分行，各分行再分解到各支行，各支行最后分解到每個員工腦袋上。

12、我女兒是做前臺的，他們每個人都有推銷信用卡的任務(wù)，我女兒的任務(wù)是八張。她第一個月沒有完成任務(wù)，就讓我和我老婆一人辦了二張；第二個月仍沒完成任務(wù)，結(jié)果，她自己一個人辦了四張。我們家現(xiàn)在一下子有了八張信用卡?！蔽艺f：“你們家成美國人了，每人好幾張信用卡！”他接著說：“也不是她一人這樣做，她說完不成任務(wù)的同事都這樣。銀行很快就發(fā)現(xiàn)怎么一下多了這么多睡大覺的信用卡？于是，又考核信用卡的活躍程度。結(jié)果怎么著？我女兒就逼著我們輪流使用信用卡，這個月用這張，下一個月用另外一張?，F(xiàn)在我們買東西，要先問人家收不收信用卡；不收，就去別的地方。我們家現(xiàn)在連油鹽醬醋這些東西，都要特地跑到大超市買；算上交通費(fèi)和時間，這

13、些東西比原來就近買的都貴！我老婆說：我們現(xiàn)在是全家貼錢給銀行打工呢！”我同學(xué)看我張著嘴好像天外來客似地聽著，又說：“這還不算，他們銀行今年又給每個員工訂了推銷基金的指標(biāo)，員工的獎金要同推銷的基金額掛鉤。可是我女兒像我一樣，嘴笨不說，說假話還臉紅。結(jié)果連續(xù)兩個月考核，她都排在尾巴，下班回家就吃不下飯。最后沒辦法，我們家把30萬儲蓄拿出來買了女兒的基金，女兒的飯碗保住了，可是半年后我們家基金整整虧了10萬！你說，我女兒這工作是賺錢還是虧錢？”他接著又說：“這還不算完，銀行又考核微笑服務(wù)。如果員工對客人不微笑或者受到客人投訴也要扣獎金。結(jié)果這下好了，女兒上班時笑了，回家臉就耷拉下來，搞得我們兩口子在

14、她面前說話也要小心翼翼?！彼秸f越氣憤，把我也捎帶上了：“都是你們這幫所謂教授專家為了賺錢，到處推行什么目標(biāo)管理KPI360度平衡卡給搞的。像你我這么大歲數(shù)的人，誰還不懂：人心里不舒服，對人怎么可能友善？如果真對你友善了，不是有求于你，就是給逼出來的；可是逼出來的笑，能是好笑嗎？！不信，你現(xiàn)在去銀行看看那些員工的臉！”【教學(xué)過程】第一節(jié) 績效考核概述一、績效的內(nèi)涵（一）績效的基本概念績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面的完成情況。（二）績效的特征1、多因性：績效的優(yōu)劣受到主、客觀多種因素影響，主要有技能、激勵、環(huán)境與機(jī)會。2、多維性：績效可以分解為多個維度，在考核員工績效時要從不同的維度來全面考

15、核績效。3、動態(tài)性：績效是不斷變化的。二、績效考核的含義績效考核是采用科學(xué)的方法，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，考查和審核企業(yè)員工對職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)、任務(wù)的履行程度，以確立其工作績效的一種有效的系統(tǒng)管理方法。三、績效考核的目的1、改進(jìn)組織績效，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。2、為日常的人力資源管理工作提供依據(jù)。3、績效考核的結(jié)果可提供給生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財務(wù)等其他職能部門，以供這些部門在制定相關(guān)決策時作為參考。4、幫助員工改進(jìn)工作，促進(jìn)員工發(fā)展。四、績效考核的作用（一）績效考核的功能1、管理功能2、激勵功能3、學(xué)習(xí)功能4、導(dǎo)向功能5、監(jiān)控功能（二）績效考核的作用1、績效考核是制定人力資源規(guī)劃的依據(jù)。2、績效考核是企業(yè)員

16、工招聘與安置的依據(jù)。3、績效考核是員工培訓(xùn)的依據(jù)。4、績效考核是確定薪酬和獎懲的依據(jù)。5、績效考核側(cè)重于對員工的工作成果及工作過程進(jìn)行考查。6、績效考核有利于形成高效的工作氛圍，使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致，并促進(jìn)員工的發(fā)展。五、績效考核的基本原則（一）客觀原則（二）注重實(shí)績的原則（三）差別原則（四）明確化、公開化原則（五）多方位考核原則（六）科學(xué)、簡便的原則（七）及時反饋原則（八）階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則（九）保證信度與效度的原則第二節(jié) 績效考核體系一、績效考核標(biāo)準(zhǔn)（一）績效考核標(biāo)準(zhǔn)的定義：對員工績效的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)測的準(zhǔn)則。績效考核的標(biāo)準(zhǔn)由三個要素組成：標(biāo)準(zhǔn)的強(qiáng)度和頻率、標(biāo)號、標(biāo)度。（二

17、）績效考核標(biāo)準(zhǔn)的分類按考核手段分類，定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)；按標(biāo)準(zhǔn)的屬性分類，主觀標(biāo)準(zhǔn)和客觀標(biāo)準(zhǔn)，相對標(biāo)準(zhǔn)與絕對標(biāo)準(zhǔn)；按標(biāo)準(zhǔn)的形態(tài)分類，靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)與動態(tài)標(biāo)準(zhǔn)。二、構(gòu)建合理的績效考核指標(biāo)體系（一）制定績效考核指標(biāo)的基本原則1、明確具體的；2、可衡量的；3、行為導(dǎo)向的；4、切實(shí)可行的；5、時間和資源限制的。（二）建立績效考核指標(biāo)體系的步驟1、工作分析2、理論驗(yàn)證3、進(jìn)行指標(biāo)分析4、修訂指標(biāo)（三）績效考核指標(biāo)的內(nèi)容和權(quán)重設(shè)計德、能、勤、績?nèi)?、績效考核方法的概述及選擇（一）績效考核方法概述交替排序法、等級鑒定法、行為對照法、關(guān)鍵事件法、強(qiáng)制分布法、行為錨定評分法、目標(biāo)管理法（二）選擇合適的績效考核方法四、考

