人019-閆衛(wèi)軍(企業(yè)如何建立有效激勵(lì)機(jī)制)

1、中共中央黨校函授學(xué)院2006級(jí)人力資源本科班畢 業(yè) 論 文論文題目 企業(yè)如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制 學(xué)員姓名 閆衛(wèi)軍 專業(yè) 人力資源 學(xué) 號(hào) 361001062800019 指導(dǎo)導(dǎo)師 岳煒 中共中央黨校函授學(xué)院國(guó)家機(jī)關(guān)分院論文提要激勵(lì)機(jī)制是通過(guò)誘導(dǎo)因素、產(chǎn)權(quán)合約、組織設(shè)計(jì)以及各種報(bào)酬與補(bǔ)償?shù)纫惶桌硇曰闹贫劝迅鞣N激勵(lì)方法與其它措施相配合, 實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)良性運(yùn)行、快速發(fā)展的激勵(lì)體系。具體來(lái)說(shuō), 是指激發(fā)經(jīng)營(yíng)者及其員工的工作動(dòng)機(jī), 也就是說(shuō)用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者與員工的積極性和創(chuàng)造性, 使經(jīng)營(yíng)者及員工努力去完成組織的任務(wù), 實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo), 并使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揮下去。在所有權(quán)和

2、經(jīng)營(yíng)權(quán)兩權(quán)分離以前, 產(chǎn)權(quán)所有者與經(jīng)營(yíng)者往往集于一身, 激勵(lì)機(jī)制主要是針對(duì)員工的, 監(jiān)督機(jī)制還相當(dāng)突出。兩權(quán)分離以后, 與所有者具有利益差異的經(jīng)營(yíng)者階層在企業(yè)中的作用凸顯出來(lái), 不但要對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì), 更重要的是對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行激勵(lì), 而且, 企業(yè)內(nèi)部關(guān)系也更加復(fù)雜, 由此而來(lái), 激勵(lì)機(jī)制的作用更加突出, 可以說(shuō), 激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。 企業(yè)如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制我國(guó)的企業(yè)在進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以后，一直保持著較高的發(fā)展速度。各種新的管理理念、管理方法也越來(lái)越多的被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層所理解和接受，并運(yùn)用到企業(yè)管理工作中去，企業(yè)各種決策也逐漸趨于理性化、科學(xué)化。隨著企業(yè)的

3、發(fā)展，企業(yè)對(duì)各類人才的需求越來(lái)越大，各個(gè)企業(yè)也紛紛到人才市場(chǎng)上去招聘企業(yè)所需的人才，真是一派熱鬧繁榮的景象。然而，在這一派熱鬧之中，我們稍加留意就會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)很無(wú)奈的事實(shí)：很多企業(yè)是隔三差五就得到人才市場(chǎng)去招人，而有的人在一年之內(nèi)卻換了好幾家單位。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在抱怨：“現(xiàn)在的職員都好高騖遠(yuǎn)，剛熟悉了公司的業(yè)務(wù)就又想著另謀高就?！倍夜ぷ鞯娜艘脖г拐f(shuō)企業(yè)用人不當(dāng)，待遇不公，自己在企業(yè)中工作沒(méi)有激情，不能發(fā)揮自己的聰明才智。這一現(xiàn)象是我國(guó)企業(yè)，特別是國(guó)內(nèi)企業(yè)所遇到的一個(gè)帶普遍性的問(wèn)題，它使得企業(yè)長(zhǎng)期處于對(duì)新員工進(jìn)行培訓(xùn)的狀態(tài)，企業(yè)很多的發(fā)展計(jì)劃因此而被迫延緩或擱淺，給企業(yè)的生存和發(fā)展帶來(lái)極為不利的

4、影響。所以，企業(yè)要想發(fā)展，就必須解決好這一問(wèn)題。要解決好這一問(wèn)題，企業(yè)需要做的工作很多，如提供一個(gè)良好的工作環(huán)境，營(yíng)造良好的工作和人際關(guān)系氛圍，建立有效的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)制度的一部分，也是解決這一問(wèn)題的一個(gè)非常有效的途徑，所以，現(xiàn)在就如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制談?wù)勎覀€(gè)人的一些見(jiàn)解。一、 建立有效激勵(lì)機(jī)制所必備的幾個(gè)條件。激勵(lì)機(jī)制不是孤立存在的，它與企業(yè)的績(jī)效考評(píng)制度、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等是相輔相成的，而且，只有當(dāng)這些條件具備之后，激勵(lì)機(jī)制才會(huì)真正的實(shí)行。否則，再好的激勵(lì)機(jī)制也只能是空中樓閣，不能得到真正的實(shí)行，其激勵(lì)效果也就不言而喻了。1、完整的、切實(shí)可行的績(jī)效考評(píng)制度是建立有效激勵(lì)機(jī)

