14工商管理畢業(yè)論文(淺談華為公司人力資源管理問題與對策)

1、淺談華為公司人力資源管理問題和對策摘要本文基于人力資源管理， 對于基本原理以及相關(guān)的發(fā)展歷程進(jìn)行了詳細(xì)的 探討，同時指出當(dāng)前國內(nèi)人力資源管理中有哪些不足。以華為公司為例， 從企業(yè) 文化、績效管理、員工開發(fā)、招聘、人力資本等方面進(jìn)行論述，并結(jié)合華為公司 具體情況分析問題產(chǎn)生的原因。 以公司實際情況為根本針對存在問題提出合理解 決方案，促進(jìn)華為公司在人力資源管理方面取得更大成功。 華為公司事例作為我 國其他企業(yè)管理的一個導(dǎo)向標(biāo)，促使其他企業(yè)在人力資源管理上逐漸走向正規(guī)， 提高企業(yè)發(fā)展水平?！娟P(guān)鍵詞】華為公司 人力資源- 1 -一、人力資源管理的概述 . - 3 -（一）人力資源管理的定義 - 3

2、-（二）人力資源管理的主要模塊 - 3 -（三）人力資源管理的重要性 - 5 -二、華為公司簡介 . - 5 -三、華為公司人力資源管理存在的問題 . - 6 -（一）華為公司企業(yè)文化培訓(xùn)問題 - 6 -（二）華為公司的高速發(fā)展和績效管理之間的矛盾 - 7 -（三）華為公司在員工開發(fā)方面存在的問題 - 7 -（四）華為公司的制度和招聘之間的矛盾 - 8 -（五）華為公司人力資源成本過高和配置之間的矛盾 - 8 -四、解決華為公司人力資源管理問題的方法 . - 8 -（一）做好華為公司員工的招聘工作 - 9 -（二）深入落實企業(yè)文化的培訓(xùn)制度 - 9 -（三）重視華為公司員工的開發(fā)工作 - 9

3、-（四）合理控制人力資源成本，優(yōu)化配置 - 10 -（五）完善華為公司現(xiàn)有的激勵機(jī)制提高員工績效 - 10 -結(jié)語 . - 11 -3 -引言在當(dāng)前形勢下，企業(yè)管理非常重視人力資源，科學(xué)合理的人力資源管理是 企業(yè)在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟的關(guān)鍵因素。信息時代下，企業(yè)加強(qiáng)了對于人才的競爭，通過吸納人才加強(qiáng)自身內(nèi)部的競爭力， 不斷加大企業(yè)內(nèi)部人力資源的 開發(fā)力度，堅持以人為本的戰(zhàn)略核心， 合理運用企業(yè)中的人力資源，充分的發(fā)揮 出優(yōu)秀人才所應(yīng)有的功效。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大背景下，人才在現(xiàn)代企業(yè)中具 有重要的作用和意義。在激烈的市場競爭下， 企業(yè)要想更好的立足，要對人力資 源的管理和開發(fā)引起足夠的重視

4、。一、人力資源管理的概述（一）人力資源管理的定義在人力資源管理下，充分運用合理的手段，合理組織、培訓(xùn)、安排企業(yè)內(nèi) 部的人力，保證人力以及物力能夠在一定比例范圍內(nèi)維持平衡，通過一系列的措施激發(fā)起他們的積極性，發(fā)揮出他們的最大能力，讓他們的才能得到充分的釋放， 能夠更快更好的完成企業(yè)所制定出的目標(biāo) 。（二）人力資源管理的主要模塊現(xiàn)階段的人力資源管理主要包括六大模塊：1. 人力資源規(guī)劃首先對企業(yè)的人才需求進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的判斷之后，將其同企業(yè)自身的經(jīng)營 目標(biāo)和相關(guān)措施有效的結(jié)合在一起， 制定出系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃， 從而能夠及時 獲取有一定能力、 能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)更快發(fā)展的優(yōu)秀人才。 在這種系統(tǒng)的規(guī)劃下，