18、核者的選擇及培訓(xùn)（一）考核者1、上級主管2、員工的同事3、員工本人4、員工的下屬5、外聘專家6、顧客和供應(yīng)商（二）360度績效考核（三）考核者培訓(xùn)第三節(jié) 績效考核的組織與實(shí)施一、績效考核的組織與實(shí)施（一）績效考核準(zhǔn)備（二）績效考核實(shí)施（三）績效考核結(jié)果的分析、評定（四）考核結(jié)果的運(yùn)用1、考核結(jié)果將作為人力資源管理其他環(huán)節(jié)的依據(jù)。2、績效考核作為促進(jìn)員工發(fā)展和改進(jìn)的管理手段。二、績效考核過程中需注意的問題（一）績效考核需注意的問題1、暈輪效應(yīng)2、居中趨勢3、評價標(biāo)準(zhǔn)掌握過寬或過嚴(yán)4、成見效應(yīng)5、近因效應(yīng)6、對照誤差7、自我對比誤差8、壓力誤差9、績效考核指標(biāo)理解誤差（二）減少績效考核偏差的對策1

19、、制定明晰、客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)2、運(yùn)用正確的績效考核方法3、選擇合適的考核人員和考核時間4、培訓(xùn)考核者和被考核者5、公開考核過程、規(guī)則和結(jié)果，并設(shè)置申訴程序6、做好反饋和總結(jié)工作思考問題如何理解績效考核體系河南質(zhì)量工程職業(yè)學(xué)院教案首頁第三章 第 節(jié)需學(xué)時審閱人授課課題績效管理學(xué)時授課時間年月日星期第節(jié)知識目標(biāo)掌握績效管理的關(guān)鍵要素、系統(tǒng)的流程、自我管理法、360度績效考評法能力目標(biāo)掌握績效管理的關(guān)鍵要素、系統(tǒng)的流程、自我管理法、360度績效考評法素質(zhì)教育目標(biāo)掌握績效管理的關(guān)鍵要素、系統(tǒng)的流程、自我管理法、360度績效考評法教學(xué)重點(diǎn)掌握績效管理的關(guān)鍵要素、系統(tǒng)的流程、自我管理法、360度績效考評法教

20、學(xué)難點(diǎn)掌握績效管理的關(guān)鍵要素、系統(tǒng)的流程、自我管理法、360度績效考評法授課方法講授法和案例分析法教學(xué)儀器常規(guī)教學(xué)儀器教學(xué)反饋河南質(zhì)量工程職業(yè)學(xué)院教案用紙第三章 績效管理【案例導(dǎo)入】由“音樂垃圾桶”到員工績效改善荷蘭有一個城市為解決垃圾問題而購置了垃圾桶，但由于人們不愿意使用垃圾桶，亂扔垃圾現(xiàn)象十分嚴(yán)重。該市衛(wèi)生機(jī)關(guān)對此極為關(guān)注，他們提出許多解決辦法，希望能使城市清潔。第一個方法是：把亂扔垃圾的人的罰金從25元提高到50元。實(shí)施后，收效甚微。第二個方法是：增加街道巡邏員的人數(shù)，然而實(shí)施成效亦不顯著。后來，有人在垃圾桶上出主意：設(shè)計了一個電動垃圾桶，桶上裝有一個感應(yīng)器，每當(dāng)垃圾丟進(jìn)桶內(nèi)，感應(yīng)器就

21、有反應(yīng)而啟動錄音機(jī)，播出一則故事或笑話，其內(nèi)容還每兩個星期換一次。這個設(shè)計大受歡迎，結(jié)果所有的人不論距離遠(yuǎn)近，都把垃圾堆進(jìn)垃圾桶里，城市因而變得清潔起來。在垃圾桶上安裝感應(yīng)式錄音機(jī)，丟垃圾進(jìn)去播出一則故事或笑話，效果遠(yuǎn)比那些懲罰手段好得多，既省錢又不會讓人反感。同理，要解決企業(yè)管理中員工績效不佳的問題，一味地用監(jiān)管和處罰手段實(shí)際上也是很難奏效的。因?yàn)閱T工的工作要成效主要還是要靠好的管理體制、融洽的文化氛圍及其自身的專注努力等。沒有這些積極有效的因素，僅憑管理者的強(qiáng)管高壓、懲處罰款等一定是徒勞無功的。作為企業(yè)管理者而言，對于員工工作績效不佳的原因一定要做理性的分析。低績效是員工自身態(tài)度不端、用心

22、不夠等原因造成的？還是公司管理不善的系統(tǒng)性原因造成的？管理大師戴明認(rèn)為，企業(yè)中存在的問題有85是由管理不善而造成的系統(tǒng)錯誤，只有15是由操作不當(dāng)而引發(fā)的人員錯誤。因此說，解決企業(yè)中存在的問題，關(guān)鍵是改善管理，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式。對于員工績效不佳的解決措施在某種程度上也就一定不是盡憑克扣工資、罰款、批評等懲罰手段就能企及了。在提升員工績效問題上，管理者應(yīng)從管理系統(tǒng)改善上著手，首先解決導(dǎo)致員工績效不佳的普遍性管理系統(tǒng)問題。譬如，對于流水生產(chǎn)線員工，長時間、高強(qiáng)度地簡單重復(fù)工作，本已是不合時宜的管理方法了，應(yīng)轉(zhuǎn)變以往的管理模式，考慮怎么給員工多點(diǎn)理解、身心關(guān)懷，或許會有助發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造力以提升

