績效考評不應(yīng)直接同員工利益掛鉤

1、績效考評不應(yīng)直接同員工利益掛鉤正如你所看到的， 我們這里正在進行一堂關(guān)于績效考評管理方面的課。授課的老師是績效改善思潮領(lǐng)導(dǎo)人、 IBM 績效考評高級研究顧問迪恩 .R. 斯彼德博士?？冃Э荚u是指用系統(tǒng)的方法、原理，評定、測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。大多數(shù)情況下，企業(yè)更容易把這句話理解為 “依照考評的結(jié)果來決定員工的收益” 。 盡管有93% 的領(lǐng)導(dǎo)人相信考評在影響商業(yè)結(jié)果上起了非常重要的作用，但僅有 15% 的領(lǐng)導(dǎo)者對他們現(xiàn)行的考評系統(tǒng)感到非常滿意。甚至連師都不喜歡自己的考評系統(tǒng)，最近的一個調(diào)查顯示，有 67% 的被訪者認為他們公司的績效考評系統(tǒng)無效或十分無效?！斑@是什么原因？” 迪恩

2、博士問道，“之所以員工對待考評的態(tài)度會如此大相徑庭從感情矛盾到敵視， 是因為太多的人都習(xí)慣了考評的消極面。認為考評是對少數(shù)人的獎勵、多數(shù)人的懲罰，以及對犯錯人的搜尋?！碑斂荚u企業(yè)引以為傲的激勵和測量機制變成員工的 “毒藥”，這是多么滑稽的顯現(xiàn)。為什么會出現(xiàn)考評失調(diào)？現(xiàn)階段績效考評誤區(qū)在哪里？我們應(yīng)該怎么做？“員工恐懼會引起考評失調(diào)”“考評失調(diào)”指考評過程本身帶來的行為與公司的最佳利益相反?！耙坏┏霈F(xiàn)考評失調(diào)現(xiàn)象，雖然企業(yè)具體的數(shù)字可能有所上升，但真正重要的績效卻將越變越糟。 ”迪恩說，“考評主要有兩種，一種是用于信息目的的信息考評 ；一種是用于獎懲的激勵考評 。當它作為一種信息源來幫助團隊成員

3、提高管理及完成工作的能力時，非常珍貴；一旦考評與獎懲威脅緊密聯(lián)系在一起時， 考評的信息價值就附屬于它對人們付出更多努力所做出的激勵或懲處 ，這會引起員工恐懼，同時也是考評失調(diào)的主因。 ”“客戶的投訴率已經(jīng)達到了8%.”“比起本周的出貨情況，你已經(jīng)落后20%” 迪恩給我們舉了很多類似的例子。 事實上，在大多數(shù)團隊中都存在著這樣大量的負面考評信息，而其結(jié)果只是引發(fā)更多的負面反應(yīng)，而不是鼓勵人們采取措施解決問題。 負面壓力會驅(qū)使員工做任何事情來達到考評的要求， “達到目標”就其本身來說并不壞，但我們得看這些目標是如何為人所利用和改造的?！翱冃怯脕砜荚u測量的， 而評估則是跟每個人的直接利益掛起鉤來。

4、比如 說 IBM. 創(chuàng) 新 對 IBM 來 說 很 重要，這就涉及到如何進行 IBM 的創(chuàng)新評估。最初我們只是看獲得多少專利的數(shù)量，在以前這是對的， 那時所謂的創(chuàng)新是技術(shù)的創(chuàng)新。 而今天我們談的是流程的創(chuàng)新，要評估這樣的創(chuàng)新原來的方式就不靈了， 所以要用新的方法來進行但是， 這是以企業(yè)在不斷改變自己的評估模式來獲得真正的評估效果為前提的， 如果你的企業(yè)不改變或者沒有意識到評估創(chuàng)新的方式已經(jīng)改變的話， 即便你知道在創(chuàng)新方面最重要的不是獲得專利的數(shù)量，可你的老板還用專利數(shù)量來考評你， 你也還是要跟著這根指揮棒去做。這樣的考評系統(tǒng)會導(dǎo)致許多員工之間不正態(tài)的假性競爭?！钡隙餍χf道：“也許聽上去很沒邏

