品牌戰(zhàn)略管理2集團品牌戰(zhàn)略管理是無人知曉的夜海航船

1、品牌戰(zhàn)略管理2集團品牌戰(zhàn)略管理是無人知曉的夜海航船劉威不僅僅是挖苦！具有挖苦意味的是，現(xiàn)在的品牌治理極為無視集團公司層面的宏觀品牌 運作，反倒對集團下某一個體品牌層次的微觀治理作業(yè)汲汲以求。任何一個關于戰(zhàn)略治理具有常識的人，都能明白不先制定公司戰(zhàn)略是不可能有完善的業(yè)務戰(zhàn) 略，然而我們“精明強干的品牌治理者們就覺得這是能夠跨過的，仍舊在真空 中前行并自信著。一、什么是集團品牌戰(zhàn)略治理？隨著企業(yè)的成長，常常會從擁有一個品牌到擁有眾多品牌， 這時候注意力的 焦點就從“打造一個強勢品牌轉(zhuǎn)移到“打造強勢的品牌組合 ，關于如此的集 團而言，擁有一兩個強大的下屬品牌是遠遠不夠的， 它期望能夠?qū)崿F(xiàn)所有下屬品

2、牌的整體提升。這種更大視野的對品牌組合的治理我們稱之為 “集團品牌戰(zhàn)略治 理。1、集團品牌戰(zhàn)略治理的特點1、整體的視野不局限于某個品牌的績效，更強調(diào)整體品牌組合的績效2、戰(zhàn)略性的分析品牌組合中每一個品牌其以后的前景、競爭地位以及對整體品牌組合的奉獻差不多上不 同的，因而必須區(qū)不對待才可能整體提升3、多樣化的資源配置為了最有效地利用資源，常常需要在不同時期對不同品牌的不同層次和領域上采取不同 的行動4、考慮協(xié)同效應不僅僅是簡單的資源配置， 更要考慮如何去資源共享，如何產(chǎn)生協(xié)同關系， 以到達整合的成效5、動態(tài)的成長不僅優(yōu)化現(xiàn)有的品牌組合，關于能促進增長的新品牌業(yè)務更盡力規(guī)劃6、強調(diào)實施不僅強調(diào)規(guī)劃

3、，而且關于執(zhí)行所必定涉及到的組織轉(zhuǎn)變、流程再造和業(yè)績治理再三致意2、集團品牌戰(zhàn)略治理現(xiàn)狀、咨詢題與難點集團層次的品牌戰(zhàn)略治理目前依舊相當?shù)目瞻?，即便是品牌治理的鼻祖P&G也感受到相當薄弱盡管它在具體品牌的治理差不多爐火純青，P&G的“2005改造打算的核心事實上也在于充實集團層次的品牌戰(zhàn)略治理。1、無法形成共同的方向每個品牌都有其專門的經(jīng)營模式，導致集團的遠景模糊不清2互相競爭每個品牌在市場上渠道上互相競爭，替代性大的品牌痛遭出局3、資源配置矛盾加劇每個品牌之間互相爭奪資源，集團難以從戰(zhàn)略的角度進行調(diào)控，有潛質(zhì)的品牌得不到扶持，以后的盈利能力得不到保證4、戰(zhàn)略協(xié)同闕無每個品牌都有獨立的治理隊伍

4、和預算，重復占有資源，缺少橫向聯(lián)系5、整體績效下滑組織控管難度加大，治理費用提升，業(yè)務流程支離破裂6、人力資源陳陳相因品牌經(jīng)理知識形成“小而全的局面，日后進入集團層面無法適應“大而全的 職務要求二、如何進行集團品牌戰(zhàn)略治理？和業(yè)務單兀品牌戰(zhàn)略治理截然不同，集團品牌戰(zhàn)略治理的對象是品牌組合， 其目的是品牌組合的整體業(yè)績和整體的競爭力。為了達成這一目的，集團品牌戰(zhàn)略治理第一要確定品牌組合的使命，對品牌組合的以后奠定基調(diào)；其次按照既定使命對現(xiàn)有的品牌組合進行結構優(yōu)化， 使得 其潛力能夠充分發(fā)揮；再次要考慮如何建立新的品牌組合， 充分地利用市場時機 和補償戰(zhàn)略缺口；又次不僅要考慮品牌組合的成長，還要考

