商業(yè)評(píng)論 特稿：新晉經(jīng)理人的必知法則

1、商業(yè)評(píng)論初為領(lǐng)導(dǎo)作者:琳達(dá)希爾（Linda A. Hill）即便對最具天賦的人而言，成為領(lǐng)導(dǎo)者也是一個(gè)異常艱苦的旅程，需要不斷學(xué)習(xí)和自我提升。而第一次當(dāng)上司，就是這條路上的第一個(gè)考驗(yàn)。不過，這個(gè)考驗(yàn)看似簡單，因此常常被忽視。這實(shí)在令人感到遺憾，因?yàn)檫@個(gè)轉(zhuǎn)型過程涉及的種種考驗(yàn)日后將會(huì)對個(gè)人和企業(yè)產(chǎn)生重大影響。在過去15年左右的時(shí)間里，本文作者一直在研究那些正在向管理崗位進(jìn)行重大職業(yè)轉(zhuǎn)型的人士，尤其關(guān)注那些由于個(gè)人業(yè)績優(yōu)異而被提拔為經(jīng)理的人士。她發(fā)現(xiàn)，由于新經(jīng)理對自己的角色存在一些錯(cuò)誤看法，使得轉(zhuǎn)型過程變得很艱難。這些錯(cuò)誤觀點(diǎn)包括：管理者掌握著重要權(quán)力 很多新經(jīng)理想當(dāng)然地認(rèn)為，管理職位賦予了他們更

2、多的職權(quán)，以及隨之而來的更多自由和自主權(quán)。抱有這種假設(shè)的新經(jīng)理會(huì)突然醒悟過來。實(shí)際上，他們陷入了一張關(guān)系網(wǎng)，其中不僅涉及下屬，而且還有上司、同級(jí)管理人員和企業(yè)內(nèi)外的其他人。所有這些人都會(huì)向他們提出各種沒完沒了且經(jīng)常相互沖突的要求。結(jié)果，他們的日常工作變得壓力重重、忙碌不堪，而且支離破碎。只有當(dāng)新經(jīng)理拋開權(quán)力神話，接受必須應(yīng)付各種依存關(guān)系這一現(xiàn)實(shí)時(shí)，他們才能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。這意味著他們不僅需要管理直接下屬團(tuán)隊(duì)，而且還要管理該團(tuán)隊(duì)運(yùn)作所處的外部環(huán)境。權(quán)力源自管理者的職位 很多新經(jīng)理錯(cuò)誤地認(rèn)為，他們的權(quán)力來自自己目前在企業(yè)等級(jí)制度中的職位。這種假設(shè)導(dǎo)致許多新經(jīng)理采用事事插手的專制方法，認(rèn)為這是創(chuàng)造

3、成績最有效的方法。但是，新經(jīng)理很快會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們給直接下屬布置任務(wù)時(shí)，未必每次都能叫得動(dòng)這些人。事實(shí)上，下屬越能干，就越不喜歡只是簡單地聽從上級(jí)的指令。新經(jīng)理必須認(rèn)識(shí)到，只有當(dāng)他們在下屬、同級(jí)管理人員和上司中間建立起自己的可信度，才能樹立起自己的權(quán)威。管理者必須控制自己的直接下屬 大多數(shù)新經(jīng)理都渴望下屬能夠服從自己，其中部分原因是他們對扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他們害怕如果不能盡早讓直接下屬學(xué)會(huì)服從，下屬就不會(huì)把他們當(dāng)回事。但是，服從不等于承諾。如果沒有做出承諾，員工們就不會(huì)主動(dòng)。如果下屬不主動(dòng)，管理者就無法開展有效授權(quán)。管理者必須專注于建立良好的個(gè)人關(guān)系 在上任的第一年，許多新經(jīng)理誤以為所

4、謂員工管理就是盡力與每個(gè)下屬建立最有效的關(guān)系，錯(cuò)誤地將管理團(tuán)隊(duì)與管理團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人混為一談。新經(jīng)理必須學(xué)會(huì)如何駕馭團(tuán)隊(duì)的力量，如果只是關(guān)注與單個(gè)團(tuán)隊(duì)成員之間一對一的關(guān)系，那將會(huì)對學(xué)習(xí)的過程造成損害。管理者必須確保一切運(yùn)轉(zhuǎn)順利 這個(gè)任務(wù)非常艱巨，很可能會(huì)消耗掉初級(jí)經(jīng)理的全部時(shí)間和精力。但是，新經(jīng)理必須認(rèn)識(shí)到，他們有責(zé)任發(fā)起能夠提高團(tuán)隊(duì)績效的各種變革。這通常意味著要向超出他們正式職權(quán)范圍的企業(yè)流程或結(jié)構(gòu)提出挑戰(zhàn)。只有當(dāng)他們理解了這部分工作后，才能夠真正履行自己的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。成為上司的路程很艱難，幸運(yùn)的是新經(jīng)理們并不孤單。他們可以尋求同事和上司的幫助，從而更快地成長。幫幫你的新經(jīng)理作者:卡羅爾沃克（Ca

5、rol A. Walker）大多數(shù)組織都會(huì)把具有出色技術(shù)能力的員工提拔到管理崗位上去。但是，這些員工通常不能理解他們的角色發(fā)生了怎樣的轉(zhuǎn)變。他們沒有意識(shí)到，他們的任務(wù)不再是實(shí)現(xiàn)個(gè)人的成就，而是使其他人能夠有所成就；他們沒有意識(shí)到，建設(shè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)往往比做成一筆生意更重要。當(dāng)然了，即使是最優(yōu)秀的員工，在適應(yīng)這些新情況時(shí)也可能遇到困難。而且，新任經(jīng)理通常都會(huì)有種不安全感雖然這很正常，但這種不安全感會(huì)加劇困難的程度，使這些剛剛升為經(jīng)理的人為要不要尋求幫助而猶豫不決，甚至當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)陷入了完全陌生的領(lǐng)域時(shí)，仍然羞于向人求助。由于這些新任經(jīng)理把壓力隱藏在心里，他們關(guān)注的重點(diǎn)也是自己。他們會(huì)變得缺乏安全

