大家挑銷售,不能“指望”師傅帶徒弟

1、如果你現(xiàn)在問任何一個國內(nèi)成長起來的企業(yè)：你的銷售人員是如何培養(yǎng)的？不管他如何描述他們的訓(xùn)練過程，你會發(fā)現(xiàn)師傅帶徒弟的方式是最普遍的一種，所謂的師傅帶徒弟，就是公司在招到新的銷售人員之后，經(jīng)過初步的培養(yǎng)派到工作崗位，同時指定一個日常工作的指導(dǎo)人，這個指導(dǎo)人負(fù)責(zé)新員工在試用期期間的訓(xùn)練、指導(dǎo)甚至考核，這個人就是所謂的“師傅”。這種方式之所以在國內(nèi)的企業(yè)中比較盛行，可能跟企業(yè)在發(fā)家時，老板就是采用師傅帶徒弟的方式建立銷售隊伍有關(guān)系。這一點很好理解，企業(yè)初期很多事老板指望不了別人，特別是人的問題，只有老板親自培養(yǎng)才能留下來，許多員工都是在老板“趕著、抱著”的狀態(tài)下成長起來的，今天隊伍的中堅力量多半是老

2、板那時的杰作，但是企業(yè)大了，發(fā)展快了，這種師傅帶徒弟的方式越來越體現(xiàn)出了各種弊端。 “師傅”并不是真正的“師傅” 筆者曾經(jīng)服務(wù)于一家食品企業(yè)，該企業(yè)有5000多名銷售人員，每年員工的流動率在20%左右，也就是說每年將近1000人的銷售人員需要訓(xùn)練，這是一個非常驚人的數(shù)字。為了降低費用，公司采用了本地化師傅帶徒弟的方式，所有新員工在大區(qū)經(jīng)過簡單的訓(xùn)練，就交到了師傅手里，但是這樣的方式并沒有解決缺人的問題，反而人員的流失越來越嚴(yán)重。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)核心問題是： 首先，缺乏系統(tǒng)性。多數(shù)的師傅都是銷售人員的出身，并沒有太多的訓(xùn)練技巧，這就像優(yōu)秀的士兵，并不一定是一個良好的教官一樣。士兵強調(diào)自身的作戰(zhàn)能力，而

3、教官強調(diào)如何“教會”士兵，這個“教”的過程是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)過程，必須經(jīng)過嚴(yán)格的訓(xùn)練。所謂好的銷售人員就是好的師傅，這本身就是作坊式的思想。其次，周期長。由于師傅自身的素質(zhì)限制，銷售人員的成長基本上處在自由生長的狀態(tài)，對于公司的產(chǎn)品、客戶、銷售技巧需要很長的時間才能逐漸摸索出來，而師傅在這個過程中，一方面不愿意教，另一方面沒有時間教，這些都嚴(yán)重影響了銷售人員的成長時間。我們曾經(jīng)做過試驗，將師傅帶徒弟的方式與模壓式銷售訓(xùn)練系統(tǒng)比較，發(fā)現(xiàn)后者的周期可以縮短30%-50%的時間。第三，成活率低。銷售人員的成活率很多情況下取決于“上手”的時間，過晚地上手將挫敗銷售人員的信心而造成人員流失，盡管人員“

4、上手”的因素非常復(fù)雜，但是師傅自身素質(zhì)無疑是最重要的因素。另外，師傅本身也是士兵，也有很重的任務(wù)要完成，在任務(wù)與帶人之間，師傅更多地會選擇前者，而不會選擇后者。 作坊方式，難以大面積復(fù)制 師傅帶徒弟的另外一個弊端就是不能形成規(guī)?；?，不同的師傅擅長的不一樣，強調(diào)的技巧不一樣，而且很多的技能可能僅僅適合他自己，放到別人的身上就不行了。我們在研究中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的銷售人員是通過在市場的磨礪中自學(xué)成才，他們所謂的經(jīng)驗帶有一定的片面性，甚至代有極端的個性化色彩，單純的將這些經(jīng)驗不加提煉地直接傳授給新的銷售人員，并不能迅速提升銷售人員的戰(zhàn)斗力。因此，企業(yè)必須在個性化與標(biāo)準(zhǔn)化之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，事實上，任何企

