目標(biāo)設(shè)定與目標(biāo)管理

1、單擊此處添加文字內(nèi)容1目標(biāo)知識概述單擊此處添加文字內(nèi)容2目標(biāo)管理概述單擊此處添加文字內(nèi)容3目標(biāo)管理實(shí)施目錄頁 CONTENTS PAGE 中層管理者培訓(xùn)之目標(biāo)管理過渡頁 TRANSITION PAGE 基礎(chǔ)管理工具（SWOT、PDCA、5W2H、SMART、WBS、時(shí)間管理、80/20原則等）經(jīng)過閱讀、傳授獲得的認(rèn)知叫知識；經(jīng)過積累，把知識點(diǎn)建立起相關(guān)之間的關(guān)系、形成系統(tǒng)的知識體系那叫學(xué)問；把學(xué)問融會貫通，進(jìn)行運(yùn)用，并達(dá)成結(jié)果，那叫能力。過渡頁 TRANSITION PAGE 目標(biāo)知識概述01目標(biāo)是什么？為什么要有目標(biāo)？第 4 頁第一章 目標(biāo)知識概述1.1 目標(biāo)是什么q目標(biāo)是結(jié)果，是希望，是欲

2、望的具體表現(xiàn)形式；q目標(biāo)是由動機(jī)至行為的驅(qū)動力，是一切行動的源動力；q目標(biāo)是時(shí)刻專注的焦點(diǎn)，是專注力！目標(biāo)是個(gè)人或組織所期望的工作成果。就是希望達(dá)到的未來狀態(tài)，即指你想要完成的事，它可能很龐大或很微小，也許是未來或者就在今天。第 5 頁第一章 目標(biāo)知識概述2015年正大富通的目標(biāo)是什么？供應(yīng)鏈整合平臺建設(shè)整車品系完善管理提升學(xué)習(xí)與成長推行“統(tǒng)一售價(jià)”客戶數(shù)增加5000人力資源體系建設(shè)資本運(yùn)作第 6 頁第一章 目標(biāo)知識概述1.1 為什么要有目標(biāo) 目標(biāo)就是所要追求的結(jié)果，沒有目標(biāo)就沒有收獲3%10%60%27%27%沒有目標(biāo)的人，生活在社會最底層，生活過得很不如意；60%目標(biāo)模糊的人，生活在社會的

3、中下層，并無突出成就；10%有清晰但較短期目標(biāo)的人，生活在社會的中上層，在各自所在的領(lǐng)域里取得了相當(dāng)?shù)某删停?%有清晰且長期目標(biāo)的人，成為各領(lǐng)域頂尖人士。研究結(jié)果當(dāng)你明確地知道自己想要的是什么，你才能得到什么；你不知道自己追求的是什么，你自然什么也得不到。目標(biāo)界定了你所要追求的結(jié)果，是你努力奮斗的理由。沒有目標(biāo)或者失去目標(biāo)，就沒有了著力點(diǎn)，到頭來終將一事無成。第 7 頁第一章 目標(biāo)知識概述1.1 為什么要有目標(biāo) 目標(biāo)使我們感覺到生存的意義和價(jià)值如果心中有了理想，你就會感到生存的重要意義，如果這個(gè)理想又是由一個(gè)個(gè)目標(biāo)組成的，那么，你就會覺得為目標(biāo)付出努力是有價(jià)值的。父子倆在雪地上玩耍，朝著遠(yuǎn)處的

4、樹走去，比誰在雪地上踩踏出的腳印，連成的線最直。結(jié)果如何？ 目標(biāo)是燈塔，目標(biāo)指引了我們前進(jìn)的方向?yàn)楹胃赣H走的直呢？因?yàn)楦赣H的眼睛一直盯著前方的目標(biāo)，也就是那棵樹；而兒子呢，走著走著，就把目標(biāo)給忘了，等發(fā)現(xiàn)走偏了，只好重新矯正，反復(fù)多次，就形成了一些曲線。不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)，才能確定正確的工作第 9 頁第一章 目標(biāo)知識概述1.1 為什么要有目標(biāo) 目標(biāo)清晰可見，煥發(fā)激情，激發(fā)潛力是誰叫醒了我們的靈魂？每天一覺醒來，我們的身體醒了，但靈魂未必能醒，能讓靈魂蘇醒的是目標(biāo)。第 10 頁第一章 目標(biāo)知識概述1.1 為什么要有目標(biāo) 以結(jié)果為導(dǎo)向，時(shí)刻關(guān)注目標(biāo)，少走彎路有了明確的目標(biāo)，我們就會

