國(guó)內(nèi)外企業(yè)的多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化分析

1、國(guó)內(nèi)外企業(yè)的多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化分析目 錄摘要21 多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化的目標(biāo)及路徑41.1 多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化的目標(biāo)41.2 多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化的路徑41.2.1 基于成本優(yōu)化的多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化41.2.2 基于時(shí)間優(yōu)化的多級(jí)庫(kù)存控制42 三星電子多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化的實(shí)施52.1 三星電子實(shí)施多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化的過(guò)程52.1.1 “三星模式”工業(yè)園52.1.2 與最優(yōu)秀的合作62.1.3 做到處處監(jiān)控62.1.4 嘗試直供模式72.2 實(shí)施多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化給三星電子帶來(lái)的好處73 多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化對(duì)我國(guó)企業(yè)的庫(kù)存管理實(shí)施的啟示73.1 我國(guó)庫(kù)存管理現(xiàn)狀73.2 中興通訊案例分析83.2.1 供應(yīng)商庫(kù)存管理83.2.2 供應(yīng)鏈協(xié)同計(jì)劃84 總結(jié)

2、9參考文獻(xiàn)1011 【摘要】如今，一條連接企業(yè)內(nèi)外的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠窠∪c高效，決定著制造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的高低。21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，庫(kù)存優(yōu)化是企業(yè)有效解決供應(yīng)鏈中庫(kù)存問(wèn)題的主要決策方法。本文通過(guò)對(duì)多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化的目標(biāo)及優(yōu)化的路徑進(jìn)行簡(jiǎn)單介紹，結(jié)合三星電子多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化的實(shí)施過(guò)程詳細(xì)說(shuō)明了其所帶來(lái)的好處，結(jié)合國(guó)內(nèi)電子通訊公司中興通訊在庫(kù)存管理方面的策略進(jìn)行分析，從而得出了多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化對(duì)我國(guó)企業(yè)的庫(kù)存管理實(shí)施的啟示?！娟P(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈管理；庫(kù)存管理實(shí)施；多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化1 多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化的目標(biāo)及路徑1.1 多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化的目標(biāo)庫(kù)存是把雙刃劍，庫(kù)存量過(guò)大會(huì)產(chǎn)生以下問(wèn)題：

3、增加倉(cāng)庫(kù)面積和庫(kù)存保管費(fèi)用，從而提高了產(chǎn)品成本；占用大量的流動(dòng)資金，造成資金呆滯，既加重了貨款利息等負(fù)擔(dān)，又會(huì)影響資金的時(shí)間價(jià)值和機(jī)會(huì)收益；造成產(chǎn)成品和原材料的有形損耗和無(wú)形損耗；企業(yè)資源的大量閑置，影響其合理配置和優(yōu)化；掩蓋了企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的各種矛盾和問(wèn)題，不利于企業(yè)提高管理水平。庫(kù)存量過(guò)小又會(huì)產(chǎn)生如下問(wèn)題：服務(wù)水平的下降，影響銷(xiāo)售利潤(rùn)和企業(yè)信譽(yù)；生產(chǎn)系統(tǒng)原材料或其他物料供應(yīng)不足，影響生產(chǎn)過(guò)程的正常進(jìn)行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數(shù)增加，使訂貨（生產(chǎn)）成本提高；影響生產(chǎn)過(guò)程的均衡性和裝配時(shí)的成套性?？傮w來(lái)說(shuō)，優(yōu)化庫(kù)存管理的目標(biāo)體現(xiàn)在：1.在保證企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)需求的前提下，使庫(kù)存量經(jīng)常保持