5、制的前提。 績(jī)效評(píng)估是企業(yè)管理的基本手段，是對(duì)企業(yè)員工工作的業(yè)績(jī)與效果進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)的一整套管理制度。好的績(jī)效考評(píng)制度為企業(yè)評(píng)價(jià)員工的工作表現(xiàn)提供了一個(gè)客觀的標(biāo)準(zhǔn)，為激勵(lì)員工提供了依據(jù)：有利于員工也可根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)找出自身不足之處，以便在今后的工作中改進(jìn)和提高：也保證了激勵(lì)機(jī)制的公正，民主。好的績(jī)效考評(píng)制度能提高員工的積極性，激發(fā)員工潛在的工作熱情。反之會(huì)傷害員工的積極性，使得激勵(lì)機(jī)制成為一種擺設(shè)。好的績(jī)效評(píng)估是一種咨詢活動(dòng)，而不是一個(gè)判斷過(guò)程。要制定出好的績(jī)效考評(píng)制度，必須要注意以下幾個(gè)方面：績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)、誰(shuí)來(lái)評(píng)估、評(píng)估時(shí)間、評(píng)估方法、如何將評(píng)估結(jié)果告之被評(píng)估者及績(jī)效評(píng)估中誤的差防止等。一般

6、來(lái)說(shuō)，績(jī)效評(píng)估主要有三種最常用的標(biāo)準(zhǔn)：個(gè)人完成任務(wù)的結(jié)果或工作業(yè)績(jī)、工作行為、工作狀態(tài)或持質(zhì)。當(dāng)企業(yè)注重的是工作的結(jié)果機(jī)時(shí)不是工作的手段或過(guò)程，且該項(xiàng)工作的成果是比較具體的、容易量化的，企業(yè)就采用個(gè)人完成任務(wù)的確良結(jié)果或工作業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估。在這種標(biāo)準(zhǔn)下，可運(yùn)用產(chǎn)量指標(biāo)、成本指標(biāo)、銷售量及銷售額指標(biāo)等進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。但在許多情況下，很難將結(jié)果量化，或直接歸為員工活動(dòng)的具體結(jié)果，如企業(yè)下屬部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)上交報(bào)告的及時(shí)性，表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，銷售人員平均每天接聽(tīng)電話的數(shù)量，出勤率等。對(duì)于類似這些情況的評(píng)估，就應(yīng)當(dāng)采用工作行為標(biāo)準(zhǔn)。還有一部分工作，連工作行為標(biāo)準(zhǔn)也不能進(jìn)行評(píng)估，就只能用離實(shí)際的工作績(jī)效最遠(yuǎn)的一種

7、標(biāo)準(zhǔn)工作狀態(tài)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行評(píng)估。在采用這種標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，我們只能用“態(tài)度好”、“認(rèn)真”、“自信”、“可靠”、“具有豐富的經(jīng)驗(yàn)”、“容易合作”、“看起來(lái)忙”等來(lái)評(píng)估。不同的標(biāo)準(zhǔn)有不同的適用范圍，所以，企業(yè)在選定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)根據(jù)不同的部門(mén)、不同的工作來(lái)選擇相應(yīng)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。確定了評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，還要明確由誰(shuí)來(lái)進(jìn)行評(píng)估。在談這個(gè)問(wèn)題時(shí)，我們首先要改變這樣一個(gè)觀念評(píng)估只能由直接上級(jí)來(lái)評(píng)估。當(dāng)然，直接上司是評(píng)估活動(dòng)的主體之一，而且企業(yè)中很大一部分的評(píng)估活動(dòng)是由直接上司來(lái)完成的，但它不是全部。事實(shí)上參與評(píng)估的應(yīng)該還包括以下幾種人：（1）同事。同事的評(píng)估是最可靠的資料來(lái)源之一，多個(gè)同事的評(píng)估意見(jiàn)的綜合平均肯定要比單一的

