293694781【最新精選】《企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與部門(mén)職能劃分》

1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與部門(mén)職能劃分目錄第一節(jié) 造就一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)組織2一、組織的概念2二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的八項(xiàng)原則3三、組織結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能4四、組織結(jié)構(gòu)與職能的集權(quán)和分權(quán)5五、組織結(jié)構(gòu)的形式6第2講 動(dòng)態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力9一、組織變革沒(méi)有現(xiàn)成的“菜譜”9二、怎樣改善主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程11三、怎樣按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)11四、組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊(cè)13第三節(jié) 法人治理結(jié)構(gòu)15一、法人治理結(jié)構(gòu)的概念15二、法人治理結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代企業(yè)制度中的作用和意義16三、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理的責(zé)權(quán)劃分16四、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的組成和議事規(guī)則18五、總經(jīng)理、獨(dú)立董事的設(shè)置和任用程序18第四節(jié) 公司的內(nèi)部治理

2、20一、為什么要建立公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)20二、什么是公司治理結(jié)構(gòu)21三、公司內(nèi)部監(jiān)督治理模式21四、公司的決策程序23五、公司的內(nèi)部控制制度25六、公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督制度26第五節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的職能分解28第一節(jié) 造就一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)組織企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展指導(dǎo)下來(lái)進(jìn)行，一個(gè)企業(yè)無(wú)論是剛剛建立還是有十幾年歷程，如何使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)更合理更完善，而且能夠最大限度的降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，提高工作效率，這是企業(yè)組織設(shè)計(jì)最終追求的目標(biāo)。一、組織的概念企業(yè)組織就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，以工作流程（業(yè)務(wù)流程或工作流）、信息流程為基礎(chǔ)，通過(guò)分工與協(xié)調(diào)，使承擔(dān)一定責(zé)權(quán)角色結(jié)構(gòu)的人整合起來(lái)的有機(jī)體?，F(xiàn)代企

3、業(yè)組織與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)組織不同，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，隨著市場(chǎng)形式、企業(yè)任務(wù)的變化而變化。為了加強(qiáng)價(jià)值鏈管理，企業(yè)應(yīng)不斷地進(jìn)行組織變革，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變動(dòng)和調(diào)整。企業(yè)規(guī)范化管理體系在制定了發(fā)展戰(zhàn)略后，首先要確定企業(yè)的價(jià)值鏈就是企業(yè)如何使自己的產(chǎn)品逐步增值。比如一個(gè)房地產(chǎn)公司買(mǎi)了地 價(jià)值 1000三通一平（增值） 1500設(shè)計(jì)圖紙（可以賣(mài)樓花） 3000蓋樓房 5000外裝修 6000銷(xiāo)售 8000這就是增值過(guò)程，這一系列的工作就是價(jià)值鏈。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)根據(jù)價(jià)值鏈設(shè)計(jì)，而且跟價(jià)值鏈想結(jié)合。組織結(jié)構(gòu)怎么設(shè)置最合理，運(yùn)營(yíng)成本最低，效率最高。在這個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程中建立起的一個(gè)最有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)組

4、織。 二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的八項(xiàng)原則 1任務(wù)目標(biāo)原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要服從每一項(xiàng)工作的任務(wù)和目標(biāo)，尤其是價(jià)值鏈上的目標(biāo)，體現(xiàn)一切設(shè)計(jì)為目標(biāo)服務(wù)的宗旨。以地產(chǎn)公司為例，規(guī)劃部是買(mǎi)地后開(kāi)始規(guī)劃，這就是規(guī)劃部的任務(wù)和目標(biāo) 2分工協(xié)作原則一家現(xiàn)代企業(yè)無(wú)論設(shè)置多少個(gè)部門(mén)，每一個(gè)部門(mén)都不可能承擔(dān)企業(yè)所有的工作。企業(yè)部門(mén)之間應(yīng)該是分工協(xié)作的關(guān)系，也就是說(shuō)企業(yè)中有管財(cái)務(wù)的，有管人力資源的，有做后勤保障的，還有主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的部門(mén)。因此，把握好分工協(xié)作原則對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。 3統(tǒng)一指揮原則無(wú)論公司怎么設(shè)計(jì)，都要服從統(tǒng)一指揮的原則，要在公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下工作。

5、公司所有部門(mén)要按照董事會(huì)的方針進(jìn)行工作，在總經(jīng)理和總裁的統(tǒng)一指揮下工作。 合理管理幅度原則每一個(gè)部門(mén)、每一位領(lǐng)導(dǎo)人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，無(wú)暇顧及；管理幅度太小，可能沒(méi)有完全發(fā)揮作用。所以在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候，要制訂合理恰當(dāng)?shù)墓芾矸取?#160;5責(zé)權(quán)對(duì)等原則設(shè)置的部門(mén)或單位有責(zé)任，就應(yīng)該使其擁有相應(yīng)的權(quán)力。如果沒(méi)有對(duì)等的權(quán)力，根本無(wú)法完成相應(yīng)的職責(zé)。所以責(zé)和權(quán)應(yīng)該對(duì)等。 6集權(quán)和分權(quán)原則在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候，權(quán)力的集中與分散應(yīng)該適度。集權(quán)和分權(quán)控制在合適的水平上，既不影響工作效率，又不影響積極性。 7執(zhí)行部門(mén)與監(jiān)督部門(mén)分設(shè)原則例如財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)日常

6、財(cái)務(wù)管理、成本核算，審計(jì)部專(zhuān)門(mén)監(jiān)督財(cái)務(wù)部。執(zhí)行部門(mén)和監(jiān)督部門(mén)分設(shè)，也就是通常所說(shuō)的不能既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員。 8協(xié)調(diào)有效原則組織方案的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循協(xié)調(diào)有效的原則，而不應(yīng)在執(zhí)行組織設(shè)計(jì)方案之后，部門(mén)之間無(wú)法相互監(jiān)督控制，或者一旦出現(xiàn)這一現(xiàn)象運(yùn)營(yíng)機(jī)制效率低下，就說(shuō)明組織方案設(shè)計(jì)沒(méi)有遵循協(xié)調(diào)有效原則。三、組織結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能 1企業(yè)活動(dòng)分類(lèi)增值活動(dòng)例如房地產(chǎn)一系列工作，每一項(xiàng)工作都使土地的價(jià)值在增加，這幾項(xiàng)工作都是增值的，這類(lèi)活動(dòng)是增值活動(dòng)。增值活動(dòng)是企業(yè)價(jià)值鏈中的主要環(huán)節(jié)，或者說(shuō)缺少某個(gè)環(huán)節(jié)將不會(huì)增值。非增值活動(dòng)非增值活動(dòng)主要是指企業(yè)中的服務(wù)，例如財(cái)務(wù)、人力資源、行政后

7、勤保障、辦公事務(wù)、審計(jì)檢查等活動(dòng)。以房地產(chǎn)企業(yè)為例，這些活動(dòng)不能使企業(yè)價(jià)值鏈中間環(huán)節(jié)增值，并不因?yàn)樽隽艘恍┵~目，土地就增值了，也不因?yàn)槿肆Y源部對(duì)員工進(jìn)行了一些培訓(xùn)，土地就增值了。但是這些工作不能沒(méi)有，它是企業(yè)重要的服務(wù)和支持機(jī)構(gòu)。這些活動(dòng)是非增值的，但是它是有價(jià)值的。無(wú)效活動(dòng)無(wú)效活動(dòng)是對(duì)企業(yè)沒(méi)有任何意義，不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)任何附加價(jià)值的活動(dòng)。  2組織結(jié)構(gòu)職能在價(jià)值鏈增值活動(dòng)中的部門(mén)所具有的職能稱(chēng)為主要職能，其負(fù)責(zé)部門(mén)稱(chēng)為主要職能部門(mén)。在價(jià)值鏈中的非增值活動(dòng)，像服務(wù)、建議、監(jiān)督、職能管理等叫做輔助職能，其負(fù)責(zé)部門(mén)屬于輔助職能部門(mén)。 四、組織結(jié)構(gòu)與職能的集權(quán)和分權(quán)1管