5、 首先要立足于企業(yè)的發(fā)展， 在自身目標(biāo)的基礎(chǔ)上， 對企業(yè)發(fā)展需要的人才進(jìn)行準(zhǔn) 確的定位，以契合發(fā)展的需求， 積極找尋有效的方法和渠道， 保證人才的及時供 給，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 。2. 招聘和配置 企業(yè)需要通過招聘擴(kuò)大自己的隊伍，增加自身的實力，企業(yè)通過各種有效 手段，尋找到和企業(yè)發(fā)展相匹配的人才； 人員配置是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的目 標(biāo)，采用科學(xué)的方法，根據(jù)崗得其人、人得其位、適才適所的原則，實現(xiàn)人力資 源和其他物力、財力資源的有效結(jié)合而進(jìn)行的一系列管理活動的總稱 。3. 培訓(xùn)和開發(fā) 培訓(xùn)是指企業(yè)為了實現(xiàn)長期戰(zhàn)略績效的提升，確保員工在企業(yè)戰(zhàn)略需要和 工作要求中，有條件有計劃的進(jìn)行個人績效提

6、升和經(jīng)驗闡釋。在企業(yè)內(nèi)部， 定期 開展全體員工的培訓(xùn)活動， 全面提升員工的整體素質(zhì)， 掌握到更多的技能和經(jīng)驗， 從而更好的去開展企業(yè)內(nèi)部工作 ；同時為了使企業(yè)內(nèi)部的員工能夠勝任多個職 位，需要采取開發(fā)的措施， 開發(fā)出員工自身的潛能， 提高企業(yè)的整體運營能力 。4. 績效管理 企業(yè)中的管理人士以及全體內(nèi)部員工同時為了企業(yè)的發(fā)展而奮斗和努力， 在這個過程中，要有一個統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)， 即實現(xiàn)績效管理， 它包括各個方 面，有目標(biāo)的制定、績效的有效溝通、相關(guān)的考核評估等一系列過程，從而幫助 企業(yè)有效提升自身的核心競爭力。主要提高企業(yè)、部門以及個人績效 ，在企業(yè) 實現(xiàn)人力資源的科學(xué)管理中具有指導(dǎo)性的意

7、義。5. 薪酬管理 員工在企業(yè)當(dāng)中實現(xiàn)自己的價值，需要得到相應(yīng)的報酬。企業(yè)實施科學(xué)的 薪酬管理機(jī)制，確定員工的薪酬組成、 支付原則等多個方面， 科學(xué)合理制定出相 關(guān)的管理措施，實現(xiàn)動態(tài)化管理 。6. 勞動關(guān)系管理勞動力被招聘至用工單位，企業(yè)要根據(jù)相關(guān)的規(guī)定對于勞動者所付出的勞 動給予相應(yīng)的報酬， 勞動者同時擁有合法的權(quán)利和義務(wù)， 企業(yè)要對其進(jìn)行科學(xué)的 管理 。（三）人力資源管理的重要性 人才在企業(yè)的發(fā)展中起著重要的作用，同時也是其實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵。人是企業(yè)生存和發(fā)展的最根本要素。 在一個企業(yè)當(dāng)中， 管理層制定出相應(yīng)的發(fā)展 策略和目標(biāo)， 但在實際操作當(dāng)中， 必須要通過企業(yè)內(nèi)人的共同努力才能夠?qū)?/p>

8、現(xiàn)這 一策略和目標(biāo)。新時期下， 對員工提出了更高的要求， 不但自身要擁有過硬的素 質(zhì)，同時還要熟悉市場發(fā)展的規(guī)律， 從而更好的去實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。 企業(yè)要 想實現(xiàn)其核心競爭力的發(fā)展，要引起對人才的足夠重視，全面開發(fā)并利用， 將員 工作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要手段和要素， 幫助管理層制定出科學(xué)合理的發(fā)展計 劃，推動企業(yè)的全面發(fā)展。 在企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃當(dāng)中， 人力資源逐漸占據(jù)了重要的 位置，使企業(yè)實現(xiàn)其核心競爭力的關(guān)鍵所在， 能夠在激烈的市場競爭下站穩(wěn)腳跟。二、華為公司簡介華為公司于 1988 年成立，實施全員持股制，是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決 方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商。華為從事經(jīng)營的

9、范圍非常廣泛， 涉及到通訊行業(yè)的各個方面， 為全球客戶提供全面的電信服務(wù)。 華為公司積極開 展相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)的各類活動， 為各類電信運營商提供多種網(wǎng)絡(luò)解決方案， 已成功進(jìn) 入全球電信市場。截止到 2002 年，華為實現(xiàn)了 200 多億元人民幣的銷售額，內(nèi) 部員工數(shù)達(dá)到了兩萬多人。于 2011 年 11 月公布的 2011 年中國民營 500 強(qiáng)企業(yè) 榜單中， 華為技術(shù)有限公司名列第一。 在這 500 家民營企業(yè)當(dāng)中， 唯獨華為沒有 上市，它所取得的業(yè)績令人贊嘆。華為人力資源管理總的特征可概括為“管理創(chuàng)造性人才，激發(fā)和引導(dǎo)創(chuàng)造 力?！本唧w來講有以下特點： 吸引人才。要想吸引人才就要從自身做起，不僅要