8、上司評(píng)價(jià)更具有可信度，但同時(shí)應(yīng)該防止朋友之間偏袒現(xiàn)象以及有矛盾的同事的惡意傷害現(xiàn)象的發(fā)生。（2）自我評(píng)估。它給予員工充分的信任，使員工有機(jī)會(huì)認(rèn)識(shí)自我。這種評(píng)估的準(zhǔn)確性不會(huì)很高，但也是評(píng)定員工工作績(jī)效的一個(gè)重要參考。（3）直接下屬。這種評(píng)估能夠提供關(guān)于管理者行為的準(zhǔn)確詳實(shí)的信息，但讓這種人參與評(píng)估時(shí)，為避免下屬因害怕打擊報(bào)復(fù)而不敢說(shuō)真話，故應(yīng)采用匿名的形式。（4）全方位評(píng)估法，即360度評(píng)估。它是最新的績(jī)效評(píng)估方法，所提供績(jī)效反饋比較全面，對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估也更準(zhǔn)確。總之，企業(yè)要根據(jù)自己的實(shí)際確定參與評(píng)估的人，但起碼要有兩種以上的人參與評(píng)估。一般來(lái)說(shuō)，評(píng)估的時(shí)間有定期和不定期兩種。它們各自又有兩種

9、不同的選擇，分別是定期日常評(píng)估和定期總結(jié)評(píng)估，不定期抽樣評(píng)估和不定期任務(wù)評(píng)估。企業(yè)可根據(jù)自身的規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)、評(píng)估目的等進(jìn)行選擇。明確了以上幾個(gè)方面之后，企業(yè)還必須確定用什么方法來(lái)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)：因?yàn)橛檬裁礃拥目荚u(píng)方法將直接關(guān)系到考評(píng)結(jié)果的有效性。考評(píng)的方法很多，企業(yè)應(yīng)根據(jù)的對(duì)象、目的等選擇恰當(dāng)?shù)姆椒?。較常用的評(píng)估方法有：實(shí)績(jī)記錄法，評(píng)定量表法，書(shū)面報(bào)告法，關(guān)鍵事件法，行為評(píng)定量表法，比較排列法等?？?jī)效評(píng)估的目的是激發(fā)員工潛在的能量，如果不將評(píng)估的結(jié)果反饋給被評(píng)估的，那肯定無(wú)法實(shí)現(xiàn)這一目的，但如何反饋給被評(píng)估者，企業(yè)應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎。一旦處理不好，不但起不到激勵(lì)的作用，反而會(huì)傷害員工的工作熱情及

10、自尊心等。我認(rèn)為可以采用建設(shè)性反饋的辦法，即管理者以真誠(chéng)的態(tài)度，在富有建設(shè)性的氣氛下與員工進(jìn)行溝通和交流，使員工感到評(píng)估是公平的，要讓員工知道他那些方面做的令人滿意，那些方面有待改進(jìn)，還要讓員工決心改進(jìn)這些差錯(cuò)。由于評(píng)估方案本身的某些地方設(shè)計(jì)的不夠科學(xué)合理，或是評(píng)估者對(duì)評(píng)估方法的掌握和運(yùn)用不夠熟練正確，或是由于人們的偏見(jiàn)和主觀態(tài)度的影響等，使得在績(jī)效評(píng)估中會(huì)出現(xiàn)一些差錯(cuò)。我們?cè)诮⒂行Ъ?lì)機(jī)制的時(shí)候，要盡量減少這些差錯(cuò)的發(fā)生，而前面所談到的事就能最大可能的避免這些問(wèn)題的產(chǎn)生。在充分考慮了以上幾個(gè)方面后建立的績(jī)效考評(píng)制度肯定能收到預(yù)期的效果，這也使有效激勵(lì)機(jī)制的建立成為了一種可能。2、企業(yè)要真正

11、建立有效的激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)員工的培訓(xùn)也是必要的。在國(guó)內(nèi)，很多企業(yè)在招聘時(shí)都要求應(yīng)聘者有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這樣企業(yè)就可以節(jié)省一筆培訓(xùn)費(fèi)用。對(duì)此我不敢茍同，我認(rèn)為無(wú)論是什么樣的員工，培訓(xùn)不但是必要的，也是必須的。根據(jù)馬期洛的需求層次理論，做為個(gè)體的員工，更需要不斷提高自己的工作能力和綜合素質(zhì)，在工作中不斷進(jìn)步并獲得足夠的成就感。滿足員工的這種需求最好的辦法就是加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)。著名的美國(guó)大通曼哈頓銀行的總裁曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句話：“企業(yè)一定要讓人才超前于事業(yè)發(fā)展，這樣才能更快的適應(yīng)國(guó)際金融市場(chǎng)并得以發(fā)展?！边@就說(shuō)明了培訓(xùn)的重要程度。而且凡是成功的企業(yè)，無(wú)一不重視對(duì)員工的培訓(xùn)，通過(guò)員工剛進(jìn)入企業(yè)時(shí)的