6、感，以自我為中心，不能適當(dāng)?shù)貫橄聦偬峁┲С?，這不可避免地會(huì)導(dǎo)致信任崩潰、員工疏離、生產(chǎn)力下降。那么，應(yīng)該如何解決這些問題呢？本文中，作者討論了新任經(jīng)理通常會(huì)面對的5種挑戰(zhàn)：有效授權(quán)，獲得上級(jí)支持，展現(xiàn)自信，進(jìn)行戰(zhàn)略思考以及給予積極的反饋。有效授權(quán) 有效授權(quán)也許是新任經(jīng)理面臨的最困難的任務(wù)之一。幫助這些沒有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理進(jìn)行有效授權(quán)的第一步，就是讓他們理解自己的新角色。對于新經(jīng)理來說，理解了新的角色就等于成功了一半。但是，許多公司都錯(cuò)誤地認(rèn)為新經(jīng)理們從一開始就對自己的新角色有了充分的理解。獲得上級(jí)的支持 多數(shù)初次走上經(jīng)理崗位的人都把他們與上級(jí)的關(guān)系更多地看作是束縛與被束縛的關(guān)系，而不是伙伴關(guān)系。在這

7、種情形下，新經(jīng)理的上級(jí)首先應(yīng)該清楚地說明對他們的期望。你應(yīng)該向他們解釋，你并不指望他們能解決所有的問題，錯(cuò)誤是難免的，但是掩飾錯(cuò)誤的行為往往比錯(cuò)誤本身更糟糕。你還應(yīng)該把他們介紹給公司里其他可能對他們有幫助的經(jīng)理，鼓勵(lì)他們在需要的時(shí)候與這些人聯(lián)系。展現(xiàn)自信 新經(jīng)理上任的頭幾個(gè)星期和頭幾個(gè)月，是他們在員工心目中建立形象的關(guān)鍵時(shí)期。如果他們表現(xiàn)得不自信，就不大可能點(diǎn)燃下屬團(tuán)隊(duì)的激情、激發(fā)出下屬團(tuán)隊(duì)的能量。要讓他們牢記管理的核心原則是：下屬不一定要喜歡你，但是他們必須信任你。進(jìn)行戰(zhàn)略性思考 高層管理者應(yīng)該向新任經(jīng)理解釋戰(zhàn)略思考是職業(yè)發(fā)展中一項(xiàng)必備的技能。對于剛剛擔(dān)任經(jīng)理的人而言，可能只有10%的工作是

8、戰(zhàn)略性的，90%的工作是戰(zhàn)術(shù)性的。然而，隨著其職位的不斷提升，這個(gè)比例會(huì)發(fā)生很大的變化。要在更高的層次獲得成功，經(jīng)理們必須證明自己可以進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考和行動(dòng)。給予積極的反饋 此外，新經(jīng)理還應(yīng)該對下屬進(jìn)行積極有效的反饋。永遠(yuǎn)不要忘記那句古老的格言：你不可能要求人們改變個(gè)性，但是你可以要求他們改變行為。授權(quán)、戰(zhàn)略性的思考、溝通也許你會(huì)覺得這些都是管理中最基本的法則。但是，經(jīng)理們在職業(yè)生涯的早期往往就是在這些最基本的管理要素上摔了跟斗。所以，如果一個(gè)組織能為新經(jīng)理提供支持，幫助他們培養(yǎng)這些技能，它就會(huì)在競爭中獲得驚人的優(yōu)勢。角色轉(zhuǎn)換 選對策略 作者:邁克爾 沃特金斯（Michael D. Watki

9、ns）經(jīng)理人在向新的管理職位轉(zhuǎn)換期間所面臨的挑戰(zhàn)，絲毫不亞于他們?nèi)蘸髮⒚鎸Φ膹?fù)雜考驗(yàn)。他們必須高效地診斷業(yè)務(wù)、制定戰(zhàn)略、進(jìn)行授權(quán)和溝通，可以說，角色轉(zhuǎn)換的壓力從一開始就折磨著經(jīng)理人。如何順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)換角色并無定律。不過有研究顯示，倘若遵循一些基本原則，經(jīng)理人便能更快地進(jìn)入新角色或融入新公司比如，積極了解業(yè)務(wù)，努力確保“速勝”，快速組建實(shí)現(xiàn)首要目標(biāo)所必需的團(tuán)隊(duì)，并且取得公司上下的支持。但是，如何應(yīng)用這些原則很大程度上取決于你所面臨的企業(yè)環(huán)境：你接手的是一個(gè)小型的新創(chuàng)公司，還是一家赫赫有名的跨國企業(yè)？聘任你的公司是希望你推動(dòng)公司成長，還是請你來打理打理公司，以便日后賣個(gè)好價(jià)？你是在公司內(nèi)部提拔起來的