5、把自己稀缺的時(shí)間和精力用到該用的地方去，進(jìn)而調(diào)動所有的能量，挖掘所有的潛力，全力以赴于對目標(biāo)的追求。將軍趕路不追小兔第 11 頁第一章 目標(biāo)知識概述1.1 為什么要有目標(biāo) 目標(biāo)是管理的基本出發(fā)點(diǎn)確立一個(gè)清楚正確的目標(biāo)是科學(xué)管理的前提也是組織開展各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)n 目標(biāo)提供了決策的準(zhǔn)則n 目標(biāo)是一切工作的行動指南n 目標(biāo)是協(xié)調(diào)崗位、部門之間關(guān)系的基礎(chǔ)n 目標(biāo)達(dá)成度是衡量工作好壞的標(biāo)準(zhǔn)過渡頁 TRANSITION PAGE 目標(biāo)管理概述02目標(biāo)管理的由來什么是目標(biāo)管理目標(biāo)管理的好處及缺憾第 13 頁第二章 目標(biāo)管理概述2.1 目標(biāo)管理的由來1954年，德魯克在管理實(shí)踐一書中提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的

6、概念目標(biāo)管理（Management By Objectives，MBO），它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。目標(biāo)管理提出以后，便在美國迅速流傳。時(shí)值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。第 14 頁第二章 目標(biāo)管理概述2.1 目標(biāo)管理的由來美國總統(tǒng)布什將2002年度 “總統(tǒng)自由勛章”授予彼得德魯克，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是“目標(biāo)管理”?；萜展緞?chuàng)始人戴維帕卡德在惠普之道（The HP Way

7、）中說到：沒有任何管理原則比“目標(biāo)管理”原則對惠普的成功有如此大的貢獻(xiàn)第 15 頁第二章 目標(biāo)管理概述2.2 什么是目標(biāo)管理如：父親說：好女兒，如果這學(xué)期 你考了班級第一，暑假老爸帶你去新馬泰！ 女兒說：哇！新馬泰！我夢寐以求的，為了獎賞我一定要考全班第一。實(shí)際生活中，我們每一個(gè)人都在自覺不自覺地運(yùn)用著目標(biāo)管理。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”。是指在企業(yè)員工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并通過對目標(biāo)完成情況的檢查和獎懲的手段，自下而上地實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營管理目標(biāo)的一種管理方法。第 16 頁第二章 目標(biāo)管理概述2.2 什么是目標(biāo)管理目標(biāo)管理，被譽(yù)為是： 必須建立企業(yè)的目標(biāo)體系 目標(biāo)建立的過程，是一個(gè)

8、自上而下的過程 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程，是一個(gè)自下而上的過程 要通過對目標(biāo)完成情況的檢查和獎懲，來確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的導(dǎo)航系統(tǒng)第 17 頁第二章 目標(biāo)管理概述2.3 目標(biāo)管理的好處和缺憾 提高管理效率。 有助于組織機(jī)構(gòu)改革。 有助于形成“自動自發(fā)”的工作局面。 激勵(lì)員工完成目標(biāo)。 實(shí)現(xiàn)有效的監(jiān)督控制。 有利于客觀評價(jià)員工。目標(biāo)管理的好處目標(biāo)管理的缺憾 目標(biāo)難以制定。 目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。 目標(biāo)商定可能增加管理成本。 沒有絕對客觀、公正的獎懲。 往往強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)而忽略長期發(fā)展。 關(guān)注自身目標(biāo)而忽略整體，助長本位主義。過渡頁 TRANSITION PAGE 目標(biāo)管理實(shí)施03設(shè)定總目標(biāo)目標(biāo)分解目

