做一名出色的主管經(jīng)理+

1、 做一名出色的主管經(jīng)理做一名出色的主管經(jīng)理 管理是管理是“金金”！ 一個部門或一個公司的成功是偶然的嗎？一個部門或一個公司的成功是偶然的嗎？是運氣好嗎？是指標(biāo)太低嗎？是運氣好嗎？是指標(biāo)太低嗎？ 我們看到一個公司或一個部門的成功不我們看到一個公司或一個部門的成功不是偶然的，是依靠良好的管理才能達(dá)到是偶然的，是依靠良好的管理才能達(dá)到的！的！ 成功者總在尋找成功的方法！成功者總在尋找成功的方法！ 成功的方法來自于成功的管理！成功的方法來自于成功的管理！ 投入資源投入資源人力人力財力財力技術(shù)技術(shù)信息信息組織系統(tǒng)組織系統(tǒng)轉(zhuǎn)化運作轉(zhuǎn)化運作達(dá)成目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)銷售增長、利潤增長銷售增長、利潤增長客戶滿意客戶滿意

2、效果、效率效果、效率 一個組織系統(tǒng)管理的質(zhì)量，直接影響了一個組織系統(tǒng)管理的質(zhì)量，直接影響了產(chǎn)出的結(jié)果！產(chǎn)出的結(jié)果！ 由于管理不當(dāng)而不能達(dá)成組織的目標(biāo)，由于管理不當(dāng)而不能達(dá)成組織的目標(biāo)，沒有增長銷售與利潤，就是在浪費資源！沒有增長銷售與利潤，就是在浪費資源！ 管理者的責(zé)任重大！管理者的責(zé)任重大！例：國有企業(yè)的改革就是管理的革命。例：國有企業(yè)的改革就是管理的革命。 管理的職能管理的職能投入資源投入資源計劃計劃人員人員控制控制領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)培訓(xùn)產(chǎn)出結(jié)果產(chǎn)出結(jié)果 卓越的主管經(jīng)理卓越的主管經(jīng)理0管理者的角色認(rèn)識管理者的角色認(rèn)識0時間管理時間管理0目標(biāo)管理目標(biāo)管理0績效管理績效管理0有效溝通有效溝通 培訓(xùn)的

3、區(qū)別培訓(xùn)的區(qū)別理論理論技能技能思維方式思維方式自我學(xué)習(xí)自我學(xué)習(xí)練習(xí)，工作中的情景演練練習(xí)，工作中的情景演練悟性，小組學(xué)習(xí)悟性，小組學(xué)習(xí) 管理的三個層面管理的三個層面策略性管理性業(yè)務(wù)性策略性管理性業(yè)務(wù)性原有的經(jīng)濟(jì)模式新經(jīng)濟(jì)與互聯(lián)網(wǎng)時代 管理者的夾板角色管理者的夾板角色 管理層施壓管理層施壓 目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)、紀(jì)律、約束指標(biāo)、紀(jì)律、約束中層管理者將其分解中層管理者將其分解傳遞出去，目標(biāo)下達(dá)傳遞出去，目標(biāo)下達(dá) 部下的問題困難，情緒混亂部下的問題困難，情緒混亂 員工反彈員工反彈中層中層 如何做一名出色的主管如何做一名出色的主管 角色 認(rèn)知 時間 管理 自我 認(rèn)知 組織自己計劃 管理 目標(biāo) 管理 年終績效評

4、估 授 權(quán) 解決問題 在職輔導(dǎo) 績效 管理 員工職業(yè)生涯規(guī)劃溝通 激勵 人員 管理 建立有效的工作網(wǎng)絡(luò) 團(tuán)隊 管理 組織好部屬 管理者如何組織好自己管理者如何組織好自己v管理者的角色認(rèn)識管理者的角色認(rèn)識v閱讀講義閱讀講義P1P11313v討論：討論： 1 1、你對目前管理角色的理解是什么？、你對目前管理角色的理解是什么？ 2 2、管理者的五大職能如何理解？、管理者的五大職能如何理解？ 3 3、我們工作中如何使用這五大職能、我們工作中如何使用這五大職能? ? 哪些工作體現(xiàn)了這五大職能？哪些工作體現(xiàn)了這五大職能？ 我們應(yīng)如何對其進(jìn)行管理？我們應(yīng)如何對其進(jìn)行管理？ Case study- 角色認(rèn)知某

5、某A, 女，女，30歲。加入公司歲。加入公司4年。年。做做MR優(yōu)秀，于去年被提升做優(yōu)秀，于去年被提升做HS， 負(fù)責(zé)管理負(fù)責(zé)管理4個個MR的區(qū)域。的區(qū)域。工作認(rèn)真，負(fù)責(zé)任，所有的工作都是自己做。工作認(rèn)真，負(fù)責(zé)任，所有的工作都是自己做。在代表中有一在代表中有一B比她來公司早，資歷比她老，所以她經(jīng)常不好比她來公司早，資歷比她老，所以她經(jīng)常不好提意思要求，對提意思要求，對B為了怕其不高興，基本采取為了怕其不高興，基本采取“授權(quán)授權(quán)”態(tài)度，態(tài)度，事實是其他代表認(rèn)為放任不管。有代表反應(yīng)最近事實是其他代表認(rèn)為放任不管。有代表反應(yīng)最近B經(jīng)常不上班。經(jīng)常不上班。在代表中還有一在代表中還有一C，與與A同時進(jìn)公司，