8、理層次和管理幅度管理層次與管理幅度兩者之間是相互制約的，層次多勢(shì)必幅度小，幅度大層次就會(huì)減少。對(duì)于一個(gè)組織首先要有合適的管理幅度，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)論多能干，受到自身知識(shí)、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過(guò)大，如果幅度過(guò)大，疲于應(yīng)付，反而會(huì)運(yùn)營(yíng)效率降低。管理幅度有沒(méi)有具體的規(guī)定，是否和領(lǐng)導(dǎo)能力有關(guān)系？管理幅度圖11 美國(guó)100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度圖11是經(jīng)過(guò)調(diào)查美國(guó)100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度（管多少個(gè)部門(mén)，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一個(gè)人，最多2個(gè)人。其中612個(gè)人最多，6個(gè)人以下，12個(gè)人以上較少。通常企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大概管理612個(gè)人比較合適，或者說(shuō)管理七八個(gè)人更合適。這個(gè)統(tǒng)計(jì)

9、不是絕對(duì)的，因?yàn)楣芾矶嗌偃伺c領(lǐng)導(dǎo)人自身能力有關(guān)系。例如有的人天生就有領(lǐng)導(dǎo)才干，能管理很多人，但通常還是在612個(gè)人之間的幅度，幅度太大，或者太小，都很難達(dá)到最佳管理效率。管理層次管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)。管理層次越多，企業(yè)的各項(xiàng)政策、指令傳達(dá)的時(shí)間越長(zhǎng)，失真的可能性越大。最理想的狀態(tài)是消除管理層次，實(shí)現(xiàn)信息縱向“短路”，因此，提倡盡可能地減少管理層次?，F(xiàn)代化的企業(yè)組織更傾向于管理幅度寬層次，即扁平化管理。 2職能的集權(quán)和分權(quán)集權(quán)與分權(quán)不僅僅是組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題，它已經(jīng)成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人困惑的問(wèn)題。權(quán)力集中到什么程度為好，放權(quán)放到什么程度最適合?！耙唤y(tǒng)就死，一放就亂”成為中國(guó)

10、企業(yè)管理的特點(diǎn)。權(quán)力集中的時(shí)候，可能不會(huì)出現(xiàn)弊病，但運(yùn)行效率很低；權(quán)力下放，可能運(yùn)行效率會(huì)提高，但是會(huì)漏洞百出。 【案例】某公司在各省市都有銷(xiāo)售辦事處，并且辦事處費(fèi)用很大，總公司覺(jué)得控制不住，就把所有辦事處撤銷(xiāo)了。公司總經(jīng)理提出了一個(gè)口號(hào)叫做“大企業(yè)、大營(yíng)銷(xiāo)、大財(cái)務(wù)”。原來(lái)叫分散求生存，現(xiàn)在叫集中求發(fā)展。營(yíng)銷(xiāo)權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)全部集中在北京總部，原來(lái)的弊病消除了。報(bào)銷(xiāo)全部要總經(jīng)理簽字，總經(jīng)理每天早晨8點(diǎn)到8點(diǎn)半專(zhuān)門(mén)簽字，他的辦公室排成了長(zhǎng)隊(duì)，單位運(yùn)行效率很低。外地客戶(hù)打電話買(mǎi)產(chǎn)品，北京營(yíng)銷(xiāo)公司要專(zhuān)門(mén)派一位同志坐飛機(jī)去洽談合同。簽了合同，營(yíng)銷(xiāo)人員再飛回北京，向領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告。貨不在銷(xiāo)售部門(mén)，營(yíng)銷(xiāo)公司

11、要憑總經(jīng)理的批條，物流中心才開(kāi)始發(fā)貨。這樣一個(gè)流程最快也要一周，效率如此低下，原來(lái)的客戶(hù)紛紛另覓合作伙伴。 五、組織結(jié)構(gòu)的形式 組織結(jié)構(gòu)就是將企業(yè)組織形式以結(jié)構(gòu)圖的形式表示出來(lái)，形象地體現(xiàn)企業(yè)各成員之間的層次關(guān)系、指揮關(guān)系以及協(xié)調(diào)關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)一般有以下幾種形式：1直線型直線型組織結(jié)構(gòu)是指上下級(jí)職權(quán)關(guān)系貫穿于組織的最高層到最低層，從而形成指揮鏈的組織結(jié)構(gòu)形成。在直線型的組織結(jié)構(gòu)中，管理者的職責(zé)與職權(quán)直接對(duì)應(yīng)著組織目標(biāo)。例如比較小的企業(yè)不再設(shè)諸多部門(mén)，領(lǐng)導(dǎo)直接管理。特點(diǎn)權(quán)力集中，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，控制嚴(yán)密，信息交流少。適用范圍勞動(dòng)密集，機(jī)械化程度比較高、規(guī)模較小的企業(yè)。&#

12、160;2職能型現(xiàn)代企業(yè)用得比較多的是公司總經(jīng)理管幾個(gè)直屬部門(mén)，工廠有三個(gè)分廠，還有各個(gè)職能部門(mén)，有人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部等等，既有直線又有職能。在任何一個(gè)高等學(xué)校里都是純碎的職能型組織，在學(xué)校里的學(xué)生錄屬于不同的系、系主任和行政機(jī)關(guān)。特點(diǎn)權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，信息交流多，控制嚴(yán)密。適用范圍勞動(dòng)密集，重復(fù)勞動(dòng)的大中型企業(yè)。 3矩陣型矩陣型通常用于從事項(xiàng)目管理的企業(yè)。例如研發(fā)型企業(yè)、軟件公司、工程企業(yè)。矩陣型就是一方面服從項(xiàng)目的管理，一方面服從公司各個(gè)職能部門(mén)的管理，形成一種矩陣。特點(diǎn)加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，組織的機(jī)動(dòng)性加強(qiáng)，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專(zhuān)業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。適

13、用范圍集權(quán)、分權(quán)優(yōu)化組合，員工素質(zhì)較高，技術(shù)復(fù)雜的企業(yè)。 事業(yè)部型事業(yè)部型是通用汽車(chē)公司總裁瓦格納提出的，并被稱(chēng)之為組織管理的一次革命。事業(yè)部型是按照產(chǎn)品、地區(qū)或者顧客劃分，并依據(jù)劃分的結(jié)果成為一些獨(dú)立的事業(yè)部。事業(yè)部的特點(diǎn)是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，有自己的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。但是它不是法人，不是獨(dú)立的公司，不能獨(dú)立簽合同，一定要獲得公司的委托才能簽合同。這樣做有什么好處呢？使事業(yè)部有獨(dú)立核算的壓力。它本身是利潤(rùn)中心，自己承擔(dān)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)責(zé)任。事業(yè)部制特別適合規(guī)模大、產(chǎn)品多、市場(chǎng)分散的企業(yè)，例如中國(guó)幾個(gè)大的家電企業(yè)，像“海爾”、“聯(lián)想”、“長(zhǎng)虹”大部分都實(shí)行事業(yè)部制。尤其像“海爾”，基本是事業(yè)部制

14、。事業(yè)部制顯示出它很強(qiáng)的生命力，既能獨(dú)立核算，有責(zé)任感，又是公司的重要部分。有專(zhuān)門(mén)的市場(chǎng)，例如海爾的洗衣機(jī)事業(yè)部、電冰箱事業(yè)部都是獨(dú)立發(fā)展的。日本、美國(guó)大企業(yè)，大部分都實(shí)行事業(yè)部制。特點(diǎn)集中決策，分散經(jīng)營(yíng)，風(fēng)險(xiǎn)多元化，反應(yīng)靈活，權(quán)力適當(dāng)下放。適用范圍規(guī)模化企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位，權(quán)力科學(xué)分配，雙重職能權(quán)力與責(zé)任明確界定，考核指標(biāo)多元化。 第二節(jié) 動(dòng)態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力一、組織變革沒(méi)有現(xiàn)成的“菜譜” 1原則和目標(biāo)組織的變革是一場(chǎng)革命，是隨著企業(yè)的發(fā)展、市場(chǎng)的變化而變化的，沒(méi)有現(xiàn)成的東西。組織變革的原則和目標(biāo)是降低組織的運(yùn)營(yíng)成本，提高運(yùn)營(yíng)效率。 【舉例】“華為公司”組織變