4、在合理的水平上，減少資金的占用，加速資金周轉(zhuǎn)；2.掌握庫(kù)存量動(dòng)態(tài)，適時(shí)、適量提出訂貨，避免庫(kù)存過(guò)多或缺貨，既滿足客戶(hù)需求，又使得資金占用最少；3. 降低庫(kù)存占用總費(fèi)用，減少庫(kù)存空間占用。1.2 多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化的路徑為了平衡庫(kù)存，改善庫(kù)存控制方法，在保證及時(shí)交貨的前提下，盡可能降低庫(kù)存水平，有些學(xué)者和專(zhuān)家提出了多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化與控制。所謂多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化與控制是指以供應(yīng)鏈總的庫(kù)存成本最低或供應(yīng)鏈總的庫(kù)存周轉(zhuǎn)時(shí)間最短為目標(biāo)對(duì)整個(gè)庫(kù)存進(jìn)行管理和控制的庫(kù)存管理方法。1.2.1 基于成本優(yōu)化的多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化供應(yīng)鏈多級(jí)庫(kù)存管理方法按照控制管理的集中程度分可分為中心化多級(jí)庫(kù)存管理，也稱(chēng)之為集中式庫(kù)存管理方法，主要是把庫(kù)

5、存控制的任務(wù)交由核心企業(yè)來(lái)完成，協(xié)調(diào)上下游企業(yè)的庫(kù)存活動(dòng)；非中心化庫(kù)存管理，也稱(chēng)之為分布式庫(kù)存管理方法，是把供應(yīng)鏈庫(kù)存分為三個(gè)成本中心，即制造商成本中心，分銷(xiāo)商成本中心和零售商成本中心，各自根據(jù)自己的庫(kù)存成本做出優(yōu)化的控制策略。1.2.2 基于時(shí)間優(yōu)化的多級(jí)庫(kù)存控制在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，庫(kù)存優(yōu)化還應(yīng)該考慮對(duì)時(shí)間的優(yōu)化，比如庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的優(yōu)化、供應(yīng)提前期優(yōu)化、平均上市時(shí)間的優(yōu)化等。庫(kù)存時(shí)間過(guò)長(zhǎng)對(duì)于產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力不利，因此供應(yīng)鏈系統(tǒng)應(yīng)從提高用戶(hù)響應(yīng)速度的角度提高供應(yīng)鏈的庫(kù)存管理水平。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下要做好庫(kù)存控制，除了倉(cāng)儲(chǔ)管理這個(gè)環(huán)節(jié)之外，更重要的部分還包括：預(yù)測(cè)與訂單處理，生產(chǎn)計(jì)劃與控制，物料計(jì)劃與

6、采購(gòu)控制，庫(kù)存計(jì)劃與預(yù)測(cè)本身，以及成品、原材料的配送與發(fā)貨的策略，甚至包括海關(guān)管理流程。而伴隨著需求與供應(yīng)鏈管理流程的整個(gè)過(guò)程，則是信息流與資金流的管理。2 三星電子多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化的實(shí)施三星手機(jī)雖起于世界手機(jī)列強(qiáng)的夾縫之中，但仍憑其出色且富有創(chuàng)新性的供應(yīng)鏈體系而占穩(wěn)市場(chǎng)。韓國(guó)人的經(jīng)驗(yàn)也許可以給中國(guó)同行一些啟示。面對(duì)全球手機(jī)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，從2004年上半年開(kāi)始，三星手機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手諾基亞使出了自己的最后一招，發(fā)動(dòng)了大規(guī)模的價(jià)格攻勢(shì)，使得其它廠商都明顯感受到了壓力，一向堅(jiān)持高端的三星也迅速進(jìn)行了大規(guī)模的降價(jià)，及時(shí)保住了市場(chǎng)份額，并且利潤(rùn)沒(méi)有明顯的下降。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這一切無(wú)不與其出色的供應(yīng)鏈系統(tǒng)息息

7、相關(guān)。分析人士指出，三星一年生產(chǎn)和銷(xiāo)售的手機(jī)占全球手機(jī)總量的比例正在逐年攀升，但是，細(xì)心的人們會(huì)發(fā)現(xiàn)，就其原材料采購(gòu)量和生產(chǎn)成本控制技術(shù)而言，它的生產(chǎn)成本和原料成本都是最低的之一，并令人驚訝地維持了較高的利潤(rùn)率，這就意味著，三星并沒(méi)有因同行的價(jià)格打壓而受到挫折。2.1 三星電子實(shí)施多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化的過(guò)程2.1.1 “三星模式”工業(yè)園“三星模式”的思路成型于2003年，當(dāng)時(shí)，正是全球電信市場(chǎng)的黃金季節(jié)，國(guó)際及國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)需求旺盛，而此時(shí)也正是全球各大手機(jī)制造廠商們奮力一搏的時(shí)候，雖然三星已鼓足了勁，但老牌勁旅諾基亞、摩托羅拉與當(dāng)時(shí)的愛(ài)立信、西門(mén)子等顯然都十分搶眼，大家都鉚足了力氣擴(kuò)大著自己的生產(chǎn)份額