6、原來同時進(jìn)公司，原來A還是代表時和其關(guān)系還是代表時和其關(guān)系甚好，親如姐妹?，F(xiàn)在甚好，親如姐妹。現(xiàn)在A提拔后，感到關(guān)系有些疏遠(yuǎn)，為此提拔后，感到關(guān)系有些疏遠(yuǎn)，為此A內(nèi)心有些痛苦。內(nèi)心有些痛苦。A希望希望C能好好工作，幫她盡快理順一些市場，能好好工作，幫她盡快理順一些市場，為此也找為此也找C深談過，但深談過，但C的態(tài)度是反正你也不能把我怎樣，工作的態(tài)度是反正你也不能把我怎樣，工作的責(zé)任心有些下降。每次都說，我會把我份內(nèi)的工作做好，其它的責(zé)任心有些下降。每次都說，我會把我份內(nèi)的工作做好，其它的工作我沒有時間。的工作我沒有時間。A發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)B和和C現(xiàn)在成了好朋友，經(jīng)常一起逛商現(xiàn)在成了好朋友，經(jīng)常一起逛商

7、場，一副悠閑自得的模樣。而其他兩位新代表看到現(xiàn)狀又很不服場，一副悠閑自得的模樣。而其他兩位新代表看到現(xiàn)狀又很不服氣，聽說最近有跳槽的打算。氣，聽說最近有跳槽的打算。A很苦惱，認(rèn)為自己很辛苦，卻得很苦惱，認(rèn)為自己很辛苦，卻得不到理解，心情郁悶。不到理解，心情郁悶。A的主管對其現(xiàn)狀已有不滿。的主管對其現(xiàn)狀已有不滿。A的問題出在哪里？的問題出在哪里？A該怎么辦？該怎么辦？ Case study- 角色認(rèn)知反思以下幾個問題：反思以下幾個問題：主管的角色到底是什么？主管的角色到底是什么？作為管理人員，我們要向誰負(fù)責(zé)？作為管理人員，我們要向誰負(fù)責(zé)？如何處理感情和工作的關(guān)系？如何處理感情和工作的關(guān)系？如何提

8、出工作的要求？如何提出工作的要求？如何理解工作職責(zé)？我們用了嗎？如何理解工作職責(zé)？我們用了嗎？（見工作職責(zé)描述（見工作職責(zé)描述)角色演練：觀察出現(xiàn)的管理行為角色演練：觀察出現(xiàn)的管理行為 Case study- 角色認(rèn)知某乙，某乙，25歲，主管工作一年。歲，主管工作一年。由于業(yè)績和溝通良好而提升。由于業(yè)績和溝通良好而提升。同事們都說他是馬屁精。同事們都說他是馬屁精。所有上面來的信息，他都全部傳遞下去，所有上面來的信息，他都全部傳遞下去，他嘴里經(jīng)常說的一句話是某某老板怎么說得，老板的話變成了他嘴里經(jīng)常說的一句話是某某老板怎么說得，老板的話變成了圣旨。當(dāng)下屬反對時，他為了貼近群眾，經(jīng)常說，其實我也不

9、圣旨。當(dāng)下屬反對時，他為了貼近群眾，經(jīng)常說，其實我也不想這樣，但某某這樣說了，你看我們都是打工的，我也不想為想這樣，但某某這樣說了，你看我們都是打工的，我也不想為難大家。難大家。當(dāng)下屬有問題時，他經(jīng)常給老板的匯報是，對此事我已經(jīng)提醒當(dāng)下屬有問題時，他經(jīng)常給老板的匯報是，對此事我已經(jīng)提醒了他，可是他就是不改，我已經(jīng)盡力了。了他，可是他就是不改，我已經(jīng)盡力了。仿佛一切的事情他都沒有責(zé)任。和他同級的人都很煩他。仿佛一切的事情他都沒有責(zé)任。和他同級的人都很煩他。乙的行為有什么問題？他錯了嗎？錯在哪里？乙的行為有什么問題？他錯了嗎？錯在哪里？ 管理者如何組織好自己管理者如何組織好自己時間管理時間管理 續(xù)

10、材料續(xù)材料P21P212828頁頁 討論：討論： 1 1、3737項浪費時間的主要因素，從中我們學(xué)習(xí)項浪費時間的主要因素，從中我們學(xué)習(xí)到什么？在日常管理工作中哪些方面經(jīng)常發(fā)生到什么？在日常管理工作中哪些方面經(jīng)常發(fā)生的？的？ 2 2、我們應(yīng)該馬上改善的地方是什么？、我們應(yīng)該馬上改善的地方是什么？ Case study- 時間管理某某甲，男，甲，男，28歲，加入公司五年，歲，加入公司五年，DSM工作兩年。工作兩年。有熱情，有沖進(jìn)，因銷售業(yè)績較好被提拔。有熱情，有沖進(jìn)，因銷售業(yè)績較好被提拔。最近在和他的代表交流時發(fā)現(xiàn)，他在一些方面讓代表不夠滿意。最近在和他的代表交流時發(fā)現(xiàn)，他在一些方面讓代表不夠滿意

