企業(yè)員工薪酬激勵(lì)的新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)思考

1、企業(yè)員工薪酬激勵(lì)的新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)思考立屆年8月經(jīng)濟(jì)與管理Aug. ,2005 第19卷第8期&onomy and Mcu啕曹menlVal.19月.8經(jīng)蕾管理企業(yè)員工薪酬激勵(lì)的新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)思考劉恙，肖建杰，徐海燕，尹杰(揚(yáng)州大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院，江蘇揚(yáng)州225儀>9)摘要首先簡介了薪酬制度的激勵(lì)作用，并針對(duì)現(xiàn)有薪酬制度存在的一些問題，用新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)和博弈分析法揭示其面臨的持續(xù)低效率困境的根源，在此基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的解決該困境的建議。關(guān)鍵詞薪酬激勵(lì);業(yè)績工資;重復(fù)博弈;員工持股中圖分類號(hào)F244文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼A文章編號(hào)13-3890(25)08 -53 -05 激勵(lì)是組織通過設(shè)立適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)酬組合，借

2、助于必如果保健性因素達(dá)不到員工期望，會(huì)使員工感到不安要的信息溝通，以一定的行為規(guī)范來激發(fā)、引導(dǎo)、維持全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)和同化員工的行為，從而在有效的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項(xiàng)目能夠吸時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。激勵(lì)理論的發(fā)展經(jīng)歷了從早期主引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得要研究個(gè)人的生理和心理需要，如需要層次理論、的待遇，難以起到激勵(lì)作用。真正能調(diào)動(dòng)員工工作熱X-y理論、激勵(lì)一保健理論等，到現(xiàn)代以研究和解情的，是激勵(lì)性因素。釋實(shí)踐中存在的問題為目標(biāo)的過程，如爾格理論、需一、現(xiàn)有薪酬制度存在的一些問題要理論、認(rèn)知評(píng)價(jià)理論、強(qiáng)化理論、公平理

3、論、期望理我們對(duì)一些企業(yè)的薪酬制度進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在許論等。這些理論主要是從需要、認(rèn)同、目標(biāo)、控制、公多生產(chǎn)性企業(yè)中對(duì)生產(chǎn)工人采用計(jì)件工資制，非生產(chǎn)平、效率等不同角度討論了激勵(lì)問題。應(yīng)該說，企業(yè)性工人薪酬結(jié)構(gòu)由以下幾方面構(gòu)成:崗位工資、級(jí)別的激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)包括政治、經(jīng)濟(jì)、文化、道德和人性工資、職務(wù)工資、獎(jiǎng)金及各種補(bǔ)貼的薪酬制度比較等內(nèi)容在內(nèi)的復(fù)雜系統(tǒng)。盡管現(xiàn)實(shí)當(dāng)中存在著諸如普遍。目標(biāo)激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)、公平激勵(lì)、成就激勵(lì)等多種激勵(lì)在和部分員工的交流中，我們發(fā)現(xiàn)薪酬制度中仍方式，但最為常見且有效的激勵(lì)手段應(yīng)該說就是薪酬存在一些問題，這也是現(xiàn)有企業(yè)薪酬制度普遍存在的激勵(lì)。一些問題:薪酬是以貨幣或非貨幣形

4、式支付的報(bào)酬，是企業(yè)1.工資制度沒有充分與個(gè)人績效掛鉤，缺乏應(yīng)對(duì)員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)(包括他們實(shí)現(xiàn)的績效，付有的激勵(lì)。非生產(chǎn)性工人如維修工的基本工資以計(jì)出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造)所付給的相時(shí)為基礎(chǔ)，沒有真正將工作質(zhì)量和工資相結(jié)合，存在應(yīng)的回報(bào)。廣義的薪酬包括基本薪資和獎(jiǎng)勵(lì)薪資。人浮于事的現(xiàn)象，工作效率沒有太大提高。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，從對(duì)員工的激勵(lì)角度上2.收入水平與員工的努力水平和貢獻(xiàn)程度脫講，薪酬可以起到兩種作用:一方面是保健性作用，主節(jié)。相同工作量和職責(zé)，工資水平不等，導(dǎo)致部分工要利用工資、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)人的工作積極性下降。一的福利項(xiàng)目滿足員工的