23、工作績效，而絕不是以罰代管來提升績效。當(dāng)然，對于一些非管理系統(tǒng)性因素帶來的極少數(shù)員工績效不佳的個案，適當(dāng)?shù)妮o以懲罰手段也是不可或缺的。【教學(xué)過程】第一節(jié) 績效管理概述一、績效管理的含義為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對員工個人或群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動過程。二、績效管理的目的1、使人力資源管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系。2、促進(jìn)組織內(nèi)部信息流通和企業(yè)文化建設(shè)。3、使人力資源管理成為一個完整的系統(tǒng)。三、績效管理的功能（一）激勵功能（

24、二）控制功能（三）溝通功能（四）規(guī)范功能（五）發(fā)展功能四、績效管理的關(guān)鍵要素和普遍存在的問題（一）績效管理的關(guān)鍵要素（二）績效管理普遍存在的問題1、績效管理與組織戰(zhàn)略脫節(jié)2、缺乏一個暢通的溝通渠道3、將績效考核等同于績效管理。4、績效管理目標(biāo)單一化5、績效管理只是人力資源部門的工作。第二節(jié) 績效管理系統(tǒng)一、績效管理系統(tǒng)模型二、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基礎(chǔ)環(huán)境（一）關(guān)鍵行為人1、雇員及其管理者2、高層管理者3、人力資源管理者（二）績效診斷三、績效考核計劃制定（一）明確績效考核的目的（二）選擇績效考核的對象（三）確定考核的內(nèi)容（四）明確績效考核的時間四、績效考核（一）編制考核標(biāo)準(zhǔn)（二）設(shè)計考核方法1、績

25、效考核的目標(biāo)2、績效考核的成本3、企業(yè)員工的受教育程度4、被評價的對象5、工作性質(zhì)（三）培訓(xùn)考核者與被考核者（四）績效考核的執(zhí)行與實(shí)施（五）績效考核結(jié)果的處理五、績效面談及考核結(jié)果運(yùn)用（一）面談中要掌握的技巧（二）績效評價誤差因素分析1、系統(tǒng)設(shè)計的偏差2、考評過程中的心理偏差六、對績效管理系統(tǒng)的監(jiān)督第三節(jié) 績效管理面臨的挑戰(zhàn)一、變革之中的績效管理環(huán)境（一）社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化（二）企業(yè)管理實(shí)踐的轉(zhuǎn)變二、績效管理的發(fā)展（一）自我管理法（二）360度績效考評法（三）基于互聯(lián)網(wǎng)的績效管理系統(tǒng)案例：紀(jì)曉嵐與和珅的360度績效考評每年的年末和年中，是公司對管理人員進(jìn)行績效考核的慣例了。今年的考核政策和往年

26、一樣，還是采用人力資源部大力推崇的360度考評，上級、同級和下級考評相結(jié)合。從表面來看，這種360度的考核方式應(yīng)該是公平公正和全面的。但是不知道為什么，總是感覺在中國特色的人情味里，這種考核的結(jié)果好像一直有些特別的意義。從下面乾隆時代，和珅和紀(jì)曉嵐的360度績效考核結(jié)果，大家也許可以感覺得出這個特別之所在背景：乾隆時代，突然發(fā)生大面積饑荒，許多地方民不聊生，百姓急待朝廷安撫，半年后，沒有任何改善的現(xiàn)象出現(xiàn)，百姓對朝廷非常失望，紛紛請命，希望皇帝能過問百姓疾苦。滿朝文武至此才統(tǒng)一認(rèn)識，承認(rèn)紀(jì)曉嵐等少數(shù)人多次提到的大面積饑荒，但卻無人承擔(dān)責(zé)任，只是互相指責(zé)，而且國庫空虛，余糧也難安百姓了。乾隆皇帝

27、龍顏大怒，認(rèn)為整個管理團(tuán)隊出了問題，決定對下屬來一次考評，提高文武的管理水平與意識，從根本上杜絕這類事情的發(fā)生。由于文武百官各有其責(zé)，苦無依據(jù)評價各官稱職程度，只好來一次360度考核，其中和珅與紀(jì)曉嵐的考評最有代表性，結(jié)果如下：1、和珅評分情況：評價：和珅工作熱情很高，對上級布置的工作總是積極處理、堅決執(zhí)行，談吐之間憂國憂民，充滿激情；善于領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)精神，深受下級擁護(hù)，平級中大部分官員對和珅關(guān)系很好，說明和珅善于協(xié)調(diào)；也許在每一方面的工作能力上，和珅都有不如其他人的地方，但他善于利用資源，團(tuán)隊成長迅速，是不可多得的管理人才。綜合結(jié)果：優(yōu)2）、同級官員評價：95%的官員評價是優(yōu)，5%評價是差。典型

28、意見四類：和珅關(guān)心下屬，帶隊能力強(qiáng)，理解上級指示到位，指明方向清楚，同級中再大的矛盾也能化解，合作愉快；和珅能力不足，但是大團(tuán)隊中的潤滑劑，是團(tuán)隊團(tuán)結(jié)的核心；和珅工資和大家一樣，但卻能開好車，住洋房，資產(chǎn)來源不明，可能有些問題，但和他相熟的同事都證明，這些財產(chǎn)是他老婆帶來的，與他在朝中顯著的管理才干相比，只是小節(jié)；不了解和珅的能力與具體工作情況，但平時待人和謁可親，沒有官架子，感覺是個不錯的人。極個別評價：和珅這類官員，沒有真實(shí)才干，卻善于隱藏自己，分管的事情做得越差，官卻越做越大，這樣的人，朝中有一兩個還不足以為患，但如果滿朝文武都這樣，能人志士就不能為國家效力，國庫日漸空虛，繁榮與人民幸福