8、。一部手機(jī)，用到的零配件有幾千個(gè)，模塊則有數(shù)百個(gè)，對(duì)于三星這樣實(shí)現(xiàn)大規(guī)模批量生產(chǎn)的企業(yè)，一年要生產(chǎn)數(shù)千萬(wàn)部手機(jī)，所需零配件量之大可以想像。雖然當(dāng)時(shí)的三星已經(jīng)擁有眾多全球優(yōu)秀的原材料、零部件供應(yīng)商，但在世界許多國(guó)家，卻缺乏一家成規(guī)模的供應(yīng)商，時(shí)常不得不從國(guó)外直接進(jìn)口相關(guān)零部件。于是，三星產(chǎn)生了成立一個(gè)工業(yè)園，把遍布全球、相對(duì)分散的供應(yīng)商聚集在這個(gè)園區(qū)周邊的想法。隨后的一年中，三星模式的工業(yè)園分別在世界7個(gè)國(guó)家建立了起來(lái)，其中包括中國(guó)的北京。三星主動(dòng)召集供應(yīng)商和自己毗鄰而居，把原來(lái)需要空運(yùn)、海運(yùn)等方式才能實(shí)現(xiàn)的原料和零部件的采購(gòu)變得簡(jiǎn)易，節(jié)省了以前耗費(fèi)很多的高端運(yùn)輸成本，庫(kù)存成本幾乎降至為零，從而

9、能最高效地保證生產(chǎn)，提高自己的產(chǎn)能。一位三星的高層表示：“將你的庫(kù)存轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商那里并沒(méi)有什么意義，因?yàn)槟銜?huì)發(fā)現(xiàn)他們庫(kù)存的費(fèi)用將體現(xiàn)在上漲的零部件價(jià)格上，但如果你能把整個(gè)產(chǎn)品鏈上的庫(kù)存都減少，那就會(huì)非常有競(jìng)爭(zhēng)力?！?.1.2 與最優(yōu)秀的合作繼“三星模式”工業(yè)園大規(guī)模建立后，2004年7月，三星又在中國(guó)東莞建立了自己的物流中心。并于3個(gè)月后正式投入運(yùn)營(yíng)，成為三星在中國(guó)一個(gè)極為重要的物流中心。“三星模式工業(yè)園是為整個(gè)工業(yè)園內(nèi)的多家企業(yè)服務(wù)的，而東莞項(xiàng)目則是為三星一家企業(yè)服務(wù)?！比鞘謾C(jī)部一位負(fù)責(zé)人如實(shí)說(shuō)。這個(gè)物流中心的運(yùn)營(yíng)管理，同樣是由為“三星模式”工業(yè)園提供服務(wù)的跨國(guó)物流公司rugel來(lái)實(shí)施。r

10、ugel和三星已合作多年，而且一直是三星在全球的物流服務(wù)提供商，rugel為三星提供全程服務(wù)，三星從物料采購(gòu)，倉(cāng)庫(kù)管理到制成品分撥，全部由其一手操辦，rugel的核心能力在于庫(kù)存控制、分銷(xiāo)及供應(yīng)鏈管理。“三星模式”園區(qū)的最大特色在于超強(qiáng)的供應(yīng)鏈快速反應(yīng)能力。三星在接到訂單后，立即組織生產(chǎn)，24小時(shí)內(nèi)就要由物流中心發(fā)出成品。目前，在“三星模式”工業(yè)園已有超過(guò)26家三星配套供應(yīng)廠商，圍繞三星提供其所需的零配件，以保證及時(shí)生產(chǎn)、供貨。為配合生產(chǎn)企業(yè)的需要，三星物流中心也實(shí)行7天24小時(shí)運(yùn)作。rugel使用目前世界最先進(jìn)物流派送模式，由在園區(qū)內(nèi)循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)的電瓶拖車(chē)完成對(duì)所有園區(qū)企業(yè)的送貨和收貨手續(xù)，園區(qū)