5、基本需求，通常把這些因素3.未解決工齡和學(xué)歷的矛盾。工齡較長的老職稱為保健性因素;另一方面，運(yùn)用獎(jiǎng)金、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、股工對(duì)新進(jìn)廠且有學(xué)歷的員工的學(xué)歷補(bǔ)貼有意見;對(duì)新份、培訓(xùn)等來激發(fā)員工的潛能，這些就是激勵(lì)性因素。職工來說，公司設(shè)立的工資結(jié)構(gòu)導(dǎo)向目標(biāo)不夠明確，收稿日期25-03 -31 作者簡介劉恙(1981-)，女，江蘇省鎮(zhèn)江市人，揚(yáng)州大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院23級(jí)碩士研究生，研究方向?yàn)楫a(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué);肖建杰(1981 -)，男，江蘇省連云港市人，揚(yáng)州大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院23級(jí)碩士研究生，研究方向?yàn)楫a(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué);徐海燕(1981 -)，女，江蘇省啟東市人，揚(yáng)州大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院23級(jí)碩士研究生，研究方向?yàn)楫a(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué);尹杰(198

6、1-) , 男，江蘇省連云港市人，揚(yáng)州大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院23級(jí)碩士研究生，研究方向?yàn)楫a(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)。?25/8笛E哇噩S3 ?寕?容寖寎?碡?寊寗?泒?幨?經(jīng)濟(jì)與管理(月刊)組5年第19卷第8期沒有從吸引人才、激勵(lì)人才、提高工作主動(dòng)性和積極程上只能這樣做，不能那樣做，不切實(shí)際;其次，現(xiàn)代性的角度來制定工資，致使部分優(yōu)秀人才的流失。企業(yè)的規(guī)模呈擴(kuò)張之勢，特別是集團(tuán)化經(jīng)營出現(xiàn)之4.對(duì)工人技術(shù)重視不夠。高級(jí)工和中級(jí)工工資后，監(jiān)督、考核等這些可以通稱為;交易費(fèi)用;的非生相差甚少，工人沒有激勵(lì)去提高自身的技術(shù)水平。產(chǎn)性成本越來越高，因此，企業(yè)不可能像產(chǎn)品市場上5.不同崗位的員工為了謀取自身的利益拒絕資的;價(jià)格歧視

7、;那樣，對(duì)每一個(gè)員工的工作績效進(jìn)行金、技術(shù)等資源的共享，彼此間合作產(chǎn)生不協(xié)調(diào)，使企逐一鑒定;最后，勞動(dòng)力市場的自由流動(dòng)性使得員工業(yè)整體的運(yùn)作效率低下。不可能永遠(yuǎn)在同一個(gè)崗位上工作，所以，企業(yè)必須時(shí)以上一些現(xiàn)象的存在并不是個(gè)別的，有其存在的刻準(zhǔn)備計(jì)算一項(xiàng)新的邊際努力成本函數(shù)，這筆費(fèi)用是必然性。下面我們就從新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度分析其相當(dāng)高昂的。存在的根源。(2)上述分析表明，精確預(yù)測員工的邊際努力成二、理論分析本函數(shù)幾乎是不可能的，因此，計(jì)件工資的執(zhí)行過程生產(chǎn)工人采用的計(jì)件工資，其中的;件;是有形中就涉及到雇主與員工的不完全信息博弈問題，即在產(chǎn)品的數(shù)量;其他同一崗位非生產(chǎn)工人的薪酬，則類邊際努力成本

8、函數(shù)未知的情況下，雇主如何確定計(jì)件似于由資歷、級(jí)別、受教育程度等非生產(chǎn)因素決定的工資水平，員工又將作出何種反應(yīng)。下面運(yùn)用一個(gè)簡一種固定薪酬。本文認(rèn)為，由于計(jì)件工資可以拓展到單的斯泰伯格模型對(duì)此問題加以說明。泛指員工付出的努力所得到的全部產(chǎn)出，以上兩種薪斯泰伯格模型是一種先動(dòng)優(yōu)勢模型，即領(lǐng)導(dǎo)者先酬制度從本質(zhì)上講只是計(jì)件工資的一種具體表現(xiàn)形行動(dòng)，跟隨者在其之后選擇一個(gè)符合自身利益最大化式，無法在企業(yè)內(nèi)部引致帕累托最優(yōu)的生產(chǎn)效率。下的策略。在本文所討論的計(jì)件工資博弈中，雇主為領(lǐng)面將作詳細(xì)論述。導(dǎo)者，員工為跟隨者。1.經(jīng)濟(jì)學(xué)研究中，一般假設(shè)每一名員工都有一個(gè)向上傾斜的邊際努力成本函數(shù)，此函數(shù)中，前面工