11、。1，經(jīng)常做事沒有計劃性，讓代表墊付錢做活動的較多。有的代表，經(jīng)常做事沒有計劃性，讓代表墊付錢做活動的較多。有的代表為此已三個月沒有拿到工資。找他報帳，經(jīng)常壓帳單，財務(wù)到帳為此已三個月沒有拿到工資。找他報帳，經(jīng)常壓帳單，財務(wù)到帳時間又長，弄的代表敢怒不敢言。曾經(jīng)有代表提出疑問，他把眼睛時間又長，弄的代表敢怒不敢言。曾經(jīng)有代表提出疑問，他把眼睛一瞪，說急什么，我以前墊錢很正常。公司就是這樣，不愛干走人。一瞪，說急什么，我以前墊錢很正常。公司就是這樣，不愛干走人。2，他自己的報帳也很慢，經(jīng)常說沒有時間，不到最后一刻，決不，他自己的報帳也很慢，經(jīng)常說沒有時間，不到最后一刻，決不著急，為此他的經(jīng)理已經(jīng)

12、做過輔導(dǎo)，但收效不大。著急，為此他的經(jīng)理已經(jīng)做過輔導(dǎo)，但收效不大。3，他的朋友很多，上班時間經(jīng)常和朋友打電話，都是找他幫忙看病，他的朋友很多，上班時間經(jīng)常和朋友打電話，都是找他幫忙看病或聯(lián)系專家會診，為此自己忙的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，還有時要求代表幫他辦私事?；蚵?lián)系專家會診，為此自己忙的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，還有時要求代表幫他辦私事。4，要求代表很嚴(yán)厲，但對自己很寬松。，要求代表很嚴(yán)厲，但對自己很寬松。對甲的使用，一直就有爭議. 你認(rèn)為原因是什么？如何改進(jìn)？ 管理者如何組織好自己管理者如何組織好自己自我認(rèn)知自我認(rèn)知 談?wù)勀銓芾碚呓巧睦斫庹務(wù)勀銓芾碚呓巧睦斫?在以往的工作你是如何看待這一角色的？在以往的工作你是如何

13、看待這一角色的？ 在哪些地方我們還有待于改善和提高在哪些地方我們還有待于改善和提高 管理者如何組織好下屬管理者如何組織好下屬目標(biāo)管理 閱讀材料P2934頁 目標(biāo)管理目標(biāo)管理共同的責(zé)任共同的責(zé)任共同的價值共同的價值相互信任相互信任不斷發(fā)展不斷發(fā)展保障措施保障措施資源保障資源保障團(tuán)隊協(xié)作團(tuán)隊協(xié)作人員素質(zhì)人員素質(zhì)互動程度互動程度賞罰分明賞罰分明目標(biāo)分解目標(biāo)分解評估與標(biāo)準(zhǔn)評估與標(biāo)準(zhǔn)環(huán)環(huán)境境昨天昨天明天明天后天后天目標(biāo)目標(biāo)今天今天 目標(biāo)管理目標(biāo)管理目標(biāo)目標(biāo)結(jié)果結(jié)果人的問題人的問題冰山冰山責(zé)任責(zé)任過程過程結(jié)果結(jié)果 目標(biāo)管理目標(biāo)管理目標(biāo)的下達(dá)是為了結(jié)果，結(jié)果好壞做為目標(biāo)制目標(biāo)的下達(dá)是為了結(jié)果，結(jié)果好壞做為目

14、標(biāo)制定者、下達(dá)者要負(fù)責(zé)任定者、下達(dá)者要負(fù)責(zé)任結(jié)果大小決定了責(zé)任的大小結(jié)果大小決定了責(zé)任的大小對經(jīng)理、主管考核的是結(jié)果，要對部門結(jié)果負(fù)對經(jīng)理、主管考核的是結(jié)果，要對部門結(jié)果負(fù)責(zé)任責(zé)任對下屬考核的是過程對下屬考核的是過程方向和策略錯了，下屬再努力也無法完成目標(biāo)，方向和策略錯了，下屬再努力也無法完成目標(biāo)，上級要負(fù)責(zé)任上級要負(fù)責(zé)任下屬過程不好，執(zhí)行不夠，下屬要負(fù)責(zé)任下屬過程不好，執(zhí)行不夠，下屬要負(fù)責(zé)任 目標(biāo)制定的目標(biāo)制定的SMARTSMART原則原則g目標(biāo)的三個原則：結(jié)果目標(biāo)的三個原則：結(jié)果whatwhat 時限時限whenwhen 條件條件wherewhereg 什么時間，在什么條件下，達(dá)到什么結(jié)果

15、什么時間，在什么條件下，達(dá)到什么結(jié)果g目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)與衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)與衡量 目標(biāo)與績效的關(guān)聯(lián)目標(biāo)與績效的關(guān)聯(lián)績效問題的三個原因績效問題的三個原因 本人原因我要做什么？我做了嗎？本人原因我要做什么？我做了嗎？ 上級原因我的上級要做什么？他做了嗎？上級原因我的上級要做什么？他做了嗎？ 環(huán)境原因環(huán)境改變了嗎？環(huán)境原因環(huán)境改變了嗎？ 目標(biāo)下達(dá)的過程目標(biāo)下達(dá)的過程HP公司：確定目標(biāo)確定目標(biāo)建立共同的價值觀和愿景建立共同的價值觀和愿景制定共同計劃制定共同計劃領(lǐng)導(dǎo)行動領(lǐng)導(dǎo)行動評估成果和過程評估成果和過程持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn) 目標(biāo)管理討論目標(biāo)管理討論1 1、我們是如何制定目標(biāo)、下達(dá)目標(biāo)和看待目標(biāo)我們是如何制定目標(biāo)、下