9、標(biāo)實(shí)施PDCA檢查實(shí)施結(jié)果及獎懲第 19 頁第三章 目標(biāo)管理實(shí)施3.1 設(shè)定總目標(biāo)先有目標(biāo)，才有工作如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視管理者最重要的兩件事：為團(tuán)隊(duì)設(shè)定目標(biāo)；圍繞目標(biāo)對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行輔導(dǎo)和激勵(lì)。第 20 頁第三章 目標(biāo)管理實(shí)施3.1 設(shè)定總目標(biāo)目標(biāo)來自于哪里？愿景導(dǎo)向競爭導(dǎo)向顧客導(dǎo)向職責(zé)導(dǎo)向問題導(dǎo)向成長導(dǎo)向第 21 頁第三章 目標(biāo)管理實(shí)施3.1 設(shè)定總目標(biāo)我們可以采用BSC的各維度，并結(jié)合上述的六個(gè)導(dǎo)向，來設(shè)定目標(biāo)。BSC同時(shí)關(guān)注：內(nèi)部和外部，現(xiàn)在和將來，讓目標(biāo)更均衡、完整。第 22 頁第三章 目標(biāo)管理實(shí)施3.1 設(shè)定總目標(biāo)在管理學(xué)中有一個(gè)非常重要的目標(biāo)設(shè)定原則SMART原

10、則，由分別表示確定目標(biāo)的五個(gè)基本原則的英文字母的字首組成。SMARTSpecific具體的Measureable可衡量的Achievable可達(dá)成的Relevant相關(guān)的Time-based一定時(shí)限的目標(biāo)設(shè)定原則SMART原則是一個(gè)很實(shí)際、很方便的實(shí)施原則。第 23 頁第三章 目標(biāo)管理實(shí)施SSpecific具體的所謂具體、明確就是要用具體、明確的語言清晰地說明要達(dá)成的結(jié)果。具體、明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。如果沒有清晰、明確的目標(biāo)，又何談能否達(dá)成呢？目標(biāo)是具體的、明確的，要求目標(biāo)的設(shè)置要有項(xiàng)目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求，能夠很清晰的看到部門或個(gè)人計(jì)劃要做哪些事情，計(jì)

11、劃完成到什么樣的程度。增強(qiáng)客戶意識降低客戶投訴率第 24 頁第三章 目標(biāo)管理實(shí)施“可衡量的”是指目標(biāo)應(yīng)該是可以量化或質(zhì)化的，應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)。管理學(xué)的原則：如果設(shè)置的目標(biāo)沒有辦法衡量，就沒有辦法達(dá)成它！目標(biāo)的可衡量性可以從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間、上級及顧客五個(gè)方面來進(jìn)行；如果目標(biāo)不能衡量，可將目標(biāo)細(xì)化成分目標(biāo)后再衡量，仍不能衡量的，可將完成目標(biāo)的工作流程化，通過流程化使目標(biāo)可衡量。目標(biāo)無法衡量，就無法達(dá)成。與客戶經(jīng)常溝通每周與客戶電話溝通一次MMeasureable可衡量的第 25 頁第三章 目標(biāo)管理實(shí)施目標(biāo)的可衡量性可以從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間、上級及顧客五個(gè)方面來進(jìn)行；如果目標(biāo)不能衡量

12、，可將目標(biāo)細(xì)化成分目標(biāo)后再衡量，仍不能衡量的，可將完成目標(biāo)的工作流程化，通過流程化使目標(biāo)可衡量。目標(biāo)無法衡量，就無法達(dá)成。舉例：提升員工的工作能力2015年3月25日前，制定全員職業(yè)技能提升方案，以部門為單位，組織部門進(jìn)行員工職業(yè)技能短板的調(diào)查，制定內(nèi)部培訓(xùn)計(jì)劃，要求部門每季度全員平均培訓(xùn)時(shí)數(shù)達(dá)到6小時(shí)、滿意度達(dá)到80%，該項(xiàng)工作的完成占部門負(fù)責(zé)人季度考核總成績的5%。時(shí)間量化數(shù)量量化質(zhì)量量化上級要求第 26 頁第三章 目標(biāo)管理實(shí)施AAchievable可達(dá)成的“可達(dá)成的”是指目標(biāo)是基于現(xiàn)實(shí)的并且具有一定的挑戰(zhàn)性。 目標(biāo)設(shè)定時(shí)依照自身的能力條件、內(nèi)外部可用資源、當(dāng)前發(fā)展和未來可能發(fā)生的情勢等情