9、(低)作的單位成本比后面工作的單位成本要低。例如，員(低)工組裝第一輛汽車時(shí)效率會(huì)比較高，甚至?xí)谐删凸椭鞯壤麧櫱€感，但任何長時(shí)間的重復(fù)工作都會(huì)變得單調(diào)、乏味、最(高)終令人痛苦。這是符合實(shí)際情況的，但有一點(diǎn)值得指員工努力程度(Q)出，即員工的邊際努力成本函數(shù)屬于個(gè)人隱性信息，圖1具有不可觀察性，雇主只能憑借經(jīng)驗(yàn)，或聘請(qǐng)相關(guān)專圖1顯示，橫軸代表員工努力程度(俐，縱軸代家進(jìn)行估算。(1)假設(shè)員工的邊際努力成本函數(shù)可以被精確表計(jì)件工資水平(W)，在此三維空間內(nèi)，連接起一組地預(yù)測，這對(duì)計(jì)件工資的實(shí)施至關(guān)重要，因?yàn)樵谀壳澳軌蚪o員工帶來同等效用的無差異曲線和一組能夠給雇主帶來同等利潤的無差異曲線，直線

10、L代表邊際嚴(yán)峻的就業(yè)形勢下，雇主可以據(jù)此制定一個(gè)強(qiáng)制性條約:當(dāng)且僅當(dāng)員工提供有效數(shù)量的產(chǎn)出時(shí)，才能夠獲努力成本函數(shù)。當(dāng)雇主對(duì)員工的邊際努力成本函數(shù)取全部的工資所得，這筆收人可能會(huì)稍高于員工的努進(jìn)行估算，進(jìn)而確定某一計(jì)件工資水平，作為跟隨者力成本總和;否則，員工得不到任何薪酬，而且會(huì)受到的員工可以輕易地判斷自己的最優(yōu)生產(chǎn)數(shù)量，即在邊嚴(yán)厲的懲罰，甚至被開除。在滿足以下一組條件時(shí)，際努力成本等于工資時(shí)停止生產(chǎn)。這意味著直線L該假設(shè)成立，強(qiáng)制d性條約將相當(dāng)有效:第一，員工的工實(shí)際上就是員工的最佳反應(yīng)曲線，此直線上的任一點(diǎn)作流程可以被規(guī)范化、程序化，以便于雇主對(duì)員工工都是員工的等效用曲線與水平線(計(jì)件工

11、資水平)的作績效的監(jiān)督、考核;第二，監(jiān)督、考核的成本必須足切點(diǎn)(如S點(diǎn))，表明在既定的計(jì)件工資水平下，員工夠地低，以致企業(yè)對(duì)員工工作行為的約束切實(shí)可行;不可能通過多一分努力或少一分努力取得更大的收第三，在任何崗位上工作的員工要相對(duì)穩(wěn)定，否則，任益;同理，在該切點(diǎn)(S點(diǎn))處雇主的等利潤曲線與直一新員工的加入，都意味著邊際努力成本函數(shù)必須重線L也相切，表明在觀察了員工的反應(yīng)之后，雇主沒新計(jì)算。但是，現(xiàn)實(shí)世界中絕大多數(shù)的企業(yè)都很難滿有動(dòng)力去改變策略，因?yàn)楣べY水平的提高或降低都會(huì)足以上三個(gè)條件。首先，任何具體工作都受到外界環(huán)導(dǎo)致利潤的下降。所以，S點(diǎn)是斯泰伯格均衡點(diǎn)，但境的影響，即使像焊接、服裝染色等

12、程序化很強(qiáng)的項(xiàng)這一穩(wěn)定的結(jié)果是帕累托最優(yōu)的嗎?答案顯然是否目都有賴于客觀條件，想要硬性規(guī)定員工在每一個(gè)流定的。圖1顯示，過S點(diǎn)的員工等效用曲線與水平線S4 主歪歪?5?器?20?05/8?厵?儩?經(jīng)營管理劉慧，肖建杰，徐海燕，尹杰企業(yè)員工薪酬激勵(lì)的新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)思考相切，同樣過S點(diǎn)的雇主等利潤曲線與向上傾斜的直管理中，團(tuán)隊(duì)能組織具有多種技能、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)的員工線L相切，因此，這兩條無差異曲線一定在S點(diǎn)相交，進(jìn)行協(xié)作，比個(gè)人完成更富有效率，它已逐漸代替員m為交域。很明顯，在這塊區(qū)域內(nèi)，雇主的利潤將會(huì)工個(gè)人成為了企業(yè)重要的運(yùn)作單元，越來越多的管理更多，員工的效用將會(huì)更大。這充分說明:在計(jì)件工者呼吁采用