5、輯，當人們覺得考評系統(tǒng)和他們對著干時， 就會按照這些看似毫無邏輯的方式行事。 不管團體最后的結(jié)果如何， 他們都會不擇手段來保證這種結(jié)果對他們的工作、 職業(yè)或者收入沒有任何負面影響。 ”“而且更有趣的是，獎勵本身也可能增加考評失調(diào)的可能性。 ” 迪恩說。因為對獎勵的追求影響了我們對考評的反映， 當個人或團隊受到高度刺激，考評體系就變成了兩種對抗利益： “努力為團隊的力量和努力為個人的力量” 的拔河比賽。當管理者和員工都想獲得獎勵時，他們的自我服務(wù)行為會更突出， “只要能得到獎勵，他們愿做一切事情，哪怕是錯誤的事情， ”迪恩說，“我曾聽一位高級經(jīng)理說， 最終的目標不是客戶，而是計分牌 ，而另一位經(jīng)

6、理則說我們只要不斷讓數(shù)字上升，得到獎勵就好了 ?！薄拔覀冊趪鴥?nèi)考評的時候最容易馬上將其和獎懲掛起鉤來， 其實特別不建議這么做， 因為你和獎懲掛鉤的話， 大家都會盡量地去操縱整個考評的過程， 會讓你沒有辦法真正了解整個企業(yè)運行的狀況。 所以我建議分成兩塊，考評 和 評 估 分 開， 現(xiàn) 在我們把它混淆起來了，從客觀上的評估測量到主觀上的評價以及最后的判斷。 混起來后，就哪個事情都弄不好， 所以首先要把這兩個概念分開，之后才是找到合適的評估方式來使其得以聯(lián)系并進行測評。 ”迪恩說?！拔覀儸F(xiàn)在考評的大多是一些容易考評的事而非最重要的事”迪恩一直強調(diào)， 很多的績效考評并沒有抓到考評的重點， 而是在圍繞

7、一些表面現(xiàn)象和容易考評的事情大做文章，他說： “我們大多測量的只是員工的工作表現(xiàn)和對工作的滿意度， 但是沒有真正測量出熱情、真誠和價值觀，所以這種測量方式是一個錯誤的方式。如何測量員工在工作上投入的熱情、 認同的價值觀等等， 才是真正要測量的東西，只有測量這些才能進行一個正確的管理， 也才能得到真正的組織回報。”所以迪恩認為， 管理完全取決于評估和考評方面做得有多好，管理不可能好于你的考評。他為我們舉了個例子： “用 IBM 來舉例也一樣，我們的銷售人員到客戶那邊去說 你的客戶滿意度評價對我來說非常非常重要， 如果你的評價在 3 分以下，我這個月的獎金就沒有了。你看在咱這么多年的關(guān)系上 他會用

8、很多方式去影響客戶，讓客戶給他一個高分拿回來，但是就算你拿到一個 95% 的客戶滿意度評分的話，反映的也不是真正的 IBM 的水平，而是你的銷售代表影響那個客戶的能力，所以，客戶實際的認同感會比 95% 低。也許管理者還在納悶為什么客戶滿意度如此之高， 客戶卻還是不斷地在流失， 其實是因為我們的考評沒有反映出客戶真正的態(tài)度， 看上去好并不等于實際好。而且，長久以來人們對客戶滿意度存在誤解，它反映的只不過是客戶過去購買決定的理性行為 ，而非對未來購買決定的預(yù)測?！薄澳敲矗阏J為我們應(yīng)該如何才能精準地考評到那些最重要最本質(zhì)的環(huán)節(jié)呢？”大家問迪恩，他并沒有直接回答大家的問題，而是笑著給我們舉了一個戴