15、革的基本方針組織變革的基本方針變革后的成果組織變革有利于強(qiáng)化責(zé)任經(jīng)過(guò)組織變革以后，部門(mén)的責(zé)任和崗位責(zé)任都有所加強(qiáng)組織變革有利于簡(jiǎn)化工作流程簡(jiǎn)化流程就是提高運(yùn)營(yíng)效率組織變革有利于提高效率和降低成本提高了效率，降低了成本組織變革有利于信息的交流企業(yè)之間的溝通加強(qiáng)了，各部門(mén)之間、上下級(jí)之間、平級(jí)之間的信息交流更通暢了組織變革有利于培養(yǎng)人才變革以后大量的新人脫穎而出，企業(yè)不斷培養(yǎng)出一批批的優(yōu)秀人才，達(dá)到了企業(yè)變革的目的 2組織變革的核心組織變革的核心是管理從職能式管理過(guò)渡到流程式管理。管理的“第一次革命”是泰勒的科學(xué)管理，“第二次革命”是“人性化”的知識(shí)管理（全面質(zhì)量管理），現(xiàn)在有些管理學(xué)家

16、把流程管理提高到一個(gè)新的高度，叫做管理的“第三次革命”?！暗谌胃锩敝饕幸韵聨讉€(gè)特點(diǎn)：以顧客為導(dǎo)向一家能充分滿(mǎn)足顧客需求的企業(yè)，必然是一家以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)。今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在很大程度上歸結(jié)為對(duì)顧客的爭(zhēng)取。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中，面對(duì)的是非常激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)在對(duì)顧客的爭(zhēng)取，無(wú)論是銷(xiāo)售企業(yè)、服務(wù)企業(yè)、生產(chǎn)型企業(yè)還是研發(fā)型企業(yè)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的成敗都取決于對(duì)客戶(hù)的爭(zhēng)取。好的企業(yè)一定努力滿(mǎn)足顧客的需求，顧客需要什么生產(chǎn)什么。顧客需要哪些服務(wù)就提供哪些服務(wù)。這樣的企業(yè)才會(huì)受到顧客歡迎，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。所以強(qiáng)調(diào)以顧客為導(dǎo)向，就是企業(yè)所有工作都面對(duì)顧客，使顧客滿(mǎn)意。在以顧客為

17、導(dǎo)向的基礎(chǔ)上進(jìn)行流程管理，特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)價(jià)值鏈的主導(dǎo)流程。主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程是指處于主導(dǎo)地位的流程，以房地產(chǎn)公司為例，買(mǎi)地、策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、銷(xiāo)售、售后服務(wù)（物業(yè)管理）是企業(yè)的價(jià)值鏈的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程。組織結(jié)構(gòu)的變革就要圍繞這個(gè)流程進(jìn)行。以流程為中心堅(jiān)持以流程為中心的原則，將企業(yè)過(guò)去的以任務(wù)為中心，改造成以流程為中心。企業(yè)的管理流程是以顧客為導(dǎo)向而設(shè)置的，這樣的流程將給企業(yè)帶來(lái)最大的經(jīng)濟(jì)效益，給顧客帶來(lái)最好的服務(wù)。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，你管計(jì)劃、生產(chǎn)，他管財(cái)務(wù)、人事，沒(méi)有考慮企業(yè)的價(jià)值鏈和企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)，現(xiàn)在就要轉(zhuǎn)變。組織設(shè)計(jì)的時(shí)候是以流程為中心，流程又是以顧客為導(dǎo)向，組織變革的核心就是從“職能式”管理向

18、“流程式”管理過(guò)渡。組織變革應(yīng)考慮的問(wèn)題1、顧客對(duì)組織機(jī)構(gòu)的要求2、如何滿(mǎn)足顧客的需求3、如何改善核心運(yùn)營(yíng)流程4、怎樣去除流程中不必要的傳遞活動(dòng)5、如何根據(jù)流程來(lái)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)6、如何激勵(lì)和改善團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的行為 二、怎樣改善主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程 1管理者角色的變化從領(lǐng)導(dǎo)到指導(dǎo)首先管理者的角色要轉(zhuǎn)變。有了流程式的管理以后，依據(jù)流程，員工都知道如何進(jìn)行工作，領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就從原來(lái)交代工作步驟變成指導(dǎo)老師，只有員工在某一環(huán)節(jié)做得不正確的時(shí)候才會(huì)親自指導(dǎo)員工。2員工地位的變化從被動(dòng)到主動(dòng)員工從過(guò)去被動(dòng)變成主動(dòng)。流程規(guī)定了員工做什么事，什么時(shí)候完成，所以員工會(huì)主動(dòng)工作。員工工作內(nèi)容也會(huì)發(fā)生變化，原

19、來(lái)很單純，現(xiàn)在是系統(tǒng)的。例如人力資源部管薪酬的主管，知道一年之內(nèi)有哪些工作，先做什么，后做什么，怎么來(lái)策劃。員工的工作目標(biāo)原來(lái)是單純目標(biāo)，現(xiàn)在是系統(tǒng)目標(biāo)。衡量績(jī)效，也從過(guò)去單純考核變成考核系統(tǒng)任務(wù)的完成情況。 【舉例】“用友”是中國(guó)生產(chǎn)財(cái)務(wù)軟件的知名公司。2000年初進(jìn)行過(guò)一次大規(guī)模的組織變革?？偨?jīng)理郭新平說(shuō)，這次組織變革的目的是以產(chǎn)品為中心過(guò)渡到以客戶(hù)為中心。過(guò)去以產(chǎn)品為導(dǎo)向，現(xiàn)在以客戶(hù)為導(dǎo)向。工作類(lèi)型從產(chǎn)品導(dǎo)向型變成服務(wù)導(dǎo)向型。美國(guó)通用電氣公司首席執(zhí)行官杰克· 韋爾奇在10年之內(nèi)使通用電氣公司產(chǎn)值增加了300倍，主要原因是他從原來(lái)的賣(mài)產(chǎn)品轉(zhuǎn)到賣(mài)服務(wù)。過(guò)去通用電氣公司的服

20、務(wù)銷(xiāo)售占銷(xiāo)售收入的15，現(xiàn)在服務(wù)銷(xiāo)售占到銷(xiāo)售收入的50。“用友”同樣看到了作為一家財(cái)務(wù)軟件公司，最重要的是給客戶(hù)提供一種非常優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司產(chǎn)品的研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、管理都圍繞客戶(hù)的需求進(jìn)行。 三、怎樣按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 1舉例房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)房地產(chǎn)公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價(jià)值鏈策劃寫(xiě)字樓還是公寓。規(guī)劃這兒放哪座樓，中間哪里是馬路，哪里是上下水道。設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)樓多高，什么造型。施工什么時(shí)候開(kāi)始施工。銷(xiāo)售怎樣具體銷(xiāo)售。售后服務(wù)物業(yè)管理。根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價(jià)值鏈劃分組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展部每一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)始的時(shí)候非常重要，要招標(biāo)，選策劃公司進(jìn)行策劃，這個(gè)部門(mén)叫做策劃部或者叫做

21、企業(yè)發(fā)展部。規(guī)劃設(shè)計(jì)部規(guī)劃和設(shè)計(jì)這兩項(xiàng)工作合成一個(gè)部門(mén)叫做規(guī)劃設(shè)計(jì)部。工程部施工比較復(fù)雜，牽扯買(mǎi)很多原材料、承包工程，還要進(jìn)行監(jiān)督、監(jiān)理、進(jìn)行技術(shù)質(zhì)量檢查等等，所以設(shè)立一個(gè)工程部。銷(xiāo)售部專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)樓盤(pán)銷(xiāo)售工作。物業(yè)管理部負(fù)責(zé)售后服務(wù)工作。公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是按照價(jià)值鏈（主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程）進(jìn)行的。優(yōu)點(diǎn)是下一道工序是上一道工序的客戶(hù)。例如策劃，只有策劃好，規(guī)劃才能做好；設(shè)計(jì)得好，施工才能有優(yōu)質(zhì)保證；設(shè)計(jì)的樓房布局不合理，將來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)就不突出。價(jià)值鏈?zhǔn)沟酶鳝h(huán)節(jié)變成上下游的關(guān)系，互為客戶(hù)，這樣便于考核，便于檢查。同樣是這樣一個(gè)價(jià)值鏈，通過(guò)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，可以變換一種方式，將策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)這三項(xiàng)