12、培訓(xùn)和今后的不斷培訓(xùn)，員工總能在企業(yè)中找到可以發(fā)揮自己才能的位置，也就自然而然的留在企業(yè)，為企業(yè)服務(wù)。對(duì)于企業(yè)的員工，無(wú)論他以前有過(guò)什么樣的工作經(jīng)歷，都應(yīng)當(dāng)進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)的目的不僅僅是讓員工掌握他今后從事工作所需的技能更重要的是將員工從一個(gè)局外人轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)人的過(guò)程；從一個(gè)團(tuán)體融入到另一個(gè)團(tuán)體的過(guò)程：是員工逐漸熟悉、適應(yīng)企業(yè)環(huán)境并開(kāi)始初步計(jì)劃自己的職業(yè)生涯，定位自己的角色，開(kāi)始發(fā)揮自己才能的過(guò)程。培訓(xùn)的內(nèi)容中，除去必要的技能培訓(xùn)培訓(xùn)外，還應(yīng)包含以下的一些內(nèi)容；企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀及未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)和將要達(dá)到的目標(biāo)；企業(yè)的傳統(tǒng)、習(xí)慣、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)；鷦的產(chǎn)品和服務(wù)；企業(yè)主要用戶的情況；企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和組織指

13、揮系統(tǒng)；主要領(lǐng)導(dǎo)的情況；各部門(mén)之間的關(guān)系及功能；主要的規(guī)章制度；今后的培訓(xùn)計(jì)劃等。消除了員工對(duì)企業(yè)的陌生感，讓員工了解民企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)文化等。使員工明白企業(yè)的遠(yuǎn)期目標(biāo)，近期的發(fā)展的方向，知道企業(yè)大有發(fā)展前途，自己的企業(yè)大有用武之地，這既統(tǒng)一了員工的思想，又增加了員工對(duì)企業(yè)的情感，使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一種歸屬感。同時(shí)企業(yè)的某些培訓(xùn)計(jì)劃本身就是一種激勵(lì)方式。再好的計(jì)劃也需要有組織去實(shí)施，需要有規(guī)章制度去規(guī)范，因此企業(yè)要建立有效的激勵(lì)機(jī)制，就必須要有完善的組織機(jī)構(gòu)和規(guī)章制度來(lái)保證。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況建立自己的組織機(jī)構(gòu)，既可以是直線職能式的，也可以是矩陣式的，只要有利于企業(yè)的管理和激

14、勵(lì)機(jī)制的建立都可以。以上是建立有效激勵(lì)機(jī)制的必備條件，此外，還應(yīng)考慮企業(yè)文化、發(fā)展善等因素，只有這樣才能保證激勵(lì)機(jī)制的合理性，可行性和有效性。二、建立有效激勵(lì)機(jī)制應(yīng)遵循的原則。我們?cè)谧鍪虑榈臅r(shí)候，總要遵循一定的原則，建立激勵(lì)機(jī)制也一樣，因?yàn)橹挥羞@樣，建立起來(lái)的機(jī)制才會(huì)切實(shí)可行。企業(yè)在建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)應(yīng)遵循以下幾個(gè)原則：1、 把握最佳時(shí)機(jī)原則。激勵(lì)在不同時(shí)間進(jìn)行，其作用與效果是不一樣的，尤如點(diǎn)火燒菜，在不同時(shí)間加入佐料，菜的味道是不一樣的。超前的激勵(lì)，可能導(dǎo)致人們對(duì)激勵(lì)的漠視心理，影響激勵(lì)的功率。遲來(lái)的激勵(lì)可能會(huì)讓人們感覺(jué)多此一舉使激勵(lì)失去意義。因此企業(yè)在運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候，要針對(duì)不同的情況，進(jìn)行

15、具體分析。一般來(lái)說(shuō)，根據(jù)工作的業(yè)務(wù)性質(zhì)、復(fù)雜程度和完成周期的長(zhǎng)短，可分為期前、期中和期末三種形式。期前激勵(lì)適用于工作周期長(zhǎng)，任務(wù)比羅明確的項(xiàng)目。它使工作人員的積極性能與工作的計(jì)劃安排掛起鉤來(lái)，使員工能夠樹(shù)立明確的奮斗目標(biāo)。期中激勵(lì)適用于工作內(nèi)容龐雜、需要分階段完成的任務(wù)，有針對(duì)性，體現(xiàn)了及時(shí)的原則。期末激勵(lì)適用于任務(wù)復(fù)雜性強(qiáng)開(kāi)始果難以確定的項(xiàng)目。在實(shí)際工作中要綜合運(yùn)用這三種激勵(lì)時(shí)機(jī)，使它們相互補(bǔ)充，收到最佳的激勵(lì)效果。2、 適用激勵(lì)原則，要從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到創(chuàng)造機(jī)會(huì)均等的原則。人的需求是各不相同的，如果送給盲人一面鏡子，送給尼姑一把梳子，這都是毫無(wú)意義的事情，因此企業(yè)在建立激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候，應(yīng)充分