16、達(dá)目標(biāo)和看待目標(biāo)的？的？2 2、從以上學(xué)習(xí)中我們哪里可以改善？、從以上學(xué)習(xí)中我們哪里可以改善？3 3、如何看待有挑戰(zhàn)的目標(biāo)？、如何看待有挑戰(zhàn)的目標(biāo)？4 4、在目標(biāo)下達(dá)中溝通時要注意些什么？、在目標(biāo)下達(dá)中溝通時要注意些什么？5 5 、如何進(jìn)行計劃的管理？我們花多少時間與代、如何進(jìn)行計劃的管理？我們花多少時間與代表過計劃？如何制定有效計劃？見呂雯的表過計劃？如何制定有效計劃？見呂雯的Email, Email, 關(guān)于關(guān)于POAPOA的制定。的制定。 Case study- 目標(biāo)管理目標(biāo)管理某丁某丁DSM，在公司五年，管理工作在公司五年，管理工作2年。同事們形象的稱他是年。同事們形象的稱他是三拍干部。

17、每年分指標(biāo)時，知道老板喜歡挑戰(zhàn)，于是拍腦袋要三拍干部。每年分指標(biāo)時，知道老板喜歡挑戰(zhàn)，于是拍腦袋要指標(biāo)，老板問他能否完成，拍胸脯說沒問題，到年底沒有達(dá)到，指標(biāo)，老板問他能否完成，拍胸脯說沒問題，到年底沒有達(dá)到，拍屁股說不關(guān)我的事，老板給的指標(biāo)太高，不合理。拍屁股說不關(guān)我的事，老板給的指標(biāo)太高，不合理。從來沒有上過從來沒有上過HIMS，不知道有哪些報表。問代表區(qū)域指標(biāo)、不知道有哪些報表。問代表區(qū)域指標(biāo)、自己的目標(biāo)客戶數(shù)等均是模糊概念。每月做的銷售預(yù)測也是自己的目標(biāo)客戶數(shù)等均是模糊概念。每月做的銷售預(yù)測也是信手捻來，上報后就從來不問結(jié)果。和代表做輔導(dǎo)講的都是大信手捻來，上報后就從來不問結(jié)果。和代表

18、做輔導(dǎo)講的都是大道理，輔導(dǎo)完，代表一臉茫然。道理，輔導(dǎo)完，代表一臉茫然。俗話說，錯誤的假設(shè)，瘋狂的執(zhí)行，人類萬劫不復(fù)的深淵！俗話說，錯誤的假設(shè)，瘋狂的執(zhí)行，人類萬劫不復(fù)的深淵！丁的問題在哪？如何改進(jìn)？丁的問題在哪？如何改進(jìn)？ 績效管理績效管理績效的因素績效的因素昨天昨天今天今天明天明天績效績效態(tài)度態(tài)度技能技能條件條件內(nèi)外 閱讀與討論錯誤錯誤4040，不了解評估績效的重要性，不了解評估績效的重要性P37P374343，績效評估績效評估討論：我們是如何看待績效評估的？討論：我們是如何看待績效評估的？ 做的好與不好的原因是什么？做的好與不好的原因是什么？ 如何改善績效評估？如何改善績效評估？ Cas

19、e study- 績效管理績效管理某丙，某丙，DSM，工作工作4年。是一個仁慈型的經(jīng)理。年。是一個仁慈型的經(jīng)理。每年面對年終績效評估時都非常痛苦，實在不想對銷售團(tuán)隊每年面對年終績效評估時都非常痛苦，實在不想對銷售團(tuán)隊打分，害怕傷害了有些代表。所以就給每個人都打高分，打分，害怕傷害了有些代表。所以就給每個人都打高分，目的是好心，希望大家都拿獎金。獲得皆大歡喜的結(jié)果。目的是好心，希望大家都拿獎金。獲得皆大歡喜的結(jié)果。為此花在評估過程的時間很少，代表進(jìn)去的時候，只是大概的為此花在評估過程的時間很少，代表進(jìn)去的時候，只是大概的談幾句，很少有嚴(yán)格的評估和建議。當(dāng)然所有的代表很高興。談幾句，很少有嚴(yán)格的評

20、估和建議。當(dāng)然所有的代表很高興。幾年下來，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部代表的能力提升很慢，有一些很有沖進(jìn)的幾年下來，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部代表的能力提升很慢，有一些很有沖進(jìn)的代表開始想離開公司。代表開始想離開公司。丙很困惑，我這樣做不都是為大家好嗎？難道我做錯了嗎？丙很困惑，我這樣做不都是為大家好嗎？難道我做錯了嗎？丙真的錯了嗎？錯在哪里了呢？ 人員管理 見講義 主管經(jīng)理最重要的工作主管經(jīng)理最重要的工作 選才選才 招聘招聘 面試面試 主管、經(jīng)理最重要的工作主管、經(jīng)理最重要的工作 崗前培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)與考核崗前培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)與考核 用才目標(biāo)管理輔導(dǎo)評估激勵獎懲用才目標(biāo)管理輔導(dǎo)評估激勵獎懲 主管、經(jīng)理重要的工作主管、經(jīng)理重要的工作 育才員工培訓(xùn)

