組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)講義(PPT 49頁)

1、第第15章章組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo) 區(qū)分決定組織結(jié)構(gòu)的六個要素 解釋官僚結(jié)構(gòu)的特點 描述矩陣結(jié)構(gòu) 識別虛擬組織的特點 指出管理者想要創(chuàng)建無邊界組織的原因 指出不同組織結(jié)構(gòu)的差異所在，并比較機(jī)械模型和有機(jī)模型 分析不同的組織設(shè)計對員工行為的意義組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)21、組織結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)界定了對工作任務(wù)進(jìn)行正式劃分、組合和協(xié)調(diào)的方式 管理者設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，必須考慮的結(jié)構(gòu)問題組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)31、組織結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)4 把活動分解成相互獨立的工作崗位時，應(yīng)細(xì)化到什么程度工作專門化工作專門化 對工作崗位進(jìn)行組合的基礎(chǔ)是什么部門化部門化 員工個體和群體向誰匯報工作指

2、揮鏈指揮鏈 一名管理者可以有效率、有效果地領(lǐng)導(dǎo)多少員工控制跨度控制跨度 決策權(quán)應(yīng)該放在哪一級集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán) 規(guī)章制度在多大程度上指導(dǎo)員工和管理者的行為正規(guī)化正規(guī)化1、組織結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu) 1.1 工作專門化工作專門化 描述把組織中的工作活動分解成單獨的工作崗位的程度 工作專門化的實質(zhì)是把工作分解成若干步驟，每一個體只完成其中一個步驟。其核心是，每個人專門從事工作活動的一部分，而不是全部活動組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)51、組織結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu) 1.1 工作專門化工作專門化 優(yōu)點：提高工作效果和效率；減少了變動工作任務(wù)所花費的時間；挑選和培訓(xùn)員工的成本也較低。組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)61、組織結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu) 1.2

3、部門化部門化 通過工作專門化來劃分工作崗位之后，就需要對它們進(jìn)行組合以協(xié)調(diào)相同或相似的工作任務(wù) 對工作崗位進(jìn)行組合的基礎(chǔ)稱為部門化組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)71、組織結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu) 1.2 部門化部門化 （1）對工作崗位進(jìn)行組合的最常用辦法依據(jù)所從事的職能 主要優(yōu)勢：把同類專業(yè)人員集中在一起，提高了工作效率組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)81、組織結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu) 1.2 部門化部門化 （2）根據(jù)組織提供的產(chǎn)品或服務(wù)類型來進(jìn)行部門化 主要優(yōu)勢：增強(qiáng)了對績效所需承擔(dān)的責(zé)任組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)91、組織結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu) 1.2 部門化部門化 （3）根據(jù)地域進(jìn)行部門化組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)101、組織結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu) 1.2 部門化部門化 （4）依

4、據(jù)顧客的類型進(jìn)行部門化組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)111、組織結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu) 1.2 部門化部門化 （5）依據(jù)流程進(jìn)行部門化 主要適用于服務(wù)和產(chǎn)品需要分步驟進(jìn)行的活動組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)121、組織結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu) 1.3 指揮鏈指揮鏈 指揮鏈?zhǔn)且粭l從組織最高層貫穿到最基層，明確規(guī)定誰像誰匯報工作的不間斷的職權(quán)線組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)131、組織結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu) 1.3 指揮鏈指揮鏈 兩個輔助概念：職權(quán)和統(tǒng)一指揮 職權(quán)是管理崗位所固有的發(fā)布命令并且使下屬遵從命令的權(quán)利，人們預(yù)計這種命令會被遵從和執(zhí)行 統(tǒng)一指揮原則有助于保持職權(quán)鏈條的連續(xù)性和完整性。它意味著一名下屬應(yīng)該有且只有一位直接上司組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)141、組織結(jié)構(gòu)、組織結(jié)

5、構(gòu) 1.4 控制跨度控制跨度 控制跨度在很大程度上決定了一個組織要設(shè)置的層級和管理者數(shù)量。當(dāng)其他條件相同時，控制跨度越寬，組織就越有效率組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)151、組織結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu) 1.4 控制跨度控制跨度 狹窄控制跨度的缺點： （1）管理層級增多，管理成本會大幅增加 （2）使組織中的垂直溝通更加復(fù)雜 （3）控制跨度過窄容易造成對下屬監(jiān)督過嚴(yán)，妨礙下屬的自主性組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)161、組織結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu) 1.5 集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán) 集權(quán)指的是組織的決策權(quán)集中于一點的程度 在集權(quán)組織中，高層管理者做出所有的決策，基層管理者只負(fù)責(zé)執(zhí)行高層管理者的指示 在分權(quán)組織中，決策權(quán)下放給最接近實際行動的管理者組織