5、業(yè)的銷售人員多數(shù)都有一些共同的特點，而這些共同的特點多半是銷售人員最基礎(chǔ)的技能部分，只要對這些特點進(jìn)行有效地歸納總結(jié)，并應(yīng)用于新銷售人員的身上，企業(yè)就可以實現(xiàn)部分標(biāo)準(zhǔn)化的制造過程。這就是模壓式訓(xùn)練系統(tǒng)的精髓所在。就像新兵的培養(yǎng)一樣，站姿、行軍、刺殺、射擊等基本動作必須達(dá)到規(guī)范一致，在基礎(chǔ)動作一致的基礎(chǔ)上，再結(jié)合個人的特點進(jìn)行專項的訓(xùn)練。容易形成幫派勢力 師傅帶徒弟的方式經(jīng)常促使師傅將徒弟作為自身的私有財產(chǎn)，甚至是自身的縮影與附庸，中國傳統(tǒng)的“一日為師終身為父”觀念更加助長了幫派勢力的形成，員工效忠的目標(biāo)已經(jīng)不是企業(yè)而是師傅，這種狀況一旦形成蔓延，破壞性極大。曾經(jīng)有一家企業(yè)的區(qū)域銷售人員都是區(qū)域

6、經(jīng)理培養(yǎng)的，一次某個區(qū)域的銷售員工在業(yè)績上弄虛作假被發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時企業(yè)開除并嚴(yán)厲地處罰了這名銷售人員，事情本來這樣就可以結(jié)束了。但是由于這名銷售人員是地區(qū)經(jīng)理的徒弟，在處理時，地區(qū)經(jīng)理百般阻撓，依仗自己對區(qū)域的控制與公司分庭抗禮。雖然在公司的高壓下解決了問題，但是為以后埋下了隱患，三個月以后，該地區(qū)經(jīng)理帶領(lǐng)所有區(qū)域銷售人員集體叛變，對公司造成了巨大損失。企業(yè)為此甚至鬧到法庭，希望通過這種形式對其他的銷售人員形成震懾作用。但是仔細(xì)分析可以發(fā)現(xiàn)，即便是法庭勝訴，真正失敗的仍然是企業(yè)自己，因為他沒有真正解決企業(yè)員工的歸屬問題，這樣的事情遲早還會發(fā)生。因此師傅帶徒弟只能是局部的某個階段或者是某個項目，而不

7、是全部，企業(yè)絕不能當(dāng)甩手先生，將徒弟完全地推給師傅。 有虐徒傾向 實踐過程中，師傅經(jīng)常是根據(jù)自身的好惡來決定對徒弟的好壞。特別是在性格特點方面，師傅更愿意選擇自己喜歡的人，如果自己感覺不好，很有可能就喪失了培養(yǎng)徒弟的興趣，這種好惡嚴(yán)重影響了銷售隊伍建設(shè)，甚至?xí)虼隋e失非常優(yōu)秀的銷售人員。經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀銷售人員可能產(chǎn)生于不同性格的銷售。比如，我們經(jīng)常認(rèn)為銷售人員一定要能說，但是我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，很多不是很能說的銷售人員銷售得很好；再比如，我們認(rèn)為銷售人員一定要機(jī)靈、善辨，但是我們發(fā)現(xiàn)很多比較憨厚，甚至有點傻的銷售人員，他們反而更容易成功等等。銷售人員的培養(yǎng)絕不能夠根據(jù)某個人的好惡來判斷，這會造成

8、嚴(yán)重的近親繁殖，影響企業(yè)銷售隊伍的綜合能力。 另外，師傅除了根據(jù)個人的好惡選人之外，更重要的是徒弟與師傅之間有潛在的競爭關(guān)系，就是所謂的“教會徒弟，餓死師傅”。在這種抵觸心理的影響下，一方面師傅不會教給徒弟真東西，另一方面師傅會將徒弟作為自己的傀儡。徒弟種地師傅收獲，并且在收獲以后將徒弟驅(qū)逐再換新的徒弟。這樣，師傅就可以保證永遠(yuǎn)不可能有人和他進(jìn)行競爭，這個地區(qū)師傅永遠(yuǎn)是老大。這些都嚴(yán)重地破壞公司銷售團(tuán)隊的建設(shè)。 結(jié)論： 1、完全依賴師傅帶徒弟的方式是作坊式的代表，也是企業(yè)不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)！ 2、師傅帶徒弟的方式很難復(fù)制，很難滿足企業(yè)全面發(fā)展的需要！ 3、人才的培養(yǎng)問題永遠(yuǎn)是企業(yè)應(yīng)當(dāng)抓的問題，應(yīng)當(dāng)

