PMP過程工具整理PMBOK.

1、項目整合管理（p71）包括為識別、定義、組合、統(tǒng)一與協(xié)調(diào)項目管理過程組的各過程及項目管理活動而進行的各種過程和活動過程輸入工具技術(shù)輸出制定項目章程（p68）制定一份正式批準(zhǔn)項目或階段的文件，并記錄能反映干系人需要和期望的初步要求的過程項目工作說明書（statement of work，sow）是對項目需交付的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的敘述性說明專家判斷1、項目的選擇方法：q-sort模型2、現(xiàn)值：某未來現(xiàn)金數(shù)的今天的價值3、凈現(xiàn)值：收入的現(xiàn)值和支出的現(xiàn)值相減得到的，越大越好4、內(nèi)部收益率：現(xiàn)金流出與現(xiàn)金流入相等時的貼現(xiàn)率，越高越好5、回收期：累計收益等于累計成本時，越短越好6、收益成本比率：大于1的項

2、目才是值得做的7、沉沒成本：不應(yīng)該考慮8、收益遞減規(guī)律：投入增加，產(chǎn)出呈遞減趨勢9、折舊：越高稅收越有利，可以先用直線折舊再用加速折舊，但不能反過來項目章程商業(yè)論證引導(dǎo)技術(shù)協(xié)議事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)制定項目管理計劃（p74）對定義、編制、整合和協(xié)調(diào)所有子計劃所必需的行動進行記錄的過程項目章程專家判斷項目管理計劃其他規(guī)劃過程的輸出引導(dǎo)技術(shù)事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行（p81）為實現(xiàn)項目目標(biāo)而執(zhí)行項目管理計劃中所確定的工作的過程項目管理計劃專家判斷可交付成果批準(zhǔn)的變更請求項目管理信息系統(tǒng)是事業(yè)環(huán)境因素，包括配置管理系統(tǒng)、變更控制系統(tǒng)工作績效信息事業(yè)環(huán)境因素會議變更請求:糾正措施/預(yù)

3、防措施/缺陷補救(p83)組織過程資產(chǎn)項目管理計劃（更新）項目文件（更新）監(jiān)控項目工作（p88）跟蹤、審查和調(diào)整項目進展，以實現(xiàn)項目管理計劃中確定的績效目標(biāo)的過程項目管理計劃專家判斷變更請求進度預(yù)測分析技術(shù):工作績效報告成本預(yù)測項目管理信息系統(tǒng)項目管理計劃（更新）確認(rèn)的變更會議項目文件（更新）工作績效信息事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)實施整體變更控制（p95）審查所有變更請求，批準(zhǔn)變更，管理對可交付成果、組織過程資產(chǎn)、項目文件和項目管理計劃的變更的過程;通常是項目發(fā)起人或項目經(jīng)理或ccb;配置控制重點關(guān)注可交付成果及各個過程技術(shù)規(guī)范,而變更控制則著眼于識別/記錄/批準(zhǔn)或否決對項目文件/可交付成果或基

4、準(zhǔn)的變更項目管理計劃專家判斷批準(zhǔn)的變更請求 工作績效報告會議：變更控制會議變更日志變更請求：糾正和預(yù)防措施通常不會影響項目基準(zhǔn),而只影響相對于基準(zhǔn)的項目績效.變更控制工具項目管理計劃（更新）事業(yè)環(huán)境因素項目文件（更新）組織過程資產(chǎn)結(jié)束項目或階段（p102）完結(jié)所有項目管理過程組的所有活動，以正式結(jié)束項目或階段的過程；總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，正式結(jié)束項目工作，為開展新工作而釋放組織資源項目管理計劃:規(guī)定了項目完工標(biāo)準(zhǔn)專家判斷最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果移交驗收的可交付成果分析技術(shù)：回歸分析、趨勢分析組織過程資產(chǎn)（更新）：項目檔案，項目或階段收尾文件、歷史信息組織過程資產(chǎn)：包括歷史信息與經(jīng)驗教訓(xùn)知識庫會議項目范圍管

5、理（p107）包括確保項目做且只做所需的全部工作，以完成項目的各過程過程輸入工具技術(shù)輸出規(guī)劃范圍管理(p109)項目管理計劃專家判斷范圍管理計劃1、 制定詳細(xì)項目范圍說明書2、 創(chuàng)建wbs3、 維護批準(zhǔn)wbs4、 正式驗收已完成的項目可交付成功處理變更項目章程:提供了高層級的項目描述和產(chǎn)品特征.產(chǎn)品特征出自項目工作說明書會議需求管理計劃:1、 如何規(guī)劃、跟蹤和報告各種需求活動2、 配置管理活動3、 需求優(yōu)先級排序過程4、 產(chǎn)品測量指標(biāo)及使用這些指標(biāo)的理由5、 用來反映哪些需求屬性將被列入跟蹤矩陣的跟蹤結(jié)構(gòu)事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn):歷史信息和經(jīng)驗教訓(xùn)知識庫收集需求（p113）為實現(xiàn)項目目標(biāo)而定義

6、并記錄干系人的需求的過程，從分析項目章程、干系人登記冊、干系人管理計劃中的信息開始，包括業(yè)務(wù)需求、干系人需求、解決方案需求、過渡需求、項目需求、質(zhì)量需求范圍管理計劃訪談需求文件：業(yè)務(wù)需求、干系人需求、解決方案需求（功能、質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)）、項目需求、過渡需求、需求管理計劃焦點小組需求跟蹤矩陣：機會、目標(biāo)、可交付成果、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)、測試策略和測試場景、高層級需求到詳細(xì)需求干系人管理計劃引導(dǎo)式研討會包括聯(lián)合應(yīng)用開發(fā)（或設(shè)計）、質(zhì)量功能展開（qfd）項目章程群體創(chuàng)新技術(shù)1、頭腦風(fēng)暴2、名義小組技術(shù)3、德爾菲（最常用）4、概念/思維導(dǎo)圖5、親和圖6、多標(biāo)準(zhǔn)決策分析干系人登記冊群體決策技術(shù)1、一致同意2

7、、大多數(shù)原則3、相對多數(shù)原則4、獨裁問卷調(diào)查運用書面形式，統(tǒng)計分析法觀察又稱為工作跟蹤，從外部觀察工作者的情況原型法標(biāo)桿對照系統(tǒng)交互圖：范圍模型的一個例子文件分析定義范圍（p122）制定項目和產(chǎn)品詳細(xì)描述的過程范圍管理計劃專家判斷項目范圍說明書：產(chǎn)品范圍描述、驗收標(biāo)準(zhǔn)、可交付成果、項目的除外責(zé)任、制約因素、假設(shè)條件項目章程：項目審批要求產(chǎn)品分析包括價值工程/價值分析，范圍不變成本減少項目文件（更新）需求文件備選方案識別可以采用頭腦風(fēng)暴、橫向思維和配對比較組織過程資產(chǎn)：制定項目范圍說明書的政策、程序、模板、以往項目的項目檔案、經(jīng)驗教訓(xùn)引導(dǎo)式研討會創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)wbs（p128）將項目可交付成果