6、結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)171、組織結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu) 1.6 正規(guī)化正規(guī)化 正規(guī)化指的是組織中的工作實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的程度。 一種工作的正規(guī)化程度越高，意味著從事該工作的人對于工作內(nèi)容、工作時間、工作手段的自主權(quán)越低 工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，員工自行決定工作方式的權(quán)力就越小，工作標(biāo)準(zhǔn)化不僅消除了員工實施其他方案的可能性，還使得員工無需考慮其他選擇方案組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)182、一般組織設(shè)計、一般組織設(shè)計 （1）簡單結(jié)構(gòu)）簡單結(jié)構(gòu) 特點：結(jié)構(gòu)不復(fù)雜，部門化程度低，控制跨度寬，權(quán)力集中在一個人手中，正規(guī)化程度低 缺陷：難以適用于除小型組織以外的其他組織組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)192、一般組織設(shè)計、一般組織設(shè)計 （2）官僚結(jié)構(gòu)）官僚結(jié)構(gòu)

7、特點：通過工作專門化獲得十分規(guī)范的操作任務(wù)，非常正規(guī)的規(guī)章制度，組織職能部門，集權(quán)化，控制跨度窄，決策通過指揮鏈下達(dá)。 優(yōu)勢：能夠以高效的方式實施標(biāo)準(zhǔn)化的活動 不足：工作專門化會導(dǎo)致各部門之間的沖突，職能部門的目標(biāo)有時會凌駕于組織的整體目標(biāo)之上；過分拘泥于遵守規(guī)則組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)202、一般組織設(shè)計、一般組織設(shè)計 （3）矩陣結(jié)構(gòu)）矩陣結(jié)構(gòu) 矩陣結(jié)構(gòu)是兩種部門化形式的融合職能部門化和產(chǎn)品部門化組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)212、一般組織設(shè)計、一般組織設(shè)計 （3）矩陣結(jié)構(gòu)）矩陣結(jié)構(gòu) 特點：打破了統(tǒng)一指揮原則，雙重指揮鏈 優(yōu)勢：有助于協(xié)調(diào)一些比較復(fù)雜但又互為依存的活動；減少官僚主義現(xiàn)象；可以更好地配置不同類型的專業(yè)

8、人員并實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 不足：雙重指揮會帶來混亂，使組織增加爭權(quán)奪利的傾向，并給員工帶來壓力組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)223、組織設(shè)計的一些新方案、組織設(shè)計的一些新方案 （1）虛擬組織）虛擬組織 虛擬組織通常是核心成員數(shù)量很少，其大部分業(yè)務(wù)職能被外包出去的組織 從結(jié)構(gòu)角度來講，虛擬組織是高度集權(quán)化的，其部門化程度很低，甚至根本沒有 它在最大程度上避免了官僚結(jié)構(gòu)的管理成本，也降低了長期的風(fēng)險和成本組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)233、組織設(shè)計的一些新方案、組織設(shè)計的一些新方案 （1）虛擬組織）虛擬組織 組織的核心是一小群高層管理人員，他們的工作是直接監(jiān)控組織內(nèi)部的所有活動，并協(xié)調(diào)本組織與為自己執(zhí)行生產(chǎn)、流通以及其他重要業(yè)務(wù)職能

9、的組織之間的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)243、組織設(shè)計的一些新方案、組織設(shè)計的一些新方案 （1）虛擬組織）虛擬組織 主要優(yōu)勢：靈活性 劣勢：角色、目標(biāo)和責(zé)任都是不明確的，缺乏文化認(rèn)同和共同目標(biāo)；共享信息和知識十分困難；限制創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)253、組織設(shè)計的一些新方案、組織設(shè)計的一些新方案 （2）無邊界組織）無邊界組織 減少公司內(nèi)部的縱向界限和橫向界限 無邊界組織尋求的是取消指揮鏈，擁有無限的控制跨度，取消各種職能部門，取而代之的是獲得充分授權(quán)的工作團(tuán)隊 通過取消組織的縱向界限，管理層可以使組織層級更為扁平化，并且盡可能減少頭銜和級別 減少橫向界限方法：以跨職能團(tuán)隊取代職能部門，圍繞工作流程來組織活動

10、或利用橫向調(diào)動，讓員工在不同的職能部門進(jìn)行工作輪換組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)264、組織結(jié)構(gòu)的主要決定因素、組織結(jié)構(gòu)的主要決定因素 機(jī)械模型機(jī)械模型 特點： 高度的工作專門化 嚴(yán)格的部門化 指揮鏈明晰 控制跨度窄 決策集權(quán)化 高度正規(guī)化組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)274、組織結(jié)構(gòu)的主要決定因素、組織結(jié)構(gòu)的主要決定因素 有機(jī)有機(jī)模型模型 特點： 跨職能團(tuán)隊 跨層級工作團(tuán)隊 信息自由流動 控制跨度寬 決策分權(quán)化 正規(guī)化程度低組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)284、組織結(jié)構(gòu)的主要決定因素、組織結(jié)構(gòu)的主要決定因素 4.1 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段，而組織目標(biāo)源于組織的總體戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從組織戰(zhàn)略 戰(zhàn)略維度創(chuàng)新、成本最小化