13、況，區(qū)分階段按步驟實(shí)施。目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個(gè)人之間達(dá)成一致。設(shè)置本部門的目標(biāo)時(shí)還要考慮流程涉及的相關(guān)部門的工作要求，這樣才能保證設(shè)定目標(biāo)的可以達(dá)成。 既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有挑戰(zhàn)性。可以制定出跳起來“摘桃”的目標(biāo)，不能制定出跳起來“摘星星”的目標(biāo)。與客戶主要負(fù)責(zé)人每周聚餐一次重要節(jié)日發(fā)短信問候主要客戶第 27 頁第三章 目標(biāo)管理實(shí)施RRelevant相關(guān)的目標(biāo)必須具有相關(guān)性：個(gè)人目標(biāo)與公司、部門目標(biāo)相關(guān)；長、中、短期目標(biāo)相關(guān)；目標(biāo)與崗位職責(zé)相關(guān)；目標(biāo)之間彼此不沖突。部門工作目標(biāo)來源于公司整體目標(biāo)，員工的工作目標(biāo)來源于部門的整體目標(biāo)！季度工作目標(biāo)來

14、源于年度工作目標(biāo)，月度工作目標(biāo)來源于季度工作目標(biāo)！ 工作目標(biāo)的分解要考慮部門職能、崗位職責(zé)的相關(guān)性！每天看新聞兩小時(shí)每天瀏覽一次客戶網(wǎng)站第 28 頁第三章 目標(biāo)管理實(shí)施TTime-based一定時(shí)限的 目標(biāo)的時(shí)限性就是指目標(biāo)的達(dá)成是有時(shí)間限制的。根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、緊急程度，擬定出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時(shí)間要求，定期檢查目標(biāo)的完成進(jìn)度，及時(shí)掌握變化情況，以便及時(shí)進(jìn)行工作指導(dǎo)；同時(shí)也要根據(jù)工作計(jì)劃的 異常情況變化及時(shí)地調(diào)整工作計(jì) 劃，達(dá)成目標(biāo)。設(shè)定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間期限 在目標(biāo)執(zhí)行過程，設(shè)定中間檢核點(diǎn) 強(qiáng)調(diào)行動速度與反應(yīng)時(shí)間 依不同期間設(shè)定階段性目標(biāo)(年度、月份、周、每日目標(biāo)) 及時(shí)了解客戶信息每月25日完

15、成客戶信息更新及銷售趨勢分析第 29 頁第三章 目標(biāo)管理實(shí)施練習(xí)：目標(biāo)客戶信息收集第 30 頁第三章 目標(biāo)管理實(shí)施練習(xí)：目標(biāo)客戶信息收集SMARTSpecific具體的Measureable可衡量的Achievable可達(dá)成的Relevant相關(guān)的Time-based一定時(shí)限的在6月30日前（T)，做好門店30KM范圍內(nèi)(A)，30（M）家商用車修理廠(R)的客戶信息收集，并按市場管理部的客戶檔案標(biāo)準(zhǔn)(S)，建立客戶檔案并提交市場管理部錄入ERP系統(tǒng)(M)。第 31 頁第三章 目標(biāo)管理實(shí)施日本著名馬拉松運(yùn)動員山田本一1984年、1987年的國際馬拉 松比賽世界冠軍。 當(dāng)記者幾次問他憑什么取得如

16、此出色的成績時(shí)，山田本一總是斬釘截鐵地回答道：憑智慧戰(zhàn)勝對手，取得勝利。人們都知道，馬拉松 比賽主要是運(yùn)動員體力和耐力的較量，爆發(fā)力、速度和技巧都還在其次，因而對山田本一“憑智慧取勝”的回答，許多人疑而不信，總覺得他是在招搖夸張，故弄玄虛。然而十年后，人們終于從山田本一的自傳中，驗(yàn)證了“憑智慧取勝”確實(shí)是他獲得成功的經(jīng)驗(yàn)所在。他在自傳中寫道：每次比賽之前，我都要乘車將比賽的路線 仔細(xì)的勘察一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來，比如第一個(gè)標(biāo)志是一家銀行，第二個(gè)標(biāo)志是一棵大樹，第三個(gè)標(biāo)志是一座公寓這樣一直到賽程的終點(diǎn)。比賽 開始后，我以百米沖刺的勁頭向第一個(gè)目標(biāo)沖去；到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)后，又以同樣的速度

