目標成本法及其應(yīng)用

1、目標成本法及其應(yīng)用目標成本法是一種以市場導(dǎo)向( Market-driven)，對有獨立的制造過程的產(chǎn)品進行利潤計劃和成本管理的方法。目標成本法的目的是在產(chǎn)品生命周期的研發(fā)及設(shè)計階段設(shè)計好產(chǎn)品的成本，而不是試圖在制造過程降低成本。1、目標成本法與傳統(tǒng)的成本降低方法的比較傳統(tǒng)成本法在美國，傳統(tǒng)成本的降低與目標成本是明顯不同的。請看下圖表的第一欄，傳統(tǒng)成本方法始于市場研究，將消費者需求融入產(chǎn)品規(guī)范中，然后公司開始產(chǎn)品設(shè)計和工程，從供應(yīng)商那里獲得價格。在這一階段，產(chǎn)品成本不是產(chǎn)品設(shè)計的主要因素。在工程師和設(shè)計師確定了產(chǎn)品的設(shè)計后，他們才估計產(chǎn)品成本，這里下標t表示根據(jù)傳統(tǒng)思維得出的數(shù)據(jù)。如果估計的成本

2、被認為太高，那么將修改產(chǎn)品設(shè)計。為了得到預(yù)期的邊際利潤，需要用期望售價減去估計的成本。邊際利潤是期望售價和估計的生產(chǎn)成本之差。下面的方程式表示了這層關(guān)系：圖表比較美國傳統(tǒng)的成本降低法和日本成本降低方法的過程美國傳統(tǒng)的成本降低方法日本的目標成本法通過市場研究確定消費者需求通過市場研究確定消費者需求和價位產(chǎn)品規(guī)范產(chǎn)品規(guī)范和設(shè)計設(shè)計目標售價工程目標利潤供應(yīng)商定價=目標成本估計成本預(yù)期的邊際利潤=價值工程供應(yīng)商定價壓力期望售價估計成本制造制造期間成本降低持續(xù)地成本降低資料來源：這是F . S . Worthy在 “Japan sSmartSecret Weapon” 中一個表的修改版。P t S t

3、C t另一種廣泛應(yīng)用的傳統(tǒng)方法，成本加成法，期望邊際利潤加上期望產(chǎn)品成本，這里下標cp 表示用成本加成法得出的數(shù)據(jù)。售價僅僅是這兩個變量之和。這層關(guān)系可用方程式表示為：S cp C cp P cp在兩種傳統(tǒng)方法中，產(chǎn)品的設(shè)計者都沒有試圖達到實際的成本目標。在目標成本法中，確定產(chǎn)品成本的思維方式和步驟與傳統(tǒng)成本法有顯著的不同。雖然在初始階段，通過市場研究確定消費者需求和產(chǎn)品規(guī)范在表面上與傳統(tǒng)成本法類似，但實際上存在一些重要的區(qū)別。首先，目標成本法下的市場研究與傳統(tǒng)方法不同，它不是一個單一的事件。更準確地講，一旦在較早的市場研究過程中消費者的信息被獲得，這種信息收集將在整個目標成本過程中持續(xù)進行。

4、第二，鑒于在制造過程中改變設(shè)計非常昂貴，為盡量減少在制造過程中更改設(shè)計，在產(chǎn)品的規(guī)范和設(shè)計階段將花更多的時間。第三，目標成本法使用完全生命周期概念可使產(chǎn)品的擁有者在產(chǎn)品的有效壽命內(nèi)成本最小化，即不僅僅考慮最初的購買成本，還要考慮產(chǎn)品的運行、維護和處置成本。在這些初始步驟后，目標成本法的過程特點更突出。下一步確定目標售價和目標產(chǎn)品銷售量時，有賴于公司對產(chǎn)品給予消費者的價值的判斷。目標邊際利潤是從基于銷售回報率的長期利潤分析中得出。由于銷售回報率與每個產(chǎn)品的利潤率緊密相連，因此它是廣泛使用的指標。目標成本是目標售價和目標邊際利潤之差。 。目標成本法的這層關(guān)系可用如下方程式表示：C tc S tc

5、P tc一旦目標成本被確定，公司必須確定目標成本的各個組成部分。 價值工程 過程就包括對產(chǎn)品的每個組件進行考察，看是否存在在保留產(chǎn)品功能、性能不變的情況下，降低成本的可能性。在某些情況下，產(chǎn)品設(shè)計要更改，生產(chǎn)中的原材料要更換，制造過程要改變。例如，產(chǎn)品設(shè)計的更改意味著用的零件更少，或者在可采用通用件時，減少專用件的使用。在能最終確定目標成本以前，價值工程可能要重復(fù)幾遍。下圖表是一個如何 計算 目標成本的簡單例子。其他兩項特點刻畫了目標成本法的過程。第一，通過全過程、跨職能的團隊指導(dǎo)這一進程。這個團隊的成員來自組織的內(nèi)外兩方面，代表著整個價值鏈。例如，這樣的一個團隊由來自組織內(nèi)部的人和來自組織外