29、就談不上了。（乾隆皇帝批語：這樣的說法，反映出對團(tuán)隊能力的不信任與對領(lǐng)導(dǎo)用人能力的懷疑，缺乏積極向上的心態(tài)，不宜收錄。）-綜合結(jié)果：優(yōu)3）、下級官員評價： 100%評價均是優(yōu)4）、結(jié)果總體評價：和珅得到滿朝文武考評最高分，由于已經(jīng)官居極品，無法升官，乾隆只好賜與上方寶劍以資嘉獎。2、紀(jì)曉嵐評分情況1）、上級評價：紀(jì)曉嵐業(yè)務(wù)能力突出，專業(yè)能力很高，遺憾的是，過于固執(zhí)，執(zhí)行上級指示不堅決，經(jīng)常提出反對意見，影響大局。此外，與同級關(guān)系處理很差，權(quán)限認(rèn)識不清晰，經(jīng)常干涉其他部門事務(wù)，對同事間的配合缺乏信任。另外，處理下級關(guān)系容易走極端，過于生硬，即使其部門長期缺人。特別是饑荒問題，雖然紀(jì)曉嵐早已發(fā)現(xiàn)，

30、可是卻嚴(yán)重缺乏溝通能力，無法說服百官承認(rèn)他的發(fā)現(xiàn)，更不能幫助皇帝認(rèn)清形勢。紀(jì)曉嵐經(jīng)常指責(zé)有的官員水平不合格，但卻不能從流程制度上幫助這些官員去提高與改善。綜合結(jié)果：差2）、同級官員評價：80%官員：差，10%及格，10%優(yōu)。典型意見：業(yè)務(wù)雖強(qiáng)，但缺乏團(tuán)隊精神，過于突出個人能力，忽視集體作用；對其他人缺乏信任感，總以為朝中許多官員不合格；對上級不夠尊重，愛自做主張；做任何決定都不愛與大家交流，大家都不知道他在忙些什么；與其他部門配合中，總是出現(xiàn)問題個別意見：紀(jì)是難得的人才，為百姓與朝廷盡心盡力，家無余財，是難得的忠臣，有原則，應(yīng)該號召大家向他學(xué)習(xí)。（乾隆皇帝批語：此人必然與紀(jì)關(guān)系親密，不足為信）

31、！-*綜合結(jié)果：差*3）、下級官員評價：30%：差，30%優(yōu)，40%一般"典型意見：有領(lǐng)導(dǎo)魅力，推動工作能力強(qiáng)，效率高，對國家忠心，對人民負(fù)責(zé)；布置工作生硬，要求苛刻；帶領(lǐng)部門所做工作經(jīng)常得不到皇帝肯定，說明領(lǐng)導(dǎo)水平有問題；搞不清楚應(yīng)該向哪個方向發(fā)展，因?yàn)槔霞o(jì)的主張常會被皇帝否定，為國做事還是聽命行事，總是讓下屬面臨選擇。4）、結(jié)果總體評價：差，排行處于朝廷末列，由于規(guī)定這次考評處于最后10%的管理者被淘汰，紀(jì)曉嵐被降職處理，乾隆皇帝親切地希望他多多歷煉，提高自己的管理素質(zhì)。紀(jì)曉嵐也開始認(rèn)識到自己與和珅等人巨大的差距，是告老還鄉(xiāng)，還是從此得過且過，混一個好評，沒有拿定主意。后來，乾隆

32、皇帝將此決定昭告天下，安撫不滿的黎民百姓，希望百姓能通過朝廷這次的行動，加強(qiáng)對朝廷的信心。后續(xù)：三年后，滿朝文武管理素質(zhì)大大提高，官員間團(tuán)結(jié)一致，和珅式的大臣充滿朝廷。而饑荒依舊進(jìn)行，只是乾隆一個人不知道而已。從以上紀(jì)曉嵐和和珅珅的績效考核結(jié)果來看，360度考核考察的更多是人情、人味和關(guān)系，而不是我們工作中需要拔高的能力。但是，從管理學(xué)的角度來看，又怎么能很武斷地說他們兩個誰更合適管理呢思考問題：公司如何做好績效管理？河南質(zhì)量工程職業(yè)學(xué)院教案首頁第四章 第 節(jié)需學(xué)時審閱人授課課題績效考評技術(shù)學(xué)時授課時間年月日星期第節(jié)知識目標(biāo)掌握個體評估和多人評估的各種技術(shù)能力目標(biāo)能靈活選擇和運(yùn)用各種績效考核方

33、法素質(zhì)教育目標(biāo)能靈活選擇和運(yùn)用各種績效考核方法教學(xué)重點(diǎn)能靈活選擇和運(yùn)用各種績效考核方法教學(xué)難點(diǎn)能靈活選擇和運(yùn)用各種績效考核方法授課方法講授法和案例分析法教學(xué)儀器常規(guī)教學(xué)儀器教學(xué)反饋河南質(zhì)量工程職業(yè)學(xué)院教案用紙第四章 績效考評技術(shù)【案例導(dǎo)入】績效考核的故事兩熊賽蜜黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”。于是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設(shè)立了獎項(xiàng)，獎勵訪問量最高的

34、蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。棕熊與黑熊想得不一樣。它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜-花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布。它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。一年過去了，兩只熊查看比賽結(jié)果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊的評估體系很精確，但它評估的績效與最終的績效并不直接相關(guān)。黑熊的蜜蜂為盡可能提