11、、模仿 （1）創(chuàng)新戰(zhàn)略致力于實現(xiàn)有意義的、獨特的創(chuàng)新。創(chuàng)新企業(yè)會使用有競爭力的薪酬和福利去吸引最優(yōu)秀的人才，并鼓勵員工冒險組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)294、組織結(jié)構(gòu)的主要決定因素、組織結(jié)構(gòu)的主要決定因素 4.1 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 （2）追求成本最小化戰(zhàn)略的組織會實行嚴(yán)格的成本控制，限制各種不必要的費用，降低價格來銷售基本產(chǎn)品 （3）奉行模仿戰(zhàn)略的組織設(shè)法尋求風(fēng)險最小化而利潤最大化組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)304、組織結(jié)構(gòu)的主要決定因素、組織結(jié)構(gòu)的主要決定因素 4.1 戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)31創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略 有機(jī)結(jié)構(gòu) 靈活性成本最小化戰(zhàn)略成本最小化戰(zhàn)略 機(jī)械結(jié)構(gòu) 效率和穩(wěn)定性模仿戰(zhàn)略模仿戰(zhàn)略 機(jī)械結(jié)構(gòu) 實現(xiàn)嚴(yán)密的控制并降低

12、當(dāng)前活動的成本 有機(jī)機(jī)構(gòu) 追求新事業(yè)4、組織結(jié)構(gòu)的主要決定因素、組織結(jié)構(gòu)的主要決定因素 4.2 組織規(guī)模組織規(guī)模 組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)有顯著影響 大型組織比小型組織更加工作專門化和部門化，有更多的縱向?qū)蛹壓鸵?guī)章制度 隨著組織不斷擴(kuò)展，規(guī)模的影響力會漸漸減弱組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)324、組織結(jié)構(gòu)的主要決定因素、組織結(jié)構(gòu)的主要決定因素 4.3 技術(shù)技術(shù) 技術(shù)描述一個組織把投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的方式。每個組織都至少擁有一種將人、財、物等資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的技術(shù) 對技術(shù)進(jìn)行區(qū)分的一個常用標(biāo)準(zhǔn)是常規(guī)化程度 常規(guī)活動以自動化和標(biāo)準(zhǔn)化的操作為特點 非常規(guī)活動是根據(jù)客戶要求而專門定制的活動組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)334、組織結(jié)構(gòu)的主

13、要決定因素、組織結(jié)構(gòu)的主要決定因素 4.4 環(huán)境環(huán)境 一個組織的環(huán)境包括在組織外部可能對組織績效造成潛在影響的各種機(jī)構(gòu)或力量 一個組織的結(jié)構(gòu)會受到環(huán)境不確定性的影響 組織的環(huán)境存在三個關(guān)鍵維度：容量、易變性、復(fù)雜性組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)344、組織結(jié)構(gòu)的主要決定因素、組織結(jié)構(gòu)的主要決定因素 4.4 環(huán)境環(huán)境 （1）容量）容量 指的是環(huán)境可以支持組織成長和發(fā)展的程度 富饒的、不斷發(fā)展的環(huán)境可以產(chǎn)生豐碩的資源，在組織面臨資源短缺的時候能夠為組織提供緩沖的余地組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)354、組織結(jié)構(gòu)的主要決定因素、組織結(jié)構(gòu)的主要決定因素 4.4 環(huán)境環(huán)境 （2）易變性）易變性 描述的是環(huán)境的不穩(wěn)定程度 當(dāng)環(huán)境中存在大

14、量不可預(yù)測的變化時，這種環(huán)境就是動態(tài)的，此時管理層難以作出準(zhǔn)確的預(yù)測組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)364、組織結(jié)構(gòu)的主要決定因素、組織結(jié)構(gòu)的主要決定因素 4.4 環(huán)境環(huán)境 （3）復(fù)雜性）復(fù)雜性 指環(huán)境要素的異質(zhì)性和集中程度 簡單的環(huán)境是同質(zhì)的，集中的 以異質(zhì)性和分散性為特點的環(huán)境是復(fù)雜的、多元化的，存在大量的競爭對手組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)374、組織結(jié)構(gòu)的主要決定因素、組織結(jié)構(gòu)的主要決定因素 4.4 環(huán)境環(huán)境 當(dāng)組織在稀缺的、動態(tài)的和復(fù)雜的環(huán)境中運作時，面臨的不確定性最大 因為這種環(huán)境具有高度的不可預(yù)測性，可供組織犯錯的機(jī)會很少，而且存在多種多樣的歡迎要素需要組織進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)384、組織結(jié)構(gòu)的主要決定因