21、與發(fā)展育才員工培訓(xùn)與發(fā)展 做更多的工作，職責(zé)擴(kuò)大的工作，做更多的工作，職責(zé)擴(kuò)大的工作， 開發(fā)潛能開發(fā)潛能 更高的目標(biāo)，開發(fā)潛能更高的目標(biāo)，開發(fā)潛能 員工發(fā)展計劃員工發(fā)展計劃 主管、經(jīng)理最重要的工作主管、經(jīng)理最重要的工作 留才員工的授權(quán)與職業(yè)生涯發(fā)展留才員工的授權(quán)與職業(yè)生涯發(fā)展 相互激勵機(jī)制相互激勵機(jī)制 對激勵和授權(quán)的誤區(qū)對激勵和授權(quán)的誤區(qū)激勵意味著拍拍肩膀說聲不錯不錯；意味著給代表激勵意味著拍拍肩膀說聲不錯不錯；意味著給代表更多的獎金；意味著加工資；還有。更多的獎金；意味著加工資；還有。授權(quán)意味著卸擔(dān)子，意味著有他人來承擔(dān)責(zé)任授權(quán)意味著卸擔(dān)子，意味著有他人來承擔(dān)責(zé)任 。 激勵的定義 就是通過一

22、定的手段使銷售人員的需要就是通過一定的手段使銷售人員的需要和愿望得到滿足，以及調(diào)動他們的積極和愿望得到滿足，以及調(diào)動他們的積極性，使其主動而自發(fā)地把個人的潛能發(fā)性，使其主動而自發(fā)地把個人的潛能發(fā)揮出來，奉獻(xiàn)給組織，從而確保組織達(dá)揮出來，奉獻(xiàn)給組織，從而確保組織達(dá)到既定的目標(biāo)到既定的目標(biāo) 赫茲伯格的赫茲伯格的“雙因雙因素素理論理論” 確定工作需要的基本確定工作需要的基本需要（保健因素）需要（保健因素） 工資與福利工資與福利 工作條件工作條件 公司政策公司政策 地位地位 工作安全感工作安全感 監(jiān)督與自治監(jiān)督與自治 辦公環(huán)境辦公環(huán)境 私生活私生活 加強(qiáng)工作場所的激勵加強(qiáng)工作場所的激勵機(jī)制（激勵因素）

23、機(jī)制（激勵因素） 成就感成就感 認(rèn)可感認(rèn)可感 工作興趣工作興趣 責(zé)任感責(zé)任感 進(jìn)步感進(jìn)步感 保健因素（一） 工資與福利工資與福利 工作條件工作條件 公司政策公司政策 地位地位 包括基礎(chǔ)收入、額外福利和津貼包括基礎(chǔ)收入、額外福利和津貼（紅利）、假期、公司班車（紅利）、假期、公司班車 包括工作時間、工作場所、基礎(chǔ)設(shè)包括工作時間、工作場所、基礎(chǔ)設(shè)施以及所提供的工作設(shè)備施以及所提供的工作設(shè)備 公司政策就是約束雇傭者與被雇傭公司政策就是約束雇傭者與被雇傭者的正式和非正式的規(guī)則、規(guī)章者的正式和非正式的規(guī)則、規(guī)章 一個人的地位取決于它的頭銜、權(quán)一個人的地位取決于它的頭銜、權(quán)力以及與他人的關(guān)系（反映了被接力以

24、及與他人的關(guān)系（反映了被接受的程度）受的程度） 保健因素（二）保健因素（二） 工作安全感工作安全感 監(jiān)督與自治監(jiān)督與自治 辦公環(huán)境辦公環(huán)境 喜愛生活喜愛生活 被雇傭者對自己在機(jī)構(gòu)中是否會被被雇傭者對自己在機(jī)構(gòu)中是否會被繼續(xù)雇傭的信心和把握的大小繼續(xù)雇傭的信心和把握的大小 這個因素涉及到個體在自己工作內(nèi)這個因素涉及到個體在自己工作內(nèi)容和職權(quán)方面所擁有的管轄權(quán)。容和職權(quán)方面所擁有的管轄權(quán)。 在個體工作中，內(nèi)部人際關(guān)系的標(biāo)在個體工作中，內(nèi)部人際關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)和類型準(zhǔn)和類型 個體私生活實質(zhì)花費在家庭、朋友、個體私生活實質(zhì)花費在家庭、朋友、興趣愛好方面的時間（受工作時間興趣愛好方面的時間（受工作時間的牽制）