10、改善企業(yè)的經(jīng)營狀況， 還要考慮工作條件、氛圍，工資待遇，發(fā)展前途等，企業(yè)要設(shè)身處地的為員工考慮，只有這樣才能吸引人才，留住人才。 動態(tài)適應(yīng)。企業(yè)吸引人才并不是目的，而是要人才發(fā)揮應(yīng)有的作用。通 過變事適人、 變?nèi)诉m事、雙向變動和優(yōu)化組合， 給每個員工找到一個合適的職位。 公平競爭。公平競爭反映在建立內(nèi)部勞動力市場，采取自由雇傭制，主 要表現(xiàn)在兩個方面：工作機(jī)會和工作成績。 在工作機(jī)會方面， 對于一個崗位所有 職工都應(yīng)該有機(jī)會競爭上崗，只要他能勝任這個職位。 合理激勵。在確定薪金時，應(yīng)遵循“論功定酬”的原則，公平的薪金最 具有激勵作用，員工有機(jī)會通過不斷提高業(yè)績水平和對公司貢獻(xiàn)而獲得加薪。 培訓(xùn)

11、制度。在華為公司，培訓(xùn)既是責(zé)任，也是個人發(fā)展機(jī)會，公司承諾 支持員工在技術(shù)和能力方面尋求發(fā)展， 提供多種類型的培訓(xùn)， 并鼓勵職工積極參 加。三、華為公司人力資源管理存在的問題（一）華為公司企業(yè)文化培訓(xùn)問題對于一個公司的新進(jìn)員工，公司必須對其進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn)，企業(yè)文化 是一個公司的精神支柱， 也是整個公司全體員工共同擁有的價值觀， 更是人力資 源管理的一項長期工作。提到華為，任正非作為企業(yè)文化的代表 - “狼性文化”，“狼性文化”一 種最原始最自然的狀態(tài)，也是一種企業(yè)發(fā)展中必須擁有的精神狀態(tài)。這種 “狼性 文化”的管理模式不僅為華為在創(chuàng)業(yè)初期贏得了無法超越的勝利， 并且在企業(yè)進(jìn) 入國際市場的過

12、程中也發(fā)揮了巨大的促進(jìn)作用。 但是，由于當(dāng)前快速變化的國際 形勢，華為原本引以為傲的企業(yè)文化在一定程度上限制了其人力資源的快速發(fā) 展。例如，在公司創(chuàng)業(yè)初期，老一輩的管理者在自己的管理崗位上以自我為中 心，把自己的意志強(qiáng)加于員工身上，自行規(guī)定公司的規(guī)章制度。正是由于“狼性 文化”的存在，才有了華為的今天，但是狼生性殘忍，對人性沒有充分的重視等 極易導(dǎo)致員工在理解上的誤區(qū)， 單純的去為了金錢和利益而奮斗， 無視了員工自 身的價值發(fā)展，從而給員工的發(fā)展帶來了不小的問題。（二）華為公司的高速發(fā)展和績效管理之間的矛盾 華為公司管理效率低下的問題是制約其發(fā)展的一個重要的因素。華為公司 實現(xiàn)了全面的發(fā)展，在

13、全球范圍內(nèi)不斷擴(kuò)張， 公司越大問題也就越多， 各個部門 之間的關(guān)系錯綜復(fù)雜，相關(guān)責(zé)任不明確：各大部門間的橫向溝通陷于停滯狀態(tài)， 資源難以共享，工作效率開始下降。公司的管理層工作任務(wù)繁雜，交叉不明確， 管理層之間的交流不暢， 導(dǎo)致公司資源分配不合理，即使延長工作時間，也很難 提高工作效率。從組織過程的角度來看，華為公司的矩陣結(jié)構(gòu)也存在問題，兩條權(quán)力線并 行的組織結(jié)構(gòu)，對公司的運營會產(chǎn)生很大的負(fù)面影響，容易形成雙重指揮， 違反 了組織原則中的統(tǒng)一指揮原則。再者， 項目經(jīng)理在項目運作時， 承擔(dān)著項目的責(zé) 任，但是不完全擁有項目過程中的相應(yīng)資源，如人員、設(shè)備等，給企業(yè)的正常發(fā) 展和運營帶來不穩(wěn)定的因素