5、慮如何在品牌組合內(nèi) 部加大協(xié)同效應以實現(xiàn)“ 2+ 2= 5的遞增。以上進行的是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，下面就要進入品牌戰(zhàn)略實施。品牌戰(zhàn)略實施的第一步是建立品牌聚焦型組織，以解決傳統(tǒng)組織結構不適于 品牌戰(zhàn)略治理的咨詢題；第二步是通過對業(yè)務流程的改良使得品牌戰(zhàn)略治理能夠 更為順暢的運行，最后一步是通過導入業(yè)績治理體系，將品牌戰(zhàn)略治理貫徹到每 個人每天的工作中去。品牌戰(zhàn)略規(guī)劃品牌戰(zhàn)略實施1、確定品牌組合的使命2、確定品牌組合的結構優(yōu)化3、確定品牌組合的成長方向4、確定品牌組合的協(xié)同效應5、建立品牌聚焦型組織6、建立品牌驅(qū)動的業(yè)務流程7、建立品牌導向的業(yè)績治理如上所述，集團品牌戰(zhàn)略治理“七步曲構成了一個完美的閉

6、環(huán)，覆蓋了從 規(guī)劃到實施的所有領域。1、確定品牌組合的使命這是品牌戰(zhàn)略治理的源頭，它為品牌戰(zhàn)略治理指出了差不多的方向和評判標 準。使命的雷區(qū)在于它的為難處境，如果定得太“實，容易犯上“近視癥，對 以后的進展是不利的；如果定得太“虛，又模棱兩可缺乏實際指導意義。1、我們是誰？顧客誰是要緊顧客？產(chǎn)品或效勞要緊產(chǎn)品或效勞是什么？市場要緊在哪一個地區(qū)或行業(yè)展開競爭？技術主導技術是什么？2、我們?nèi)绾慰创约?？目標的態(tài)度對生存、進展和盈利的關注哲學差不多信仰、價值觀念和愿望是什么？3、我們?nèi)绾螌Υ蝗?？對顧客的價值定位?利益清晰、專門、顯而易見?在競爭者的價值方案阻礙下仍舊可行 ?是顧客幾個可能的價值方案

7、中最好的 ?清晰、簡單對競爭者的優(yōu)勢?顧客能感到我們與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品 不同?這種不同直截了當來自與我們與競爭者的 或不愿采取行動補償這種差不/傳遞特點上有明顯的冃匕力差不？競爭者不冃匕利益和諧的有效性是否有效的反映了顧客、股東、公司職工、等各利益有關團體的利益社區(qū)、供給和銷售的廠商鼓舞程度對鼓舞企業(yè)職員的重視程度何時我們應該變化？改變的時機?決定何時進入或退岀一個市場?決定何時施行可不能改變行業(yè)競爭根底、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭根底上的臨時優(yōu)勢的投資或運作選擇?決定在什么情形下能夠施行改變競爭根底或制造性的舉措2、確定品牌組合的結構優(yōu)化關于一個集團企業(yè)而言，它們往往擁有多個業(yè)務單元品

8、牌，由于這些SBU品 牌目前在品牌組合中的地位和以后的進展前景都各不相同， 必須按照SBU品牌的 特點采取有針對性和差異性的政策， 這確實是品牌組合的結構優(yōu)化，品牌結構優(yōu) 化將明確答復建立、擴大、堅持、收縮和剔除哪些業(yè)務單元品牌。1、業(yè)務單元品牌分析2、品牌組合分析與規(guī)劃3、品牌組合策略評判品牌組合分析品牌組合規(guī)劃-定量戰(zhàn)略打算矩陣外部因素分析內(nèi)部因素分析3、確定品牌組合的成長路線當我們將優(yōu)化后的品牌組合中的每個業(yè)務單元的運營目標匯總之后，可能依舊會覺察這與品牌組合的總體戰(zhàn)略目標難以吻合， 在匯總目標和總體目標之間仍 舊存在著戰(zhàn)略缺口 STRATEGIGAP,這意味著現(xiàn)有的品牌組合不能滿足集團

9、品 牌戰(zhàn)略治理的要求，要補償這一缺口必須規(guī)劃新的品牌組合，只有如此集團品牌戰(zhàn)略治理才能在現(xiàn)有的戰(zhàn)略根底水平上向更高一級的目標進展，才能駛入“快車道。時期要緊任務成果1、成長途徑評估核心競爭力評估戰(zhàn)略事實評估 遠景目標評估 能力差距評估 集團公司優(yōu)勢評估決定“進入哪項業(yè)務？2、設計成長藍圖將實現(xiàn)成長的途徑排序，制定競爭性規(guī)劃成長階梯成長資格成長決心決定“如何進入這項業(yè)務？3、成長治理業(yè)績治理業(yè)務治理人才治理決定“如何管好這項業(yè)務4、確定品牌組合的協(xié)同效應對集團各下屬業(yè)務單兀品牌之間的相互關系進行治理是集團品牌戰(zhàn)略治理 的本質(zhì)內(nèi)容，一個缺乏對下屬品牌間相互關系進行認真治理能力的集團公司并不 比“一