11、內(nèi)貨物的流轉(zhuǎn)也將通過(guò)可循環(huán)使用的包裝進(jìn)行運(yùn)送，這樣不僅可以減少車(chē)輛閑置費(fèi)用、包裝費(fèi)用。為了實(shí)現(xiàn)全園“零”庫(kù)存的目標(biāo)，園內(nèi)各相關(guān)企業(yè)之間都設(shè)有網(wǎng)絡(luò)聯(lián)線，以保證物流和信息流的即時(shí)連接和直接溝通，有的配套廠商甚至準(zhǔn)備專(zhuān)門(mén)建造直接通向三星組裝廠廠房的超大型傳送帶。據(jù)悉，在中國(guó)東莞三星的這個(gè)項(xiàng)目，供應(yīng)商便可以直接把零配件自己送到生產(chǎn)線上，這樣便可把庫(kù)存壓縮到最小。2.1.3 做到處處監(jiān)控其實(shí)，“三星模式”工業(yè)園成功運(yùn)作的關(guān)鍵在于有先進(jìn)的信息系統(tǒng)作支撐。中央物流管理系CSMS(TheCentralServicesManagementSystem)既是工業(yè)園的物流監(jiān)管系統(tǒng)，也是中央管理平臺(tái)，是支配園區(qū)內(nèi)各項(xiàng)

12、活動(dòng)的“神經(jīng)中樞”，對(duì)工業(yè)園中的生產(chǎn)企業(yè)、物流中心等成員，通過(guò)先進(jìn)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)有機(jī)地結(jié)合在一起，從而大大簡(jiǎn)化相關(guān)環(huán)節(jié)的交流程序，同時(shí)也帶給園區(qū)企業(yè)更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。簡(jiǎn)單來(lái)講，就是通過(guò)CSMS，工業(yè)園變成了非保稅區(qū)里的小保稅區(qū)，整個(gè)工業(yè)園變成了一家“超級(jí)保稅工廠”，物流企業(yè)變成了企業(yè)的物流部，物流中心則成為保稅倉(cāng)庫(kù)。對(duì)于如何保持最優(yōu)庫(kù)存水平，三星手機(jī)部負(fù)責(zé)人強(qiáng)調(diào)說(shuō)：“對(duì)庫(kù)存來(lái)說(shuō)，我們的目標(biāo)是越低越好，但是也要保持一個(gè)合理的水平，三星全球的目標(biāo)都是要盡力降低庫(kù)存，為了能夠保證市場(chǎng)的需要。我們會(huì)和供應(yīng)商共同確定一個(gè)合理的庫(kù)存水平，特別是對(duì)一些突發(fā)性的訂單，保持一定的庫(kù)存水平，才能保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行。供應(yīng)

13、商可以通過(guò)這個(gè)物流中心看到原材料，配件的庫(kù)存?！睋?jù)了解，三星東莞物流中心在“三星模式”工業(yè)園不足的基礎(chǔ)上又進(jìn)行了一些改進(jìn)，比如除了流程更加順暢了之外，還進(jìn)行成本的進(jìn)一步優(yōu)化，在物流中心里面溫度控制要求要在正負(fù)22攝氏度之間，一年光電費(fèi)就要一千多萬(wàn)人民幣，后來(lái)設(shè)計(jì)方便把整個(gè)物流中心分為兩個(gè)倉(cāng)，把那些需要恒溫的電子產(chǎn)品和不需要恒溫的電子板，包裝物等物料分開(kāi)儲(chǔ)存，做到了科學(xué)、合理的成本控制。2.1.4 嘗試直供模式因?yàn)橛辛讼冗M(jìn)供應(yīng)鏈管理思想下的成本控制，三星近年才能在全球手機(jī)市場(chǎng)上逐漸站穩(wěn)腳跟?，F(xiàn)在，除了發(fā)揮其傳統(tǒng)的多層次、多渠道的分銷(xiāo)體系的優(yōu)勢(shì)之外，三星更多地采用為零售終端直供產(chǎn)品來(lái)獲取利潤(rùn)率。與