14、。（三）華為公司在員工開發(fā)方面存在的問題 為了使企業(yè)內(nèi)部的員工能夠勝任多個職位，需要采取開發(fā)的措施，開發(fā)出 員工自身的潛能， 提高企業(yè)的整體運營能力。 在華為公司內(nèi)部， 缺乏必要的制度， 對員工自身的能力進(jìn)行充分全面的開發(fā)， 很多情況下責(zé)任不明確， 職務(wù)交叉現(xiàn)象 嚴(yán)重。大多數(shù)技術(shù)出身的中、 基層管理者缺乏專業(yè)管理知識， 很多時候只憑自己 的一腔熱情， 對管理工作所進(jìn)行的一些管理都帶有個人色彩。 一方面造成工作時 缺乏思路和計劃性， 造成重復(fù)性的無用功勞動， 華為的加班在業(yè)內(nèi)也是比較有名； 另一方面，中、基層管理者缺乏寬容性，工作中容不下不同意見，片面追求表面 的東西，而使得管理工作不能有效地進(jìn)

15、行。 1997 年華為就開始和 HayGrouph 公 司合作進(jìn)行人力資源管理變革，HayGrouph集團(tuán)是一家全球性的管理咨詢公司， 全面協(xié)助華為公司的人才戰(zhàn)略實施。十多年過去了，華為的 “國際化管理精英團(tuán) 隊”依然不見蹤影， 企業(yè)家個人在公司的管理方面仍有巨大作用。 華為人才管理 斷層現(xiàn)象嚴(yán)重。公司的規(guī)模在不斷擴(kuò)大，部門、崗位等也相應(yīng)增加，員工人數(shù)不斷增多， 一些主管部門的管理工作更加艱巨，由于部分的員工知識水平和工作能力有限，不能按時完成工作，導(dǎo)致了工作效率不高，因此，必須對員工進(jìn)行開發(fā)，以提高 工作效率，最大限度的促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。（四）華為公司的制度和招聘之間的矛盾 華為公司中有一

16、項制度明確規(guī)定，禁止夫妻雙方同時在華為工作，對已經(jīng) 形成事實的，要么勸其中一方離開， 要么接受股權(quán)和獎金上的不公平待遇， 并且 強(qiáng)行安排一方到公司的下屬企業(yè)工作。 在其后的招聘中， 一律不錄用配偶已經(jīng)在 華為工作的人。 這項制度是當(dāng)時的老板為防止公司內(nèi)產(chǎn)生裙帶關(guān)系而制定的， 這 不僅使公司失去了大批的優(yōu)秀員工， 也使得在職的一些員工對公司的情感產(chǎn)生動 搖，工作時不能全心全意的為公司服務(wù)，對公司所造成的影響也是不可估算的。 這項制度的頒布也是管理者個人色彩的體現(xiàn)。（五）華為公司人力資源成本過高和配置之間的矛盾 對高新技術(shù)企業(yè)而言，人才儲備方式的其中之一就是對人才進(jìn)行囤積，同 時也是一種高成本的資

17、源浪費。 結(jié)合實際看以看出， 華為一直致力于打造人才國 際化，對于各部門各崗位也要求配置國際化人才， 華為近年來國際市場不斷擴(kuò)大， 對海外本地員工聘用力度也在不斷增強(qiáng)。 從實際上看， 從海外招聘本土人才并非 一件易事，他們要求酬報很高， 這樣擴(kuò)招會導(dǎo)致人力成本過高。 因為當(dāng)公司在招 募員工時，員工作為資本投入到公司， 進(jìn)而給企業(yè)帶來了收益和風(fēng)險。 收益表現(xiàn) 為員工發(fā)揮其個人才能為公司帶來利益； 在人力資源管理以及經(jīng)營方面存在著嚴(yán) 重的風(fēng)險。在人力資源管理方面， 大量高學(xué)歷員工被招募進(jìn)來以后， 公司卻沒有 機(jī)會讓他們發(fā)揮專長，更有甚者， 被分配到自己不擅長的崗位去工作， 引起其埋 怨、不理解等態(tài)