35、高訪問量，都不采太多的花蜜，因?yàn)椴傻幕墼蕉?，飛起來就越慢，每天的訪問量就越少。另外，黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競爭，由于獎勵范圍太小，為搜集更多信息的競爭變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競爭的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價值的信息，比如某個地方有一片巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。而棕熊的蜜蜂則不一樣，因?yàn)樗幌抻讵剟钜恢幻鄯洌瑸榱瞬杉礁嗟幕?，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負(fù)責(zé)打探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負(fù)責(zé)貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎勵，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，

36、因此蜜蜂之間遠(yuǎn)沒有到人人自危相互拆臺的地步。激勵是手段，激勵員工之間競爭固然必要，但相比之下，激發(fā)起所有員工的團(tuán)隊精神尤顯突出?？冃гu估是專注于活動，還是專注于最終成果，管理者須細(xì)細(xì)思量。（如何進(jìn)行科學(xué)績效考核）由于樂隊指揮者的指揮才能不同，樂隊也會作出不同的反響：或者演奏得雜亂無章，或者表現(xiàn)出激情與才華。第一節(jié) 個體評估方法【教學(xué)過程】表4-1 非系統(tǒng)考核方法以業(yè)績報告為基礎(chǔ)以員工比較為基礎(chǔ)關(guān)注員工行為及特征以個人績效合約為基礎(chǔ)以特殊事件為基礎(chǔ)全方位考核其他績效考核方法自我報告法業(yè)績評定法簡單排序強(qiáng)制排序配對排序因素考核法圖解式考核法行為錨定法績效合約法關(guān)鍵事件法不良事故考核法360度績效考

37、評法工作標(biāo)準(zhǔn)法自我考核法面談法一、圖解式評價法以描述或數(shù)字等級作為評價尺度，是最簡單和運(yùn)用最普遍的工作績效評價技術(shù)之一。二、強(qiáng)迫選擇量表（FCS）（要求評定者對每個供選擇的結(jié)果都作出反應(yīng)，也可以選擇最接近）要求考評者從以四個行為選擇項(xiàng)為一組的眾多選擇組群中選擇出最能反映與最不能反映被考評者的兩個行為選擇項(xiàng)?？荚u者不知道什么樣的選擇項(xiàng)能得到高分。因此在考評過程中，客觀性得到保證而主觀性受到控制。三、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法在員工績效管理中的作用 關(guān)鍵事件法是由美國學(xué)者福萊·諾格（Flanagan）和伯恩斯（Bens）在1954年共同創(chuàng)立的，它是由上級主管記錄員工平時工作中的關(guān)鍵事件：一種是

38、做的特別好的，一種是做的特別不好的。在預(yù)定的時間內(nèi)（通常是半年或一年之后）利用積累起來的記錄，對被考評者的績效做出判斷和評價的方法。關(guān)鍵事件是指那些會對公司、部門或個人的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的影響的重大事件（行為及其結(jié)果）。包含了三個重點(diǎn)： 第一，觀察； 第二，書面記錄員工所做的事情； 第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實(shí)。 一、依據(jù)STAR原則記錄關(guān)鍵事件 圖2是STAR原則的內(nèi)容結(jié)構(gòu)圖，依據(jù)STAR原則記錄關(guān)鍵事件，可以有效把握關(guān)鍵事件的本質(zhì)和核心。STAR原則是由四個英文單詞的第一個字母表示的一種方法，由于STAR英文翻譯后是星星的意思，所以又叫“星星原則”。星星就像一個十字形，分成四

39、個角，記錄一個關(guān)鍵事件也要從四個方面來進(jìn)行：“S”是Situation情境，記錄事件發(fā)生的情境；“T”是Target目標(biāo)，記錄事件發(fā)生的原因和目標(biāo)；“A”是Action行動，記錄員工當(dāng)時所采取的行為；“R”是Result結(jié)果，記錄員工行為所導(dǎo)致的后果。 二、關(guān)鍵事件法應(yīng)用實(shí)例 小王是公司的物流主管，負(fù)責(zé)將客戶從海外運(yùn)過來的貨物清關(guān)、報關(guān)，并把貨物提出來，然后按照客戶的需求運(yùn)到客戶那里。這家公司比較小，共有20位員工，只有小王一人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。在剛進(jìn)行完一月份考評后，小王80多歲的祖母突然病逝。小王由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使他很悲傷，他在料理祖母后事過程中生病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國

40、運(yùn)過來，要求清關(guān)后在當(dāng)天6點(diǎn)鐘之前準(zhǔn)時運(yùn)到，這是一個很大的客戶。小王把家里的喪事放在一邊，第二天早上9點(diǎn)鐘準(zhǔn)時出現(xiàn)在辦公室，他的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，他的臉色鐵青，精神也不好，一問才知道家里出事了。但是，小王什么話也沒說，一直辦理著進(jìn)出口報關(guān)、清關(guān)的手續(xù)，把貨物從海關(guān)提出來，并且在下午5點(diǎn)鐘就把這批貨物發(fā)出去了，及時運(yùn)到了客戶那里。 用關(guān)鍵事件的STAR原則把這件事記錄下來：當(dāng)時的情景是：小王的祖母前一天晚上病逝了。 當(dāng)時的目標(biāo)是：為了第二天把一批貨物完整、準(zhǔn)時的運(yùn)到客戶那里。 當(dāng)時的行動是：小王置家里的事于不顧，準(zhǔn)時出現(xiàn)在辦公室，提前1小時把貨物發(fā)出去了。當(dāng)時的結(jié)果是：客戶及時收到了貨物，沒有損