22、并為一個(gè)部門(mén)叫前期部，三個(gè)環(huán)節(jié)合并為一個(gè)。根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程（價(jià)值鏈）配一些支持和服務(wù)部門(mén)，如財(cái)務(wù)部、人力資源部、行政部、辦公室、物資部、設(shè)備部，為主導(dǎo)流程服務(wù)。 2設(shè)立副職正職干的是重要但不緊急的事，副職干的是緊急但不太重要的事。最佳的搭配是正職敢干有為，副職穩(wěn)重、專(zhuān)業(yè)過(guò)硬、踏實(shí)但權(quán)勢(shì)欲不強(qiáng)。原則上不設(shè)或盡量少設(shè)副職。正副職搭配是否合適，往往影響到企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的好壞。正副職不和，企業(yè)搞不好，或者副職很多，意見(jiàn)集中不到一起，會(huì)有很多弊病。副職原則上不設(shè)或者少設(shè)。一個(gè)部門(mén)只有一個(gè)經(jīng)理，如果經(jīng)理缺位，就推選一個(gè)資歷、威望比較高的，通常由總經(jīng)理來(lái)指定。有時(shí)正職和副職資歷和威望相差比較少，這時(shí)候可

23、能會(huì)有矛盾。通常情況，為了減少矛盾，不設(shè)或者少設(shè)副職。對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)，建議采用西方國(guó)家的體制，設(shè)首席執(zhí)行官或者總經(jīng)理，下設(shè)總監(jiān)。一方面是為了便于加入以后與國(guó)際接軌，另一方面是因?yàn)榭偙O(jiān)的分工明確。例如市場(chǎng)總監(jiān)只負(fù)責(zé)市場(chǎng)，不負(fù)責(zé)生產(chǎn)，生產(chǎn)總監(jiān)只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)市場(chǎng)。通常首席執(zhí)行官或總裁下設(shè)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、行政總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)，分頭把關(guān)?？偙O(jiān)一般控制在6個(gè)之間，不應(yīng)太多。四、組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊(cè) 1組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖是對(duì)企業(yè)動(dòng)態(tài)的組織結(jié)構(gòu)變化進(jìn)行靜態(tài)的描述。這里所說(shuō)的動(dòng)態(tài)是相對(duì)的。通常企業(yè)確定以后，組織結(jié)構(gòu)肯定要穩(wěn)定一段時(shí)間，例如至少穩(wěn)定一年，或者穩(wěn)定兩三年。這時(shí)候要對(duì)組織結(jié)構(gòu)靜態(tài)描述，即用一張表

24、格或者一張圖，標(biāo)明管理層次組織結(jié)構(gòu)圖作為規(guī)范化體系的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一個(gè)管理文件。圖22 組織結(jié)構(gòu)示意圖 2組織手冊(cè)組織手冊(cè)比組織結(jié)構(gòu)圖更廣泛一些，應(yīng)該印發(fā)各部門(mén)，甚至中上層干部每人人手一冊(cè)。組織手冊(cè)中應(yīng)該包括幾個(gè)內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)圖。各個(gè)部門(mén)的職能分解表每個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)哪些工作。各個(gè)部門(mén)的崗位設(shè)置表部門(mén)中的崗位數(shù)（不一定要有人名）。主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖。主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖清楚展示了公司的業(yè)務(wù)流程是像房地產(chǎn)那種做法，從策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、銷(xiāo)售到售后服務(wù)，都要在業(yè)務(wù)流程中表現(xiàn)。組織手冊(cè)將成為規(guī)劃管理體系的一個(gè)法規(guī)文件。它明確規(guī)定了公司有多少個(gè)部門(mén)，每個(gè)部門(mén)負(fù)什么責(zé)。組織圖、組織手冊(cè)都很重要，是組織結(jié)構(gòu)

25、設(shè)計(jì)的一個(gè)最終文件。  第三節(jié) 法人治理結(jié)構(gòu)一、法人治理結(jié)構(gòu)的概念  1產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)分明是現(xiàn)代企業(yè)的特點(diǎn)之一隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)概念逐步清晰，兩權(quán)應(yīng)該分離。企業(yè)真正建立一套現(xiàn)代企業(yè)制度重要的是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，即兩權(quán)分離。股東對(duì)企業(yè)擁有所有權(quán)。有限責(zé)任公司有兩個(gè)人以上50個(gè)人以下的股東。如果是股份有限公司，可能有上萬(wàn)個(gè)股東。以公司總經(jīng)理為首的經(jīng)營(yíng)班子所具有的是經(jīng)營(yíng)權(quán)。過(guò)去國(guó)有企業(yè)所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)都是國(guó)家的，領(lǐng)導(dǎo)是國(guó)家委派的，所以談不上兩權(quán)分離。現(xiàn)在按照公司法，企業(yè)應(yīng)該是有限責(zé)任公司或者股份有限公司。所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)是兩個(gè)概念。企業(yè)發(fā)展到一

26、定規(guī)模之后，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)兩權(quán)分離比較好。股東擁有所有權(quán)，通過(guò)董事會(huì)掌握企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，然后委托職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)。 2職業(yè)經(jīng)理人的產(chǎn)生是建立法人治理結(jié)構(gòu)的必然結(jié)果所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離以后，經(jīng)營(yíng)權(quán)應(yīng)該由職業(yè)經(jīng)理掌握，現(xiàn)在一些企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)還有交叉。過(guò)去所說(shuō)的企業(yè)經(jīng)理，并非真正意義上的經(jīng)理，不是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者?，F(xiàn)代企業(yè)制度需要專(zhuān)門(mén)管理企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理。所謂“職業(yè)”就是以此為生，精于此道。 法人治理結(jié)構(gòu)包括： 股東會(huì) 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì) 總裁或者總經(jīng)理二、法人治理結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代企業(yè)制度中的作用和意義  1確保股東方（資本持有者）的合法權(quán)益法人治理結(jié)構(gòu)包括股東會(huì)、董事會(huì)

27、、監(jiān)事會(huì)、總裁或者總經(jīng)理。通過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)來(lái)保障投資方（股東）資本持有者的利益，因?yàn)樗麄円ㄟ^(guò)董事會(huì)來(lái)控制企業(yè)。 2決策的科學(xué)性很多企業(yè)可能紅火一時(shí)，像“愛(ài)多”四年時(shí)間就做到了行業(yè)老大，但是，轉(zhuǎn)眼間就成為過(guò)眼煙云，主要原因是決策失誤。只有法人治理結(jié)構(gòu)由群體決定，決策被多數(shù)董事認(rèn)同才能通過(guò)，所以能大大提高決策的科學(xué)性。 3維護(hù)公司的正常管理秩序公司、企業(yè)一定要建立非常規(guī)范的管理秩序，法人治理結(jié)構(gòu)是正常管理秩序的保障。例如購(gòu)買(mǎi)一套設(shè)備需要500萬(wàn)元，不能一個(gè)人說(shuō)了算，一定要提交董事會(huì)討論。 三、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理的責(zé)權(quán)劃分 法人治理結(jié)構(gòu)里最重要的是把董事

28、會(huì)、監(jiān)事會(huì)和總經(jīng)理這三個(gè)層次的職權(quán)、職責(zé)分清楚。為什么叫法人治理？其依據(jù)就是董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和總經(jīng)理的職權(quán)、職責(zé)的劃分。 1董事會(huì)的職責(zé)董事會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，一般制定公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)、方針以及政策等方向性問(wèn)題。決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案。例如公司經(jīng)營(yíng)什么產(chǎn)品，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，或者新項(xiàng)目投資這些經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、投資方案都要經(jīng)過(guò)董事會(huì)審查。決定公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案。決定公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。決定公司增加或減少注冊(cè)資本的方案以及發(fā)行集團(tuán)公司債務(wù)的方案。決定公司合并、分立、解散的方案。董事會(huì)還要討論聘任或者解聘公司的總裁或者總經(jīng)理，或者根據(jù)總裁提名決定聘

29、任或者是解聘公司的副總或者總監(jiān)。這一點(diǎn)可以根據(jù)每家公司情況，總經(jīng)理或者總裁的聘任或者解聘肯定要通過(guò)董事會(huì)，但是副總等的聘任，有些公司可能不一定通過(guò)董事會(huì)，由總裁或者總經(jīng)理任免或者由總經(jīng)理提名，最后董事會(huì)決定聘任或者解聘。審查公司的一些重要的法規(guī)、政策、管理制度。例如公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、薪酬制度改變要討論，員工請(qǐng)假這些小事就不討論了。 2監(jiān)事會(huì)的職責(zé)檢查集團(tuán)公司的債務(wù)。對(duì)董事、總裁執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反紀(jì)律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督。當(dāng)董事和總裁的行為損害公司利益時(shí)，要求董事和總裁予以糾正。提議召開(kāi)臨時(shí)股東大會(huì)。公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。在董事會(huì)認(rèn)為必要時(shí)列席公司董事會(huì)。 3公