17、向第二個(gè)目標(biāo)沖去40多公里的路程就這樣被我分解成若干個(gè)小目標(biāo)而輕 松的跑完。起初，我并不是這樣做的，而是把目標(biāo)一下子定在終點(diǎn)線的那面旗幟上，結(jié)果跑到十幾公里就覺得疲憊不堪了，因?yàn)槲冶磺懊婺嵌芜b遠(yuǎn)的路程嚇倒了3.2 目標(biāo)分解第 32 頁第三章 目標(biāo)管理實(shí)施3.2 目標(biāo)分解目標(biāo)分解結(jié)果：千斤重?fù)?dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)。剝洋蔥法將大目標(biāo)分解成若干小目標(biāo)，再將每個(gè)小目標(biāo)分解成若干個(gè)更小的目標(biāo)，一直分解下去，直到知道每個(gè)人該干什么。由大到小愿景5-10年長期目標(biāo)2-3年的中期目標(biāo)6個(gè)月至1年的短期目標(biāo)月、周、日目標(biāo)，直到知道現(xiàn)在該干什么。由遠(yuǎn)及近第 33 頁第三章 目標(biāo)管理實(shí)施行動任務(wù)項(xiàng)目計(jì)劃目標(biāo)剝洋蔥

18、法重要說明這里使用“目標(biāo)計(jì)劃項(xiàng)目任務(wù)行動”的梯階分解法，實(shí)際上是指稱的目標(biāo)級別，也可以稱為“1，2，3N”級目標(biāo)。第 34 頁第三章 目標(biāo)管理實(shí)施工作分解法（WBS）就是把一個(gè)工作，按一定的原則分解，目標(biāo)分解成計(jì)劃，計(jì)劃分解成項(xiàng)目，項(xiàng)目分解成任務(wù)，任務(wù)分解成行動，甚至將行動分解成子行動、孫行動，直到分解不下去為止。即：目標(biāo)計(jì)劃項(xiàng)目任務(wù)行動子行動。每一個(gè)末級行動都是以可以交付成果為導(dǎo)向，它歸納和定義了整個(gè)工作的范圍，每下降一層代表對工作的更詳細(xì)界定。WBS是計(jì)劃過程的中心，也是制定進(jìn)度計(jì)劃的重要基礎(chǔ)。1、將主體工作逐步細(xì)化分解，最底層可直接分派到個(gè)人去完成；2、原則上要求分解到不能再細(xì)分為止；3

19、、分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰，從樹根到樹葉，一目了然，盡量避免盤根錯(cuò)節(jié)；4、 WBS中某項(xiàng)任務(wù)的內(nèi)容是其下所有WBS項(xiàng)的總和。分解原則第 35 頁第三章 目標(biāo)管理實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃項(xiàng)目任務(wù)行動總 裁總 監(jiān)部門經(jīng)理主管專員員 工第 36 頁第三章 目標(biāo)管理實(shí)施案例：你的目標(biāo)是家庭幸福幸福生活身體健康家庭幸福組建家庭找對象確定對象交往告白建立關(guān)系結(jié)婚登記舉行婚禮家人健康家庭和睦生活富裕事業(yè)有成目標(biāo)計(jì)劃項(xiàng)目任務(wù)行動第 37 頁第三章 目標(biāo)管理實(shí)施實(shí)例:目標(biāo)連鎖門店提升毛利率2%提升毛利率2%提升銷售價(jià)格實(shí)行“統(tǒng)一售價(jià)”準(zhǔn)備制定“統(tǒng)一售價(jià)”制定商務(wù)政策制定敏感商品清單制定促銷流程實(shí)施系統(tǒng)功能滿足推進(jìn)計(jì)劃推進(jìn)實(shí)施改