16、考慮員工的不同需求，并最大限度的滿足其需求，但激勵(lì)機(jī)制不可能同時(shí)滿足所有人的需求，激勵(lì)機(jī)制得以實(shí)現(xiàn)需要有一個(gè)重要的條件就是使大多數(shù)的員工在心理上承認(rèn)并接受它：這樣就能起到事半功倍的激勵(lì)效果。福利百寶箱法比較好的考慮這一原則。因?yàn)槠髽I(yè)的員工均為成年人，由于各自的社會(huì)地位和生活經(jīng)歷的不同，其需求也是不一樣的，企業(yè)不是想當(dāng)然的給與員工什么樣的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，而是根據(jù)將在某種程度上員工能得到的理金獎(jiǎng)勵(lì)折換成對(duì)等的各種形式的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。3、 要有足夠力量的原則。這一原則就是說(shuō)對(duì)員工無(wú)論是獎(jiǎng)勵(lì)還是處罰，都必須到位?！蔼?jiǎng)不到位不如不獎(jiǎng)，罰亦如此”是對(duì)這一原則最好的注解。激勵(lì)量的大小與激勵(lì)效果有著極為密切的關(guān)系，過(guò)大

17、或過(guò)小都會(huì)直接影響激勵(lì)機(jī)制作用的發(fā)揮。因此在激勵(lì)工作中應(yīng)該遵循實(shí)事求是、公正合理的原理，根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)預(yù)予以相應(yīng)程度的激勵(lì)，否則的話，濫施激勵(lì)或保守吝嗇，不但起不到調(diào)動(dòng)積極性的作用，甚至?xí)鸬椒醋饔?，造成?duì)工作積極性的挫傷。如果對(duì)一個(gè)在工作中并無(wú)突出貢獻(xiàn)的人給予很高程度的獎(jiǎng)賞，這樣會(huì)使他周圍的人一不滿意，二不服氣；同樣對(duì)一個(gè)在工作中作出突出貢獻(xiàn)的人不能給予應(yīng)有的獎(jiǎng)賞會(huì)使員工覺(jué)得反正干多干少一個(gè)樣，都是平均主義大鍋飯，造成工作熱情下降，這都是獎(jiǎng)不到位的后果。對(duì)員工的處罰也一樣。因此，企業(yè)在建立激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候，應(yīng)將完成任務(wù)的繁重程度及完成程度與激勵(lì)量結(jié)合考慮，任務(wù)繁重，完成又很好的，應(yīng)予以高獎(jiǎng)

18、勵(lì)；次于前者但能按要求完成任務(wù)的，予以低獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于不能按要求完成任務(wù)的，應(yīng)根據(jù)最后的完成情況給予或輕或重的處罰。只有這樣，激勵(lì)機(jī)制的作用才能得以有效的發(fā)揮。4、 講求民主，賞罰分明的原則。某企業(yè)曾經(jīng)發(fā)生了這樣一件事。該企業(yè)的車隊(duì)有一個(gè)司機(jī)，開(kāi)車挺認(rèn)真，但就是快不起來(lái)，車隊(duì)每天都要有幾輛車?yán)?，別人跑三趟，他最多跑兩趟，但他的車安全好，不出事。因此在安全生產(chǎn)月里，他經(jīng)常成為領(lǐng)導(dǎo)表?yè)P(yáng)的對(duì)象。本來(lái)領(lǐng)導(dǎo)是想通過(guò)表?yè)P(yáng)那個(gè)司機(jī)來(lái)激發(fā)司機(jī)對(duì)安全的追求，卻沒(méi)指出該司機(jī)低效率這一事實(shí)，引起了那些高效率司機(jī)的反感。因?yàn)槿绻總€(gè)司機(jī)都像他那樣跑車，就會(huì)使原料供應(yīng)不足，造成生產(chǎn)時(shí)斷時(shí)續(xù)。因此當(dāng)該司機(jī)再次成為表?yè)P(yáng)對(duì)象