14、分銷(xiāo)模式相比，廠家直接供貨給連鎖渠道的直供模式在銷(xiāo)售渠道上更加扁平，中間環(huán)節(jié)更少，但對(duì)于廠商的推廣能力和售后水平要求更高。通過(guò)直供模式，廠商可以把自身對(duì)渠道的控制力直接延伸到銷(xiāo)售終端，從而在一定程度上擺脫對(duì)代理商的依賴(lài)。2.2 實(shí)施多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化給三星電子帶來(lái)的好處相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，2014年第一季三星在中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)占據(jù)18%，排名第一。2013年，三星共銷(xiāo)售出高達(dá)3.198億部智能手機(jī)，拿下32.2%的全球市場(chǎng)份額，份額同比增長(zhǎng)1.8%，穩(wěn)坐智能手機(jī)領(lǐng)域的第一寶座。另外整個(gè)2013年智能手機(jī)出貨量為9.9億臺(tái)，同比增長(zhǎng)41%。三星超越蘋(píng)果，其供應(yīng)鏈體系功不可沒(méi)，實(shí)際上蘋(píng)果供應(yīng)鏈上留給供應(yīng)商

15、的利潤(rùn)空間其實(shí)并不多，而三星產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)侨蜃顬橥晟频漠a(chǎn)業(yè)鏈，連蘋(píng)果的一些硬件也需要從三星旗下采購(gòu)，憑借其強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)鏈，三星在市場(chǎng)上顯得更為靈活，利潤(rùn)空間的伸縮范圍也有所擴(kuò)大。3 多級(jí)庫(kù)存優(yōu)化對(duì)我國(guó)企業(yè)的庫(kù)存管理實(shí)施的啟示3.1 我國(guó)庫(kù)存管理現(xiàn)狀我國(guó)的供應(yīng)鏈和庫(kù)存管理的研究與實(shí)踐正處在一個(gè)快速上升的時(shí)期，但是整體來(lái)說(shuō)，供應(yīng)鏈管理還處于較低的水平，其中庫(kù)存管理是供應(yīng)鏈成本競(jìng)爭(zhēng)的最重要組成成本之一，一般占總成本的30%以上。目前我國(guó)企業(yè)的庫(kù)存管理運(yùn)用還存在很多問(wèn)題。這些問(wèn)題包括：市場(chǎng)機(jī)制不成熟，不完善；企業(yè)之間性質(zhì)差異、所有制不同給企業(yè)合作造成了障礙；第三方物流體系發(fā)展不健全，難以保證供應(yīng)鏈管理的高效

16、率；企業(yè)自身的管理觀念落后、管理機(jī)制不健全；資源配置不合理等。其中庫(kù)存管理不到位，還有許多人為的因素，例如庫(kù)存管理、采購(gòu)管理等。3.2 中興通訊案例分析3.2.1 供應(yīng)商庫(kù)存管理在中興通訊，供應(yīng)商庫(kù)存分為兩種模式：一是在中興制造工廠內(nèi)或者旁邊設(shè)立倉(cāng)庫(kù)，讓供應(yīng)商存放零部件，需要時(shí)直接從倉(cāng)庫(kù)提取，然后及時(shí)補(bǔ)貨；另一種情況是在供應(yīng)商自己的地盤(pán)上設(shè)立專(zhuān)門(mén)供應(yīng)中興通訊的倉(cāng)庫(kù)，雖然地點(diǎn)可能在千里之外，但是庫(kù)存對(duì)中興通訊完全透明，并且未經(jīng)許可，貨物只能供應(yīng)中興，不能作為他用。 零配件供應(yīng)商圍著生產(chǎn)廠家扎堆的現(xiàn)象，在國(guó)內(nèi)并不少見(jiàn)。以汽車(chē)行業(yè)為例，在上海市嘉定區(qū)上汽大眾汽車(chē)廠區(qū)方圓2.5公里之內(nèi)，分布著數(shù)十個(gè)或