8、和項目工作分解為較小的、更易于管理的組成部分的過程組織并定義了項目的總范圍最低層級的組件稱為工作包工作是指作為活動的工作產(chǎn)品或可交付成果，而不是活動本身范圍管理計劃分解分解到工作包（一般為80小時）的層次，自上而下，滾動式規(guī)劃、分配標(biāo)識編碼，使用wbs標(biāo)準(zhǔn)和模板，符合100%原則范圍基準(zhǔn)：項目范圍說明書、wbs、wbs詞典、項目范圍說明書專家判斷項目文件（更新）需求文件 事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)確認(rèn)范圍（p136）正式驗收項目已完成的可交付成果的過程。項目管理計劃：準(zhǔn)哦有通過正式的變更控制程序才可對基準(zhǔn)進行變更檢查也稱為審查、產(chǎn)品審查、審計和巡查驗收的可交付成果：由客戶或發(fā)起人正式簽字批準(zhǔn)，從

9、客戶或發(fā)起人獲得正式文件需求文件：有驗收標(biāo)準(zhǔn)群體決策技術(shù)變更請求：應(yīng)由實施整體變更控制過程進行審查與處理需求跟蹤矩陣：工作績效信息核實的可交付成果項目文件（更新）工作績效數(shù)據(jù)控制范圍（p139）監(jiān)督項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)、管理范圍基準(zhǔn)變更的過程未經(jīng)控制的產(chǎn)品或項目范圍的擴大被稱為范圍蔓延需實施變更控制項目管理計劃偏差分析利用績效測量結(jié)果，評價偏離基準(zhǔn)的程度，決定采取糾正或預(yù)防措施工作績效測量結(jié)果需求文件組織過程資產(chǎn)（更新）需求跟蹤矩陣變更請求工作績效數(shù)據(jù)項目管理計劃（更新）組織過程資產(chǎn)項目文件（更新）項目時間管理（p145）包括保證項目按時完成的各過程過程輸入工具技術(shù)輸出規(guī)劃進度管理（p149）

10、：為規(guī)劃、編制、管理、執(zhí)行和監(jiān)控項目進度而制定政策、程序和文檔的過程項目管理計劃：范圍基準(zhǔn)其他信息：相關(guān)的成本、風(fēng)險、溝通決策專家判斷進度管理計劃：項目進度模型準(zhǔn)確度計量單位組織程序鏈接項目進度模型維護控制臨界值績效測量規(guī)則報告格式過程描述項目章程：里程碑計劃、審批要求分析技術(shù)：滾動式規(guī)劃、提前量和滯后量、備選方案分析、進度績效審查方法事業(yè)環(huán)境因素會議組織過程資產(chǎn)：可用的監(jiān)督和報告工具歷史信息進度控制工具程序、政策、指南模板項目收尾指南變更控制程序風(fēng)險控制程序（風(fēng)險類別、概率定義與影響、概率和影響矩陣）定義活動（p153）識別為完成項目可交付成果而需采取的具體行動的過程；主要作用：講工作包分解

11、為獲得，作為對項目工作進行估算、進度規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和控制的基礎(chǔ)工作包是wbs過程識別中最底層的可交付成果，工作包還可以劃分為活動進度管理計劃分解定義活動過程的最終輸出是活動而不是可交付成果wbs和wbs詞典是制定最終活動清單的基礎(chǔ)，wbs中的每個工作包都需分解成活動，團隊成員參與使分解結(jié)果更準(zhǔn)確活動清單：包含所需全部進度活動的綜合清單范圍基準(zhǔn)：項目wbs、可交付成果、制約因素、假設(shè)條件滾動式規(guī)劃：迭代規(guī)劃技術(shù)，近期詳細(xì)遠(yuǎn)期粗略，漸進明細(xì)活動屬性活動有持續(xù)時間事業(yè)環(huán)境因素專家判斷里程碑清單：持續(xù)時間為0，代表時間點組織過程資產(chǎn)排列活動順序（p157）識別和記錄項目活動間邏輯關(guān)系的過程進度管理計

12、劃：指導(dǎo)作用緊前關(guān)系繪圖法（pdm）1、用于關(guān)鍵路徑法（cpm），沒有回路2、用方框或矩型（稱為節(jié)點）表示活動3、用箭線（表示活動間的邏輯關(guān)系）連接活動4、又稱為節(jié)點法（aon）5、箭線繪圖法（adm），用箭線表示活動6、圖形評審技術(shù)（gert），有回路和概率的項目進度網(wǎng)絡(luò)圖：表示項目進度活動之間的邏輯關(guān)系（依賴關(guān)系）的圖形活動清單：列出了所需的、待排序的全部進度活動，這些活動的依賴關(guān)系和其他制約因素會對活動排序產(chǎn)生影響確定依賴關(guān)系1、強制性依賴關(guān)系（又稱為硬邏輯關(guān)系），由合同或工作本身內(nèi)在性質(zhì)決定，往往與內(nèi)在條件有關(guān)2、選擇性依賴關(guān)系（又稱為軟邏輯關(guān)系，優(yōu)先邏輯關(guān)系，首選邏輯關(guān)系），會影響浮

13、動時間3、外部依賴關(guān)系，項目活動與非項目活動之間的關(guān)系，不在項目團隊的控制范圍內(nèi)4、內(nèi)部依賴關(guān)系：項目活動之間的緊前關(guān)系，在項目團隊控制之中項目文件（更新）：活動清單、活動屬性、里程碑清單，風(fēng)險登記冊活動屬性提前量與滯后量不能取代進度邏輯關(guān)系，活動持續(xù)時間的估算中不包含時間提前量和滯后量里程碑清單進度網(wǎng)絡(luò)模板項目范圍說明書：包含產(chǎn)品范圍描述事業(yè)環(huán)境因素：政府活行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、項目管理信息系統(tǒng)（pmis）.進度規(guī)劃工具。公司的工作授權(quán)系統(tǒng)組織過程資產(chǎn)估算活動資源（p165）估算各項活動所需材料、人員、設(shè)備和用品的種類和數(shù)量的過程進度管理計劃：確定了資源估算準(zhǔn)確度和所使用的計量單位專家判斷活動資源需求：