19、之后，就出現(xiàn)了上面所說(shuō)的局面，后來(lái)車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)及領(lǐng)導(dǎo)又是開(kāi)會(huì)，又是做工作，費(fèi)了九牛二虎之力，其他司機(jī)才不再跟著那個(gè)司機(jī)跑，問(wèn)題才得到解決。這是一個(gè)典型的不民主、賞罰不明的案例。俗話說(shuō)“無(wú)功不能受祿，有過(guò)必須受罰”，一旦企業(yè)在管理過(guò)程中出現(xiàn)了無(wú)功而受祿，有過(guò)卻沒(méi)有受罰的現(xiàn)象，既使你制定了再好的激勵(lì)機(jī)制，也不可能激發(fā)員工的積極性。因此企業(yè)要盡量防止此類情況的發(fā)生，以免給企業(yè)造成難以挽回的損失。企業(yè)要做到這一點(diǎn)，首先要有一套完善的績(jī)效考評(píng)制度，這一點(diǎn)在前面的績(jī)效考評(píng)制度中已經(jīng)談到，在此不再做過(guò)多的論述。其次要力求做到民主，企業(yè)在運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制時(shí)，要做到絕對(duì)的民主是不可能有，但應(yīng)盡量做到公平民主，賞罰分明。

20、5、 物質(zhì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則。人在社會(huì)生活中不僅僅有物質(zhì)上的需要，還有精神上的追求。在物質(zhì)需求獲得基本滿足的情況下，精神上的追求便成為人們的主導(dǎo)需求。因此，企業(yè)在運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候，不要僅從物質(zhì)上進(jìn)行激勵(lì)，還要隨時(shí)注意從精神上對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。在某些時(shí)候，精神激勵(lì)更能激發(fā)員工和工作激情。美國(guó)國(guó)際管理技術(shù)公司的著名培訓(xùn)師彭海利公布了一份來(lái)自企業(yè)員工的，關(guān)于激勵(lì)因素重要性的調(diào)查結(jié)果，結(jié)果顯示：承認(rèn)工作成就排在了第一位，參與感排在第二位，高薪則被排在了第五位。從這份調(diào)查中不難看出精神激勵(lì)的重要作用。從激勵(lì)機(jī)制的目的來(lái)看，物質(zhì)激勵(lì)本身就體現(xiàn)著精神激勵(lì)的作用，精神激勵(lì)也含有物質(zhì)激

21、勵(lì)的因素。因此在建立激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候，必須要考慮“授予稱號(hào)”、“頒發(fā)獎(jiǎng)狀”、“開(kāi)會(huì)表?yè)P(yáng)”、“宣傳先進(jìn)事跡”等精神激勵(lì)手段。要強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，并以精神激勵(lì)為主。在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，人總會(huì)犯錯(cuò)誤，無(wú)論是生活中，還是在工作中。當(dāng)員工的行為是對(duì)的，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有利，企業(yè)可以通過(guò)獎(jiǎng)賞的方式來(lái)鼓勵(lì)和強(qiáng)化這種行為，管理上將這種激勵(lì)方式稱為正激勵(lì)。但當(dāng)員工的行為是錯(cuò)的，對(duì)企業(yè)的發(fā)展不利時(shí)，企業(yè)又如何來(lái)制止并幫助員工改正這種行為呢？這時(shí)候，企業(yè)就需要采取另一種激勵(lì)方式，即負(fù)激勵(lì)。即從反方向來(lái)實(shí)施激勵(lì)。正激勵(lì)起正強(qiáng)化作用，是對(duì)員工行為的肯定，表現(xiàn)為獎(jiǎng)賞與鼓勵(lì)：負(fù)激勵(lì)起負(fù)強(qiáng)化作用，是對(duì)員工行為的否定，表現(xiàn)為批

22、評(píng)與制裁。兩種激勵(lì)方式不僅直接作用于個(gè)人，而且會(huì)間接影響周圍的人，造成一種環(huán)境壓力，從而形成一種良好的風(fēng)氣。就如通用集團(tuán)原總裁韋爾奇先生所說(shuō)：“對(duì)高表現(xiàn)的人不斷的正激勵(lì)，對(duì)低表現(xiàn)的人不斷的負(fù)激勵(lì)，從而對(duì)中間的人也起到了激勵(lì)作用。”6、 分層激勵(lì)和連續(xù)激勵(lì)的原則。人的需求是無(wú)止境的，在同一時(shí)間，不同的人的需求是不一樣的，所以激勵(lì)不能全盤(pán)滿足員工的需求，只能中分區(qū)、分步驟、分階段的滿足員工的需求。而且一個(gè)人的需要如果一次性得到了全部的滿足，那這個(gè)人就再也沒(méi)有潛在的激情能被激發(fā)出來(lái)了，那激勵(lì)機(jī)制也就失去了存在的意義了。激勵(lì)不但要分層次進(jìn)行，還必須要保證其能連續(xù)不斷的激發(fā)并滿足員工的需要，從而把員工的