41、傷公司的信譽(yù)。 STAR原則是記錄關(guān)鍵事件的基本原則，用它可以記錄好的關(guān)鍵事情，也可以記錄不好的關(guān)鍵事件，但不管怎樣，都要運(yùn)用情境、目標(biāo)、行為和結(jié)果這四個方面來記錄關(guān)鍵事件。 三、應(yīng)用關(guān)鍵事件法應(yīng)注意的事項(xiàng) 在員工績效管理過程中，為了更好地發(fā)揮關(guān)鍵事件法的作用，在應(yīng)用該方法時，要掌握并遵循以下要求： 第一，所記錄“事件”必須是關(guān)鍵事件，即屬于典型的“好的”或“不好的”事件，判斷是否屬于關(guān)鍵事件，其主要依據(jù)在于事件后的特點(diǎn)與影響性質(zhì)。所記錄的關(guān)鍵事件必須是與被考評者的關(guān)鍵績效指標(biāo)有關(guān)的事件。 第二，關(guān)鍵事件法一般不單獨(dú)作為績效考評的工具來使用，而是應(yīng)和其他績效考評方法結(jié)合使用，為其他考評方法提供

42、事實(shí)依據(jù)。 第三，記錄的關(guān)鍵事件應(yīng)當(dāng)是員工的具體的行為，不能加入考評者的主觀評價，要把事實(shí)與推測區(qū)分開來。 第四，關(guān)鍵事件的記錄要貫穿于整個工作期間，不能僅僅集中在工作最后的幾個星期或幾個月里。 第五，關(guān)鍵事件法是基于行為的績效考評技術(shù)，特別適用于那些不僅僅以結(jié)果來衡量工作績效，而且還要注重一些重要行為表現(xiàn)的工作崗位。四、關(guān)鍵事件法在員工績效管理中的作用主要體現(xiàn)在： 第一，提供績效考評的事實(shí)依據(jù)。在績效實(shí)施與輔導(dǎo)階段，對員工在工作中表現(xiàn)出來的關(guān)鍵事件進(jìn)行記錄，是為了在績效考評中有充足的事實(shí)依據(jù)。管理者將一個員工的績效判斷為“優(yōu)秀”、“良好”或者“差”，需要一些證據(jù)做支持，即管理者依據(jù)何標(biāo)準(zhǔn)將員

43、工的績效評判為“優(yōu)秀”、“良好”或者“差”，這絕對不能憑感覺，而是要用數(shù)據(jù)說話的。這些關(guān)鍵事件除了可以用在對員工的績效進(jìn)行考評以外，還可以用作晉升、加薪等人事決策的依據(jù)。 第二，提供績效改善的事實(shí)依據(jù)。績效管理的目的之一是改善和提升員工的績效和工作能力。在績效改進(jìn)階段，當(dāng)管理者對員工說“你在這方面做得不夠好”或“你在這方面還可以做得更好一些”時，需要結(jié)合具體的事實(shí)向員工說明其目前的差距和需要如何改進(jìn)和提高。例如，主管人員認(rèn)為一個員工在對待客戶的方式上有待改進(jìn)，他就可以舉出該員工的一個具體事例來說明?！拔覀儼l(fā)現(xiàn)你對待客戶非常熱情主動，這是很好的。但是客戶選擇哪種方式的服務(wù)應(yīng)該由他們自己做出選擇，

44、因?yàn)檫@是他們的權(quán)利。但我發(fā)現(xiàn)你在向客戶介紹服務(wù)時，總是替客戶做決策，比如上次我覺得這樣做不太妥當(dāng)，你看呢？”這樣就會讓員工清楚地看到自己存在的問題，有利于他們改善和提高績效。 第三，提供優(yōu)秀績效的事實(shí)依據(jù)。不僅在指出員工有待改善的方面需要提供事實(shí)的依據(jù)，即便是在表揚(yáng)員工時也需要就事論事（以事實(shí)為依據(jù)），而不是簡單地說“你做得不錯”。由此，不僅可以向員工傳達(dá)“管理者對他們的每一件優(yōu)秀事跡都是非常清楚”的信息，而且會促使員工今后更加賣力地工作，同時還可以幫助管理者發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效背后的原因，然后再利用這些信息幫助其他員工提高績效，使其他員工以優(yōu)秀員工為基準(zhǔn)，把工作做得更好。優(yōu)點(diǎn) 可以重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)那些能夠最

45、好地支持組織戰(zhàn)略的關(guān)鍵事件而與戰(zhàn)略相聯(lián) 反饋的明確性存在問題 可接受性不強(qiáng)（拒絕記錄） 不利于進(jìn)行比較（事件的特定性）（一）年度報告法（二）關(guān)鍵事件清單法（三）行為定位評級量表四、行為尺度評定量表五、行為觀察量表行為觀察量表法適用于對基層員工工作技能和工作表現(xiàn)的考察。行為觀察量表法包含特定工作的成功績效所需求的一系列合乎希望的行為。運(yùn)用行為觀察量表，不是要先確定員工工作表現(xiàn)處于哪一個水平，而是確定員工某一個行為出現(xiàn)的頻率，然后通過給某種行為出現(xiàn)的頻率賦值，從而計算出得分。行為觀察量表法的作用 行為觀察量表法具體指出了員工需要做什么才能獲得高績效得分。經(jīng)理也可以根據(jù)行為量表去監(jiān)控員工行為，并用具

