小米的管理創(chuàng)新

1、小米的管理創(chuàng)新少做事，管理扁平化12強調(diào)責(zé)任感，不設(shè)kpi3透明的利益分享機制4與米粉交朋友目錄少做事，管理扁平化扁平化的概念小米的組織架構(gòu)雷軍的“小餐館理論”1扁平化是基于小米相信優(yōu)秀的人本身就有很強的驅(qū)動力和自我管理的能力。設(shè)定管理的方式是不信任的方式，員工都有想做最好的東西的沖動，公司有這樣的產(chǎn)品信仰，管理就變得簡單了。當(dāng)然，這一切都源于一個前提，成長速度。速度是最好的管理。少做事，管理扁平化，才能把事情做到極致，才能快速。扁平化的概念扁平化的概念小米的組織架構(gòu)小米的組織架構(gòu)小米的組織架構(gòu)沒有層級，基本上是三級：七個核心創(chuàng)始人-部門leader-員工。產(chǎn)品產(chǎn)品營銷營銷電商電商硬件硬件小米

2、的辦公室布局小米的辦公室布局雷軍指出，三年前想要辦小米的時候其夢想就是辦個小餐館門口有人排隊，“最成功的老板是小餐館的老板，因為每一個客戶都是朋友。會經(jīng)常有人打電話訂餐，他的成就感最好?！毖由炱饋砭褪怯猛侍谩罢娌艑嵙喜煌祽小钡木翊蛟飚a(chǎn)品，進而利用互聯(lián)網(wǎng)、利用口碑進行營銷。“最好的產(chǎn)品就是營銷，最好的服務(wù)就是營銷”?！靶〔宛^理論小餐館理論”強調(diào)責(zé)任感，不設(shè)強調(diào)責(zé)任感，不設(shè)kpikpi責(zé)任感的重要性責(zé)任感的重要性kpi(kpi(關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)) )的概念的概念工作原則原則2小米公司認(rèn)為，責(zé)任感是一切工作的動力源泉。如果一小米公司認(rèn)為，責(zé)任感是一切工作的動力源泉。如果一家企業(yè)員工的工作

3、動力源于監(jiān)督制度，那么這家公司已家企業(yè)員工的工作動力源于監(jiān)督制度，那么這家公司已經(jīng)成為風(fēng)中殘燭。經(jīng)成為風(fēng)中殘燭。小米從不設(shè)小米從不設(shè)kpikpi制度制度, ,這在任何企業(yè)看來都不可能的這在任何企業(yè)看來都不可能的事，小米公司從成立開始，就一直持到現(xiàn)在。事，小米公司從成立開始，就一直持到現(xiàn)在。做法？做法？責(zé)任感的重要性責(zé)任感的重要性所謂的kpi(關(guān)鍵績效指標(biāo))是指通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。對于優(yōu)化組織，規(guī)劃企業(yè)都有指導(dǎo)意義。對于企業(yè)而言kpi有著十分重要的意義，若是有哪一家企業(yè)的運營不設(shè)kpi

4、,恐怕就只有小米公司一家了，這同時也是小米公司的特色之一。kpi的概念的概念在小米公司，全員維系6*12小時的工作中，從來沒有實行過打卡制度，而且也沒有施行公司范圍內(nèi)的kpi考核制度，這一切由員工的責(zé)任感和自覺程度來完成。使得小米跳出了kpi圈限，給予員工最大的信任感，從而進一步提高員工對公司的凝聚力和歸屬感。在小米，任何一名工程師都肩負(fù)兩大職責(zé)：一編碼；二檢查代碼。工程師除了編碼和檢查代碼之外，還要把所有的工程定期通過論壇、微博、qq等渠道和用戶直接聯(lián)系，用產(chǎn)品經(jīng)理的思維，像幫助朋友一樣去解決小米產(chǎn)品使用中出現(xiàn)的任何問題。把別人的事當(dāng)做第一件事，注重責(zé)任感工作原則工作原則透明的利益分享機制3

5、人人持股合伙共創(chuàng)透明分享2010年4月成立伊始，小米就采取了人人持股的機制。公司在薪酬制度中將股權(quán)作為重要內(nèi)容。提供股權(quán)激勵的門檻設(shè)置得不高。較大力度的員工持股使得員工、股東身份一體化，改變了個別人是創(chuàng)業(yè)者、絕大多數(shù)人是打工仔的傳統(tǒng)模樣，促進人人都是創(chuàng)業(yè)者。全員持股使得廣大員工得以共同享受公司發(fā)展的成果，早期入股的員工，至今股權(quán)增值百倍。人人持股人人持股在傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式中，上下級關(guān)系分明、等級森嚴(yán)，乃至極少數(shù)人一權(quán)獨大、成為中心，且層級眾多。小米則用合伙人制度對此形成了顛覆。雷軍的第一定位不是ceo，而是首席產(chǎn)品經(jīng)理，80%的時間是參加各種產(chǎn)品會，每款手機都直接參與研發(fā)和測試：這種定位與馬

6、化騰等互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)始人類似。由是，全體員工之間的關(guān)系更多體現(xiàn)為合伙，關(guān)系更加平等。這樣的合伙人制度，形成團隊“共創(chuàng)”致勝模式，而非主要靠某一個人。合作共創(chuàng)合作共創(chuàng)在產(chǎn)品分配關(guān)系方面，小米的做法是透明的利益分享機制。按雷軍的說法，“我們給了足夠的回報，一是工資上我們是主流；第二是在期權(quán)上真的是有很大的上升空間，而且每年我們公司還有一些內(nèi)部回購?！惫泊妗⒐矒?dān)、共享，這讓小米的治理模式突出體現(xiàn)了以人為本、群賢共治的特色，每個人都自覺成為創(chuàng)業(yè)者。透明分享透明分享與米粉交朋友海底撈文化直面用戶米粉參與4小米學(xué)習(xí)的是海底撈，就是把它變成一種文化，變成一種全員行為，給一線賦予權(quán)力。 用戶投訴的時候，客服有權(quán)根據(jù)自己的判斷，贈送貼膜或其他小配件。海底撈文化海底撈文化工程師必須面對用戶，必須在微博、論壇、線下等渠道與用戶溝通。工程師平時和小米粉絲之間的互動讓原本枯燥乏味毫無頭緒的編程