9、爾公司的例子：戴爾的創(chuàng)始人邁克爾 . 戴爾在很早以前說，“戴爾是將其商業(yè)模型與績效考評聯(lián)系起來的。 ”在最初的慘痛教訓(xùn)后，戴爾沒有把考評再集中在諸如“生產(chǎn)循環(huán)時間”這樣的問題上，而是將重點放在 “資金轉(zhuǎn)化周期”（ 從資金到資金的周轉(zhuǎn)時間），而正是這樣的考評將戴爾從“增長，增長，再增長”變成了“資產(chǎn)折現(xiàn)，利潤，增長” ，戴爾將資金的轉(zhuǎn)化周期從原來的 70 天減少到了負 20 天，換句話說，就是在庫存出貨之前就收到資金！迪恩說：“你問我如何能精準地考評最重要的事，前提是先找到對于企業(yè)來說最重要的事情是什么，通常這個重點是和緊密相聯(lián)的，對企業(yè)的戰(zhàn)略模式充分理解有助于你抓到這個重點。 ”以色列商業(yè)顧問

10、格拉萊特堅持認為： “一部分 （0.1%） 的變量決定了 99.9%的結(jié)果?！倍揪托枰獙⑺腥说淖⒁饬性谶@ 0.1% 上，盡管這個論斷聽起來過于夸張，但是迪恩認為： “任何想要創(chuàng)造價值、而不是毀壞價值的人都應(yīng)該認真對待此論斷。 ”“最佳的考評往往是將注意力都集中在那個 最關(guān)鍵點 上進行考評，而不是事無巨細；考評層面的繁復(fù)也是考評失敗的一個原因；再者，需求通常是創(chuàng)造之母 ，在考評或者其他領(lǐng)域都是如此。比如客戶的需求變了， 他希望更多的體驗， 而這個時候你光考評幾個環(huán)節(jié)就不行，而是要關(guān)注客戶體驗的整個過程。 ”迪恩說?！碍h(huán)境、重點、綜合、互動 ，實現(xiàn)卓越考評的四把鑰匙 ”環(huán)境、重點、綜合、

11、互動迪恩在黑板上寫出了這四個詞。 “這就是改變慘淡考評局面的四把鑰匙 ，也是實現(xiàn)轉(zhuǎn)變性績效考評的基礎(chǔ)?！彼f，“公司真正有效地利用這四把鑰匙的程度就是公司探索轉(zhuǎn)變性績效考評潛力的程度。 這種轉(zhuǎn)變性的績效考評將會幫助你進行卓爾不凡的管理 ，而這種管理反過來又將保證公司優(yōu)秀的團體績效?！钡谝话谚€匙：環(huán)境它指的是圍繞在任務(wù)周圍的所有事情， 包括該任務(wù)所在的社會及心理環(huán)境?！按蠖鄶?shù)人都很熟悉與績效考評有關(guān)的一些議案，比如平衡計分卡以及六西格瑪。 如果實施得當， 這些方法會為績效的進步做出很大貢獻。但是從很大程度上來說， 方法是否有效取決于他們所執(zhí)行的環(huán)境。像平衡計分卡和六西格瑪這樣的項目其程序是非常技

12、術(shù)化的，僅僅包括了一些受限的社會交往。 而考評的環(huán)境反映員工看待考評的方式，以及他們對考評情感上的反應(yīng)方式，有趣的是，就算這種環(huán)境是極具技術(shù)性的，也仍然可以有負面的牽連。 ”要營造一個積極的考評環(huán)境， 迪恩認為最重要的， 是讓員工參與設(shè)計計分體系， 因為在知識密集的工作環(huán)境中， 自我管理的得體與否對企業(yè)來說非常重要。 “事實上，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)在讓員工加入到他們的評估設(shè)計過程中， 至少是讓員工來決定到底要考評什么才能幫助他們更好地認清自己的工作和。 ”迪恩說。第二把鑰匙：重點“這就是我們剛才說的最重要的事，在此不做贅述?！钡谌谚€匙：綜合這與我們所說的“只考評最重要的事情”并不矛盾，這里的