18、度，員工情緒及滿意度得不到提高。這些員工，由于個人缺乏個 人成就感就會離開企業(yè)， 在客觀上造成公司人才流失， 對公司形象造成不良影響。以華為技術(shù)支援部技術(shù)服務(wù)工程師崗位為例，一名本科畢業(yè)生的培訓(xùn)期大 約為 6-8 個月，期間公司的總投入大約為 20 萬元人民幣。而公司辭職人員中工 齡小于 2 年的員工占很大一部分的比例， 這些還未給公司創(chuàng)造利潤的員工的流失 所造成的損失，最后都將被計入公司的經(jīng)營成本中去。四、解決華為公司人力資源管理問題的方法（一）做好華為公司員工的招聘工作 人才是企業(yè)實現(xiàn)全面發(fā)展的關(guān)鍵性因素， 是企業(yè)獲得核心競爭力的關(guān)鍵所 在。企業(yè)在招聘人才的過程中，應(yīng)當(dāng)選取多種工作，合理運

19、用各種手段和方式， 從而挑選到最適合企業(yè)發(fā)展的人。對于華為公司來說，應(yīng)該做到：第一，通過一系列的標(biāo)準(zhǔn)測試測量人在其所處年齡段的智力發(fā)展水平，此 外還測試一個人在從事財務(wù)、管理、工程、營銷、設(shè)計等不同工作時的能力，具 有很強(qiáng)的科學(xué)性。第二， 主要測試員工的和眾不同之處， 包括做事的風(fēng)格以及對 一些事物的思考方式。它在某種程度上決定了員工的理解、行為處事方式； 溝通 方式、和表現(xiàn)方式。 能夠準(zhǔn)確的對一個人的性格進(jìn)行定位， 能夠看到這個人在將 來工作中能達(dá)到怎樣的高度，能否勝任工作崗位。最后， 積極運用各種先進(jìn)招聘 手段，挑選企業(yè)發(fā)展的適合人才。 應(yīng)能參照國際大公司通行的方法， 在人員甄選 方面，一

20、般還要進(jìn)行選擇測試。根據(jù)不同的崗位需要，分別采用認(rèn)知能力測試、 業(yè)務(wù)知識測試、職業(yè)興趣測試、 個人性格測試等客觀測試手段， 從而力求招募到 合適的、 優(yōu)秀的員工。 這樣也更好地對在公司高速發(fā)展的情況下， 管理滯后帶來 的問題。（二）深入落實企業(yè)文化的培訓(xùn)制度 企業(yè)文化培訓(xùn)的目的主要是為了能讓新員工在最短的時間里改變原有的 思維方式，學(xué)會華為公司的做人方式， 轉(zhuǎn)而了解華為， 接受并融入華為的價值觀。 當(dāng)前公司內(nèi)部員工 80 后成為了重要的支柱，是年輕人的天下。 “狼性文化” 在華 為占了統(tǒng)治地位，而這種文化也有其缺陷。 在企業(yè)當(dāng)中， 不同的部門要有不同的 企業(yè)文化，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)全面的發(fā)展。比如

21、，研發(fā)部門是“板凳要坐十年冷” ； 市場部門需要積極的踴躍分子； 路由器產(chǎn)品部門的文化則是 “做世界一流的路由 器”。而對于老一輩的管理者來說，由于受“狼性文化”的影響，在工作上個人 色彩尤其突出，公司的員工大多都是 80 后的獨生子女，在性格等方面有一定的 局限，對于這些老一輩的管理者來說必須進(jìn)行企業(yè)文化的在崗培訓(xùn)， 將過去的傳 統(tǒng)思維全部拋棄，適應(yīng)新時期的企業(yè)發(fā)展。（三）重視華為公司員工的開發(fā)工作員工是企業(yè)的重要成員， 員工自身的技能也是企業(yè)實現(xiàn)快速發(fā)展的關(guān)鍵性 因素。因此，企業(yè)在快速的發(fā)展過程中，要對員工自身的潛能引起足夠的重視， 充分開發(fā)及利用，從而更好的為企業(yè)服務(wù)，推動企業(yè)的快速發(fā)展

22、。為此，公司首先要加強(qiáng)培訓(xùn)量的建設(shè)，提高對培訓(xùn)部門人員的待遇。必要 時可以采用和高校聯(lián)合定期舉辦管理培訓(xùn)班的形式， 或者委托高校代為培養(yǎng)， 借 用高等院校的力量對公司的各級管理層進(jìn)行系統(tǒng)的管理知識教育， 幫助提高各級 管理干部的管理素質(zhì)。其次， 對新員工進(jìn)行入職培訓(xùn)， 可以對銷售人員進(jìn)行專業(yè) 培訓(xùn)，為了給市場一線培養(yǎng)和輸送最優(yōu)秀的營銷人員， 邀請一些具有豐富經(jīng)驗的 教師開發(fā)課程和教學(xué)授課，提高新員工的個人素質(zhì)和技能。例如， 在員工入職之 前都要到深圳總部集訓(xùn)兩周， 進(jìn)行軍事訓(xùn)練、 車間實習(xí)、技術(shù)培訓(xùn)、 市場演習(xí)等。 最后，要在制度上保證， 把員工培訓(xùn)作為一項制度落實下來， 保證每個員工都能 接