46、體的行為條件給出反饋，這樣員工們便知道他們正在做什么正確的事，哪些行為需要加以矯正。 行為觀察量表法的優(yōu)點(diǎn) (1)有助于員工對考評工具的理解和使用。它基于系統(tǒng)的工作分析，是從員工對員工所做的系統(tǒng)的工作分析中設(shè)計開發(fā)出來的，因此，有助于員工對考評工具的理解和使用。 (2)行為觀察量表法有助于產(chǎn)生清晰明確的反饋。因?yàn)樗膭钪鞴芎拖聦僦g就下屬的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行有意義的討論。因此。避免了一般化。 (3)從考評工具區(qū)分成功與不成功員工行為的角度來看行為觀察量表法具有內(nèi)容效度?？荚u者必須對員工作出全面的評價而不只是強(qiáng)調(diào)考評他們所能回憶起來的內(nèi)容。 (4)行為觀察量表法關(guān)鍵行為和等級標(biāo)準(zhǔn)一目了然由于行為觀察量表

47、法明確說明了對給定工作崗位上的員工的行為要求，因此其本身可以單獨(dú)作為職位說明書或作為職位說明書的補(bǔ)充。 (5)它允許員工參與工作職責(zé)的確定，從而加強(qiáng)員工的認(rèn)同感和理解力。 (6)行為觀察量表法的信度和效度較高行為觀察量表法的缺點(diǎn) 行為觀察量表法還存在一些不足之處： (1)有時不切實(shí)際。 (2)行為觀察量表法需要花費(fèi)更多的時間和成本。因?yàn)槊恳还ぷ鞫夹枰环N單獨(dú)的工具(不同的工作要求有不同的行為)，除非一項(xiàng)工作有許多任職者，否則為該工作開發(fā)一個行為觀察量表將不會有成本效率。 (3)行為觀察量表法過分強(qiáng)調(diào)行為表現(xiàn)，這可能忽略了許多工作真正的考評要素，特別是對管理工作來說，應(yīng)更注重實(shí)際的產(chǎn)出結(jié)果而不是

48、所采取的行為。 (4)在組織日益趨向扁平化的今天，讓管理者來觀察在職人員的工作表現(xiàn)，這似乎不太可能，但卻是行為觀察量表法所要做的。 第二節(jié) 多人評估體系【案例導(dǎo)入】林某是一家高科技企業(yè)的年輕的客戶經(jīng)理，有著雙學(xué)位的背景和較好的客戶資源。但是個性較強(qiáng)的林某，常常是公司各種規(guī)章制度的“釘子戶”，果不其然在公司新的績效考核方法推行的過程中，林某又一次“撞到槍口上”。林某所在的公司所推行新的考核辦法是根據(jù)每個員工本月工作的工時和工作完成度對其工作進(jìn)行考核，考核結(jié)果與工資中的崗位工資和績效工資掛鉤，效益工資和員工創(chuàng)造出的相關(guān)效益掛鉤。因?yàn)樵摴居辛己玫男畔⒒A(chǔ)，工時是根據(jù)員工每日在信息化系統(tǒng)上填寫的工

49、作安排和其直接上級對員工工作安排工時的核定來累計的，員工的工作完成度也是上級領(lǐng)導(dǎo)對員工本月任務(wù)完成情況的客觀反映。上月月末，該公司績效考核專員根據(jù)信息化系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)林某上月的工時離標(biāo)準(zhǔn)工時差距很大，而且林某的工作完成度也偏低，經(jīng)過相關(guān)工資計算公式的演算，林某這個月的工資中的崗位工資和績效工資要扣掉幾百元錢。拿到工資后的林某，面對工資數(shù)額的減少，非常激動，提出了如下幾點(diǎn)質(zhì)疑：1.工作安排沒有記錄不是他的錯，因?yàn)樯霞壷炷硾]有及時下達(dá)任務(wù)；2.沒有完成相關(guān)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任也不應(yīng)該全由他承擔(dān)，因?yàn)檫@和整個公司的團(tuán)隊實(shí)力有關(guān)；3.和他同一崗位的同事相比，他認(rèn)為自己的成績比別人好，而拿到手上的工資

50、卻比同事低的多，這太不公平。帶著一身的怨氣，林某走進(jìn)了一向以嚴(yán)明著稱的公司董事長趙某辦公室。診斷分析這是一個典型的因?yàn)榭冃гu估結(jié)果而造成的糾紛，這個糾紛涉及的三個當(dāng)事人分別是：林某績效評估的對象；朱某績效評估者；趙某績效評判者。簡言之就是運(yùn)動員、裁判和運(yùn)動會主席之間的故事。我們先從三者的心理分析入手：林某：考核不公正。林某對于考核不公正的看法產(chǎn)生于對于考核過程的責(zé)任歸屬有異議，對于考核結(jié)果橫向比較的內(nèi)部公平性感到不滿。朱某：考核真無奈。朱某對于林某一向抱有“惜才”的心理，對于林某平時的一些表現(xiàn)，也僅僅是“點(diǎn)到為止”。對于根據(jù)系統(tǒng)計算出的考核結(jié)果，朱某也非常吃驚，并且面對這樣的結(jié)果朱某感到很大的

51、壓力。趙某：考核本應(yīng)公正嚴(yán)明。面對考核結(jié)果，應(yīng)該公正嚴(yán)明處理，不能因?yàn)槿魏我粋€個體而違反考核的原則，考核的意義是讓員工更好地工作，考核的關(guān)鍵是考核的過程而不是考核的結(jié)果。從董事長趙某的態(tài)度和觀念上，我們可以看到，這個問題的關(guān)鍵主要在考核的過程溝通和處理。作為林某，在公司推行新的考核辦法后，應(yīng)該予以積極的配合，不能因?yàn)樯霞夘I(lǐng)導(dǎo)的放松而自我放松，并且對于工作上需要利用的公司資源應(yīng)主動與公司溝通，而不是消極的等待公司來對責(zé)任的認(rèn)定，至于與同事之間的橫向比較也是因?yàn)槿狈己说睦斫??？己耸菍ぷ鬟^程的一種綜合評判，而并非單純的對工作業(yè)績的反饋，林某所在的公司工作業(yè)績更多的反映在員工效益工資和相關(guān)獎金中