9、投入足夠的精力與財力！ 4、應(yīng)當(dāng)用模壓式銷售訓(xùn)練系統(tǒng)，將作坊式的訓(xùn)練方式轉(zhuǎn)變成企業(yè)規(guī)?；闹圃旆绞剑⊙籽紫募荆鞴铣蔀榇蠹易钕矚g的水果之一，李興文也去集市里買西瓜，來到集市里有很多賣西瓜的，有賣每斤九角的，還有賣每斤七角的，李興文走到賣九角西瓜的攤主前，攤主說：“我們的西瓜包沙包甜，可以先嘗嘗不好不收錢?！崩钆d文嘗了一小塊是有又沙又甜，挺好吃，李興文就賣了兩個大西瓜，給攤主錢時，攤主的老婆說：“顧客都像你這樣多好呀?！崩钆d文好奇的問：“為什么呢？”她說：“好多人只認(rèn)便宜，所我們的瓜雖好可是銷量不好。”李興文說：“我們知道高峰時期，交通是最擁堵的，要想到達(dá)目的地，司機(jī)行駛的路線有多條可選，多數(shù)司

10、機(jī)會選路寬又近的路，可是都喜歡選寬路的，走大道而不行駛小道，大道一般在高峰期都很擁堵，小道只有很少人行駛，同時小道可能多繞幾個彎，但是不擁堵?！?過了幾天李興文正好走到這里，可是看不見賣給李興文西瓜的人了，聽別人說他們?nèi)チ艘粋€小區(qū)門口，他們賣的比以前銷量多了，好幾個一看到李興文又來到這里，便問李興文的聯(lián)系方式，還請教李興文你看我們這些賣菜的如何提高銷量呢？ 李興文給據(jù)每一個人的情況都設(shè)定了適合他們自己的策劃，這時那個賣給李興文西瓜的攤主走了過來說：“可見到你了，上次你說的辦法真好，可是現(xiàn)在有遇到了新的困惑，現(xiàn)在銷量是比以前多了，可是我們家里急需用一筆錢，我們只有把地里的西瓜都賣了才能解決我們家

11、里的問題?！崩钆d文說：“你的意思是想用最短的時間都賣完是吧。”攤主連忙說：“是，是，知我者興文也！”李興文了解他們的情況后說：“因為沒有一個良性的競爭，就沒有行業(yè)的進(jìn)步?！?第二天，這個賣西瓜的攤主對面有多了一個賣西瓜的，他們這邊賣每斤九角，對面賣西瓜的就賣每斤八角，一天下來攤主賣的還不如對面賣西瓜的銷量一半多呢？但是攤主卻比以前更高興了而且沒過幾天家里的事情也解決了。當(dāng)談到如何簡單地銷售時，你客戶的競爭對手是你的天然盟友。本文將解釋如何打這張重要或是棘手的牌。 最近，一位銷售機(jī)器（sales machine）的讀者給我發(fā)了如下電子郵件： 我想給一位對我們產(chǎn)品表現(xiàn)出興趣的潛在客戶打電話，但是一

12、直未能作出決定。最近我在一個大廣告牌上看到了該潛在客戶的競爭對手在我們提供服務(wù)的區(qū)域做推廣。不知道是否應(yīng)該與潛在客戶談?wù)撨@件事情來給他們施加一些壓力？我想對他們說：“看看你們的競爭對手，他們正在試圖超過你，如果你不快速行動，你會被落在后邊的！”如果你能提供一些建議，我將不勝感激。 首先，恭喜你！當(dāng)你剛接觸銷售的時候，你就很快了解到你可以利用潛在客戶的競爭對手了。然而，我不建議你說這樣的話給他們施加“壓力”。相反，你需要一些技巧。 第一步：對競爭對手的情況進(jìn)行分析。在互聯(lián)網(wǎng)上挖掘可用資源，打幾個電話，做一些競爭分析。確定競爭對手們究竟在做什么，他們用什么產(chǎn)品并且要了解什么因素會影響他們的期望。