23、受到良好的培訓(xùn)，以適應(yīng)公司可持續(xù)發(fā)展時期對員工的要求。此外， 還得對新 員工進(jìn)行必要的職業(yè)生涯規(guī)劃， 通過對員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃， 不僅滿足自身的 人力需求，還能創(chuàng)造高效率的工作環(huán)境。（四）合理控制人力資源成本，優(yōu)化配置 華為公司強(qiáng)調(diào)人才是企業(yè)發(fā)展的根本，在國際通信制造業(yè)日趨激烈的競爭 中，比技術(shù)、比產(chǎn)品、比服務(wù)，但本質(zhì)上是比人才。因此，華為公司有一項在海 外招聘大量人才的人才國際化的制度， 對于華為公司的人才國際化， 其人力資源 成本難以支撐企業(yè)的發(fā)展， 在海外招聘是一個艱難的過程， 按照華為給出的工資， 雖然比國內(nèi)的工資高， 但在國外工資水平相比還是沒有競爭力， 對于國外人才來 說他們要求

24、更高的工資水平。為此，華為公司在人才的國際化上對海外人才的招聘，應(yīng)該對本公司的部 門、職務(wù)進(jìn)行合理的分析、設(shè)計，需要國外人員適應(yīng)某個部門、職位的才進(jìn)行招 聘、錄用、配置。這樣一來，更好地解決了由于人才國際化而帶來的人力資本過 高的問題， 還有招聘進(jìn)來的國外人員自身的工作技能和工作、 崗位不匹配導(dǎo)致人 員工作積極性不高、人才流失的問題。（五）完善華為公司現(xiàn)有的激勵機(jī)制提高員工績效對新員工的調(diào)查結(jié)果表明：新員工進(jìn)入公司的主要動機(jī)和目的是實現(xiàn)個人 價值和自身的發(fā)展。因此，華為公司應(yīng)在管理干部，尤其是中高層管理干部選拔 政策設(shè)置上適當(dāng)開放，從而給予企業(yè)新生力量更多實現(xiàn)個人價值的機(jī)會：一方 面，可以讓新

25、生力量看到發(fā)展的希望，以滿足他們渴望成功的欲望；另一方面， 還可以讓領(lǐng)導(dǎo)崗位上的老員工產(chǎn)生危機(jī)感，促使他們不斷進(jìn)行充電、提升自己， 使自己適應(yīng)發(fā)展的趨勢。進(jìn)而使公司內(nèi)部永遠(yuǎn)保持活力。另外，華為新員工在正 式上崗為期幾個月內(nèi)部培訓(xùn)期間，工資、福利按正式員工待遇發(fā)放。通過完善激 勵制度，不僅可以使老員工在工作上有壓迫感，從而在工作上更積極一些；也可 以讓新員工對于公司也有更高的期望值，在工作崗位剛也更積極主動，最終在工 作績效上得到提高。綜上所述，透過華為公司人力資源管理和開發(fā)過程中出現(xiàn)的問題，從中可 以給其他企業(yè)在人力資源管理和開發(fā)進(jìn)程中一些啟示 ，這些企業(yè)一方面可以借鑒 華為公司的方法，另一方面需要結(jié)合本企業(yè)的具體情況及時調(diào)整，這樣不僅有利 于提高企業(yè)員工的工作熱情，還可以使企業(yè)少走彎路，在人力資源管理和開發(fā)方 面降低成本，更好實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。結(jié)語到了 21 世紀(jì)，人力資源管理經(jīng)過了幾個階段的發(fā)展，我國的在人力資源 管理發(fā)展方面也不斷成熟、先進(jìn)。面對不斷變化發(fā)展的環(huán)境，我國企業(yè)在人力資 源管理和開發(fā)方面存在的普遍問題，而每個企業(yè)存在的問題也不同，因此無法套 用別的大公司的人力資源管理模式的套路 。人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)增強(qiáng)內(nèi)部 競爭力、擴(kuò)大競爭優(yōu)勢的有力武器，但是，在管理“人”方面，不是靠個人就能 管理得好的，因此，我國企