23、潛力充分的開(kāi)發(fā)出來(lái)，使其為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而不斷的努力。在保證連續(xù)激勵(lì)的同時(shí)，還需要注意激勵(lì)的頻率，激勵(lì)的頻率與激勵(lì)的效果并一定是成正比例關(guān)系的，甚至在某些條件下還會(huì)成反比關(guān)系，激勵(lì)的頻率受到工作內(nèi)容及其復(fù)雜程度、任務(wù)目標(biāo)的明確程度、激勵(lì)對(duì)象的素質(zhì)冶金部及其對(duì)工作本身的滿意程度、勞動(dòng)條件及人事環(huán)境等因素的制約，所以必須根據(jù)不同的情況，采取與之相應(yīng)的激勵(lì)頻率。一般來(lái)說(shuō)，在下列情況下，應(yīng)采用低頻率：復(fù)雜性強(qiáng)、比較難于完成的任務(wù)；任務(wù)目標(biāo)不明確、需長(zhǎng)期方可見(jiàn)成果的工作；對(duì)于具有高層次需要、追求實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的人；工作滿意度高、勞動(dòng)條件和人事環(huán)境好的單位或部門(mén)等。反之，像比較簡(jiǎn)單、容易完成的任務(wù)及任務(wù)明確

24、、短期可見(jiàn)成果的工作等，激勵(lì)的頻率就應(yīng)該高一些?？傊?，要根據(jù)具體情況而定。三、激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容。明確了建立激勵(lì)機(jī)制的原則，建立激勵(lì)機(jī)制就會(huì)變得容易很多。但要建立起可行的、有效的激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)還要解決一個(gè)問(wèn)題：激勵(lì)機(jī)制應(yīng)包含哪些內(nèi)容？做為人力資源管理的一部分，從人力資源管理的操作實(shí)踐來(lái)看，激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容主要包括以下幾個(gè)方面：1、 薪酬激勵(lì)機(jī)制。即依靠科學(xué)、公平、公正的薪酬體系設(shè)計(jì)，將員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值、員工的投入、員工承擔(dān)的責(zé)任、員工的成果等與其獲得的報(bào)酬待遇相掛鉤，依靠利益驅(qū)動(dòng)和對(duì)員工內(nèi)在需求的滿足來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。薪酬激勵(lì)并不等于金錢(qián)激勵(lì)，更不是激勵(lì)員工的唯一手段，它只是一個(gè)非常重要、最容易被

25、管理者運(yùn)用的激勵(lì)手段。薪酬管理并不是對(duì)金錢(qián)的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢(qián)的激勵(lì)作用，即以相同的薪酬總額，用不同的方式進(jìn)行支付，從而得到不同的激勵(lì)效果。要實(shí)現(xiàn)薪酬對(duì)員工的有效激勵(lì)，企業(yè)必須樹(shù)立科學(xué)的薪酬分配理念，合理拉開(kāi)分配差距，在企業(yè)中建立依靠業(yè)績(jī)和能力來(lái)支付報(bào)酬的制度化體系，具體可采取以下一些措施：（1）實(shí)現(xiàn)職位分析、評(píng)價(jià)工資設(shè)計(jì)的一體化。企業(yè)必須依靠細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣治?，建立分層分類的職位說(shuō)明書(shū)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行科學(xué)的職位評(píng)價(jià)，為職務(wù)工資體系的建立打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，確保職務(wù)工資能夠體現(xiàn)職位承擔(dān)者對(duì)企業(yè)的價(jià)值、所承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)。（2）實(shí)現(xiàn)能力分析能力定價(jià)能力工資設(shè)計(jì)的一體化。企業(yè)

26、以職位分析和企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，詳細(xì)分析各層各類員工所需要具備的能力要求，并結(jié)合外部市場(chǎng)因素對(duì)各項(xiàng)能力進(jìn)行正確的定價(jià)。確保能力工資能夠正確體現(xiàn)員工的知識(shí)、技能與能力水平。（3）實(shí)現(xiàn)薪酬與績(jī)效考核的有機(jī)銜接。利益動(dòng)力機(jī)制的關(guān)鍵在于依據(jù)員工的業(yè)績(jī)來(lái)對(duì)員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整和浮動(dòng)。主要有兩種方式，一種方式體現(xiàn)為績(jī)效提薪，即依據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果來(lái)安排員工的年度提薪，使員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)能夠獲得累積性回報(bào)；另一種方式體現(xiàn)為員工的獎(jiǎng)金，即根據(jù)員工的考核結(jié)果來(lái)確定其年終獎(jiǎng)勵(lì)的分配冶金部。（4）實(shí)現(xiàn)薪酬與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格的有機(jī)銜接。要對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，不僅要保證薪酬的內(nèi)部一致性，還必須保證薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性。因此，必