13、第二步：調(diào)查潛在客戶的情況。將你了解到的所有關(guān)于潛在客戶的東西進(jìn)行匯總，包括他們在你從事的專業(yè)領(lǐng)域的需求以及影響客戶是否購買你產(chǎn)品的潛在財務(wù)影響。 第三步：創(chuàng)建一個競爭分析。創(chuàng)建一個文件在財務(wù)方面描述潛在客戶的競爭對手對潛在客戶構(gòu)成的威脅，現(xiàn)在他們有你的潛在客戶缺少的東西。不要試圖在這個文件中銷售產(chǎn)品。 第四步：創(chuàng)建一個補償物。發(fā)送廣告牌內(nèi)容的掃描件給潛在客戶的聯(lián)系人。假設(shè)你已經(jīng)準(zhǔn)備好一份他們競爭對手的行動分析報告，你要他們允許你將你的發(fā)現(xiàn)展示給它們的決策者，你給他們一個副本作為交換。 第五步：創(chuàng)建一個演示文稿。如果他們同意了，創(chuàng)建一個演示文稿來講述你調(diào)查的結(jié)果，然后談?wù)摓槭裁茨闾峁┑臇|西能夠

14、比他們的競爭對手使用的東西做得更好。 這是基本的方法。順便說一句，不管你想與潛在客戶說什么，努力了解更多關(guān)于購買過程的事情。一個“慢”的購買過程通常是你不知道潛在客戶在做什么和什么時候做的信號，因此你不知道你什么時候出現(xiàn)或者不出現(xiàn)會加速這一過程。公司有位營銷前輩告訴我：做銷售就像打麻將，是需要氛圍的。為什么nba球隊，足球俱樂部，主場成績好，客場成績差，原因是主場熱烈氛圍能調(diào)動主隊積極性，球迷吶喊聲，拉拉隊叫好聲，主場廣播加油聲，無時無刻不在刺激隊員神經(jīng)細(xì)胞，場上球員拼殺精神迅速調(diào)動起來，激情潛力最大限度地發(fā)揮出來，搶斷，扣籃，過人，得分，進(jìn)球變得手到擒來，更加容易。 其實做銷售未嘗不是一樣呢

15、！ 在許多公司大型市場活動中（比如渠道開拓建設(shè)，全國性促銷活動，月度渠道分銷會議），總部人員與駐外銷售人員方法斷了線，銷售人員在市場上走街串戶開拓分銷商，大張旗鼓做戶外促銷活動，精疲力竭開展培訓(xùn)活動。在他們的腦海中，總部人員就是坐在辦公室空調(diào)房中舞文弄墨，自己所做的仿佛與總部人員沒有任何關(guān)系，取得了成績，沒有人鼓勵，沒有人喝彩，沒有人吶喊，久而久之，整個團(tuán)隊像“流浪的孩子”，沒有激情，沒有斗志，沒有動力，結(jié)果可想而知。 因此，在公司統(tǒng)一開展大型市場營銷活動時，總部人員必須擔(dān)其責(zé)任，必須把公司內(nèi)部氣氛調(diào)動起來，及時為沖在一線將士吶喊助威，及時地把驕人戰(zhàn)績宣傳出去，“懲惡揚善”，形成一種力爭上游競