30、司總經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)限主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作。審批公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資計(jì)劃。審批公司組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置。審批公司的各項(xiàng)規(guī)章制度。聘用公司的副總和總監(jiān)。公司章程授予的其他職權(quán)。不是董事的總經(jīng)理可以列席董事會(huì)。對(duì)資金使用和設(shè)備購(gòu)置有處置權(quán)四、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的組成和議事規(guī)則 1董事會(huì)組成和議事規(guī)則董事會(huì)組成和議事規(guī)則要作為法規(guī)規(guī)定下來(lái)。按照公司法規(guī)定，董事會(huì)成員不得少于3人，董事長(zhǎng)由全體董事選舉產(chǎn)生，董事長(zhǎng)是公司法定代表人。議事規(guī)則里要規(guī)定，董事會(huì)討論問(wèn)題用什么表決方式，通常是一人一票，超過(guò)半數(shù)。但是，不同公司可能有不同規(guī)定，例如必須超過(guò)2/3，或者成員出席不得少于多少人，否則不能開(kāi)會(huì)。董事

31、會(huì)要有人記錄，開(kāi)會(huì)以后，要發(fā)布董事會(huì)會(huì)議紀(jì)要，并作為公司的文件，發(fā)給公司經(jīng)營(yíng)層或者各業(yè)務(wù)部門(mén)。 2確定公司監(jiān)事會(huì)組成和議事規(guī)則公司監(jiān)事會(huì)的組成和議事規(guī)則也要有一個(gè)文件。按照公司法規(guī)定監(jiān)事會(huì)是企業(yè)必備的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，通常成員不得少于3人，一般包括股東代表和員工代表兩類(lèi)。監(jiān)事會(huì)主席由監(jiān)事會(huì)選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會(huì)規(guī)定凡是公司的董事，或者經(jīng)營(yíng)層的經(jīng)理，或者財(cái)務(wù)主管不能兼任監(jiān)事成員。股東可以指派代表，一般的監(jiān)事會(huì)一定要有一位員工代表，以示公正。監(jiān)事會(huì)開(kāi)會(huì)有記錄，最后要表決，并發(fā)紀(jì)要。一般監(jiān)事會(huì)每年至少開(kāi)兩次會(huì)，年中一次，年末一次。如果遇到重大問(wèn)題，可以臨時(shí)開(kāi)會(huì)。監(jiān)事會(huì)成員必要時(shí)可以列席董事會(huì)，例如討論監(jiān)

32、督問(wèn)題，或者討論對(duì)重要經(jīng)營(yíng)人員的處理。通常董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)的開(kāi)會(huì)時(shí)間吻合，因?yàn)楸O(jiān)事會(huì)要列席董事會(huì)，監(jiān)事會(huì)主席要向董事匯報(bào)工作。 五、總經(jīng)理、獨(dú)立董事的設(shè)置和任用程序 1總經(jīng)理的任職程序總經(jīng)理通常是董事會(huì)任命的。如果本身就是董事，就要由董事會(huì)推舉。如果是外聘職業(yè)經(jīng)理人，那么由公司原有的總經(jīng)理或者公司的人力資源部在社會(huì)上招聘，經(jīng)過(guò)面試，特別是通過(guò)董事長(zhǎng)的面試，最后由董事會(huì)討論，下文任命。 2獨(dú)立董事的設(shè)置和任用公司獨(dú)立董事的設(shè)置和任用的目的是確保決策的科學(xué)性、客觀性、獨(dú)立性。2001年中國(guó)證監(jiān)會(huì)發(fā)布法令，上市公司必須設(shè)立獨(dú)立董事，人數(shù)不得少于董事人數(shù)的13。這是對(duì)上市公

33、司監(jiān)管的重大決策，也防止公司決策出現(xiàn)錯(cuò)誤。內(nèi)部董事可能有的是股東，公司有他的資產(chǎn)。獨(dú)立董事叫做外部董事，外部董事沒(méi)有經(jīng)濟(jì)上的關(guān)系，嚴(yán)格說(shuō)獨(dú)立董事不拿企業(yè)工資。討論問(wèn)題時(shí)，就更客觀，保證決策的正確性、科學(xué)性、客觀性、獨(dú)立性。公司獨(dú)立董事應(yīng)聘請(qǐng)社會(huì)上的管理顧問(wèn)、法律顧問(wèn)、財(cái)務(wù)顧問(wèn)擔(dān)任。通常，獨(dú)立董事是專(zhuān)家。目前有一種傾向，就是聘請(qǐng)有名的專(zhuān)家。獨(dú)立董事要真正發(fā)揮作用，一定要認(rèn)真參加董事會(huì)，而且平時(shí)還要對(duì)公司的情況進(jìn)行調(diào)研。應(yīng)該聘請(qǐng)一些有時(shí)間、有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)、有工作能力的管理顧問(wèn)師、律師或者會(huì)計(jì)師參加。中國(guó)企業(yè)有一種特點(diǎn)就是“一陣風(fēng)”，一些有名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家掛十幾個(gè)公司的獨(dú)立董事，而他本人根本就無(wú)法去公司參加

34、會(huì)議，那樣就失去作用了。公司獨(dú)立董事的工作制度。獨(dú)立董事不每天上班，要把一些文件資料發(fā)給他看，每次開(kāi)會(huì)以前應(yīng)該通知他。例如提前一周通知，這樣他有時(shí)間對(duì)公司的一些文件、資料進(jìn)行研究，才能在董事會(huì)上發(fā)言，提出建議。獨(dú)立董事的待遇問(wèn)題。國(guó)際慣例是為了保持獨(dú)立董事的獨(dú)立性，獨(dú)立董事不拿企業(yè)的工資，但是企業(yè)發(fā)給他“車(chē)馬費(fèi)”。實(shí)際上這種費(fèi)用很高，大概相當(dāng)于工資。  第四節(jié) 公司的內(nèi)部治理 一、為什么要建立公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)  1切實(shí)保障投資者利益公司是股東投資的，如果是上市公司，還有廣大股民的投資。為了切實(shí)保證股東的利益不受侵犯，要建立內(nèi)部的監(jiān)督、控制、制

35、約、約束機(jī)制，叫做公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)。 2保證所有員工或者當(dāng)事人的利益公司經(jīng)營(yíng)好，待遇能夠保障，每年漲工資。公司治理不好，出現(xiàn)了問(wèn)題，資金流失，可能連工資都發(fā)不出來(lái)。因此，依靠公司的科學(xué)合理的治理結(jié)構(gòu)來(lái)經(jīng)營(yíng)公司不僅保障股東方的利益，而且保障所有企業(yè)當(dāng)事人的利益。 3健全公司內(nèi)部監(jiān)督制約機(jī)制公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)包括完善的監(jiān)督制約機(jī)制，可以有效的防止公司的各種計(jì)劃制定、執(zhí)行、產(chǎn)品質(zhì)量、成本以及日常經(jīng)營(yíng)管理中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，極大的減少公司的損失。因此無(wú)論是民營(yíng)還是國(guó)有企業(yè)，都應(yīng)該建立一套完善的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。 【案例】于志安事件于志安是一家大型國(guó)企“武漢長(zhǎng)江動(dòng)力集團(tuán)公司”的董

36、事長(zhǎng)兼經(jīng)理，這個(gè)人應(yīng)該說(shuō)也是一個(gè)企業(yè)家，他調(diào)到這家企業(yè)時(shí)，企業(yè)是一家虧損小企業(yè)。經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，企業(yè)成為一家大型企業(yè)集團(tuán)。任期10年之內(nèi)，利稅增長(zhǎng)了將近100倍，但是這個(gè)人以一些假象迷惑員工，例如3次分房他都讓房子，把房子讓給員工來(lái)住。武漢的天氣非常熱，夏天他坐一輛前蘇聯(lián)產(chǎn)的“伏爾加”。因?yàn)檫@輛車(chē)的產(chǎn)地氣候很涼，不需要安裝冷空調(diào)，武漢很熱，他坐這輛沒(méi)有冷空調(diào)的汽車(chē)，給人非常儉樸、踏實(shí)的印象。實(shí)際上他在任職過(guò)程中把公司大量的資產(chǎn)秘密地轉(zhuǎn)移到菲律賓。這家公司從來(lái)不開(kāi)董事會(huì)、職代會(huì)。因?yàn)樗耐芨?，所有事情他一個(gè)人說(shuō)了算，最終釀成惡果：1995年月，他叛逃到了菲律賓，組建了私人公司。二、什么是公司