17、大或小的倉(cāng)庫(kù)。同樣的，這些倉(cāng)庫(kù)絕大部分并不是上汽大眾所有，而是屬于上汽大眾眾多零配件供應(yīng)商的。整車(chē)商為實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”，一般會(huì)要求零配件商在其工廠的周邊設(shè)立配套廠，或者至少租一個(gè)倉(cāng)庫(kù)。在一汽、二汽、上汽通用廠區(qū)的周邊，零配件供應(yīng)商的倉(cāng)庫(kù)無(wú)不鱗次櫛比。對(duì)制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)廣義的概念。從原材料采購(gòu)、生產(chǎn)制造再到渠道，所有流程都屬于供應(yīng)鏈的范疇。制造業(yè)的原材料占了產(chǎn)品總成本的絕大部分，因此他們最關(guān)注的就是采購(gòu)成本。據(jù)統(tǒng)計(jì)，電腦和汽車(chē)行業(yè)的采購(gòu)成本為60%-80%，消費(fèi)電子為50%-70%。降低了采購(gòu)成本，對(duì)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，向供應(yīng)商壓價(jià)，是降低采購(gòu)成本最直接的方法。但中興通

18、訊并不贊成單純的競(jìng)價(jià)策略。在中興通訊，供應(yīng)商之間的采購(gòu)份額分配主要通過(guò)E化的招標(biāo)機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)公正、公開(kāi)、公平的原則，通過(guò)合格供應(yīng)商之間的在線競(jìng)爭(zhēng)來(lái)降低成本?！俺杀倦m然重要，但這并不是惟一，我們的招標(biāo)并不是單純的比價(jià)，而是強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商綜合實(shí)力之間的比拼。我們的競(jìng)價(jià)是基于這樣的前提，也即：供應(yīng)商的產(chǎn)能、實(shí)力、貨期、質(zhì)量、服務(wù)等必須滿足公司的發(fā)展要求。”供應(yīng)商是一個(gè)重要而且復(fù)雜的工作，目前成為中興通訊供應(yīng)鏈中最重要的環(huán)節(jié)。中興現(xiàn)有近百種產(chǎn)品，涉及的物料數(shù)萬(wàn)種，不可能全部由自己生產(chǎn)，很多是從上游原材料供應(yīng)商處獲取，目前供應(yīng)商有數(shù)百家，形成了以中興通訊為核心的一個(gè)龐大的“虛擬企業(yè)”。3.2.2 供應(yīng)鏈

19、協(xié)同計(jì)劃在供應(yīng)鏈過(guò)程中，最難解決的問(wèn)題是計(jì)劃。由于客戶(hù)需求是動(dòng)態(tài)的，而企業(yè)往往是多級(jí)計(jì)劃，上下游部門(mén)或公司之間無(wú)法及時(shí)交流、協(xié)同工作，從下游的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)到上游的采購(gòu)部門(mén)，計(jì)劃的誤差往往很大。中興通訊以往經(jīng)常遇到這個(gè)難題。從2001年開(kāi)始，中興通訊開(kāi)始了每周一次的計(jì)劃協(xié)調(diào)會(huì)制度，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、產(chǎn)品部門(mén)和采購(gòu)部門(mén)（康訊）共同討論并且制定計(jì)劃。為了實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的交流，中興通訊開(kāi)發(fā)了電子協(xié)同商務(wù)（ECC）系統(tǒng)，最前端的用戶(hù)是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，負(fù)責(zé)將最前沿的搜集到系統(tǒng)之中，這成為產(chǎn)品事業(yè)部制定計(jì)劃的基礎(chǔ)，然后再根據(jù)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、大客戶(hù)的投資策略，制定出一個(gè)未來(lái)13周的生產(chǎn)計(jì)劃。為了保證各部門(mén)之間更順暢的交流和合作，中興通訊更是從2002年底開(kāi)始實(shí)施了“產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)”制度。中興通訊有幾十個(gè)大類(lèi)產(chǎn)品，總裁明確提出要將每種產(chǎn)品當(dāng)作一個(gè)小公司來(lái)經(jīng)營(yíng)，從產(chǎn)品的研發(fā)階段開(kāi)始，直到產(chǎn)品完全退出市場(chǎng)。團(tuán)隊(duì)由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)，里面包括了采購(gòu)部門(mén)、生產(chǎn)研發(fā)部和營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部的員工，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)和產(chǎn)品額、利潤(rùn)、周轉(zhuǎn)和及時(shí)交貨率等多項(xiàng)指標(biāo)掛鉤。4 總結(jié)