14、明確了工作包中每個活動所需的資源類型和數(shù)量活動清單：需要的資源的活動備選方案分析自制或購買，不同的工具和類型資源分解結(jié)構(gòu)活動屬性：活動所需的資源提供了主要輸入發(fā)布的估算數(shù)據(jù)項目文件（更新）：活動清單、活動屬性、資源日歷資源日歷：表明每種具體資源的可用工作日或工作班次的日歷自下而上估算風(fēng)險登記冊項目管理軟件活動成本估算事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)估算活動持續(xù)時間（p170）根據(jù)資源估算的結(jié)果，估算完成單項活動所需工作時段數(shù)的過程進度管理計劃：項目更新周期專家判斷活動持續(xù)時間估算活動清單類比估算1、粗略的估算，項目詳細(xì)信息不足時或項目早期階段2、綜合利用歷史信息和專家判斷3、成本較低、耗時較少，但準(zhǔn)確

15、性較低項目文件（更新）活動屬性，為估算活動持續(xù)事件而制定的假設(shè)條件，活動屬性參數(shù)估算：基于歷史數(shù)據(jù)和項目參數(shù)；準(zhǔn)確性取決于參數(shù)模型的成熟度和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的可靠性1、包括回歸分析和學(xué)習(xí)曲線2、回歸分析，根據(jù)一個或多個自變量（參數(shù)）預(yù)測一個因變量（工期值）3、學(xué)習(xí)曲線，隨著產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量的增加，生產(chǎn)者會不斷學(xué)習(xí)，積累經(jīng)驗，生產(chǎn)每個單位產(chǎn)品所需要的時間會有規(guī)律地逐漸減少4、約定俗成的潛規(guī)則：經(jīng)驗法則（80/20法則）、進度計劃潛規(guī)則（設(shè)計工作占項目總長度的15%）活動資源需求：三點估算：考慮估算中的不確定性和風(fēng)險1、起源于計劃評審技術(shù)（pert）2、te=(to+4tm+tp)/63、標(biāo)準(zhǔn)偏差公式：(to

16、-tp)/6 1（標(biāo)準(zhǔn)偏差）范圍之內(nèi)的概率是68.26% 2（標(biāo)準(zhǔn)偏差）范圍之內(nèi)的概率是95.46% 3（標(biāo)準(zhǔn)偏差）范圍之內(nèi)的概率是99.73% 4（標(biāo)準(zhǔn)偏差）范圍之內(nèi)的概率是99.99%4、方差公式：(to-tp)/62資源日歷群體決策技術(shù)：頭腦風(fēng)暴、德爾菲技術(shù)、名義小組項目范圍說明書：假設(shè)條件和制約因素儲備分析p176應(yīng)急儲備：時間儲備或緩沖時間管理儲備不包括在進度基準(zhǔn)中，使用管理儲備可能需要變更進度基準(zhǔn)風(fēng)險登記冊：提供了風(fēng)險清單以及風(fēng)險分析和應(yīng)對規(guī)劃的結(jié)果資源分解結(jié)構(gòu)：按照資源類別和資源類型，提供了已識別資源的層級結(jié)構(gòu)事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)制定進度計劃（p131）分析活動順序、持續(xù)時間

17、、資源需求和進度約束，編制項目進度計劃的過程進度管理計劃：規(guī)定了用于制定進度計劃的進度規(guī)劃方法和工具，以及推算進度計劃的方法進度網(wǎng)絡(luò)分析1、通過多種分析技術(shù)，如關(guān)鍵路徑法、關(guān)鍵鏈法、假設(shè)情景分析和資源平衡2、在進行進度壓縮分析或其他分析時應(yīng)該加以識別和利用路徑會聚或分支點進度基準(zhǔn)p186活動清單：明確了需要在進度模型中包含的活動關(guān)鍵路徑法1、順推最早開始時間和結(jié)束時間，逆推最晚開始時間和結(jié)束時間2、網(wǎng)絡(luò)圖中最長的路經(jīng)，總浮動時間為零或負(fù)數(shù)，路徑上的活動為關(guān)鍵活動3、最接近的一條或多條為次關(guān)鍵路徑，關(guān)鍵路徑與次關(guān)鍵路徑越接近，項目風(fēng)險越大4、總浮動時間，一項活動可以延誤而不至于影響項目完工日期或

18、中間里程碑的活動時間5、自由浮動時間，一項活動可以延誤而不至于影響緊后活動最早開始時間6、項目浮動時間，一個項目可以延誤而不至于影響外部要求的項目完工時間項目進度計劃：橫道圖：甘特圖，向管理層匯報情況里程碑圖，概括性進度計劃項目進度網(wǎng)絡(luò)圖（純邏輯圖、時標(biāo)邏輯圖）活動屬性關(guān)鍵鏈法1、資源約束型的關(guān)鍵路徑，用有限的資源來調(diào)整項目進度計劃2、項目緩沖，關(guān)鍵鏈末端的緩沖，保證項目不因關(guān)鍵鏈的延誤而延誤3、接駁緩沖，非關(guān)鍵鏈與關(guān)鍵鏈的接合點，保證關(guān)鍵鏈不受非關(guān)鍵鏈的影響進度數(shù)據(jù)（資源直方圖、現(xiàn)金流預(yù)測、訂購與交付進度安排）項目進度網(wǎng)絡(luò)圖：推算進度計劃的緊前和緊后活動的邏輯關(guān)系資源優(yōu)化技術(shù)：資源平衡：往往

19、導(dǎo)致關(guān)鍵路徑改變，通常是延長1、如果資源有限或使用時間有限，則要進行資源平衡2、如果資源分配過度，則要進行資源平衡3、資源平衡會導(dǎo)致關(guān)鍵路徑的改變4、用于制定受資源限制的進度計劃資源平滑：不會改變項目關(guān)鍵路徑、完工日期也不會延遲項目日歷：可開展進度活動的工作日和工作班次活動資源需求：所需資源類型和數(shù)量建模技術(shù)假設(shè)情景分析常用的模擬技術(shù)是蒙特卡羅分析模擬：蒙特卡洛分析項目管理計劃更新：進度基準(zhǔn)、進度管理計劃資源日歷利用時間提前量與滯后量項目文件（更新）：活動資源需求、活動屬性、日歷、風(fēng)險登記冊活動持續(xù)時間估算進度壓縮1、包括趕工和快速跟進2、趕工，導(dǎo)致風(fēng)險、成本增加；快速跟進，并行開展，導(dǎo)致質(zhì)量