10、，還是空降到了另一家文化和制度都截然不同的公司？處于職位轉(zhuǎn)換期的領(lǐng)導(dǎo)人總是本能地依靠那些曾經(jīng)幫助他們創(chuàng)造輝煌的技巧和策略。畢竟，正是昔日的成功為他們帶來了現(xiàn)在的機(jī)會(huì)。但實(shí)際上，這種想法恰恰是錯(cuò)誤的。職位轉(zhuǎn)換期的經(jīng)理人必須深入了解自身所處的環(huán)境，并且適應(yīng)這種環(huán)境。于是，我開發(fā)了STARS模型，以便幫助履新的領(lǐng)導(dǎo)人評(píng)估業(yè)務(wù)環(huán)境，并且相應(yīng)地調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)策略（以及他們自己）。STARS是五個(gè)英文單詞的縮寫，涵蓋了經(jīng)理人走馬上任時(shí)可能面臨的5種情境：企業(yè)新創(chuàng)、扭轉(zhuǎn)頹勢、加速成長、企業(yè)重組和維持成功。本文以需要扭轉(zhuǎn)頹勢的和需要重組的企業(yè)這兩種情境為例，詳述了領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)如何評(píng)估即將面對的業(yè)務(wù)環(huán)境，并進(jìn)行必要的組織

11、變革和相應(yīng)的個(gè)人調(diào)整。評(píng)估組織環(huán)境，就是弄清公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)需要哪些具體行動(dòng)，比如大幅提高市場份額、剝離部門，或者向別的市場擴(kuò)張。在一個(gè)亟需扭轉(zhuǎn)頹勢的公司，由于情況已十萬火急，只要你愿意，就可以用公司面臨的困難說服眾人。但如果企業(yè)只是需要重組，那么往往會(huì)遭遇眾多反對。領(lǐng)導(dǎo)者首先要千方百計(jì)地讓大家明白，公司的問題絕非危言聳聽。如果誤判局勢，很可能會(huì)招致眾人明里暗里的抵制，從而削弱變革能力。怎樣正確地進(jìn)行組織變革也要根據(jù)你接管的STARS情境而定。具體來說，你必須充分了解公司狀況、確定優(yōu)先事項(xiàng)、明確戰(zhàn)略目標(biāo)、快速組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、找出確保“速勝”的領(lǐng)域，并建立起支持隊(duì)伍。你個(gè)人需要做出怎樣的調(diào)整，特別

12、是如何確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，看清自己到底是“英雄”式的領(lǐng)導(dǎo)還是“管家”式的領(lǐng)導(dǎo)，這在很大程度上也取決于公司所處的情境。在亟需扭轉(zhuǎn)頹勢的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者面對的往往是一群急切尋求希望、愿景和方向的員工，因而必須采取英雄式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)者要全副武裝、身先士卒、沖鋒陷陣。到了危急存亡之秋，人們便會(huì)自覺跟隨，聽從號(hào)令。對于等待重組的企業(yè)來說，領(lǐng)導(dǎo)者的角色則更像“管家”，他必須多一點(diǎn)圓滑老練，少一點(diǎn)自我中心，讓公司上下對變革達(dá)成共識(shí)。在決定人員、流程和其他資源的去留時(shí)，管家須比英雄更有耐心，更有條理。領(lǐng)導(dǎo)者在職位轉(zhuǎn)換期能否成功地調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)策略，很大程度上取決于他們能否遵守自我管理的幾個(gè)重要原則：自知、自律、建立互補(bǔ)團(tuán)

13、隊(duì)。只有準(zhǔn)確評(píng)估業(yè)務(wù)環(huán)境，并且做出恰如其分的組織調(diào)整和個(gè)人調(diào)整，領(lǐng)導(dǎo)者才能樹立強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，并且實(shí)現(xiàn)公司上下同心，讓所有人迅速進(jìn)入新角色，抓住新機(jī)會(huì)。速贏的悖論 作者:馬克 范布倫（Mark E. Van Buren）托德 薩弗斯通（Todd Safferstone）對于剛上任的新領(lǐng)導(dǎo)來說，成功的關(guān)鍵是什么？本文作者觀察比較了在新領(lǐng)導(dǎo)崗位上做得有聲有色的人和陷入困境的人，試圖找出兩者之間行為模式的差別。作者發(fā)現(xiàn)，高效的新領(lǐng)導(dǎo)有一個(gè)顯著特點(diǎn)非常關(guān)注結(jié)果。他們中的大多數(shù)人都設(shè)法取得了“速贏”（quick win），即上任后不久便對企業(yè)的成功做出了不同以往的顯著貢獻(xiàn)。而陷入困境的新領(lǐng)導(dǎo)，也是一心想取

14、得速贏，但由于方法不當(dāng)，反而欲速則不達(dá)，在追求速贏的路上掉入了以下陷阱。陷阱一：過分關(guān)注細(xì)節(jié) 為了快速摘得勝果，新領(lǐng)導(dǎo)往往試圖把新工作的某一部分做得格外漂亮?？墒牵捎谒褙炞⒂谶@一目標(biāo)，結(jié)果忽略了更廣泛的職責(zé)。陷阱二：不能虛心接受批評(píng) 新領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)因?yàn)橄惹皪徫簧系某晒Χ砸暽醺?，把所有的批評(píng)都視為對自己的挑釁，甚至要想方設(shè)法打擊報(bào)復(fù)。缺乏應(yīng)對批評(píng)的能力，意味著這位領(lǐng)導(dǎo)很難彌補(bǔ)自己的弱項(xiàng)，至少是要花更長的時(shí)間才能取得進(jìn)步。陷阱三：以威服人 新官上任之初，看到自己的才干得到了組織的承認(rèn)，也確信了自己在組織當(dāng)中的上升勢頭，春風(fēng)得意之余，不免對周圍的人表現(xiàn)出一副咄咄逼人之態(tài)。陷阱四：匆忙下結(jié)論 一