16、爭氛圍。 作者主持過兩年七場大型公司內(nèi)部市場活動（專賣店建設(shè)活動，渠道分銷會，夏日風(fēng)暴促銷活動，給力五一促銷活動，智勇大沖關(guān)促銷活動），成為了一名“調(diào)節(jié)氣氛”的高手，公司領(lǐng)導(dǎo)也給予肯定與贊揚。 有同仁向我咨詢：也曾經(jīng)組織這樣的大型活動，將駐外將注意力聚焦在一個動作上，但取得成績難以令人滿意，很多原因就在于內(nèi)部宣傳不夠，駐外分公司沒有方法指引，思想打不開，注意力不夠集中，沒有競爭氛圍，活動平平淡淡，駐外將士各干各的，難以取得統(tǒng)一效果。 公司營銷活動最忌默默無聞，需要有人吶喊、助威、活躍氣氛，營造氛圍。宣傳造勢必須形成立體式轟炸，所有員工無時無刻不在公司活動氛圍中，看到的，聽到的，討論的都是同一件

17、事情。內(nèi)部宣傳工具必須全部運用起來。 郵件：公司oa系統(tǒng)，鑒于內(nèi)部郵件的權(quán)威性與及時性，是實現(xiàn)營銷活動信息傳遞的第一選擇?；顒余]件必須形成系列，用“【*活動】”開頭，用“”數(shù)量表示分公司取得成果的重要程度或者星級等。 網(wǎng)站：在企業(yè)網(wǎng)站上，必須將信息放在內(nèi)部網(wǎng)頁上，設(shè)為主頁或者彈出窗口，使得分公司同事每天登錄時，第一眼看到的就是戰(zhàn)報信息，了解活動進(jìn)度，增加緊迫感。 看板：總部與分公司必須根據(jù)活動內(nèi)容制成看板，定期更新，讓每一名員工自己即時明確自己或公司進(jìn)度。進(jìn)度不同領(lǐng)養(yǎng)不同“寵物”，進(jìn)度前五名，領(lǐng)養(yǎng)寵物“快兔”，后五名，領(lǐng)養(yǎng)寵物“笨熊”，在看板上用圖畫表示。無形之中增加壓力，形成內(nèi)部競爭氛圍。

18、內(nèi)部工作例會：公司必須每周或者每月召開工作例會，通報營銷活動進(jìn)度與取得成果，并要求第一線同事匯報階段工作總結(jié)及下階段工作規(guī)劃。 優(yōu)秀案例：在分公司進(jìn)行市場營銷活動的時候，肯定會涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀案例與成績，這些優(yōu)秀案例是公司內(nèi)部寶貴的財富，需要通過總部人員加工成模板，方便其它分公司學(xué)習(xí)與借鑒，可以對提交案例評定星級，刺激駐外分公司的超越與取勝欲望。 在活動不同階段，宣傳重點是不一樣的，總部人員作為調(diào)節(jié)氣氛者，需要把握其中宣傳導(dǎo)向與氛圍。 喊：全國都在干，全員動起來 公司一年內(nèi)會發(fā)動兩三次營銷活動，期初制定相關(guān)政策，配備對應(yīng)人力，做好相應(yīng)資金預(yù)算，當(dāng)正式通知文件下發(fā)后，都希望區(qū)域分公司快速行動起來，

19、特別是營銷活動前期，利用輿論引導(dǎo)各個區(qū)域公司“復(fù)制”總部策略，立刻開展行動。 在活動前期，碰到最大問題往往是：區(qū)域分公司不行動或者行動比較慢，原因就是分公司對新的營銷活動不理解，不知道該如何執(zhí)行與操作，不知道是否有效果，處于觀望狀態(tài)，成為了一條“休眠魚”。等待其它兄弟分公司“先干”，做出了成果，看到了“療效”，自己才開始行動。因此，這個時候宣傳原則是：不求最好，但求最快。營銷活動一旦啟動，必須在最短時間內(nèi)挖出第一個“吃螃蟹”的分公司。這個時候，如果有分公司積極率先相應(yīng)，則不必費心，但如果遲遲沒有行動，則可以通過重獎，或者點對點溝通平時表現(xiàn)優(yōu)秀的分公司，通過“托兒”的帶動、樹立先鋒榜樣，引導(dǎo)其它