25、的牽制） 激勵因素（一）激勵因素（一） 成就感成就感 認(rèn)可感認(rèn)可感 工作興趣工作興趣 工作理由工作理由達(dá)到或超過工作目標(biāo)尤其重要，因為積極達(dá)到或超過工作目標(biāo)尤其重要，因為積極向上使人走向成功的基本動力，這是最強(qiáng)向上使人走向成功的基本動力，這是最強(qiáng)大的激勵因素之一，也是人獲得滿足感的大的激勵因素之一，也是人獲得滿足感的巨大源泉巨大源泉主管人員對員工所獲得成就的認(rèn)可是極富主管人員對員工所獲得成就的認(rèn)可是極富激勵作用的，因其有助于自我人格尊嚴(yán)。激勵作用的，因其有助于自我人格尊嚴(yán)。許多員工把認(rèn)可本身視為一種獎勵。許多員工把認(rèn)可本身視為一種獎勵。為個體和組織提供積極的、令人滿意的工為個體和組織提供積極的

26、、令人滿意的工作，比乏味的工作更具激勵力度，應(yīng)盡可作，比乏味的工作更具激勵力度，應(yīng)盡可能讓職責(zé)與個人興趣掛上鉤。能讓職責(zé)與個人興趣掛上鉤。 激勵因素（二）激勵因素（二） 責(zé)任感責(zé)任感 進(jìn)步感進(jìn)步感 工作理由工作理由要獲得行使權(quán)力的機(jī)會，需要具備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)要獲得行使權(quán)力的機(jī)會，需要具備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和冒險精神，決斷頭腦、自我把握的能力。和冒險精神，決斷頭腦、自我把握的能力。這一切既有助提高自我人格尊嚴(yán)又是極強(qiáng)的這一切既有助提高自我人格尊嚴(yán)又是極強(qiáng)的激勵因素。激勵因素。晉升、進(jìn)步、增加獎金酬勞等是很重要的，晉升、進(jìn)步、增加獎金酬勞等是很重要的，然而其中主要的激勵因素可能就是對還有可然而其中主要的激勵因素可

27、能就是對還有可能取得進(jìn)步的感覺。對員工獲得提升的前景能取得進(jìn)步的感覺。對員工獲得提升的前景和實現(xiàn)等要處理的光明磊落。和實現(xiàn)等要處理的光明磊落。 滿意與不滿滿意與不滿意意保健因素缺少，員工保健因素缺少，員工不滿意不滿意，但即使該類因素己獲得相，但即使該類因素己獲得相當(dāng)滿足，員工只會當(dāng)滿足，員工只會沒有不滿意沒有不滿意，增加保健因素僅能防止，增加保健因素僅能防止不滿，維持激勵為零狀態(tài)，防止負(fù)激勵，并不能達(dá)到員不滿，維持激勵為零狀態(tài)，防止負(fù)激勵，并不能達(dá)到員工滿意。工滿意。激勵因更多素的增加才可以真正激勵員工，制造多的成激勵因更多素的增加才可以真正激勵員工，制造多的成就感和贊賞，給予更多的認(rèn)同，獲得

28、學(xué)習(xí)和自我的成長，就感和贊賞，給予更多的認(rèn)同，獲得學(xué)習(xí)和自我的成長，才能獲得員工的工作滿足感！才能獲得員工的工作滿足感！滿意沒有滿意滿意沒有滿意不滿意沒有不滿意不滿意沒有不滿意 激勵的方法激勵的方法 員工缺少激勵不是你老板的責(zé)任，而是員工缺少激勵不是你老板的責(zé)任，而是你的責(zé)任！每天與代表一起工作時，你的責(zé)任！每天與代表一起工作時，及及時時發(fā)現(xiàn)員工的發(fā)現(xiàn)員工的事實事實優(yōu)點，優(yōu)點，適時適時給予認(rèn)可給予認(rèn)可和鼓勵！和鼓勵！ 分享分享下屬的成功故事，讓你的老板和同下屬的成功故事，讓你的老板和同事知道。事知道。E-mail是最快捷的方式。是最快捷的方式。 反饋要反饋要及時及時,認(rèn)可要認(rèn)可要具體具體，態(tài)度

29、要，態(tài)度要真誠真誠。 加強(qiáng)激勵機(jī)制 意見評估 評估你的傾向 成為一名優(yōu)秀的管理者 改進(jìn)溝通 營造“無怨氛圍” 贏得合作 鼓勵創(chuàng)新 授權(quán)不是什么？授權(quán)不是什么？ 授權(quán)不是棄權(quán)！授權(quán)不是棄權(quán)！ 授權(quán)不是授責(zé)！授權(quán)不是授責(zé)！ 授權(quán)不是代理職務(wù)！授權(quán)不是代理職務(wù)！ 授權(quán)不是分工！授權(quán)不是分工！ 授權(quán)不是棄權(quán)授權(quán)不是棄權(quán) 許多失敗的授權(quán)者所做的，并不是授權(quán)，而是棄權(quán)。許多失敗的授權(quán)者所做的，并不是授權(quán)，而是棄權(quán)。他們把任務(wù)推給下屬，卻并未清楚闡明下屬應(yīng)該做的他們把任務(wù)推給下屬，卻并未清楚闡明下屬應(yīng)該做的具體工作，沒有對下屬自主決策的范圍作出明確的界具體工作，沒有對下屬自主決策的范圍作出明確的界定，沒有限