37、治理結(jié)構(gòu) 著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉說(shuō)：“所謂的公司治理結(jié)構(gòu)，就是由公司資產(chǎn)的所有者、董事會(huì)、高級(jí)管理人員三個(gè)方面組成一種制衡關(guān)系”。股東是企業(yè)資產(chǎn)的所有者。董事會(huì)代表公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)?？偨?jīng)理、總裁、副總或者總監(jiān)是公司的高級(jí)管理人員。他們之間應(yīng)該形成相互制衡、監(jiān)督、制約一種機(jī)制。吳敬璉教授把這種制衡關(guān)系叫做公司治理結(jié)構(gòu)。股東是資產(chǎn)的所有者但不一定是經(jīng)營(yíng)者，股東會(huì)推選出董事組成董事會(huì)，是企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。董事會(huì)是決策機(jī)構(gòu)，不做具體經(jīng)營(yíng)，而是聘用職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行具體操作。監(jiān)督制約機(jī)制示意圖 三、公司內(nèi)部監(jiān)督治理模式股東大會(huì)是公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，一般開(kāi)會(huì)次數(shù)很少，它不是常設(shè)機(jī)構(gòu)，不在公司辦

38、公。股東大會(huì)下屬一個(gè)大的機(jī)構(gòu)是公司的董事會(huì)，董事會(huì)分內(nèi)部董事和外部董事。內(nèi)部董事可能是股東，也可能是股東代表、股東委托人。外部董事是從外部聘請(qǐng)的專(zhuān)家和顧問(wèn)。監(jiān)事會(huì)里有兩類(lèi)人：一類(lèi)是股東委派的監(jiān)事人，另一類(lèi)是員工委派的監(jiān)事人。他們之間有相互制衡的關(guān)系。經(jīng)理班子就是經(jīng)營(yíng)班子，經(jīng)營(yíng)班子里分董事經(jīng)理和非董事經(jīng)理。有的經(jīng)理可能是董事會(huì)成員，有一些則不是董事。他們之間也有相互制衡的關(guān)系。董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)在股東大會(huì)之下，有一種相互制衡的關(guān)系。董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理班子也有一種制衡關(guān)系。  1公司的決策監(jiān)督監(jiān)督公司高層干部的使用任命。為了避免某個(gè)經(jīng)理人員道德品質(zhì)不好，或者一些其他因素會(huì)造成公司

39、重大經(jīng)濟(jì)損失。因此，有必要監(jiān)督公司高層干部的使用使命。監(jiān)督公司管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置。例如財(cái)務(wù)部和審計(jì)部不能合一，因?yàn)閳?zhí)行和監(jiān)督需要分設(shè)，這是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則。監(jiān)督公司的重要規(guī)章制度。經(jīng)營(yíng)層所制定的一些重要運(yùn)行規(guī)則、規(guī)章制度是否合理，有沒(méi)有弊病，要進(jìn)行監(jiān)督。監(jiān)督公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。監(jiān)督戰(zhàn)略方向制定得是否正確，因?yàn)榭赡苡捎诎l(fā)展戰(zhàn)略制定錯(cuò)誤，造成公司經(jīng)營(yíng)失敗或者破產(chǎn)。年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定得是否合理，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是不是吻合，這些都要監(jiān)督。監(jiān)督公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案。監(jiān)督公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。例如公司2003年虧損，是不是人為虧損，是不是某些人的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題造成的，還是某些人把資金

40、偷偷劃出，或者其他一些原因造成的，這些都要監(jiān)督。監(jiān)督公司增加或者減少注冊(cè)資本的重大問(wèn)題。監(jiān)督重大項(xiàng)目的投資決策。項(xiàng)目投資是否合理，要經(jīng)過(guò)董事會(huì)的討論以及專(zhuān)家來(lái)論證，最后才能決定是否進(jìn)行投資。監(jiān)督購(gòu)買(mǎi)大型生產(chǎn)線或者固定資產(chǎn)。監(jiān)督是否有吃回扣或者與供應(yīng)商合伙作弊行為，詢(xún)價(jià)要貨比三家，最后決策買(mǎi)哪一家的設(shè)備，因?yàn)檫@是一大筆投資。監(jiān)督下屬子公司的設(shè)立、合并、分解、解散、破產(chǎn)、清算等重大問(wèn)題。 2公司的決策權(quán)限人事任免權(quán)。董事會(huì)決定公司總裁、各總監(jiān)的任免；總裁決定公司各職能部門(mén)、各業(yè)務(wù)單位、各子公司（工廠）經(jīng)理（廠長(zhǎng)）的任免。公司的總裁、副總或者總監(jiān)，一定要董事會(huì)來(lái)決定。投資決策權(quán)?？偛糜袡?quán)決

41、定投資額在某一數(shù)目以下的項(xiàng)目投資，超過(guò)此額度應(yīng)報(bào)董事會(huì)討論，由董事長(zhǎng)決定。資金使用權(quán)?？偛糜袡?quán)決定采購(gòu)額度在某一數(shù)目以下的固定資產(chǎn)購(gòu)買(mǎi)，超過(guò)此額度以上的固定資產(chǎn)購(gòu)買(mǎi)應(yīng)報(bào)董事會(huì)討論，最后由董事長(zhǎng)決定是否購(gòu)買(mǎi)。價(jià)格制定權(quán)。公司應(yīng)設(shè)立“價(jià)格決策委員會(huì)”對(duì)重要采購(gòu)價(jià)格和銷(xiāo)售價(jià)格進(jìn)行討論和決策。 四、公司的決策程序 公司的決策程序 1主管部門(mén)打報(bào)告一般情況下，如果有問(wèn)題需要決策，由主管部門(mén)寫(xiě)報(bào)告給總經(jīng)理或者董事會(huì)。報(bào)告應(yīng)聲明要求決策的問(wèn)題是什么，背景和看法。例如買(mǎi)一臺(tái)設(shè)備。因?yàn)楣ぷ餍枰?，需要?gòu)買(mǎi)一臺(tái)什么設(shè)備這是背景。這臺(tái)設(shè)備根據(jù)詢(xún)價(jià)在5萬(wàn)元錢(qián)左右，認(rèn)為5萬(wàn)以下就可以買(mǎi)。報(bào)告

42、由部門(mén)主管如部門(mén)經(jīng)理或者負(fù)責(zé)人簽字，正式打印、上報(bào)。 2部門(mén)主管副總或者總監(jiān)審定主管部門(mén)把報(bào)告上交主管副總或者總監(jiān)進(jìn)行審核決定，檢查該項(xiàng)報(bào)告的提議是否必要、報(bào)告內(nèi)容是否完善、整個(gè)設(shè)計(jì)是否合理、成本預(yù)算是否準(zhǔn)確等等問(wèn)題。假如部門(mén)主管副總或者總監(jiān)經(jīng)過(guò)分析認(rèn)為報(bào)告可行，則簽字同意繼續(xù)上報(bào)。假如不同意，則予以否定。 3公司總經(jīng)理或者總裁審批各公司總裁和總經(jīng)理的權(quán)限大小不盡相同。如果購(gòu)買(mǎi)額在其權(quán)限之內(nèi)，可能他就會(huì)批準(zhǔn)，簽字同意，由物資部或者設(shè)備部去采購(gòu)就行了。例如這個(gè)購(gòu)買(mǎi)額超過(guò)了他的權(quán)限，總經(jīng)理也要批示一條意見(jiàn)。 上報(bào)董事會(huì)凡上報(bào)董事會(huì)的，肯定是額度比較大、重要的一些設(shè)備。

43、董事會(huì)要進(jìn)行比較和論證，有沒(méi)有必要買(mǎi)，會(huì)帶來(lái)什么樣的經(jīng)濟(jì)效益。這些論證如果不科學(xué)或者決策不正確，就會(huì)出現(xiàn)失誤。 5總經(jīng)理下文報(bào)告經(jīng)過(guò)董事會(huì)討論決定后，認(rèn)為有必要實(shí)施時(shí)，就可以認(rèn)為這項(xiàng)報(bào)告最終通告整個(gè)審核程序，決定實(shí)施。在正式實(shí)施之前，應(yīng)由企管部或者是總經(jīng)理辦公室正式下文。到這里整個(gè)報(bào)告申請(qǐng)程序全部結(jié)束。僅僅通過(guò)而沒(méi)有正式的文件下發(fā)，仍然不視為報(bào)告申請(qǐng)通過(guò)。 6執(zhí)行整個(gè)決策程序結(jié)束之后，就進(jìn)入報(bào)告項(xiàng)目的實(shí)際實(shí)施階段。在這一階段要注意，一定要按照原定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作，方法可以靈活多樣。一旦改變了原定的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，須重新上報(bào)進(jìn)行審核。同時(shí)要及時(shí)將執(zhí)行情況上報(bào)主管部門(mén)，以利于主