20、分公司積極投入，立刻行動。 6-7月份是公司銷售淡季，旺季做銷售，淡季做氣勢，公司發(fā)動了全國范圍內(nèi)的戶外“智勇大沖關(guān)”促銷活動，資源支持，產(chǎn)品政策，獎勵懲罰等在6月1日全國經(jīng)理會議上宣布之后，下一步就是分公司積極響應(yīng)與行動。 作為本次活動支持的我，心中急急如律令，通知已經(jīng)下發(fā)一個禮拜了，怎么還沒有動作聲音出來？這樣下去，處于觀望狀態(tài)分公司會更多，活動熱度降低。怎么辦？為了刺激分公司的快速行動，與上司商討之后，拿出兩萬元，全國尋賞，第一位行動的分公司，立刻獎勵現(xiàn)金一萬元，第二名，六千元，第三名，四千元。 重賞之下必有勇夫，武漢分公司在蔡甸區(qū)開展了一場“標(biāo)準(zhǔn)化”促銷活動，積累了經(jīng)驗，形成了重要文檔

21、資料，比如活動執(zhí)行方案，前期廣告宣傳方案，人員分工方案，物料制作，活動流程等等。我拿到這些資料之后，馬上整理成可執(zhí)行模板，讓分公司拿到模板后就知道怎么做促銷，模仿了就會有效果。第一時間將寶貴資料發(fā)送到全國區(qū)域分公司，標(biāo)題：武漢分部先發(fā)制人，打響第一槍，獎勵1萬元，接下來，沈陽分公司、青島分公司也提交了促銷活動資料，分別獲得六千元與四千元獎勵。經(jīng)過再次加工，活動促銷活動執(zhí)行模板被進(jìn)一步細(xì)化，更容易在全國分公司內(nèi)部復(fù)制與操作，其它區(qū)域的案例也會源源不斷提供上來（需要事先設(shè)置優(yōu)秀案例獎，鼓勵員工在促銷活動完畢后，進(jìn)行總結(jié)提煉，撰寫案例。），活動的效果也是令人驚訝的，整個公司的活動氛圍立刻被調(diào)動起來。

22、 有“胡蘿卜”，當(dāng)然也有“大棒”，對于那些一直處于冬眠狀態(tài)的分公司，有必要處罰。比如在智勇大沖關(guān)開展半個月后，進(jìn)行成果通報時，發(fā)現(xiàn)云南分公司，甘肅分公司兩個分公司還是沒有行動，這個時候，要痛下狠手，進(jìn)行處罰，處罰金額一定大于獎勵金額，讓其它分公司看了之后震驚，從而快馬加鞭。 挑：刺激競爭。 公司市場營銷活動一旦開展，各分公司取得行動起來后，各項指標(biāo)完成率快速增加。在這個時候，公司此時此刻的原則是：要求更好，要求更高。 如何鞭策一個人進(jìn)步，最有效的方法就是給他找一個競爭對手。公司內(nèi)部如何刺激分公司快馬加鞭，最有效的方法就是給他一“鞭”，“挑刺”，“挑”起內(nèi)部競爭，讓分公司不能怠慢，不敢有絲毫的放

23、松?？偛恐鞒秩藛T適時火上澆油，挑起競爭，更加能刺激分公司將士的取勝欲望與干勁。 首先要挑起區(qū)域的競爭，讓大區(qū)之間進(jìn)行“攀比”對比，這樣才能夠?qū)毫τ行鬟f給區(qū)域總監(jiān)，從而讓區(qū)域總監(jiān)將壓力再向區(qū)域內(nèi)部傳遞。 “力與北區(qū)試比高，且看英雄出我輩”； “東區(qū)建店完成率50%，是南區(qū)完成率的2倍”； 除了大區(qū)之間競爭之外，區(qū)域內(nèi)部分公司之間也應(yīng)該挑起競爭，可以為某個區(qū)域找一個標(biāo)桿，或臨近或者市場類型相近的區(qū)域作為競爭對手，比如： “長沙分部一騎絕塵，同省兄弟衡陽分部還在冬眠中”； “重慶分部，西南區(qū)域完成率第一名”； 除了讓大區(qū)之間或者區(qū)域直接進(jìn)行競爭之外，還需要讓不同區(qū)域之間直接面對面競爭，可以在活動