20、下降引起返工、風(fēng)險增加3、原因包括：自己拖拉滯后、領(lǐng)導(dǎo)和客戶的硬性規(guī)定、初始計劃的優(yōu)化項目范圍說明書：假設(shè)條件和制約因素進度計劃編制工具風(fēng)險登記冊項目人員分配資源分解結(jié)構(gòu)事業(yè)環(huán)境因素：標(biāo)準(zhǔn)、溝通渠道、用以創(chuàng)建進度模型的進度規(guī)劃工具組織過程資產(chǎn)：進度規(guī)劃方法論和項目日歷控制進度（p191）監(jiān)督項目狀態(tài)以更新項目進展、管理進度基準(zhǔn)變更的過程項目管理計劃績效審查趨勢分析關(guān)鍵路徑法關(guān)鍵鏈法2、如果使用關(guān)鍵鏈法，則通過比較剩余緩沖時間與所需緩沖時間（為保證按期交付），來確定進度狀態(tài)。是否需要采取糾正措施，取決于所需緩沖與剩余緩沖之間的差值大小掙值管理 1、如果使用掙值管理（evm），則用進度偏差（sv）

21、和進度績效指數(shù)（spi）來評估進度偏差的程度1、采用進度績效測量指標(biāo)（sv，spi）2、總浮動時間偏差也是評價項目進度績效的一個基本指標(biāo)工作績效信息項目進度計劃項目管理軟件進度預(yù)測工作績效數(shù)據(jù)資源優(yōu)化技術(shù)： 變更請求項目日歷建模技術(shù)：假設(shè)情景分析項目管理計劃（更新）進度基準(zhǔn)進度管理計劃成本基準(zhǔn)進度數(shù)據(jù)調(diào)整時間提前量與滯后量項目文件（更新）進度數(shù)據(jù)相機進度計劃風(fēng)險登記冊組織過程資產(chǎn)進度壓縮組織過程資產(chǎn)（更新）偏差原因采取的糾正措施和理由從項目進度控制準(zhǔn)哦年更得到的其他經(jīng)驗教訓(xùn)進度計劃編制工具項目成本管理（p198）包括對成本進行估算、預(yù)算和控制的各過程，從而確保項目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完工。過程輸入工

22、具技術(shù)輸出規(guī)劃成本管理（p198）：為規(guī)劃、管理、花費和控制項目成本而制定政策、程序、文檔的過程項目管理計劃：范圍基準(zhǔn)進度基準(zhǔn)其他信息專家判斷：基于歷史信息成本管理計劃：描述如何規(guī)劃、安排和控制項目成本計量單位、精確度、準(zhǔn)確度、組織程序鏈接、控制臨界值、績效測量規(guī)則、報告格式、過程描述、其他細(xì)節(jié)項目章程分析技術(shù)：回收期、投資回報率、內(nèi)部報酬率、現(xiàn)金流貼現(xiàn)和凈現(xiàn)值事業(yè)環(huán)境因素會議組織過程資產(chǎn)：財務(wù)控制程序歷史信息和經(jīng)驗教訓(xùn)知識庫財務(wù)數(shù)據(jù)庫現(xiàn)有的、正式的和非正式的、與成本估算和預(yù)算有關(guān)的政策、程序和指南估算成本（p205）對完成項目活動所需資金進行近似估算的過程。啟動階段：粗略量級估算（2575）

23、成本管理計劃專家判斷活動成本估算人力資源管理計劃類比估算以過去類似項目的參數(shù)值或規(guī)模指標(biāo)為基礎(chǔ)，是一種粗略的估算方法在詳細(xì)信息不足時，或項目早期階段使用，綜合利用了歷史信息和專家判斷成本較低、耗時較少，準(zhǔn)確性也較低估算依據(jù)范圍基準(zhǔn)范圍說明書：產(chǎn)品描述、驗收標(biāo)準(zhǔn)、主要可交付成果、項目邊界及項目的假設(shè)調(diào)級和制約因素；間接成本：無縫直接追溯到某個具體項目的成本。工作分解結(jié)構(gòu)wbs詞典參數(shù)估算：利用歷史數(shù)據(jù)之間的統(tǒng)計關(guān)系和其他變量來進行項目工作成本估算項目文件（更新）項目進度計劃自下而上估算在控制帳戶基礎(chǔ)上估算，活動-工作包-控制帳戶-項目-contingency reserve應(yīng)急儲備-成本基準(zhǔn)（項

24、目經(jīng)理可使用的范圍）-管理儲備（應(yīng)對未知的風(fēng)險）-成本總預(yù)算風(fēng)險登記冊三點估算事業(yè)環(huán)境因素：市場條件、發(fā)布的商業(yè)信息儲備分析應(yīng)急儲備（又稱應(yīng)急補貼、應(yīng)急費用）：包含在成本基準(zhǔn)的預(yù)算，應(yīng)對已經(jīng)接受的已識別風(fēng)險，是預(yù)算的一部分（已知未知）管理儲備：為了管理控制的目的而特別流程的項目預(yù)算，用來應(yīng)對項目范圍中不可預(yù)見的工作。（未知未知），不包括在成本基準(zhǔn)，數(shù)據(jù)源項目總預(yù)算和資金需求的一部分。使用時增加到成本基準(zhǔn)，會導(dǎo)致成本基準(zhǔn)變更組織過程資產(chǎn)：成本估算政策、成本估算模板、歷史信息、經(jīng)驗教訓(xùn)質(zhì)量成本項目管理軟件賣方投標(biāo)分析群體決策技術(shù)：頭腦風(fēng)暴、德爾菲技術(shù)、名義小組技術(shù)制定預(yù)算（p213）匯總所有單個活

25、動或工作包的估算成本，建立一個經(jīng)批準(zhǔn)的成本基準(zhǔn)的過程。成本管理計劃成本匯總：把成本估算匯總到wbs中的工作包，再由工作包匯總到wbs更高層次最終得出整個項目的總成本成本基準(zhǔn)：是經(jīng)過批準(zhǔn)的、按時間段分配的項目預(yù)算，不包括任何管理儲備，只有通過正式的變更控制程序才能變更范圍基準(zhǔn)項目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)wbs詞典儲備分析應(yīng)急儲備（成本基準(zhǔn)，應(yīng)對已知的風(fēng)險）和管理儲備（項目預(yù)算，應(yīng)對未知的風(fēng)險，不納入掙值計算，項目經(jīng)理需要經(jīng)管理層批準(zhǔn)才能動用）項目資金需求：總資金需求成本基準(zhǔn)管理儲備活動成本估算專家判斷項目文件更新風(fēng)險登記冊活動成本估算項目進度計劃估算依據(jù)歷史關(guān)系建立數(shù)學(xué)模型，前提是歷史信息準(zhǔn)確、參