30、定任務(wù)完成的時限要求，更沒有事先確定定，沒有限定任務(wù)完成的時限要求，更沒有事先確定績效評估的標(biāo)準(zhǔn)?？冃гu估的標(biāo)準(zhǔn)。 授權(quán)意味著一種管理方式和工作方式的轉(zhuǎn)變，并不是授權(quán)意味著一種管理方式和工作方式的轉(zhuǎn)變，并不是把不重要的事放棄不管。授權(quán)之后的主管仍然對授出把不重要的事放棄不管。授權(quán)之后的主管仍然對授出的職權(quán)負(fù)有責(zé)任。體現(xiàn)在他要通過接受、聽取工作報的職權(quán)負(fù)有責(zé)任。體現(xiàn)在他要通過接受、聽取工作報告的方式來取代事必躬親的工作方式，這是授權(quán)帶給告的方式來取代事必躬親的工作方式，這是授權(quán)帶給主管的變化。主管的變化。 明白這一點，意味著主管的職責(zé)不是明白這一點，意味著主管的職責(zé)不是“把事情做好把事情做好”，

31、而是而是“讓人把事情做好讓人把事情做好”。 授權(quán)不是授責(zé)授權(quán)不是授責(zé) 許多嘗試授權(quán)的主管在把工作交派給下屬之后，常常許多嘗試授權(quán)的主管在把工作交派給下屬之后，常常在辦公室里偷偷地舒一口氣：終于把肩上的一付重?fù)?dān)在辦公室里偷偷地舒一口氣：終于把肩上的一付重?fù)?dān)卸下來了！卸下來了！ 事實卻恰恰相反，授權(quán)之后主管肩上的擔(dān)子不是減輕，事實卻恰恰相反，授權(quán)之后主管肩上的擔(dān)子不是減輕，而是加重了。作為主管，你對所有的工作授權(quán)和未而是加重了。作為主管，你對所有的工作授權(quán)和未授權(quán)的都負(fù)有同樣的責(zé)任。授權(quán)的都負(fù)有同樣的責(zé)任。 授權(quán)只是把一部分權(quán)力分散給下屬，而不是把與權(quán)同授權(quán)只是把一部分權(quán)力分散給下屬，而不是把與權(quán)

32、同時存在的責(zé)分散下去。時存在的責(zé)分散下去。 杰出的管理專家史羅馬曾說過：責(zé)任是某人肩負(fù)的某杰出的管理專家史羅馬曾說過：責(zé)任是某人肩負(fù)的某種東西，無人能夠授與它。一個負(fù)責(zé)任的人將永遠(yuǎn)負(fù)種東西，無人能夠授與它。一個負(fù)責(zé)任的人將永遠(yuǎn)負(fù)起責(zé)任，而一個不負(fù)責(zé)任的人永遠(yuǎn)都必是不負(fù)責(zé)任的起責(zé)任，而一個不負(fù)責(zé)任的人永遠(yuǎn)都必是不負(fù)責(zé)任的。 授權(quán)不是授責(zé)授權(quán)不是授責(zé) 作為主管，你應(yīng)該記住這一點：錯誤是授權(quán)的作為主管，你應(yīng)該記住這一點：錯誤是授權(quán)的一部分。下屬犯錯幾乎是肯定的。一部分。下屬犯錯幾乎是肯定的。 你應(yīng)該認(rèn)識到你對錯誤的后果有義不容辭的責(zé)你應(yīng)該認(rèn)識到你對錯誤的后果有義不容辭的責(zé)任。任。 下屬錯誤對組織并不

33、是完全損耗，有時會是代下屬錯誤對組織并不是完全損耗，有時會是代價，能用它換來更加寶貴的東西，如能力提高、價，能用它換來更加寶貴的東西，如能力提高、經(jīng)驗、經(jīng)典案例等。經(jīng)驗、經(jīng)典案例等。 大聲對下屬說：別怕失敗，充分行使你們的職大聲對下屬說：別怕失敗，充分行使你們的職權(quán)吧！全部責(zé)任由我來負(fù)！權(quán)吧！全部責(zé)任由我來負(fù)！ 人員管理人員管理討論：討論：在我們?nèi)藛T管理中存在哪些問題？在我們?nèi)藛T管理中存在哪些問題？哪些地方我們還有待于改善？哪些地方我們還有待于改善？我們應(yīng)該如何改善選才、用才的能力？我們應(yīng)該如何改善選才、用才的能力？ Case study- 人員管理人員管理某某D，男，男，33歲，管理工作多年

34、，因銷售業(yè)績和歲，管理工作多年，因銷售業(yè)績和有影響力而提拔。在團(tuán)隊中，代表都有點怕他，有影響力而提拔。在團(tuán)隊中，代表都有點怕他，他很嚴(yán)肅，對人很少微笑，說話也很少，代表見他很嚴(yán)肅，對人很少微笑，說話也很少，代表見了他是敬而遠(yuǎn)之。盛傳他用人喜歡用聽話的，了他是敬而遠(yuǎn)之。盛傳他用人喜歡用聽話的，“順我者昌，逆我者亡順我者昌，逆我者亡”，對那些有反對意見的，對那些有反對意見的人，調(diào)離或開掉。公司的文化變成了諸侯文化。人，調(diào)離或開掉。公司的文化變成了諸侯文化。自我封閉，對外來的新思想難于認(rèn)同，培養(yǎng)的管自我封閉，對外來的新思想難于認(rèn)同，培養(yǎng)的管理人員變成了一個模式。理人員變成了一個模式。D是成功的管理者