15、些希望速贏的領(lǐng)導(dǎo)者，總是一上任就迫不及待地開始實(shí)施自己的新方案。他們這樣做讓周圍人覺得，新領(lǐng)導(dǎo)是帶著既定方案而來，其他人無法參與方案的設(shè)計(jì)。陷阱五：對下屬管理過細(xì) 新領(lǐng)導(dǎo)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是，過多地干預(yù)下屬工作，沒有給下屬充分的信任。他們不愿意花時(shí)間幫助下屬認(rèn)清總體目標(biāo)，同時(shí)又擔(dān)心下屬的決定和行動(dòng)會(huì)與總體目標(biāo)不符，結(jié)果陷入了主觀臆測和事必躬親的誤區(qū)。而優(yōu)秀的新領(lǐng)導(dǎo)為什么能避開上述陷阱，成功度過轉(zhuǎn)型期，并取得了速贏？答案在于他們擁有出色的變革管理技能，追求“集體速贏”，而不是“個(gè)人速贏”。他們認(rèn)識(shí)到速贏的意義不在于為自己的個(gè)人業(yè)績加分，而在于今后管理團(tuán)隊(duì)的方式。他們在追求速贏的過程中對直接下屬的強(qiáng)項(xiàng)

16、、弱點(diǎn)、動(dòng)機(jī)和抱負(fù)有了更深入的了解，掌握了構(gòu)筑建設(shè)性團(tuán)隊(duì)關(guān)系的訣竅，也更加清楚自己將來可能面臨的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)。作為新領(lǐng)導(dǎo)，他們希望帶來新氣象，但他們同時(shí)深知，在自己履新之際，他們新接手的團(tuán)隊(duì)也需要經(jīng)歷一個(gè)過渡期。因此，他們并不恣意凌駕于別人頭上去證明自己，而是追求那些能給整個(gè)團(tuán)隊(duì)增光的成就。集體速贏，一方面要像其他速贏一樣，為企業(yè)的成功做出可以度量而且有實(shí)際意義的貢獻(xiàn)，如促使收入增長或成本降低，或產(chǎn)生其他切實(shí)可見的業(yè)務(wù)成效；另一方面，要有全體團(tuán)隊(duì)成員實(shí)實(shí)在在的貢獻(xiàn)。作者開發(fā)了一個(gè)診斷工具，可以幫助新領(lǐng)導(dǎo)從價(jià)值、成本、風(fēng)險(xiǎn)和可行性等各個(gè)角度評(píng)估每個(gè)速贏機(jī)會(huì)，找到最有可能成功的速贏方案。在使用這個(gè)工

17、具時(shí)，新領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)拉上一位德高望重的團(tuán)隊(duì)成員做幫手，因?yàn)楹笳呖赡鼙刃骂I(lǐng)導(dǎo)本人更受其他團(tuán)隊(duì)成員的信賴，如果能盡早獲得他的支持，將很快打消其他團(tuán)隊(duì)成員的疑慮。對于新領(lǐng)導(dǎo)來說，速贏壓力永遠(yuǎn)不會(huì)消失，也不應(yīng)該消失。合適的早期成就集體速贏會(huì)極大地增強(qiáng)新領(lǐng)導(dǎo)的可信度。作為公司而言，不僅應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的“崗位能力”，還要培養(yǎng)“轉(zhuǎn)型能力”，幫助他們順利進(jìn)入新的領(lǐng)導(dǎo)角色。新任CEO面臨的七個(gè)意外 作者:邁克爾波特（Michael E. Porter）杰伊勞什（Jay W. Lorsch）尼廷諾里亞（Nitin Nohria）作為一名新上任的CEO，或許你以為自己終于把制定戰(zhàn)略的大權(quán)緊握在手了，或許你還以為這下子可以

18、全心全意地搞經(jīng)營了。如果你把CEO這個(gè)職位想得這么簡單，那么，邁克爾波特與其他兩位作者在這篇新作中列舉的大量事實(shí)將讓你大吃一驚。你肩負(fù)著公司成敗的全部責(zé)任，卻無法掌控決定成敗的大部分因素；你在公司里擁有絕對的權(quán)威，卻不得不小心翼翼地使用這些權(quán)力。 通過與哈佛商學(xué)院舉辦的“新CEO研修班”的參加者們交往，本文作者發(fā)現(xiàn)：不管一個(gè)CEO有過什么樣的背景，即便他原來是負(fù)責(zé)公司重大業(yè)務(wù)的頂尖角色，若論做CEO，他的種種經(jīng)歷都嫌不足。通過歸納分析，他們認(rèn)為新CEO們所面臨的最常見的七個(gè)意外分別是： 一、 CEO管不了公司的經(jīng)營。由于忙于應(yīng)付內(nèi)外各種群體（員工、客戶、股東、分析師、董事、行業(yè)團(tuán)體、政客）的不

19、同需求，CEO已經(jīng)無暇顧及經(jīng)營上的事，對公司的日常運(yùn)營生出一種疏離感。如何既當(dāng)好“對內(nèi)先生”，又當(dāng)好“對外先生”，對CEO來說是個(gè)挑戰(zhàn)。 二、 CEO直接下命令的代價(jià)很高。新CEO會(huì)發(fā)現(xiàn)靠權(quán)力來單方面地發(fā)布命令，或者草率地否決經(jīng)過組織層層審批才提交上來的建議，將付出慘重的代價(jià)，因?yàn)檫@樣會(huì)挫傷高級(jí)經(jīng)理的士氣，削弱他的威信。 三、CEO很難了解到真實(shí)情況。讓CEO想不到的是：雖然每天信息都洪水般地向他們涌來，但他們卻很難獲得可靠的信息，自己不得不從外部尋求反饋意見才能更準(zhǔn)確地評(píng)估自己企業(yè)的實(shí)際情況。到達(dá)高層的信息往往是經(jīng)過過濾的。 四、CEO總是會(huì)發(fā)出某種訊息。新CEO們沒有意識(shí)到，他們的一言一行