24、銷量上競爭，也可以在投入產(chǎn)出比，活動場面，現(xiàn)場人氣上進(jìn)行競爭。 “福建夏日風(fēng)暴促銷藐視群雄，強勢惠安3天30萬”； “鄭州廚衛(wèi)團(tuán)購會，投入2萬，產(chǎn)出32萬，投入產(chǎn)出比最高”； 還可以在內(nèi)部階段總結(jié)匯報的時候，直接評比出“最佳人氣獎”、“最佳投入產(chǎn)出比”、“最佳新模式促銷獎”、“最佳創(chuàng)意獎”、“最瘋狂獎”等，并重金獎勵，時時刻刻讓區(qū)域分公司處于亢奮的狀態(tài)。 如果讓公司最高層針對某些內(nèi)部“挑起”競爭的信息進(jìn)行點評，效果會更勝一籌。在公司百日翻盤期間，執(zhí)行總裁回復(fù)：“北區(qū)先發(fā)制人，東區(qū)不甘下游，看誰笑在最后，笑得最好！”相信在外將士看到這封郵件，必然干勁十足，力爭上游。 亮：展現(xiàn)成果，亮出成績。/b

25、 大型營銷活動中后期，內(nèi)部立體宣傳更加側(cè)重于活動成果展示。這個時候，許多區(qū)域分公司營銷活動已經(jīng)進(jìn)入了正常良性軌道，達(dá)到設(shè)定目標(biāo)指日可待，這個時候，立體宣傳主題為成果展示為主，比如： “以一敵百：晉蒙銷售的狀元之路”； “閩南漳州，樹立廚衛(wèi)小家電聯(lián)合促銷的標(biāo)桿！” “沈陽智勇大沖關(guān)促銷，五地齊動，13場1999風(fēng)暴席卷遼中！” “杭州廚衛(wèi)，克服雨季困難，20萬決勝賣場！” “重慶分部，率先完成建店任務(wù)，獎勵1萬元?！?這些優(yōu)秀案例在戰(zhàn)報發(fā)出同時，還必須及時放在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)頁上，發(fā)表在內(nèi)部雜志報紙上，填充到公司內(nèi)部優(yōu)秀案例庫里面。利用非正式溝通渠道（qq群，私人郵件等）將信息第一時間傳播出去。 經(jīng)過

26、兩三個月全體將士的努力，在中后期就是公司活動的成功展示，將活動所取得的一系列成績及時分享給公司員工，讓員工感受到活動取得“戰(zhàn)果”，也是為下一次營銷活動提升信心，保持激情。 在營銷活動中，經(jīng)過一番立體宣傳，考核激勵，區(qū)域分公司人員已經(jīng)積極行動起來后，那么怎么樣讓總部人員也能參與其中呢？ 聯(lián)動：總部分部一起動。 市場上的營銷動作大部分由區(qū)域分公司承擔(dān)完成，總部人員不能置身世外。當(dāng)區(qū)域分公司已經(jīng)緊張行動起來時，總部人員必須在制度引導(dǎo)與考核激勵中融入進(jìn)去。 方法：將總部所有人員分成若干組，一組內(nèi)有幾名組員，每一名組員對接一個或多個區(qū)域分公司，設(shè)立總部對接人員績效考核，區(qū)域分公司營銷活動取得的成果就是總

27、部對接人的工作績效，總部人員也有了營銷活動壓力，他們也會積極與區(qū)域分公司對接，全力幫助分公司解決營銷活動中碰到的困滿，協(xié)助處理文件傳遞費用核銷問題，并且有積極性去督促對接分公司開展?fàn)I銷活動。 協(xié)助：一站式對接 以往營銷活動中，駐外區(qū)域分公司尋找總部解決某一個問題，由于人員變動原因，或者職能動態(tài)劃分原因，總會轉(zhuǎn)幾次電話，也找不到能夠幫助其解決問題的人。難免讓分公司人員積極性受到打擊，感到沮喪，像一只皮球被踢來踢去。因此，在營銷活動中，必須在最短時間內(nèi)幫助區(qū)域分公司解決問題或疑惑。 絕招：一站式對接，在正式通知文件中，指定對接人。分公司同事遇到任何問題，只需要找總部對接人，有任何問題或者疑惑直接反