13、綜合指的是一個“考評框架” ，即顯示出每一個考評的重要環(huán)節(jié)是如何同其他重要考評聯(lián)系起來的?！翱荚u框架是一種模型， 盡管沒有哪種模型是完美的， 但從一定程度上來說，考評框架應(yīng)該反映公司的策略以及整個體系的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性。同時最重要的一點，也是我一再重復(fù)的，不要試圖去考評所有的事情，而是用綜合的框架去考評重要的事情。 ”迪恩說。決定正確的考評對象并不只是一種考評決定，而是一種商業(yè)決定。迪恩認為創(chuàng)造考評框架沒有一種放之四海皆準的正確方法， 既可以運用平衡記分卡的四種視角 （ 金融、客戶、內(nèi)部，以及學(xué)習(xí)和增長 ），也可以運用策略地圖法， 只要這個方法能反映出可信的因果邏輯。迪恩說：“我的觀點是，從考評框架

14、頂層的期望金融結(jié)果開始是最為合適的；其次，由于客戶是收入和利潤的主要來源，因此將客戶考評排在第二位是合適的， 這些考評可以同金融結(jié)果聯(lián)系起來，然后再以同樣的方式， 確定出主要的客戶結(jié)果考評，并將其與進程以及無形價值的驅(qū)動力關(guān)聯(lián)起來就如我的考評框架樣本表現(xiàn)的那樣?！钡谒陌谚€匙：互動迪恩一直強調(diào)考評不是冷冰冰硬邦邦的計算、搜集或者數(shù)據(jù)分析，而是一種在“考評社會化過程”中進行的互動。 “我認為考評最重要的方面就是發(fā)生在考評進程中各個階段的對話， 正是這種對話為那些毫無生命可言的數(shù)據(jù)和信息注入了意義， 并通過互動學(xué)習(xí)將它們轉(zhuǎn)化為知識、洞察以及智慧。 ”他說：“對話是對共同意思或者理解的相互探尋，我們應(yīng)

15、該平等地討論，并分享見解。 那種認為一些人比另一些人更為專業(yè)或者一些人就該從屬于其他人觀點的思想會毀掉整個互動。 而且這個過程應(yīng)該包括學(xué)習(xí)、理解、定義、聽從、模擬、假想、平衡、聯(lián)系以及綜合等過程?！闭f到底，績效考評的核心意義， 就是對其內(nèi)部員工看待該團體的方式以及人們從外部市場看待該團體的方式做出根本性改變，而這種改變是如此的迫在眉睫。Q&ABMR ：商學(xué)院迪恩：迪恩.R. 斯彼德BMR ：很多企業(yè)都知道績效考評的重要性，但很多企業(yè)并不愿意改變他們考評的方式，這是因為他們對自己考評模式的評定有誤，還是有別的原因？迪恩：其實這是一個“皇帝的新衣”式的問題。如果我們沿用一個考評長達 20 年，它就變得很神圣，即便你發(fā)現(xiàn)你體驗的和真正的結(jié)果不一樣，你也會受從眾心理的影響而不去質(zhì)疑它。在這種情況下，改變是如此的困難：大家會覺得已經(jīng)用了20 年沒覺得有什么不好；另一個是環(huán)境，維持了20 年的東西，打破是要勇氣的。所以，千萬不要脫離戰(zhàn)略去就考評談考評，一定要找到理由來支持我們的改變。BMR ：IBM的創(chuàng)新在這幾年無論從戰(zhàn)略上還是實施層面來講都有很大變化，就如你剛才所說，從最初的專利數(shù)量為王到今天成為 創(chuàng)新者的創(chuàng)新者，這其中必定有個復(fù)雜的考評機制的改變，而這種考評方式該怎么設(shè)計呢？迪恩：去年我們在全球做了一個 “ Value Jam” ，7 萬人在 72 個