20、，不管多么微不足道，也不管有心無心，都會(huì)立刻被夸大并傳播開來，有時(shí)還會(huì)被完全曲解。 五、CEO不是老板。新上任的CEO們還以為自己終于掌控了公司的最高權(quán)力，卻沒想到最終掌權(quán)的是董事會(huì)。 六、目標(biāo)不是要取悅股東。新任CEO一走馬上任，常常錯(cuò)誤地以為自己的主要職責(zé)就是讓股東們高興。殊不知以股東們的認(rèn)可為目標(biāo)并非對公司最有利。合乎股東（及分析師）胃口的行動(dòng)和戰(zhàn)略對公司的最終競爭地位并不一定有益處。 七、CEO仍然是普通人。人們忽視了新CEO也會(huì)有普通人那種平凡的愿望、恐懼和弱點(diǎn)，他們把他當(dāng)成電影傳奇中那些不屈不撓的超級(jí)英雄。CEO們必須有意識(shí)地抵制盲目自大的情緒。 這七個(gè)意外貫穿在一起，不僅能為CE

21、O們提供啟示，也能為任何規(guī)模的企業(yè)任何級(jí)別的管理人員提供啟示和教益。首先，CEO必須學(xué)會(huì)通觀全局，而不是只把注意力放在日常經(jīng)營上。他應(yīng)該更多地以間接方式發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)作用。其次，CEO必須認(rèn)識(shí)到這個(gè)職位并不能帶給他領(lǐng)導(dǎo)一切的權(quán)利，也不能保證公司上下對他忠心耿耿。他必須不斷地贏得并維護(hù)自己在道義上的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。最后，CEO還得避免完全陷入公司一把手的這一角色。即使其他人認(rèn)為他無所不能，他也仍然只是個(gè)普通人。只有保持個(gè)人的平衡，做到腳踏實(shí)地，CEO才能擁有應(yīng)該有的視野，做出符合公司利益、保證長期繁榮的決策。 新CEO能否正確并迅速地理解、接受以及應(yīng)對這些意外，關(guān)乎他的最終成敗。 別人為什么要接受你的領(lǐng)

22、導(dǎo) 作者:羅伯特戈菲（Robert Goffee）加雷思瓊斯（Gareth Jones）如果你想使一屋子的高級(jí)管理人員鴉雀無聲，不妨試試下面這個(gè)小花招。向他們提一個(gè)問題：“別人為什么愿意接受你的領(lǐng)導(dǎo)？”十年來，本文作者在為歐美的幾十家公司提供咨詢的過程中經(jīng)常提這個(gè)問題。結(jié)果是百試百靈，高管們總是不知該如何回答。究竟什么樣的人才能成為領(lǐng)導(dǎo)？作者經(jīng)過25年的研究，發(fā)現(xiàn)具有感召力的領(lǐng)導(dǎo)人都具備四大特質(zhì)：1. 有選擇性地自曝弱點(diǎn)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人顯露其弱點(diǎn)時(shí)，他們是在毫無保留地向我們展示最真實(shí)的自我。事實(shí)上，如果高管想顯示自己在所有的事情上都非常完美，那就說明他們凡事都無須別人幫忙，也就不需要追隨者。暴露弱點(diǎn)

23、，可以向追隨者表明，自己是一個(gè)真實(shí)的人，一個(gè)可接近的人。而且如果不自曝弱點(diǎn)，很可能觀察家們會(huì)給你搞出一些弱點(diǎn)來，結(jié)果更糟。但暴露自身弱點(diǎn)必須非常小心，要有所選擇，永遠(yuǎn)也不要暴露致命的缺點(diǎn)，而是顯露一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)無關(guān)緊要的弱點(diǎn)，或者挑選從某種意義上可被認(rèn)為是優(yōu)點(diǎn)的弱點(diǎn)。2. 經(jīng)?？恐庇X來確定合適的行動(dòng)時(shí)機(jī)和行動(dòng)方針。卓越的領(lǐng)導(dǎo)人嗅覺十分敏銳，能夠從蛛絲馬跡中察覺出缺乏洞察力的人所發(fā)現(xiàn)不了的事情。例如，一家跨國娛樂公司的人力資源高級(jí)主管有一天獲悉意大利的銷售渠道出了問題，正當(dāng)他考慮在找到解決方案之前暫時(shí)向駐在巴黎的CEO隱瞞這一消息的時(shí)候，電話鈴響了。電話那邊CEO問道：“羅伯托，告訴我米蘭到底出

24、了什么事？”CEO已經(jīng)知道出了問題，盡管并沒有人向他傳遞消息?？墒牵呀?jīng)從人們的沉默中讀出了問題，發(fā)現(xiàn)了那些無聲的線索。3. 用“冷酷的同理心”管理員工。真正有感召力的領(lǐng)導(dǎo)人總是和員工心心相印，他們既重感情又很現(xiàn)實(shí)，既尊重員工個(gè)人也關(guān)心他們手頭所做的工作。作者并不認(rèn)為卓越領(lǐng)導(dǎo)人的同理心是許多管理著作中所說的那種“溫柔的同理心”（soft empathy），而是一種他們所說的“冷酷的同理心”（tough empathy）。冷酷的同理心意味著向人們提供他們所需要的東西，而不是他們所想要的東西。擁有一顆冷酷的同理心并不容易，一方面要關(guān)心員工，另一方面從工作角度出發(fā)又要保持一定的超脫，才能做出明智的