20、善銷售結(jié)構(gòu)改善客戶結(jié)構(gòu)客戶開發(fā)增加客戶合作深度引導(dǎo)客戶消費(fèi)提升業(yè)務(wù)人員推薦商品的能力對高毛利率商品銷售給予獎勵(lì)進(jìn)行人員培訓(xùn)向客戶推薦配套件、同質(zhì)件了解商品替代關(guān)系降低銷售成本采購部商務(wù)洽談供應(yīng)商整合供應(yīng)商貢獻(xiàn)度分析采購規(guī)模向優(yōu)勢供應(yīng)商整合供應(yīng)商商務(wù)政策研究與運(yùn)用特別想說的話一維思維的人：提升毛利率就是提價(jià)，客戶能要嗎？這不影響銷售？我們需要的是二維思維和立體思維。第 38 頁第三章 目標(biāo)管理實(shí)施3.2 目標(biāo)分解01 上下一致02 資源保障03 相互協(xié)調(diào)04 平等尊重分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)分解中，要注意到各分目標(biāo)所需要的條件及其限制因素。各分目標(biāo)之

21、間在內(nèi)容與時(shí)間上要協(xié)調(diào)并同步發(fā)展，不能影響總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在目標(biāo)分解討論中，上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見。進(jìn)行目標(biāo)分解時(shí)要遵循以下要求：第 39 頁第三章 目標(biāo)管理實(shí)施目標(biāo)分解制定計(jì)劃的步驟任務(wù)排序撰寫計(jì)劃確定方案從目標(biāo)到計(jì)劃，如何切入？第 40 頁第三章 目標(biāo)管理實(shí)施目標(biāo)：提升毛利率2%計(jì)劃項(xiàng)目任務(wù)行動子行動進(jìn)度責(zé)任部門配合部門資源需求1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112提升銷售價(jià)格實(shí)行統(tǒng)一售價(jià)準(zhǔn)備制定“統(tǒng)一售價(jià)” 制定商務(wù)政策 制定敏感商品清單 制定促銷流程 實(shí)施系統(tǒng)功能滿足 推進(jìn)計(jì)劃制定 推進(jìn)實(shí)施 改善銷售結(jié)構(gòu)改善客戶結(jié)構(gòu)新客戶開發(fā) 存量客戶增加合作深度 引導(dǎo)

22、客戶消費(fèi)提升業(yè)務(wù)人員推介商品能力進(jìn)行人員培訓(xùn) 向客戶推薦配套件、同質(zhì)件了解商品替代關(guān)系 制定替代關(guān)系指導(dǎo)手冊對高毛利商品銷售給予獎勵(lì) 降低銷售成本采購部商務(wù)洽談 供應(yīng)商整合供應(yīng)商貢獻(xiàn)度分析 采購規(guī)模向優(yōu)勢供應(yīng)商傾斜 供應(yīng)商商務(wù)政策研究與運(yùn)用 將樹狀結(jié)構(gòu)的分解制作成表單(排序+進(jìn)度+執(zhí)行人+資源配置，就是計(jì)劃第 41 頁第三章 目標(biāo)管理實(shí)施3.3 目標(biāo)實(shí)施PDCA在進(jìn)行目標(biāo)實(shí)施的過程中，會出現(xiàn)一些不可預(yù)測的問題，比如，目標(biāo)實(shí)施的環(huán)境、條件、資源等發(fā)生了變化，那么，要根據(jù)實(shí)際情況對目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整和反饋。注意：PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序

23、。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計(jì)劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過程，這個(gè)過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。定義：第 42 頁第三章 目標(biāo)管理實(shí)施3.3 目標(biāo)實(shí)施PDCAPDCA循環(huán)就像爬樓梯一樣，不斷前進(jìn)，不斷提高。階段任務(wù)完成水平不斷提升維持是遵照標(biāo)準(zhǔn)從事工作并針對結(jié)果的異常狀態(tài)，采取措施使其恢復(fù)正常(安定)狀態(tài)，使組織效能能穩(wěn)定地發(fā)揮出來，此為管理活動的基本。 改善是打破現(xiàn)狀、創(chuàng)造變化、提高實(shí)力、將目標(biāo)放在較現(xiàn)在水準(zhǔn)高的地方，擬定達(dá)成計(jì)劃并確實(shí)執(zhí)行，當(dāng)然要隨時(shí)掌握實(shí)施結(jié)果，若有反效果或無法達(dá)成目標(biāo)情形，則須再深入檢討，采取處置措施。 管理活動分：維持、改善 第 43 頁第三章 目標(biāo)管理實(shí)施P(PLAN)D(DO)C(CHECK)計(jì)劃。包括目標(biāo)的確定以及活動計(jì)劃的制定. 執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容.檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問題. A(ACT)行動。對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時(shí)遵循；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。 第 44