44、管部門(mén)的監(jiān)督、調(diào)整。從部門(mén)寫(xiě)報(bào)告開(kāi)始，一直到董事會(huì)下文購(gòu)買(mǎi)執(zhí)行，這一個(gè)過(guò)程稱(chēng)為決策程序。每家公司應(yīng)該建立自己的決策程序，并把決策程序作為企業(yè)的法規(guī)。五、公司的內(nèi)部控制制度 1資金業(yè)務(wù)及資金運(yùn)行的內(nèi)部控制企業(yè)要進(jìn)行各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須擁有或控制一定數(shù)量的資金。企業(yè)內(nèi)部的資金業(yè)務(wù)需執(zhí)行內(nèi)部牽制原則，限制資金的收支和核算，防止資金流失。例如，企業(yè)的庫(kù)存現(xiàn)金由出納人員保管，但出納人員不得兼管收入、費(fèi)用、債權(quán)、債務(wù)等賬薄的登記工作。 2工資業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制工資業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制是指公司的工資發(fā)放要有一定的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，并建立嚴(yán)格的監(jiān)督檢查機(jī)構(gòu)。工資不能隨意發(fā)放，不能超標(biāo)準(zhǔn)、超規(guī)定發(fā)放，更不能

45、巧立名目發(fā)放獎(jiǎng)金，導(dǎo)致公司財(cái)富的流失。 3固定資產(chǎn)的內(nèi)部控制固定資產(chǎn)的內(nèi)部控制是指固定資產(chǎn)從購(gòu)置、使用到報(bào)損的控制。固定資產(chǎn)每一年要按照國(guó)家規(guī)定的折舊法提折舊，不能加速折舊。加速折舊使企業(yè)的成本加大，國(guó)家的所得稅會(huì)減少，因此國(guó)家禁止加速折舊?？赡苋绻慌_(tái)機(jī)器應(yīng)該十年折舊，但是八年就壞了，根本不能用了，這叫做報(bào)廢。輕微的損壞叫報(bào)損，報(bào)損和報(bào)廢都應(yīng)控制。 庫(kù)存的內(nèi)部控制庫(kù)存量、什么時(shí)候進(jìn)貨、什么時(shí)候出貨要控制。對(duì)采購(gòu)的內(nèi)部控制更重要。因?yàn)榇嬖诓少?gòu)員向商家索取回扣等等這些問(wèn)題，所以采購(gòu)提倡貨比三家、雙線詢(xún)價(jià)。 5成本核算的內(nèi)部控制公司要嚴(yán)把成本關(guān)。事先應(yīng)準(zhǔn)確核算，廣泛進(jìn)

46、行市場(chǎng)調(diào)查，掌握各種資源材料的價(jià)位、生產(chǎn)中使用的數(shù)量、生產(chǎn)中的合理?yè)p耗等等情況，以做到“心中有數(shù)”，防止產(chǎn)品成本超常上升。 6銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制在產(chǎn)品銷(xiāo)售中，要制定相應(yīng)的規(guī)則，例如購(gòu)買(mǎi)方須交30的定金，公司在收到定金后才進(jìn)行提貨，規(guī)定在交貨后的一個(gè)月內(nèi)付清全部貨款，付款越早，條件越優(yōu)惠。要求公司銷(xiāo)售人員嚴(yán)格按照公司制度辦事，決不能不收定金就發(fā)貨。 7投資和融資的內(nèi)部控制投資和融資是公司發(fā)展到一定規(guī)模，進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張的一種資金籌措方法。在投資和融資過(guò)程中，需要集思廣益，執(zhí)行完整的決策程序，由各個(gè)部門(mén)準(zhǔn)確分析項(xiàng)目計(jì)劃的可行性和實(shí)用性。 六、公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督制度 

47、 1對(duì)原始憑證的監(jiān)督原始憑證是在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)取得的或填制的，用以載明經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)具體內(nèi)容并具有法律效力的原始證據(jù)。它是證明經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的重要依據(jù)。因此，對(duì)原始憑證要進(jìn)行監(jiān)督檢查，檢查憑證內(nèi)容、數(shù)額、項(xiàng)目是否屬實(shí)，杜絕弄虛作假，保證原始憑證的真實(shí)性。 2對(duì)記賬憑證的監(jiān)督記賬憑證把各種原始憑證所反映的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)加以歸類(lèi)、整理，來(lái)確定會(huì)計(jì)分錄，并據(jù)以登記會(huì)計(jì)賬簿。對(duì)記賬憑證的監(jiān)督主要檢查記賬憑證是否附有原始憑證，記賬科目是否正確。有關(guān)人員是否簽名蓋章。 3對(duì)會(huì)計(jì)賬簿的監(jiān)督會(huì)計(jì)賬薄是由若干具有一定格式的賬頁(yè)組成，以會(huì)計(jì)憑證為依據(jù)。對(duì)會(huì)計(jì)賬薄的監(jiān)督要做到賬證核對(duì)，檢查賬薄與會(huì)計(jì)

48、憑證是否一致；其次，賬賬核對(duì)，達(dá)到賬賬相符；最后，賬實(shí)核對(duì)，將賬面余額與實(shí)際庫(kù)存進(jìn)行核對(duì)，以做到賬實(shí)相符。 對(duì)財(cái)務(wù)收支的監(jiān)督定期檢查公司財(cái)務(wù)狀況，根據(jù)財(cái)務(wù)賬表核對(duì)每一項(xiàng)收入和支出的去向、來(lái)源、數(shù)目、名稱(chēng)、收入或支出的方式、日期等等，檢查公司的現(xiàn)金和存款情況，同時(shí)財(cái)務(wù)人員是否存在錯(cuò)支現(xiàn)象。 5對(duì)實(shí)物購(gòu)進(jìn)的監(jiān)督按照公司原料和辦公用具的原始憑證，核對(duì)生產(chǎn)使用量以及進(jìn)行實(shí)地的庫(kù)存檢查，核對(duì)實(shí)物購(gòu)進(jìn)的名稱(chēng)、用途、數(shù)量、品質(zhì)、日期、單價(jià)、運(yùn)輸?shù)鹊?，同時(shí)檢查剩余實(shí)物的數(shù)量，根據(jù)使用量、剩余量檢查購(gòu)進(jìn)量。 6對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的監(jiān)督企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告包括財(cái)務(wù)分析報(bào)告、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)報(bào)告等等，企業(yè)要

49、檢查這些財(cái)務(wù)報(bào)告的使用方法、各項(xiàng)數(shù)據(jù)的來(lái)源是否準(zhǔn)確、可靠，檢查報(bào)表內(nèi)容是否與實(shí)際一致，是否有弄虛作假現(xiàn)象，保證各項(xiàng)報(bào)表的真實(shí)性。 7企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)方面的監(jiān)督企業(yè)要開(kāi)展業(yè)務(wù)勢(shì)必要發(fā)生各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，這些經(jīng)濟(jì)活動(dòng)保證了企業(yè)的正常運(yùn)行。有些活動(dòng)不屬于企業(yè)正常的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，但是也耗費(fèi)了企業(yè)的資金和人員。因此，要監(jiān)督企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，原則就是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是否是必須的。   第五節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的職能分解  一、職能分解的概念及基本要求1概念就是通過(guò)組織結(jié)構(gòu)把公司各部門(mén)、各個(gè)單位的責(zé)、權(quán)、利匹配形成一種最佳的合作和協(xié)作模式。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)確定之后，就要確