25、判斷。以超脫的態(tài)度關(guān)心員工很難做到，有時(shí)領(lǐng)導(dǎo)人不得不去做那些他們也不想做的事情。話又說回來，一旦得到了員工的支持，他們就能做出那些必須要做的艱難決定。4. 敢于展示獨(dú)特之處。事實(shí)上，充分利用自己的獨(dú)特之處是本文提到的4種特質(zhì)中最重要的特質(zhì)。卓越的領(lǐng)導(dǎo)人故意利用自身的不同之處保持社交距離。即使在跟追隨者拉近距離的時(shí)候，具有感召力的領(lǐng)導(dǎo)人也會(huì)暗示他們之間身份有別。比如，英國法律通用保險(xiǎn)公司（Legal and General）的CEO戴維普羅瑟雖然總的說來是個(gè)好相處的人，但他的性格鮮明硬朗，他不動(dòng)聲色地利用這一點(diǎn)，往往能取得很好的效果。在一次雞尾酒會(huì)上，一個(gè)有點(diǎn)得意忘形的銷售經(jīng)理一個(gè)勁地吹噓公司在

26、交叉銷售產(chǎn)品方面做得有多好。普羅瑟壓低了嗓音插話說：“我們也許做得很好，但我們做得還不夠好?！狈块g里的氣氛頓時(shí)冷了下來。他是在利用這種身份上的差異激勵(lì)他人創(chuàng)造更好的業(yè)績。本文所說的這4種特質(zhì)都是有感召力的領(lǐng)導(dǎo)人所必須具備的特質(zhì)，但是其中并沒有普遍適用的萬能公式，一切必須因情境而變，最重要的是“保持本色，但同時(shí)要講究技巧”。IBM經(jīng)理人的10項(xiàng)修煉 作者:白立新 （IBM首席顧問）在IBM全球40萬員工中，有數(shù)千位能夠獨(dú)當(dāng)一面的總經(jīng)理，在中國就有上百位分別負(fù)責(zé)地區(qū)、行業(yè)、產(chǎn)品及服務(wù)的總經(jīng)理。這些人除了具備IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型中所規(guī)定的10項(xiàng)能力（比如橫向思考、客戶導(dǎo)向）之外，還需要具有如下的10種經(jīng)

27、歷，也叫10項(xiàng)修煉，才能開始履行總經(jīng)理的職責(zé)。1. 直接服務(wù)客戶，比如擔(dān)任某行業(yè)的大客戶經(jīng)理。成就客戶是IBM的三個(gè)核心價(jià)值觀之一，也是IBM的立足之本；在成為總經(jīng)理以前，IBM經(jīng)理人必須有豐富的直接服務(wù)客戶的經(jīng)歷，而且有足夠的事實(shí)證明他/她能夠快速地與客戶建立信任關(guān)系，并且這種關(guān)系可以持續(xù)若干年。2. 非正式授權(quán)下主持工作，比如擔(dān)任某大型項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。IBM實(shí)行矩陣式管理，而且是大矩陣套小矩陣，在這種管理模式下，直接隸屬關(guān)系很少，更多的情況是協(xié)調(diào)多地域、多部門、多領(lǐng)域的智力資源，組成一個(gè)臨時(shí)的項(xiàng)目組或者工作組。在非正式授權(quán)的情況下，鍛煉和考驗(yàn)的是經(jīng)理人的影響力和感召力。3. 開創(chuàng)性工作，比如

28、負(fù)責(zé)拓展西北地區(qū)的某類軟件業(yè)務(wù)。在一項(xiàng)新業(yè)務(wù)的初創(chuàng)時(shí)期，經(jīng)理人需要打破原有的組織邊界、打破原有的思維模式，組建新的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)并制定策略和流程，而且要在資源不齊備、決策路徑模糊的情況下，快速建立客戶關(guān)系，謀求業(yè)績的突破性成長。4. 財(cái)務(wù)管理及損益責(zé)任，比如負(fù)責(zé)某類軟件產(chǎn)品在全國的業(yè)務(wù)。借此培養(yǎng)經(jīng)理人的財(cái)務(wù)敏感度，熟悉公司的財(cái)務(wù)管理體系，熟悉產(chǎn)品及服務(wù)的成本結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)有盈利的增長。5. 在國際環(huán)境下工作，比如觀察和支持總部（全球總部或者區(qū)域總部）人員的工作，使經(jīng)理人更全面地理解IBM的價(jià)值觀，體會(huì)關(guān)鍵的做事原則，同時(shí)建立廣泛的人脈資源，并拓展視野，提升全局意識(shí)。6. 方向轉(zhuǎn)型，責(zé)任擴(kuò)大，比如所負(fù)責(zé)

29、的業(yè)務(wù)范圍從浙江擴(kuò)展到華東。無論是業(yè)務(wù)方向的調(diào)整，還是業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，都要求經(jīng)理人快速適應(yīng)新的環(huán)境，快速進(jìn)入最佳工作狀態(tài)，所以鍛煉的是經(jīng)理人的快速適應(yīng)能力。7. 跨職能管理多種業(yè)務(wù)，比如從華東地區(qū)技術(shù)支持轉(zhuǎn)到負(fù)責(zé)全國的軟件業(yè)務(wù)，從多地域、多產(chǎn)品兩個(gè)維度拓寬經(jīng)理人的視野和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。8. 人員管理，比如直接負(fù)責(zé)屬下20位同事的學(xué)習(xí)、發(fā)展、升遷，這是IBM經(jīng)理人的基本功，只擅長做業(yè)務(wù)而不會(huì)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理人是很難得到升遷的。對于高級(jí)經(jīng)理人而言，Leaders develop leaders（管理者培養(yǎng)管理者）更是PBC（個(gè)人業(yè)績承諾）的重要組成部分。9. 高風(fēng)險(xiǎn)決策和高壓力工作，比如緊急處理關(guān)鍵客戶危