52、。作為林某的直接上級朱某，應(yīng)該在日常工作中對于林某的一些工作行為及時予以提醒、指正，不能自己束縛住手腳，面對管理上的困難，也應(yīng)該及時向上級請示，尋求上級的支持和方法上的建議，這樣也不會將矛盾激化，出現(xiàn)被動的局面。所以就這個案例來說，矛盾的根源是林某自身對績效考核缺乏理解和認(rèn)識，同時林某的直接上級忽視了考核過程中的績效溝通，缺乏管理的力度和方法。針對這樣的情況，董事長趙某和林某進(jìn)行了交流，向其闡述績效考核的意義和相關(guān)方法，并對其工作上的一些行為和觀念上的誤區(qū)進(jìn)行了指正，這使得林某心服口服，更加深刻地明白企業(yè)所需要的人才應(yīng)該是德才兼?zhèn)涞?。對于朱某，趙董事長向其建議了相關(guān)改進(jìn)的工作方法，并對他的工作

53、提供了更多的支持，這使得朱某增加了管理的信心。于此同時，趙董事長降低了朱某和自己的工作完成度，在工資總額上都相應(yīng)減少了。雖然從結(jié)果上看，案例中的三個當(dāng)事人都扣了工資，但是林某的怨氣沒有了，朱某的困惑消除了，這個糾紛解決了。思維縱深我們常說的績效管理通常有6個部分組成，分別是績效目標(biāo)的擬定、績效目標(biāo)溝通、績效日常反饋和溝通、績效結(jié)果評估、績效面談、績效結(jié)果應(yīng)用，這6個環(huán)節(jié)形成一個閉環(huán)，有效的循環(huán)就代表著績效管理的暢通進(jìn)行。然而很多企業(yè)都忽視了績效日常反饋和溝通這個環(huán)節(jié)，而把績效工作的絕大部分時間花費(fèi)在其他5個有形的環(huán)節(jié)中，這是一種重結(jié)果輕過程的行為。在績效管理過程中，績效考評者在發(fā)現(xiàn)問題時，應(yīng)及

54、時與員工溝通，找到問題的根源，尋求解決的辦法，使得績效可以及時得以改善。績效考核對象在發(fā)現(xiàn)自己的績效出現(xiàn)問題時，也應(yīng)該積極主動和上級溝通，畢竟績效考核是對自己工作的一種衡量。設(shè)置暢通的績效溝通渠道?？冃Ч芾淼慕Y(jié)果往往是和員工的工資相掛鉤，但不同的企業(yè)，工資與績效考核的掛鉤部分和幅度也有所差異。但是正因?yàn)槿绱耍冃Э己说慕Y(jié)果變得異常敏感，如果過程處理不好，極易導(dǎo)致員工情緒的激化，造成很多不必要的誤解。正如案例中的問題，可以解決正是有效的溝通渠道的保障和引導(dǎo)。在溝通渠道中，關(guān)鍵的人物是各級績效考核的評判人，根據(jù)各個公司績效考核辦法的不同，他們既可以是各個隔級上級，也可以是公司中人力資源工作的負(fù)責(zé)人

55、和公司德高望重的領(lǐng)導(dǎo)，他們的公正往往是公司績效管理公正最堅實(shí)的后盾一、簡單排序法優(yōu)點(diǎn)是簡單實(shí)用，考核結(jié)果一目了然。但這種方法容易對員工造成心理壓力，在感情上也不易接受。二、配對比較法缺點(diǎn)是一旦下級的人數(shù)過多，手續(xù)就比較麻煩。第三節(jié) 目標(biāo)管理法【案例導(dǎo)入】西游記 這個故事在中國是家喻戶曉的：主人公有唐僧、孫悟空、豬八戒和沙僧，徒弟3人保護(hù)師傅唐僧去西天取經(jīng)。在保護(hù)唐僧去西天取經(jīng)的路上，孫悟空能72般變化、降妖除魔、沖鋒陷陣；豬八戒雖然貪吃貪睡，但打起仗來也能上天入海，助猴哥一臂之力；沙僧憨厚老實(shí)、任勞任怨，把大家的行李挑到西天；唐僧最舒服，不僅一路上有馬騎、有飯吃，而且妖魔擋道也不用其動一根指頭

56、，自有徒兒們奮勇上陣。那么，在他們4個當(dāng)中，誰最重要呢？唐僧，唐玄奘！    為什么？人們發(fā)現(xiàn)，最沒有本事的就是唐僧。他做事不明真?zhèn)危偸谴缺癁閼?，動不動還要給孫猴子念上幾句緊箍咒玩玩。但是，就是他，在孫悟空一賭氣回了花果山、豬八戒開小差跑回高老莊、沙僧也猶豫的情況下，他毅然一個人奮勇向前，不達(dá)目的誓不罷休。因?yàn)椋粕睦锴宄刂?，他去西天的目的是要取回真?jīng)普渡眾生。他知道為什么要去西天，他知道他為什么做，他知道他要什么；而3個徒弟，他們并不知道為什么要去西天，他們只是知道保護(hù)好唐僧就行，至于為什么要保護(hù)好唐僧，他們不用去考慮，他們知道的是怎樣做，并且把它做好。所以，無論路程多么艱險、無論多少妖魔擋道、無論多少鬼怪想吃其肉，他都毫無畏懼，奮勇向進(jìn)。最后，唐僧不僅取回了真經(jīng)