50、定部門(mén)職能。通常把公司各部門(mén)、各單位的職能劃分成為三個(gè)級(jí)別：一級(jí)職能，二級(jí)職能，三級(jí)職能，通過(guò)三級(jí)劃分來(lái)保證各部門(mén)職責(zé)劃分的科學(xué)和合理。 2職能分解的基本要求按照管理流程進(jìn)行總結(jié)和設(shè)計(jì)。在流程過(guò)程中，保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的獨(dú)立性、操作性，即某一個(gè)活動(dòng)能夠體現(xiàn)在部門(mén)職能中，而且是獨(dú)立的，不被分解的，是可操作的。避免部門(mén)與部門(mén)之間各種職能的重復(fù)、交叉或者脫節(jié)。例如某一項(xiàng)工作，這個(gè)部門(mén)也管，那個(gè)部門(mén)也管，結(jié)果就會(huì)出現(xiàn)政出多門(mén)，讓員工無(wú)所適從；同樣，出現(xiàn)問(wèn)題，部門(mén)之間相互推諉，責(zé)任不明，激勵(lì)約束機(jī)制難以落實(shí)。因此，明確各部門(mén)的責(zé)任、權(quán)力、工作范圍是職能分解的基本要求，以避免成績(jī)爭(zhēng)著搶?zhuān)瑔?wèn)題沒(méi)人管

51、。 二、確定職能的原則  1標(biāo)準(zhǔn)化原則標(biāo)準(zhǔn)化原則要把各種工作標(biāo)準(zhǔn)化。確定標(biāo)準(zhǔn)既事前有一個(gè)明確的目標(biāo)，又便于事后考核任務(wù)的完成情況。同時(shí)要注意在確定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，盡量要和同行業(yè)公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)一致，以便產(chǎn)品的后期銷(xiāo)售。 2以流程為中心的原則所有的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能分解都以流程為中心，將企業(yè)過(guò)去的以任務(wù)為中心，改造成以流程為中心。而流程以顧客為導(dǎo)向。這樣的流程將給企業(yè)帶來(lái)最大的經(jīng)濟(jì)效益，給顧客帶來(lái)最好的服務(wù)。 3流程的搭接原則各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程、各項(xiàng)管理流程之間是有接口的，部門(mén)職能的設(shè)置上要考慮互相接口的問(wèn)題。如果是按照主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程來(lái)設(shè)計(jì)，要確定他們之間的接口在哪個(gè)

52、“點(diǎn)”上劃分。例如，市場(chǎng)部門(mén)是找定單，生產(chǎn)部門(mén)按照定單去生產(chǎn)。那么兩項(xiàng)工作合適的搭接點(diǎn)在什么地方？如果確定以合同為分界點(diǎn)，簽署合同以前所有工作是市場(chǎng)部的，簽訂了合同，生產(chǎn)部應(yīng)該按照定單生產(chǎn)，就以簽定合同為搭接點(diǎn)。 權(quán)力委讓而責(zé)任不委讓的原則設(shè)計(jì)上下級(jí)關(guān)系的時(shí)候，可能會(huì)放權(quán)但是不放責(zé)。不能說(shuō)因?yàn)榘褭?quán)力下放給下級(jí)，相應(yīng)的責(zé)任也下放給下級(jí)。例如，財(cái)務(wù)總監(jiān)是掌握大方向的，財(cái)務(wù)部經(jīng)理就要親自做一些具體工作，會(huì)計(jì)師要記賬算賬。權(quán)力委讓?zhuān)⒉坏扔谪?zé)任委讓。并不等于出了財(cái)務(wù)問(wèn)題財(cái)務(wù)總監(jiān)不負(fù)責(zé)。 三、組織的五分結(jié)構(gòu)及職能劃分 圖51 組織的五分結(jié)構(gòu)圖 15個(gè)層次戰(zhàn)略管理層

53、，指企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，例如企業(yè)董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各分管總監(jiān)等，他們負(fù)責(zé)企業(yè)的一些重大事項(xiàng)。企業(yè)的中層，指各個(gè)職能部門(mén)的負(fù)責(zé)人。中層分兩大類(lèi)：計(jì)劃控制型部門(mén)，價(jià)值鏈上的部門(mén)都是計(jì)劃控制型部門(mén)，或者增值服務(wù)部門(mén)。支持服務(wù)型部門(mén)，該類(lèi)型部門(mén)負(fù)責(zé)支持服務(wù)、建議、監(jiān)督等?；鶎樱父鞑块T(mén)科員或者主任科員、主管、基層工廠廠長(zhǎng)、基層領(lǐng)導(dǎo)人，他們負(fù)責(zé)執(zhí)行企業(yè)的各項(xiàng)具體任務(wù)。 2如何劃分各部門(mén)的職能設(shè)計(jì)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程。先勾畫(huà)出價(jià)值鏈上的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程。按照流程進(jìn)行職能分解與組合。首先填寫(xiě)職能職責(zé)調(diào)查表，例如策劃、規(guī)劃、工程、銷(xiāo)售等有哪些工作，把這些職能各項(xiàng)詳細(xì)列出。重新組合。例如把施工前的部分合成一

54、個(gè)前期部，包括策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)等所有前期工作。一般情況下，職能在四項(xiàng)以下就不必另設(shè)部門(mén)，可以與其他部門(mén)合并為一個(gè)部門(mén)。部門(mén)分解。如果職能在10項(xiàng)或者12項(xiàng)以上，那么這個(gè)部門(mén)就太大了，可以劃分成兩個(gè)部門(mén)，一個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)6項(xiàng)或者8項(xiàng)左右的職能。3公司和下屬單位的職能劃分從上到下劃分原則。首先考慮哪些權(quán)力公司希望集中起來(lái)，而不希望放權(quán)太多，即集權(quán)與分權(quán)的問(wèn)題。凡是要集中的權(quán)力，職能肯定是上級(jí)單位的，下屬單位就沒(méi)有這個(gè)職能。下屬單位完成困難的工作交由公司統(tǒng)一做。一些支持工作和后勤保障工作盡可能向上集中。注意對(duì)工作效率的影響。假如集中以后工作效率下降了，那么這樣的權(quán)力就應(yīng)該下放。 集團(tuán)公司和下屬

55、子公司職能劃分如果是參股或者是控股的子公司，集團(tuán)公司不必介入。因?yàn)樗袷噩F(xiàn)代企業(yè)制度的法人治理結(jié)構(gòu)，由參股方自己組成董事進(jìn)行來(lái)管。集團(tuán)公司最多只負(fù)責(zé)考核參股或者控股企業(yè)的業(yè)績(jī)。很多集團(tuán)公司與下屬分公司的職能劃分不清楚，集團(tuán)公司做了很多子公司的事情，結(jié)果子公司很反感，導(dǎo)致工作效率低下。集團(tuán)公司要做教練員，不要做運(yùn)動(dòng)員。集團(tuán)公司應(yīng)該集中精力做發(fā)展戰(zhàn)略的研究及投資工作。不要過(guò)多干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，只做生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)管理和考核工作。怎么生產(chǎn)、質(zhì)量是否有問(wèn)題等具體事項(xiàng)不需要管，應(yīng)該交由子公司自己決定。此外，集團(tuán)公司應(yīng)集中精力作好政策和規(guī)章制度的制定工作。例如制定好薪酬福利政策，但是不要管下面薪酬的級(jí)

56、別。集中精力制定一些需要全集團(tuán)來(lái)遵守的制度，而不要去干預(yù)某一個(gè)子公司的具體工作。第6講 怎樣編制職能分解表 【本講重點(diǎn)】職能分解表的劃分和編制編制職能分解表時(shí)要注意的幾個(gè)問(wèn)題   把你能找到的最優(yōu)秀的人留在身邊，授予他們權(quán)力，不加干涉。羅納德·里根 職能分解表的劃分和編制 1職能分解表的劃分一級(jí)職能是部門(mén)應(yīng)該承擔(dān)的主要職能，通常只用一句話概括。二級(jí)職能是完成一級(jí)職能所需要做的最重要的幾項(xiàng)工作。三級(jí)職能是為了完成二級(jí)職能要做的一些具體業(yè)務(wù)工作。 2職能分解表的編制職能分解表在編制的時(shí)候，應(yīng)該按以下程序進(jìn)行：首先按企業(yè)的職能編制一個(gè)職能調(diào)查表。其次進(jìn)行分解和組合。最后總結(jié)哪些是一級(jí)職能，哪些是二級(jí)職能，哪些是三級(jí)職能。通常在編制職能分解表的時(shí)候，最容易出現(xiàn)的問(wèn)題是分不清二級(jí)職能與三級(jí)職能。例如企業(yè)培訓(xùn)管理中，人力資源部的一級(jí)職能是人力資源開(kāi)發(fā)與管理，二級(jí)職能是員工管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理和考核管理。但是有的