30、機(jī)，以鍛煉經(jīng)理人的判斷力和定力。特別是在經(jīng)理人不熟悉的領(lǐng)域或者文化氛圍之中，應(yīng)對合作伙伴或者客戶的挑戰(zhàn)，是促使經(jīng)理人突破原有思維定勢的極佳機(jī)會(huì)。10. 從失敗中學(xué)習(xí)，比如核心業(yè)務(wù)受挫之后快速調(diào)整狀態(tài)繼續(xù)戰(zhàn)斗。干部都是在挫折中成長起來的；歷經(jīng)波折而且越戰(zhàn)越勇，這是經(jīng)理人對于公司所支付的高昂“學(xué)費(fèi)”的最好回報(bào)。正是因?yàn)镮BM認(rèn)識(shí)到了上述經(jīng)歷在經(jīng)理人成長過程中的重要性，所以在IBM經(jīng)?？梢钥吹健耙蛉嗽O(shè)事”的情況，也就是通過有計(jì)劃的工作安排，推動(dòng)經(jīng)理人快速成長為合格的總經(jīng)理。您的領(lǐng)導(dǎo)力“帶寬” 是多少？2008年8月8日， 對Andy 來說， 是一個(gè)值得紀(jì)念的日子。在做了4年醫(yī)藥代表后， 他終于憑著驕

31、人的銷售業(yè)績， 如愿以償?shù)爻蔀闀x升為華東區(qū)某重要二線城市的銷售經(jīng)理。 信心滿滿的他，對將來的工作充滿憧憬。 上任第一天， 他就接到下屬Jack的電話。 Jack 負(fù)責(zé)3家較大的腫瘤醫(yī)院的銷售， 他最近遇到了一個(gè)很大的潛在客戶， 但是苦于無從下手， 想請Andy幫忙。Andy一聽， 爽快地答應(yīng)了。 在接下來的幾周里， 他陪Jack派訪客戶， 最終拿下了一個(gè)大單。 正當(dāng)他為自己的又一個(gè)勝仗歡欣鼓舞時(shí)， 電話響起了：是Paul, 華東區(qū)銷售總監(jiān)， 他要Andy明天到辦公室和他做季度業(yè)務(wù)展望，并針對整個(gè)華東區(qū)銷售現(xiàn)狀，制定下個(gè)季度的銷售戰(zhàn)略。 面對財(cái)務(wù)部發(fā)給他的密密麻麻的銷售業(yè)績報(bào)表，Andy有點(diǎn)犯暈

32、。這時(shí)， 電話響起了， 是人力資源部的Helen, 她告訴Andy，他的團(tuán)隊(duì)中一位頂尖的銷售剛剛提交了離職申請。還沒有回過神來， 市場部經(jīng)理來求援，希望他出馬，參加一個(gè)醫(yī)學(xué)研討會(huì)，并負(fù)責(zé)保證所有重點(diǎn)醫(yī)院的潛在客戶到場。Andy面對漸漸被填滿的日程表，陷入沉思。這是一個(gè)新經(jīng)理人非常普通而又獨(dú)特的經(jīng)歷。在從“優(yōu)秀員工” 到“基層經(jīng)理”,再到“中層管理者”, “ 業(yè)務(wù)部門經(jīng)理”， 再到“集團(tuán)領(lǐng)航人” 直至“企業(yè)總裁”的職業(yè)生涯中， 每一次工作角色的轉(zhuǎn)化， 都需要經(jīng)歷一次鳳凰涅磐般的“蛻變升華” . 需要經(jīng)理人“舍棄” 一些以前擅長作的事情，“習(xí)得” 一些新的技能， 以適應(yīng)新職位的挑戰(zhàn)。 以Andy為

33、例， 從“銷售明星” 轉(zhuǎn)變?yōu)椤颁N售經(jīng)理”， 他不能像以前做銷售明星時(shí)那樣，花費(fèi)大量的時(shí)間去拜訪客戶，拿下訂單。 而應(yīng)該審視銷售經(jīng)理應(yīng)該做的事情：監(jiān)督銷售業(yè)績，保持和大客戶戰(zhàn)略伙伴關(guān)系， 發(fā)現(xiàn)潛在市場，制定銷售戰(zhàn)略，培養(yǎng)發(fā)展團(tuán)隊(duì)， 和其他部門有效溝通協(xié)作上面。 特別當(dāng)下屬遇到問題來求助時(shí)，切忌一時(shí)心切， 越俎代庖， 而非“授人與漁”。在翰威特領(lǐng)導(dǎo)力咨詢的研究中，我們把這種“在正確的時(shí)間， 作正確的事情” 的能力， 叫做“領(lǐng)導(dǎo)帶寬” .它和“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”以及“領(lǐng)導(dǎo)技能” 共同構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)力的框架。大家也許會(huì)更熟悉互聯(lián)網(wǎng)中“帶寬”的概念， 它所指的其實(shí)是數(shù)據(jù)傳輸率，譬如內(nèi)存貸款， 總線帶寬、網(wǎng)絡(luò)帶寬等等