10、麻袋土豆強多少，而且在品牌成長路線里規(guī)劃的新業(yè)務品牌專門難在沒 有協(xié)同的情形下生存進展。1、品牌結構協(xié)同2、品牌組合分析與規(guī)劃營銷協(xié)同生產(chǎn)協(xié)同一米購協(xié)同技術協(xié)同-根底設施協(xié)同運用品牌關系譜識不協(xié)同 的程度平穩(wěn)品牌結構協(xié)同與品牌 識不實施品牌結構協(xié)同治理品牌結構協(xié)同5、建立品牌聚焦型組織品牌戰(zhàn)略實施實際上是一系列配置資源的過程，然而資源的配置是在組織的 構架內(nèi)進行的，組織的特點將極大地阻礙到戰(zhàn)略實施的成敗。 建立品牌聚焦型組 織，不僅意味著要在組織內(nèi)部建立強有力的品牌治理部門， 而且要求其它的部門 都能夠建立品牌導向，也確實是“公司品牌化。集團品牌治理部門1、品牌組合治理1.1確定品牌組合的使命

11、1.2確定品牌組合的范疇1.3確定品牌組合的成長方向1.4確定品牌組合的協(xié)同效應1.5建立品牌治理的組織架構1.6建立品牌驅(qū)動的業(yè)務流程1.7建立品牌導向的業(yè)績治理2、公司品牌治理2.1公司形象系統(tǒng)CIS的治理2.2確定公司品牌與下屬品牌之間的關系2.3對公司品牌進行戰(zhàn)略性分析2.4創(chuàng)立公司品牌的識不體系2.5公司品牌的推廣、提升和穩(wěn)固3、SBU品牌的管控3.1管控SBU品牌的核心識不3.2管控SBU品牌的戰(zhàn)略性傳播3.3對SBU品牌的資產(chǎn)評估SBU品牌治理部門1、品牌領導制這種體制認為品牌治理與保護必須基于高層治理者的高度重視，因此 最高治理者首席執(zhí)行官或總裁應該是因此的品牌領導，是品牌的

12、要緊倡導者2、跨部門品牌治理小組制這種體制認為品牌來自于所有部門的集體努力，因此由不同的利益有 關群體派岀代表成立一個品牌治理小組，以免品牌治理的行為受到阻 止3、品牌經(jīng)理制這種體制認為品牌必須有人對其獨立負責，因此必須任命一名品牌經(jīng)理負責從研發(fā)到顧客效勞所有環(huán)節(jié)的和諧6、建立品牌驅(qū)動的業(yè)務流程關于顧客而言，他們購置的絕不是作為一個產(chǎn)品的品牌， 他們購置的是從研 究進展、原料選擇到顧客效勞的整個過程，也確實是業(yè)務流程。 因此盡管專門難 感受得到，但成功的品牌事實上包括整個業(yè)務流程。圖表3-9建立品牌驅(qū)動的業(yè)務流程一級流程二級流程經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定和改良戰(zhàn)略實施聯(lián)盟和合作市場營銷市場調(diào)研營

13、銷情報產(chǎn)品線規(guī)劃新產(chǎn)品導入銷售打算銷售政策價格治理合同、訂單與結算銷售治理渠道效勞效勞治理打算投訴客戶咨詢修理網(wǎng)點研究進展新產(chǎn)品設想的選擇和確立新產(chǎn)品立項新產(chǎn)品設計與開發(fā)新產(chǎn)品測試新產(chǎn)品開發(fā)工程治理采購供給商的選擇和治理采購組織人力資源人力資源規(guī)劃聘請培訓鼓舞生涯進展財務預算治理現(xiàn)金流治理應收帳款治理內(nèi)審7、建立品牌導向的業(yè)績治理業(yè)績治理是戰(zhàn)略實施的工具，它將公司總體的、長遠的目標與戰(zhàn)略層層分降 落實到每個部門和每個人，從而將部門和個人每天的工作和公司的進展方向牢牢 地結合在一起，形成對戰(zhàn)略強大的執(zhí)行和監(jiān)控力量。流程工作內(nèi)容輸出成果1、業(yè)績體系診斷?明白得當前的業(yè)績治理體系?宏觀差距分析?確定差距?確定要緊咨詢題2、建立品牌導向的業(yè)績?平穩(wěn)計分法?關鍵業(yè)績指標KPI指標?建立設計原那么?能力指標?起草公布并逐