26、數(shù)易于量化、模型可以根據(jù)項目大小進行調(diào)整 項目進度計劃資金限制平衡 資源日歷風(fēng)險登記冊協(xié)議組織過程資產(chǎn)控制成本（p153）監(jiān)督項目狀態(tài)以更新項目預(yù)算、管理成本基準(zhǔn)變更的過程。項目管理計劃：成本基準(zhǔn)、成本管理計劃掙值管理evm針對每個工作包和控制帳戶，計算并檢測以下3個指標(biāo)：1-pv，2-ev，3-ac；實際績效與基準(zhǔn)之間的偏差也應(yīng)監(jiān)測：1-sv，2-cv，3-spi，4-cpi公式成本偏差（cv）=ev-ac，負(fù)值表示超支成本績效指數(shù)（cpi）=ev/ac，1是好的，1是好的，1是不好的完工估算（eac）=bac/cpi（典型性），ac+(bac-ev)（非典型的）完工尚需估算（etc）=ea

27、c-ac（非典型），(bac-ev)/cpi（典型）完工時偏差（vac）=bac-eac完工尚需績效指標(biāo)（tcpi）=(bac-ev)/(bac-ac)或(bac-ev)/(eac-ac)完工還要多長時間=bac/spi-av工作績效信息項目資金需求：項目支出預(yù)計債務(wù)預(yù)測完工估算（eac）、完工預(yù)算（bac）成本預(yù)測工作績效數(shù)據(jù)完工尚需績效指數(shù)（tcpi）變更請求組織過程資產(chǎn)績效審查1、如果采用掙值，則可進行偏差分析（cv、sv）、趨勢分析、掙值績效分析2、ev確定的方法：固定工作法（0/100規(guī)則最嚴(yán)格）、權(quán)重里程碑法、完成百分比法項目管理計劃（更新）項目管理軟件項目文件（更新）儲備分析cv

28、、cpi組織過程資產(chǎn)（更新）項目質(zhì)量管理（p233）包括執(zhí)行組織確定質(zhì)量政策、目標(biāo)與職責(zé)的各過程和活動，從而使項目滿足其預(yù)定的需求過程輸入工具技術(shù)輸出規(guī)劃質(zhì)量管理（p237）識別項目及其產(chǎn)品的質(zhì)量要求和/或標(biāo)準(zhǔn)，并書面描述項目將如何達到這些要求和/或標(biāo)準(zhǔn)的過程。項目管理計劃范圍基準(zhǔn)：范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、wbs詞典進度基準(zhǔn)：成本基準(zhǔn)其他管理計劃成本效益分析1、考慮成本（開展質(zhì)量管理活動的所有開支）與效益（減少返工、提高生產(chǎn)率、降低成本與提升干系人滿意度）兩者間的取舍權(quán)衡2、邊際分析，最佳的質(zhì)量應(yīng)該是效益增加和成本增加相等時的質(zhì)量質(zhì)量管理計劃干系人登記冊質(zhì)量成本（coq）1、包括一致性成本和

29、非一致性成本2、一致性成本：一種“未雨綢繆”的成本，預(yù)防性質(zhì)量過程的成本，包括預(yù)防成本（生產(chǎn)合格產(chǎn)品：培訓(xùn)、流程文檔化、設(shè)備、選擇正確的做事時間）和評價成本（評定質(zhì)量：測試、破壞性測試導(dǎo)致的損失、檢查）3、非一致性成本：是一種“亡羊補牢”的成本，質(zhì)量缺陷造成的成本，包括內(nèi)部失敗成本（項目內(nèi)部發(fā)現(xiàn)的：返工、廢品）和外部失敗成本（客戶發(fā)現(xiàn)的：責(zé)任、保修、業(yè)務(wù)流失）4、質(zhì)量成本越高越好過程改進計劃過程邊界過程配置過程測量指標(biāo)績效改進目標(biāo)風(fēng)險登記冊七種基本質(zhì)量工具因果圖：魚骨圖或石川圖，回推到可行動的根本原因流程圖：也叫過程圖，顯示輸出過程的所需步驟順序和可能分支，有助了解和估算一個過程的質(zhì)量成本。通

30、過工作流的邏輯分支及其相對頻率來估算質(zhì)量成本核查表：計數(shù)表，用于手機數(shù)據(jù)查對清單。，收集關(guān)于潛在質(zhì)量問題的有用數(shù)據(jù)帕累托圖：用于識別造成大多數(shù)問題的少數(shù)重要原因直方圖：用于描述集中趨勢、分散程度和統(tǒng)計分布形狀。不考慮時間對分布內(nèi)的變化影響。控制圖：確定一個過程是否穩(wěn)定，或者是否具有可預(yù)測的績效，制定規(guī)范的上限和下限，反映了可允許的最大值和最小值。如果1）某個點超出控制界限或2）連續(xù)7個點落在均值上方或3）連續(xù)7個點落在均值下方，就認(rèn)為過程失控，通常用來跟蹤批量生產(chǎn)中的重復(fù)性活動散點圖：估算自變量的變化將如何影響因變量的值。又叫相關(guān)圖質(zhì)量測量指標(biāo)：描述項目或產(chǎn)品的屬性，需求文件標(biāo)桿對照：將實際或

31、計劃的項目實踐與可比項目的實踐進行對照，以便識別最佳實踐。，可來自組織內(nèi)部或外部，也可以不同應(yīng)用領(lǐng)域項目類比質(zhì)量核對單：列出各項內(nèi)容，用來核實所要求的一系列步驟是否已得到執(zhí)行事業(yè)環(huán)境因素實驗設(shè)計（doe）：對正在生產(chǎn)的產(chǎn)品或正在開發(fā)的流程的特定變量產(chǎn)生影響1、識別所有影響因素2、有助于產(chǎn)品和過程的優(yōu)化3、系統(tǒng)的改變所有重要因素項目文件（更新）干系人登記冊責(zé)任分配矩陣wbs和wbs詞典組織過程資產(chǎn)統(tǒng)計抽樣1、項目管理團隊?wèi)?yīng)掌握抽樣和概率的統(tǒng)計知識，以便評估質(zhì)量控制的結(jié)果2、統(tǒng)計的兩面性、相互排斥其他質(zhì)量管理工具頭腦風(fēng)暴、親和圖、力場分析、名義小組技術(shù)、矩陣圖、優(yōu)先矩陣、質(zhì)量管理和控制工具專有的質(zhì)

32、量管理方法6西格瑪、精益六西格瑪、質(zhì)量功能展開（根據(jù)客戶要求設(shè)計制造產(chǎn)品）、cmmi（影響的是項目管理過程）會議實施質(zhì)量保證（p248）審計質(zhì)量要求和質(zhì)量控制測量結(jié)果，確保采用合理的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和操作性定義的過程。促進質(zhì)量過程改進通過持續(xù)過程改進，可以減少浪費，消除非增值活動項目管理計劃：描述了項目質(zhì)量保證和持續(xù)改進的方法質(zhì)量管理和控制工具親和圖：心智圖，針對某個問題，產(chǎn)生出可聯(lián)成有組織的想法模式的各種創(chuàng)意，使用親和圖確定范圍分解的結(jié)構(gòu)，有助于wbs的制定。過程決策程序圖（pdpc）用于理解一個目標(biāo)與達成此目標(biāo)的步驟之間的關(guān)系，有助于制定應(yīng)急計劃?？深A(yù)測中間環(huán)節(jié)關(guān)聯(lián)圖：關(guān)系圖的變種，有助于包含相互