15、素、組織結(jié)構(gòu)的主要決定因素 4.4 環(huán)境環(huán)境 環(huán)境的不確定性和組織結(jié)構(gòu)的不同安排有關(guān) 環(huán)境的稀缺性、動態(tài)性和復(fù)雜性越強(qiáng)，就越應(yīng)該采用有機(jī)結(jié)構(gòu) 環(huán)境的豐富性、穩(wěn)定性和簡單性越強(qiáng)，就越可以考慮實行機(jī)械結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)394、組織結(jié)構(gòu)的主要決定因素、組織結(jié)構(gòu)的主要決定因素組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)40原因 戰(zhàn)略 規(guī)模 技術(shù) 環(huán)境結(jié)構(gòu)設(shè)計 機(jī)械 有機(jī) 績效與滿意度受到個體差異和文化規(guī)范的調(diào)節(jié)決定導(dǎo)致5、組織設(shè)計和員工行為、組織設(shè)計和員工行為 在高度正規(guī)化、結(jié)構(gòu)化的機(jī)械組織中，正式規(guī)章制度和成都的公平程度是員工滿意度的十分重要的預(yù)測指標(biāo) 在更加個人化、更具個人特色的有機(jī)組織中，員工更加看重人際公平組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)4

16、15、組織設(shè)計和員工行為、組織設(shè)計和員工行為 工作專門化更高的員工生產(chǎn)率工作滿意度降低 控制跨度考慮員工的經(jīng)驗、能力、工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)化程度等等 集權(quán)集權(quán)程度較低的組織中存在更高的自主性滿意度組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)42案例分析案例分析 10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。她向院長申述，她在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長四個月了，有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。 昨天早上7：45，黛安娜來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給她的。要求黛安娜上午10點鐘上交一份床位利用情況報告，下午在向董事會作匯報時用，寫這樣一份報告至少

17、要花一個半小時。組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)43案例分析案例分析 30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問，為什么有兩位護(hù)士不在班上。 黛安娜告訴喬伊斯，雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從她那里要走的，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。喬伊斯要求黛安娜立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。一個小時以后，還會回來檢查是否把這事辦好了。組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)44案例分析案例分析 思考題： 1、巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥?，組織結(jié)構(gòu)圖是如何的 2、有人越權(quán)行事了嗎？ 3、戴維斯博士能做些什么改進(jìn)現(xiàn)狀? 4、黛安娜可以利用哪些權(quán)力基礎(chǔ)來使自己更好地處理沖突的要求？組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)45組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖院長院長醫(yī)

18、務(wù)處處長醫(yī)務(wù)處處長外科外科主任主任外科醫(yī)生外科醫(yī)生主任護(hù)士主任護(hù)士護(hù)士監(jiān)督員護(hù)士監(jiān)督員產(chǎn)科護(hù)士長產(chǎn)科護(hù)士長產(chǎn)科護(hù)士產(chǎn)科護(hù)士外科護(hù)士長外科護(hù)士長外科護(hù)士外科護(hù)士組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)46問題分析問題分析 2、有人越權(quán)行事了嗎？ （1）外科主任雷諾茲在急診外科手術(shù)缺人手時，沒經(jīng)過主任護(hù)士杰克遜的同意，直接到婦產(chǎn)科借用走兩名護(hù)士，屬跨科室行使權(quán)力。 （2）產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜對本職工作中的人事操作上有意見，有情緒，不是直接向主管領(lǐng)導(dǎo)基層護(hù)士監(jiān)督員喬伊斯反映或向醫(yī)院的主任護(hù)士反映，而是直接打給院長，并要求院長立即作出新的人事安排，同時遞交辭職信，這屬于越過職權(quán)層級鏈行事。 組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)47問題分析問題分析 4、波蘭斯基可以利用哪些權(quán)力基礎(chǔ)來使自己更好地處理沖突的要求？ (1)發(fā)揮自己應(yīng)有的權(quán)力。權(quán)力有五種來源或基礎(chǔ)：強(qiáng)制的、獎賞的、合法的、專家的和感召的。對照分析，可采取強(qiáng)制權(quán)力，在影響了本科室工作人員的情況下，向外科主任耐心解釋仍無效的情況下使用。 (2)向本科室的直接主管基層護(hù)士監(jiān)督員反映，由她向主任護(hù)士匯報，統(tǒng)籌安排，調(diào)配人員。出了問題后，黛安娜應(yīng)及時請示匯報，由