27、須在市場(chǎng)薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，合理安排企業(yè)自身的薪酬水平，根據(jù)外部市場(chǎng)價(jià)格的變化對(duì)本企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和水平進(jìn)行調(diào)整。（5）將員工的長(zhǎng)期激勵(lì)和短斯激勵(lì)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。薪酬體系不僅包括企業(yè)向員工支付的工資和獎(jiǎng)金，同時(shí)還包括對(duì)員工長(zhǎng)期激勵(lì)。一般而言，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬結(jié)構(gòu)是多元化的，工資是預(yù)先確定的，并在一定時(shí)期內(nèi)保持不變，屬于固定收入，起基本保障作用，不具有激勵(lì)員工的作用；起激勵(lì)作用的為不固定或風(fēng)險(xiǎn)收入（如獎(jiǎng)金、股票等，）。獎(jiǎng)金的金額通常由董事會(huì)根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的短期業(yè)績(jī)（如一年的會(huì)計(jì)利潤(rùn)）來(lái)確定，并一次性支付具有短期激勵(lì)的作用。具有長(zhǎng)期激勵(lì)性作用的部分是經(jīng)營(yíng)者的股票收入。股票收入的形式有多種，主要包括股票期

28、權(quán)、虛擬股票、股票溢價(jià)權(quán)、后配股、股票購(gòu)買、股份獎(jiǎng)勵(lì)、業(yè)績(jī)股份、業(yè)績(jī)單位等等。其中股票期權(quán)是一種最典型的激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者行為長(zhǎng)期化的報(bào)酬制度。股票期權(quán)允許經(jīng)營(yíng)者以某一期權(quán)的價(jià)格購(gòu)買未來(lái)某一年份的同等面額的股票，經(jīng)營(yíng)者所得到的報(bào)酬是股票的基期市場(chǎng)價(jià)格和未來(lái)市場(chǎng)交割價(jià)格的差額。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)得好，未來(lái)企業(yè)股票升值，經(jīng)營(yíng)者將得到很大收入，反之，如果經(jīng)營(yíng)者所經(jīng)營(yíng)的企業(yè)業(yè)績(jī)差，未來(lái)股票就不可能升值，經(jīng)營(yíng)者的收入就無(wú)從談起，這旨在激勵(lì)經(jīng)理人員的長(zhǎng)期化行為，其激勵(lì)作用很大，但風(fēng)險(xiǎn)也更大。設(shè)計(jì)這種收入的形式多元化的經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬方案的必要性在于不同形式的收入對(duì)經(jīng)營(yíng)者行為具有不同的激勵(lì)約束作用，保證企業(yè)高層經(jīng)理人員行為的長(zhǎng)

29、期化、規(guī)范化。通過(guò)在企業(yè)中引入員工持股和股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)方案來(lái)達(dá)到激勵(lì)員工長(zhǎng)期為企業(yè)工作的目的。以上幾點(diǎn)能夠確保薪酬體系有效地滿足員工的內(nèi)在需求，充分體現(xiàn)員工的付出與回報(bào)的對(duì)等性，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效激勵(lì)。2、 職業(yè)生涯管理和升遷異動(dòng)制度?，F(xiàn)代企業(yè)的員工越來(lái)越重視在企業(yè)中獲得更多更廣的發(fā)展空間以及提高自身終身就業(yè)能力的機(jī)會(huì)。但企業(yè)傳統(tǒng)的職業(yè)生涯通道是建立在企業(yè)的職務(wù)等級(jí)體系的基礎(chǔ)之上的，無(wú)法滿足員工的這一要求，因此為員工提供更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)和建立多元化的職業(yè)生涯通道、以能力和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的升遷異動(dòng)制度為成為有效激勵(lì)機(jī)制的重要組成部分。有關(guān)培訓(xùn)的問(wèn)題前面已經(jīng)談及，在此不再重復(fù)，為同一員工提供職務(wù)等級(jí)和職能等級(jí)兩種不同的職業(yè)生涯通道，員工在績(jī)效考評(píng)中得到相應(yīng)的激勵(lì)，他既可以選擇成為企業(yè)的管理者，也可以選擇成為企業(yè)中具有核心專長(zhǎng)和技能的專家，兩者在企業(yè)中昀可獲得同樣的報(bào)酬待遇、權(quán)限、地位和尊重。3、 分權(quán)與授權(quán)機(jī)制?，F(xiàn)代企業(yè)的員工不僅將薪酬分配和升遷發(fā)展看作是一種重要的需求，而且將企業(yè)所賦予的工作自主性和工作權(quán)限也視為極為重要的工作因素?，F(xiàn)代心理學(xué)研究表明，員工的參與程度越深，其積極性就越