33、交叉邏輯關(guān)系樹形圖：系統(tǒng)圖，用于表現(xiàn)wbs.rbs等層次分解結(jié)構(gòu)優(yōu)先矩陣：識別關(guān)鍵事項和合適的備選方案，通過決策列出備選方案優(yōu)先順序活動網(wǎng)絡(luò)圖：箭頭圖，包括aoa（活動箭線圖）和aon（活動節(jié)點圖），矩陣圖：一種質(zhì)量關(guān)聯(lián)和控制工具，對數(shù)據(jù)進行分析，在行列交叉的未知展示因素、原因和目標(biāo)之間的關(guān)系強弱。變更請求過程改進計劃質(zhì)量審計：分析最佳實踐、識別差距和不足、幫助提高生產(chǎn)效率、強調(diào)審計的貢獻項目管理計劃（更新）質(zhì)量管理計劃范圍管理計劃進度管理計劃成本管理計劃質(zhì)量測量指標(biāo)：質(zhì)量測量指標(biāo)提供了應(yīng)該被測量的屬性和允許的偏差過程分析包括根本原因分析，用于識別問題、探究根本原因，并制定預(yù)防措施的一種具體技

34、術(shù)項目文件更新質(zhì)量審計報告培訓(xùn)計劃過程文檔質(zhì)量控制測量結(jié)果組織過程資產(chǎn)（更新）質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量管理系統(tǒng)項目文件 控制質(zhì)量（p254）監(jiān)測并記錄執(zhí)行質(zhì)量活動的結(jié)果，從而評估績效并建議必要變更的過程。1) 識別過程低效或產(chǎn)品質(zhì)量低虐的原因，建議或采取措施消除這些原因2) 確認(rèn)項目可交付成果及工作滿足主要干系人的既定需求預(yù)防與檢查屬性抽樣和變量抽樣公差項目管理計劃:描述如何控制質(zhì)量七種基本質(zhì)量工具因果圖1、又稱為石川圖或魚骨圖2、創(chuàng)造性的尋找問題的原因或潛在的原因（在質(zhì)量控制中），幫助思考問題、組織思路和激發(fā)討論，能用于深究導(dǎo)致期望結(jié)果的因素（在質(zhì)量規(guī)劃中）控制圖1、均值：上下控制線中間的那條線，表示

35、允許偏差的平均值2、規(guī)范線：可能是客戶所要求的或者合同規(guī)定的最后底線3、失控：超出上下控制線的范圍，連續(xù)七個點在均線的一側(cè)（非隨機原因引起的七點原則）4、任何隨機原因引起的偏差都是可以接受的，不意味著過程失控5、任何非隨機原因（系統(tǒng)原因）引起的偏差都是不可以接受的，都意味著過程失控6、如果過程處于正?？刂品秶畠?nèi)，就不應(yīng)該對其進行調(diào)整流程圖針對過程的圖形表示，有回路；用于風(fēng)險分析、過程改進直方圖橫坐標(biāo)問題的分類，縱坐標(biāo)是發(fā)生的次數(shù)帕累托圖通常稱為80/20法則，按時間分類，是特殊的直方圖，為了重點的解決問題，解決80%的原因，對缺陷進行分類，找到產(chǎn)生大部分現(xiàn)象的主要原因趨勢圖控制圖的上下限拿掉

36、，橫坐標(biāo)是時間，通過現(xiàn)在看將來，通過將來看現(xiàn)在散點圖1、顯示兩個變量之間關(guān)系，標(biāo)出自變量、因變量2、數(shù)據(jù)點越接近對角線，兩個變量之間的關(guān)系就越密切（完美關(guān)聯(lián)、無關(guān)聯(lián)、弱關(guān)聯(lián)、強關(guān)聯(lián)）質(zhì)量控制測量結(jié)果質(zhì)量測量指標(biāo)：項目或產(chǎn)品屬性及其測量方法，包括：功能點、平均故障間隔時間（mtbf）和平均修復(fù)時間（mttr）確認(rèn)的變更質(zhì)量核對表： 核實的可交付成果工作績效數(shù)據(jù): 實際技術(shù)性能、實際進度績效、實際成本績效工作績效信息批準(zhǔn)的變更請求:變更請求可交付成果項目管理計劃（更新）項目文件項目文件（更新）組織過程資產(chǎn)組織的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和政策標(biāo)準(zhǔn)化的工作指南問題與缺陷報告程序及溝通政策統(tǒng)計抽樣組織過程資產(chǎn)（更新）檢

37、查同核實范圍的檢查，可以稱為審查、同行審查、審計、巡檢（收集需求的工具觀察可稱為工作跟蹤）審查已批準(zhǔn)的變更請求項目人力資源管理（p261）包括組織、管理與領(lǐng)導(dǎo)項目團隊的各個過程過程輸入工具技術(shù)輸出規(guī)劃人力資源管理（p261）識別和記錄項目角色、職責(zé)、所需技能以及報告關(guān)系，并編制人員配備管理計劃的過程項目管理計劃組織機構(gòu)圖與職位描述1、組織機構(gòu)：層級型、矩陣型、文本型2、責(zé)任分配矩陣ram，例子是raci（執(zhí)行、負(fù)責(zé)、咨詢和知情）人力資源管理計劃角色和職責(zé)：項目組織圖人緣配備管理計劃：1）招募、2）資源日歷3）人緣遣散計劃4）培訓(xùn)需要5）認(rèn)可與獎勵5）合規(guī)性7）安全活動資源需求人際交往事業(yè)環(huán)境因

38、素組織理論組織過程資產(chǎn)專家判斷會議組建項目團隊（p273）確認(rèn)可用人力資源并組建項目所需團隊的過程,主要作用是知道團隊選擇和職責(zé)分配，組建一個成功的團隊人力資源管理計劃預(yù)分派招標(biāo)時即指定、特定人員的專有技能、章程中指定某些人員的分工項目人員分派事業(yè)環(huán)境因素談判資源日歷招募項目管理計劃（更新）組織過程資產(chǎn)虛擬團隊工作地點分散但屬于一個組織，不同地點的各種專家；缺點是溝通不方便，團隊精神不強多標(biāo)準(zhǔn)決策分析建設(shè)項目團隊（p279）提高工作能力、促進團隊互動和改善團隊氛圍，以提高項目績效的過程人力資源管理計劃人際關(guān)系技能也叫軟技巧，對團隊建設(shè)特別重要，是項目經(jīng)理必備的技能，要有同情心、影響力、創(chuàng)造力及