6、部的代表所組成并不罕見。圖表一個目標成本法的例子在做過市場研究后，Illumina公司決定生產(chǎn)一種新的照明器材以彌補它戶外照明產(chǎn)品線的不足，根據(jù)估計，這種新的照明器材能以目標售價$20售出，估計的年目標銷售量為100 000個照明器材。Illumina的目標銷售回報率為0%。目標成本的計算如下：目標銷售額$ 000 00000 000減：目標利潤100 000 個器材的目標成本$ 100 000每個器材的單位目標成本$ 16. 00第二個特點是在計算目標成本時供應(yīng)商起了重要的作用。如果需要降低特殊組件的成本，廠商需要詢問它的供應(yīng)商降低成本的渠道。對提出大的成本降低建議的供應(yīng)商，公司可能有獎勵計

7、劃。然而，有的廠商已經(jīng)開始應(yīng)用一種被稱之為供應(yīng)鏈管理的 方法 。 供應(yīng)鏈管理 在買方和賣方之間 發(fā)展 合作、互惠和長期的關(guān)系。這種辦法的好處是多方面的。例如，正像買方和賣方之間開展信用一樣，怎樣解決成本降低的決策也可以通過買賣之間經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)開展信息共享來實現(xiàn)。買方甚至可以破費在某些業(yè)務(wù)問題上培訓賣方雇員，或者賣方也可派遣人員加入到買方的工作中去，以便了解新產(chǎn)品。這樣的互動與以短期、敵對為特征的傳統(tǒng)買賣關(guān)系是有明顯區(qū)別的。應(yīng)用目標成本法應(yīng)注意的問題雖然目標成本法具有某些明顯的長處，但在日本，一些目標成本法的研究指出，在實施這套系統(tǒng)時也存在潛在的問題，特別是在為集中力量達到目標成本而轉(zhuǎn)移了對公

8、司整體目標的其他要素的關(guān)注時。下面是幾個例子：1 .涉及目標成本過程的各個部分之間起沖突。通常為了保證時間進度和降低成本，公司給轉(zhuǎn)包商和供應(yīng)商施加過大的壓力，這樣將導(dǎo)致轉(zhuǎn)包商的疏運和破裂。當組織的其他成員沒有成本意識時，設(shè)計工程師會變得煩躁不安，他們認為為了從產(chǎn)品成本中擠出幾便士自己付出了太多的努力，而組織的其他部分則在浪費美元。. 許多在應(yīng)用目標成本法的日本公司工作的雇員，在要達到目標成本的壓力下，都有絞盡腦汁的經(jīng)歷。絞盡腦汁的明證是設(shè)計工程師。. 雖然目標成本可以達到，但為降低成本的價值工程反復(fù)循環(huán)可能使開發(fā)時間增加，最終導(dǎo)致產(chǎn)品上市時間晚了。對某些類型的產(chǎn)品，六個月的晚上市可能比少許的產(chǎn)

9、品成本超限代價大得多。公司可以找到管理這些因素的辦法。但有興趣應(yīng)用目標成本過程的公司在試圖應(yīng)用這種成本降低方法之前應(yīng)有所警醒。MACS設(shè)計的行為構(gòu)件 ? 特別是對雇員進行激勵而不是讓其筋疲力盡 ?是應(yīng)該仔細考慮的。盡管有這些批評，目標成本法在產(chǎn)品生命周期的關(guān)鍵階段能為工程和管理人員提供降低產(chǎn)品成本的最好手段。日本公司應(yīng)用目標成本法已經(jīng)多年了。日本Kobe大學為此做過一次調(diào)查，返回的問卷表明，100%的運輸設(shè)備制造商、 5% 的精密設(shè)備制造商、8% 的 電子制造商和 3%的機器制造商聲稱他們在應(yīng)用目標成本法。這樣廣泛應(yīng)用的促進力量正在衰減，因為適時制造系統(tǒng)在生產(chǎn)中的應(yīng)用可實現(xiàn)效率的增加。日本人確信，如果將注意力從成本降低轉(zhuǎn)移到RD&E階段，不論是在制造還是在服務(wù)成本方面，可進一步得到效率的增加。應(yīng)用BoEing 飛機公司應(yīng)用目標成本和價值工程節(jié)約成本Boeing在應(yīng)用目標成本法上被認為是相當成功的。下面是Boeing 的項目和應(yīng)用目標成本法得到的結(jié)果的一個表。項 目結(jié) 果飛行駕駛艙電子管0% 經(jīng)常成本的減少% 零件數(shù)量的減少/5 邊壁面板的組裝每架飛機節(jié)約$ 147005% 零件數(shù)量的減少# 1 窗戶更換所有時間從1 小時減少到小時登機門操作桿改進門桿7-X 儲存箱支撐0% 成本的減少每個儲存裝置減