28、饋給對接人，由對接人協(xié)助解決，咨詢問題也好，收集資料也好，都是由總部對接同事一站式搞定。極大提高了問題解決效率，同時鼓勵了前方將士。 一場公司內(nèi)部的營銷活動，離不開全體員工的參與和執(zhí)行?？偛咳藛T必須通過一定方法，讓總部人員與駐外分公司每時每刻都沉浸在營銷活動氛圍之中，他們看到的，聽到的，感覺到的，都是此營銷活動的內(nèi)容，這樣，他們心無旁騖，集中精力，心往一處去，勁往一處使，取得成果便是水到渠成。 本文由大家挑返利網(wǎng)整理發(fā)布。 莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈莄蒈螀袁芀蕆袃肇膆蕆螞袀膂蒆螅膅肈蒅袇羈莇蒄薇膃芃蒃蠆羆腿薂螁膂肅薁襖羄莃薁薃螇艿薀螆羃芅蕿袈袆膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿節(jié)蚅襖袂膈蚅薄肈肄蚄蚆袀蒂蚃衿

29、肆莈螞羈罿芄蟻蟻膄膀羋螃羇肆芇裊膃蒞芆薅羅芁蒞蚇膁膇莄螀羄肅莃羂螆蒁莃螞肂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈莄蒈螀袁芀蕆袃肇膆蕆螞袀膂蒆螅膅肈蒅袇羈莇蒄薇膃芃蒃蠆羆腿薂螁膂肅薁襖羄莃薁薃螇艿薀螆羃芅蕿袈袆膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿節(jié)蚅襖袂膈蚅薄肈肄蚄蚆袀蒂蚃衿肆莈螞羈罿芄蟻蟻膄膀羋螃羇肆芇裊膃蒞芆薅羅芁蒞蚇膁膇莄螀羄肅莃羂螆蒁莃螞肂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈莄蒈螀袁芀蕆袃肇膆蕆螞袀膂蒆螅膅肈蒅袇羈莇蒄薇膃芃蒃蠆羆腿薂螁膂肅薁襖羄莃薁薃螇艿薀螆羃芅蕿袈袆膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿節(jié)蚅襖袂膈蚅薄肈肄蚄蚆袀蒂蚃衿肆莈螞羈罿芄蟻蟻膄膀羋螃羇肆芇裊膃蒞芆薅羅芁蒞蚇膁膇莄螀羄肅莃羂螆蒁莃螞肂莇莂螄裊芃莁袆

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31、羄莃薁薃螇艿薀螆羃芅蕿袈袆膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿節(jié)蚅襖袂膈蚅薄肈肄蚄蚆袀蒂蚃衿肆莈螞羈罿芄蟻蟻膄膀羋螃羇肆芇裊膃蒞芆薅羅芁蒞蚇膁膇莄螀羄肅莃羂螆蒁莃螞肂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈莄蒈螀袁芀蕆袃肇膆蕆螞袀膂蒆螅膅肈蒅袇羈莇蒄薇膃芃蒃蠆羆腿薂螁膂肅薁襖羄莃薁薃螇艿薀螆羃芅蕿袈袆膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿節(jié)蚅襖袂膈蚅薄肈肄蚄蚆袀蒂蚃衿肆莈螞羈罿芄蟻蟻膄膀羋螃羇肆芇裊膃蒞芆薅羅芁蒞蚇膁膇莄螀羄肅莃羂螆蒁莃螞肂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈莄蒈螀袁芀蕆袃肇膆蕆螞袀膂蒆螅膅肈蒅袇羈莇蒄薇膃芃蒃蠆羆腿薂螁膂肅薁襖羄莃薁薃螇艿薀螆羃芅蕿袈袆膁薈薇肁肇薇蝕襖莆薆螂聿節(jié)蚅襖袂膈蚅薄肈肄蚄蚆袀蒂蚃衿肆莈螞羈罿芄蟻蟻膄膀羋螃羇肆芇裊膃蒞芆薅羅芁蒞蚇膁膇莄螀羄肅莃羂螆蒁莃螞肂莇莂螄裊芃莁袆肀腿莀薆袃肅荿蚈肈莄蒈螀袁芀蕆袃肇膆蕆螞袀膂蒆螅膅肈蒅袇羈莇蒄薇