39、小組協(xié)調(diào)力團隊績效評價：對項目團隊的有效性進行正式和非正式的評價項目人員分派培訓(xùn)：培訓(xùn)成本通常應(yīng)該包括在項目預(yù)算中，或者由執(zhí)行組織承擔(dān)資源日歷團隊建設(shè)活動1、建設(shè)團隊環(huán)境最重要的技能之一是，把項目團隊問題當(dāng)做“團隊的問題”加以討論和處理2、創(chuàng)建wbs過程3、塔克曼階梯理論：5個階段，形成階段（相互獨立，不一定開誠布公）、震蕩階段（磨合期、沒有凝聚力、彼此競爭、相互對立，不能合作和開放的態(tài)度對待不同的觀點和意見）、規(guī)范階段（調(diào)整各自的工作習(xí)慣和行為）、成熟階段（完善階段、彼此坦誠、效率很高，組織有序）、解散階段（團隊完成所有工作、團隊成員離開項目，通常在成果完成之后再釋放人緣解散團隊，或者在項目

40、貨階段過程中解散團隊）事業(yè)環(huán)境因素（更新）基本規(guī)則:用基本規(guī)則對項目團隊成員的可接受行為做出明確規(guī)定集中辦公：緊密矩陣，安排在同一物理地點工作，以增強團隊工作能力（作戰(zhàn)室）認(rèn)可與獎勵1、只有優(yōu)良行為才能得到獎勵，應(yīng)考慮文化差異2、贏-輸（零和）獎勵會破壞團隊凝聚力人事評測工具：洞察成員優(yōu)勢虐勢管理項目團隊（p196）跟蹤團隊成員的表現(xiàn)，提供反饋，解決問題并管理變更，以優(yōu)化項目績效的過程人力資源管理計劃觀察和交談變更請求項目人員分派項目績效評估項目管理計劃（更新）團隊績效評價沖突管理1、引起沖突的七大原因：項目進度安排、項目優(yōu)先級順序、資源分配、技術(shù)方面的不同意見、行政程序、費用、個性2、解決沖

41、突的六種常用方法：撤退/回避：從實際或潛在沖突中退出，將問題推遲到準(zhǔn)備充分的時候或者將問題推給其他人員解決。緩解/包容：強調(diào)一致而非差異，為維持和諧與關(guān)系而退讓一步，考慮其他方的需要妥協(xié)/協(xié)調(diào)：為了暫時或部分解決沖突，尋找能讓各方都在一定程度上滿意的方案。強迫/命令:以犧牲其他方為代價，推行某一方的觀點；只提供輸贏方案，通常是利用全力來強行解決問題。合作/解決問題：綜合考慮不同的觀點和意見，采用合作的態(tài)度和開放式對話引導(dǎo)各方達成共識和承諾。項目文件更新問題日志人際關(guān)系技能1、領(lǐng)導(dǎo)力、影響力（說服、積極傾聽）、有效決策（談判）2、項目經(jīng)理的權(quán)力：強制權(quán)/懲罰權(quán)、參照權(quán)、正式權(quán)、獎勵權(quán)、專家權(quán)3、

42、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：早期，指揮型；晚期，指導(dǎo)型4、激勵理論：馬洛斯需求層次理論、麥克格里格爾的x理論（壞人）和y理論（好人）、大內(nèi)的z理論（平衡）、期望理論、麥克利蘭的成就動機理論（最好的激勵是工作本身）事業(yè)環(huán)境因素（更新）工作績效報告 組織過程資產(chǎn)（更新）組織過程資產(chǎn)項目溝通管理（p292）包括為確保項目信息及時且恰當(dāng)?shù)厣?、收集、發(fā)布、存儲、調(diào)用并最終處置所需的各個過程過程輸入工具技術(shù)輸出規(guī)劃溝通管理（p295）確定項目干系人的信息需求，并定義溝通方法的過程項目管理計劃溝通需求分析溝通管理計劃干系人登記冊溝通技術(shù)項目文件（更新）事業(yè)環(huán)境因素溝通模型1、溝通渠道n(n-1)/2，n 代表干系人的數(shù)量2

43、、關(guān)鍵要素包括：編碼（會說）、媒介、解碼（會聽）、信息和反饋信息、噪音；一個必要的動作是確認(rèn)收到信息；缺少一個溝通的障礙（文化、語言、敵意、否定的語氣、不合適的編碼、距離、噪音）3、50%的溝通問題出在溝通模型上4、有效溝通，大多數(shù)的溝通都是非語言的溝通（55%）、語氣表達、表情5、積極傾聽，站在對方的角度聽，自我的人很難做到積極傾聽6、項目經(jīng)理不能控制所有的溝通，但要力圖控制，90%的精力花在溝通上組織過程資產(chǎn)溝通方法交互式溝通、推式溝通、拉式溝通會議溝通管理（p303） 促進項目干系人之間實現(xiàn)有效率且有效果的溝通溝通管理計劃溝通技術(shù)項目溝通工作績效報告溝通模型項目管理計劃更新事業(yè)環(huán)境因素溝

44、通方法1、包括：交互式溝通、推式溝通、拉式溝通2、會議規(guī)則：開會需事先定義目標(biāo)，需事先寫好議程，會議中需嚴(yán)格執(zhí)行議程，開完會后需寫會議紀(jì)要并及時分發(fā)項目文件更新組織過程資產(chǎn)信息管理系統(tǒng)組織過程資產(chǎn)（更新）報告績效控制溝通（p309）為滿足干系人的需要而與之溝通和協(xié)作，并解決所發(fā)生的問題的過程項目管理計劃信息管理系統(tǒng)工作績效信息項目溝通專家判斷變更請求問題日志會議項目管理計劃更新工作績效數(shù)據(jù)項目文件更新組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)（更新）報告績效（p218）收集并發(fā)布績效信息（包括狀態(tài)報告、進展測量結(jié)果和預(yù)測情況）的過程項目管理計劃偏差分析績效報告工作績效信息預(yù)測方法時間序列方法（以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)來