35、嗎？是成功的管理者嗎？ 為什么為什么？ 團(tuán)隊管理團(tuán)隊管理團(tuán)隊與群體的區(qū)別團(tuán)隊與群體的區(qū)別地獄之隊、常規(guī)團(tuán)隊、夢之隊的區(qū)別地獄之隊、常規(guī)團(tuán)隊、夢之隊的區(qū)別團(tuán)隊形成的過程團(tuán)隊形成的過程 見講義見講義管理團(tuán)隊的技能管理團(tuán)隊的技能 何為團(tuán)隊？何為團(tuán)隊？“團(tuán)隊是一小群技能互補的人，他們互相之間負(fù)有責(zé)任，為了一個共同的目的和績效目標(biāo)而努力” 卡森貝 團(tuán)隊發(fā)展階段團(tuán)隊發(fā)展階段 適應(yīng)期適應(yīng)期 不滿期不滿期 消除不滿期消除不滿期 產(chǎn)出期產(chǎn)出期 團(tuán)隊績效團(tuán)隊績效團(tuán)隊績效 指令團(tuán)隊績效 指令A(yù)BCC BA環(huán)境變化快，3個下屬形成了團(tuán)隊環(huán)境變化 Case study- 團(tuán)隊管理團(tuán)隊管理某某E，DSM，管理一個團(tuán)隊。管

36、理一個團(tuán)隊。每個月都會報一次團(tuán)隊活動的帳，細(xì)問之下，每個月都會報一次團(tuán)隊活動的帳，細(xì)問之下，E的團(tuán)隊活動的團(tuán)隊活動函概了許多活動，五華八門，式樣翻新。有帶領(lǐng)大家洗頭，洗腳函概了許多活動，五華八門，式樣翻新。有帶領(lǐng)大家洗頭，洗腳的，有洗澡、桑那的，有買禮品的，有帶領(lǐng)大家吃飯釣魚的，的，有洗澡、桑那的，有買禮品的，有帶領(lǐng)大家吃飯釣魚的，等等。還有傳聞?wù)f有包小姐的，當(dāng)然從發(fā)票上看不出來。等等。還有傳聞?wù)f有包小姐的，當(dāng)然從發(fā)票上看不出來。但世上沒有不透風(fēng)的墻，只要你是代客戶或代表去的，總有消息但世上沒有不透風(fēng)的墻，只要你是代客戶或代表去的，總有消息傳出來。傳出來。E象一個圣誕老人，想著方式讓代表開心，

37、認(rèn)為代表很象一個圣誕老人，想著方式讓代表開心，認(rèn)為代表很辛苦，經(jīng)理應(yīng)該多提供一些放松的活動，加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)。辛苦，經(jīng)理應(yīng)該多提供一些放松的活動，加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)。但是最近代表開始流動，但是最近代表開始流動，E很苦惱，為什么我做了這么多，很苦惱，為什么我做了這么多，還是有人不滿意？代表也苦惱，認(rèn)為沒有得到激勵。還是有人不滿意？代表也苦惱，認(rèn)為沒有得到激勵。你認(rèn)為你認(rèn)為E錯了嗎？錯在哪里錯了嗎？錯在哪里？ 對領(lǐng)導(dǎo)力的真正認(rèn)識需要從以下五個方面著手，因為沒有對這五大層次的正確識，對領(lǐng)導(dǎo)力的真正認(rèn)識需要從以下五個方面著手，因為沒有對這五大層次的正確識，從成功到偉大是不可能的。從成功到偉大是不可能的。 領(lǐng)導(dǎo)的

38、第一層次是要具有極強(qiáng)的個人能力。它是通過對知識的不斷追求，對技巧的領(lǐng)導(dǎo)的第一層次是要具有極強(qiáng)的個人能力。它是通過對知識的不斷追求，對技巧的不斷掌握，同時培養(yǎng)良好的工作習(xí)慣而獲得的。不斷掌握，同時培養(yǎng)良好的工作習(xí)慣而獲得的。 領(lǐng)導(dǎo)的第二層次是成為貢獻(xiàn)突出的團(tuán)隊成員，通過與團(tuán)隊成員的有效合作，來達(dá)成領(lǐng)導(dǎo)的第二層次是成為貢獻(xiàn)突出的團(tuán)隊成員，通過與團(tuán)隊成員的有效合作，來達(dá)成團(tuán)隊的目標(biāo)。團(tuán)隊的目標(biāo)。 領(lǐng)導(dǎo)的第三層次是合格的管理者，他們能有效的組織并配置人員，利用有限的資源領(lǐng)導(dǎo)的第三層次是合格的管理者，他們能有效的組織并配置人員，利用有限的資源來高效率的完成既定的目標(biāo)。來高效率的完成既定的目標(biāo)。 領(lǐng)導(dǎo)的第四層次是高效的領(lǐng)導(dǎo)者，他們?yōu)閳F(tuán)隊建立起遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并不斷激勵大家。領(lǐng)導(dǎo)的第四層次是高效的領(lǐng)導(dǎo)者，他們?yōu)閳F(tuán)隊建立起遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并不斷激勵大家。使團(tuán)隊中的每一個人能夠高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，為實現(xiàn)共同目標(biāo)而奮斗。使團(tuán)隊中的每一個人能夠高標(biāo)