34、，都是以“字節(jié)/秒”為單位。 其實(shí)，這個(gè)概念在經(jīng)理人身上也適用。 拿Andy 來說：Andy一天只有24小時(shí)， 每天真正能集中精力工作的時(shí)間是8小時(shí)（這就好比標(biāo)準(zhǔn)的（或窄帶）電話線所具有的每秒只能傳輸64K比特的傳輸容量）。 那么，作為一個(gè)有效的經(jīng)理人，如何有效的管理時(shí)間，把時(shí)間投入到最關(guān)鍵的任務(wù)上. 這需要他對公司的戰(zhàn)略有清晰的了解，對自己的工作崗位的要求有明確地定位，對紛繁復(fù)雜的任務(wù)可以甄別輕重緩急，對復(fù)雜的問題有清晰的判斷，對解決方案有明晰的取舍標(biāo)準(zhǔn)。但是，很多經(jīng)理人在職業(yè)生涯中，形成了一些慣性思維。這些成就他們過去輝煌的慣性，有時(shí)恰恰是事業(yè)上一個(gè)新臺(tái)階的絆腳石。比如說，對于一個(gè)銷售明星

35、，他的親力親為， 單打獨(dú)斗，百折不撓的剛強(qiáng)，往往成就他的銷售業(yè)績。但是，當(dāng)他的角色發(fā)生轉(zhuǎn)變， 變成領(lǐng)導(dǎo)銷售隊(duì)伍時(shí)，他的親力親為往往會(huì)扼殺下屬的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。他的單打獨(dú)斗往往會(huì)阻礙他和其他職能部門達(dá)成良好的協(xié)作關(guān)系，他面對困難和沖突的剛強(qiáng)風(fēng)格，往往不能幫助他理解激勵(lì)下屬，化解矛盾，鼓舞軍心。那么，如何能夠幫助新科登任得經(jīng)理人，即使地意識(shí)到自己的慣性思維，不再依賴之前的經(jīng)驗(yàn)及固定的模式來完成工作呢。心理學(xué)研究告訴我們，人的記憶會(huì)被刷新與沉睡。當(dāng)我們不能再增加新的技藝在同一個(gè)區(qū)域的時(shí)候，我們繼續(xù)保持著原來的區(qū)塊，而當(dāng)有新事物進(jìn)入的時(shí)候，我們卻能迅速記住新生事物而不去觸動(dòng)之前的零星記憶。當(dāng)然，那可能

36、需要新生事物對大腦有特別的刺激使之印象深刻，舊的影像才可能被替代。所以，在角色轉(zhuǎn)換時(shí)， 我們需要有經(jīng)驗(yàn)的“教練”式經(jīng)理人， 幫助Andy們意識(shí)到自己的慣性，用新的理念和視角去刺激Andy的大腦，使他們意識(shí)到過去和現(xiàn)在的不同，自己在行為上要做怎樣的調(diào)整，如何做出正確取舍， 幫助他們在“第一個(gè)百天”， “第二個(gè)一百天”順利渡過。翰威特領(lǐng)導(dǎo)力咨詢經(jīng)過全球最具領(lǐng)導(dǎo)力公司研究還發(fā)現(xiàn), 經(jīng)理人的行為改變， 需要人力資源各個(gè)模塊的支持：相應(yīng)的培訓(xùn)， 優(yōu)秀的內(nèi)部教練， 配套的績效考核體系和薪資體系。同時(shí)， 本人，上司，人力資源部門和外部顧問都要積極參與到這個(gè)持續(xù)的過程中來。中國的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)連續(xù)過去三十年間，年均

37、經(jīng)濟(jì)增長率高達(dá)9.7%，GDP不到十年就翻一番。到2007年，中國的GDP已從1978年的世界第十三位上升到第四位。高速經(jīng)濟(jì)增長的背后是無數(shù)個(gè)每年業(yè)務(wù)以兩位數(shù)增長的公司. 當(dāng)公司經(jīng)歷在地域，人數(shù)和業(yè)務(wù)線的有機(jī)快速成長時(shí)期，很多年輕的業(yè)務(wù)明星被提拔為經(jīng)理， 如果他們在管理視角，自我認(rèn)知，和管理帶寬上沒有準(zhǔn)備好，很可能造成他們本人心理的挫敗感， 造成團(tuán)隊(duì)士氣低落，和人才流失。留給人力資源從業(yè)者的課題是：如何從專業(yè)角度，最大程度降低經(jīng)理人轉(zhuǎn)型期的風(fēng)險(xiǎn)，幫助他們成功，幫助公司成功。給新晉經(jīng)理的10個(gè)忠告 第一章 只顧自己努力做事，忘了讓部屬做事經(jīng)理的職責(zé)重點(diǎn)在于管理員工，并借員工的智慧和能力來完成組織

38、目標(biāo)。他們并不需要事必躬親，單打獨(dú)斗，該讓下屬去做的就一定要讓他們?nèi)プ?。一個(gè)稱職的經(jīng)理應(yīng)該是知人善用的，他會(huì)把每一項(xiàng)工作托付給每一個(gè)合適的人去做，而不是試圖讓自己去完成所有的工作，單挑大梁。o 1.自己太過忙碌，員工過于清閑 o 2.不善于授權(quán)，凡事喜歡親力親為 o 3.不能量才適用，人才崗位錯(cuò)亂 o 4.不能讓下屬參與部門規(guī)劃與決策 o 5.要求自己各方面都要比下屬強(qiáng) 第二章 過于相信下屬：假設(shè)別人會(huì)自動(dòng)自發(fā)，做好所有的事在部門中，既有自動(dòng)自發(fā)、主動(dòng)工作、善于思考的員工，更不乏喜歡偷懶、不思進(jìn)取、需要時(shí)刻去督促的下屬，因此，對于新上任的經(jīng)理而言，切不可自以為是地認(rèn)為所有下屬都會(huì)自覺地去完成各自的工作，對他們不管不問，做一個(gè)“撒手經(jīng)理”。o 1.一味地認(rèn)為每個(gè)下屬都會(huì)很自覺 o 2.沒有明確目標(biāo)，讓下屬盲目前進(jìn) o 3.對下屬期望太高，沒有指導(dǎo)下屬如何去