45、估算未來結(jié)果，掙值、趨勢等）、因果計量經(jīng)濟學(xué)方法（影響被預(yù)測變量的根本因素，回歸分析）、判斷方法（直覺判斷、主觀判斷和概率估算的綜合）、其他方法（模擬預(yù)測、概率預(yù)測和總體預(yù)測）組織過程資產(chǎn)（更新）工作績效測量結(jié)果溝通方法變更請求成本預(yù)測報告系統(tǒng)發(fā)布方式可包括表格、電子數(shù)據(jù)表和演示，圖形方式組織過程資產(chǎn)項目風(fēng)險管理（p318）包括風(fēng)險管理規(guī)劃、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃和風(fēng)險監(jiān)控等各個過程過程輸入工具技術(shù)輸出規(guī)劃風(fēng)險管理（p319）定義如何實施項目風(fēng)險管理活動的過程已知風(fēng)險：分配應(yīng)急儲備未知風(fēng)險：分配管理儲備已發(fā)生的小機項目風(fēng)險被視為問題項目管理計劃分析技術(shù)風(fēng)險管理計劃:方法論、角色與職責(zé)

46、、預(yù)算、時間安排、風(fēng)險類別（rbs）、風(fēng)險概率和影響的定義、概率和影響矩陣、修訂的干系人承受力、報告格式、跟蹤項目章程專家判斷干系人登記冊會議：總體計劃、確定風(fēng)險管理成本種類和進度活動、簡歷應(yīng)急儲備使用方法、分配風(fēng)險管理職責(zé)、通用模板、輸出到風(fēng)險管理計劃事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)識別風(fēng)險（p325）判斷哪些風(fēng)險會影響項目并記錄其特征的過程風(fēng)險管理計劃文檔審查風(fēng)險登記冊：已識別的風(fēng)險清單： 潛在應(yīng)對措施清單成本管理計劃信息收集技術(shù)頭腦風(fēng)暴、德爾菲技術(shù)、訪談、根本原因分析（是發(fā)現(xiàn)問題、找到深層原因并知道預(yù)防措施的一種特定技術(shù)）進度管理計劃核對單分析1、用風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)的底層作為核對表2、項目收尾階段，

47、需對核對表進行審查質(zhì)量管理計劃假設(shè)分析人力資源管理計劃圖解技術(shù)因果圖（石川圖、魚骨圖，識別風(fēng)險起因）、系統(tǒng)或過程流程圖（顯示各要素之間的相互聯(lián)系及因果傳導(dǎo)機制）、影響圖（表示變量與結(jié)果之間的因果關(guān)系、事件時間順序及其他關(guān)系）范圍基準(zhǔn)swot 分析兩面性分析，機會和威脅是外部分析，強項或弱項（優(yōu)勢和劣勢）是內(nèi)部分析可用于考察組織優(yōu)勢能夠抵消威脅的程度，以及機會可以客服劣勢的程度活動成本估算專家判斷活動持續(xù)時間估算干系人登記冊項目文件采購文件事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)實施定性風(fēng)險分析（p334）評估并綜合分析風(fēng)險的發(fā)生概率和影響，對風(fēng)險進行優(yōu)先排序，從而為后續(xù)分析或行動提供基礎(chǔ)的過程風(fēng)險管理計劃風(fēng)險

48、概率和影響評估通過訪談或會議的方式項目文件（更新）范圍基準(zhǔn)概率和影響矩陣風(fēng)險登記冊風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估很重要，識別風(fēng)險是否準(zhǔn)確事業(yè)環(huán)境因素風(fēng)險分類組織過程資產(chǎn)風(fēng)險緊迫性評估專家判斷實施定量風(fēng)險分析（p339）就已識別風(fēng)險對項目整體目標(biāo)的影響進行定量分析的過程風(fēng)險管理計劃數(shù)據(jù)收集和表現(xiàn)技術(shù)1、包括訪談和概率分布2、概率分布包括貝塔分布和三角分布（理論上都是不對稱的）項目文件（更新）成本管理計劃定量風(fēng)險分析和建模技術(shù)1、敏感性分析，一個一個調(diào)整，龍卷風(fēng)2、預(yù)期貨幣價值分析（emv），等于決策樹（以圖形的方式）的加總和3、建模和模擬，蒙特卡羅，評估風(fēng)險的總體影響進度管理計劃專家判斷風(fēng)險登記冊事業(yè)環(huán)境因素

49、組織過程資產(chǎn)規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對（p348）針對項目目標(biāo)，制定提高機會、降低威脅的方案和措施的過程彈回計劃是在所選策略無效或發(fā)生已接受的風(fēng)險時加以實施次生風(fēng)險是實施風(fēng)險應(yīng)對措施的直接結(jié)果風(fēng)險管理計劃消極風(fēng)險或威脅的應(yīng)對策略規(guī)避、適用于高影響的嚴(yán)重風(fēng)險轉(zhuǎn)移：適用于低影響的不太嚴(yán)重威脅，轉(zhuǎn)移給第三方，并非消除風(fēng)險，對財務(wù)后果有效，如保險、契約保函、擔(dān)保書、保證書等減輕：適用于高影響的嚴(yán)重風(fēng)險，降低風(fēng)險發(fā)生概率或造成影響；如采用不太復(fù)雜的流程、進行更多的測試、選擇可靠的供應(yīng)商接受：適用于低影響的不太嚴(yán)重威脅，接受風(fēng)險不采取任何措施；可以是被動或主動的，常見的主動接受是建立應(yīng)急儲備，安排一定的時間、資金或資源

50、來應(yīng)對風(fēng)險項目管理計劃（更新）進度、成本、質(zhì)量、采購、人力資源管理計劃更新范圍、進度、成本基準(zhǔn)變更風(fēng)險登記冊積極風(fēng)險或機會的應(yīng)對策略開拓：要確保機會得以實現(xiàn)，消除不確定性，確保機會肯定出現(xiàn)，如：把組織中最有能力的資源分配給項目來縮短完成時間、采用全新或改進的技術(shù)來節(jié)約成本，縮短實現(xiàn)項目目標(biāo)的持續(xù)時間。提高：提高機會的發(fā)生概率和或積極響應(yīng)。識別那些會影響積極風(fēng)險發(fā)生的關(guān)鍵因素，使這些因素最大化，提高發(fā)生的概率，如：為盡早完成活動而增加資源分享：將機會分配給最能為項目利益抓住該機會的第三方。如建立風(fēng)險共擔(dān)的合作關(guān)系和團隊、為特殊目的成立公司或聯(lián)營提，以便充分利用機會，各方獲益接受：當(dāng)機會發(fā)生時樂于利用，不主動追求機會項目文件（更新）應(yīng)急應(yīng)對策略特事特辦，風(fēng)險責(zé)任人應(yīng)急計劃、彈回計劃專家判斷控制風(fēng)險（p355）在整個項目中，實施風(fēng)險應(yīng)對計劃、跟蹤已識別風(fēng)險、監(jiān)測殘余風(fēng)險、識別新風(fēng)險和評估風(fēng)險過程有效性的過程項目管理計劃風(fēng)險再評估識別新的風(fēng)險、次生風(fēng)險工作績