13、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制。資制度下，企業(yè)內(nèi)部往往會(huì)有持續(xù)低效率的存在。但是，在美國一家咨詢權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)查結(jié)果顯示，2.現(xiàn)實(shí)中這種類型的低效率在現(xiàn)實(shí)世界中并不約有36%的以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工資制度并沒有取得令具有普遍性，絕大多數(shù)企業(yè)所遇到的問題要比這糟糕人滿意的結(jié)果，因?yàn)樵趫F(tuán)隊(duì)生產(chǎn)環(huán)境中，情況更加得多。在計(jì)件工資制度下，員工往往失實(shí)陳述，對(duì)邊復(fù)雜。際努力成本函數(shù)策略性地歪曲，最常見的就是;限專業(yè)化分工下，員工經(jīng)常處于這樣一個(gè)生產(chǎn)函數(shù)額;現(xiàn)象，即在既定的工資水平下，員工的努力程度低之中:產(chǎn)出=Q努力程度(A)x努力程度(B)x努力于效用最大化時(shí)的努力程度。根據(jù)古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的分程度(C)x，即最終產(chǎn)出有賴于團(tuán)隊(duì)中每一位

14、析，這似乎是非理性的，但斯泰伯格博弈模型為此提成員的努力程度。如在一個(gè)二人的流水線作業(yè)中，員供了充分的解釋，員工正是利用了邊際努力成本函數(shù)工A單位時(shí)間內(nèi)可以完成1個(gè)工作量，但是，處于這一個(gè)人隱性信息，追求了自身利益的最大化。下圖下一流程的員工B單位時(shí)間內(nèi)只能完成其一半，這就2顯示，直線L為員工的最住反應(yīng)曲線，在工資水平意味著，不管A怎么努力，最終的產(chǎn)出至多只能是為Ws時(shí)，斯泰伯格均衡點(diǎn)為S點(diǎn)，在此點(diǎn)處，雇主利50。這里必須再次強(qiáng)調(diào)，最佳反應(yīng)函數(shù)屬于個(gè)人隱性潤和員工效用均為最大。信息，不僅雇主不可能精確預(yù)測，就是員工之間也無i村牛工資水平(1) /高)法清晰地了解，因此，在集體行動(dòng)中引發(fā);奧爾森

15、困(低)境;成為必然，而團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的相互依賴性遮掩了員工(低)的卸責(zé)行為，雇主無法準(zhǔn)確判斷最終的低效率究竟是雇主等利潤曲線(高)由誰引起的。下面通過一個(gè)簡單的;囚徒困境;的博弈模型加以說明:員工努力程度(Q)表l圖2員工H努力|員工II卸責(zé)但是，由于在邊際努力成本問題上存在信息不對(duì)(川)I (-15,5) 稱，因此，員工往往謊報(bào)自己的最佳反應(yīng)曲線(如直線(5, -15) I叩)M)，這時(shí)，T點(diǎn)就變成了斯泰伯格均衡點(diǎn)。顯然，在T假設(shè)有一個(gè)二人的服裝生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，若每人單獨(dú)從點(diǎn)處，雇主利潤和員工效用均處于低效率狀態(tài)，但只要員工徹底地堅(jiān)持這種策略，雇主必然會(huì)認(rèn)為原先估事自己的生產(chǎn)工序，單位時(shí)間內(nèi)可以各創(chuàng)造

16、40美元的產(chǎn)出，但在團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)環(huán)境中，由于專業(yè)化分工與協(xié)算的邊際努力成本偏低，從而提高員工的工資水平。作，二人在單位時(shí)間內(nèi)的總產(chǎn)出可以達(dá)到90美元，雇這種;限額;策略的成功運(yùn)用不是無條件的，它需要一定的前提作為保證。因?yàn)?，同一崗位上的任一員工主估算二人的邊際努力成本各為20美元，在抽取了的任何高生產(chǎn)效率的行為都會(huì)導(dǎo)致該策略的失敗，所30美元的剩余利潤后，其余的員工平分。拋開員工以，只有通過小組規(guī)范和團(tuán)隊(duì)壓力來抵制個(gè)人將努力的失實(shí)陳述不談，表1顯示，二人共同努力時(shí)，可以各程度提高到最佳反應(yīng)曲線的誘惑。得到10美元的凈收益;共同卸責(zé)，凈收益均為0;一人綜上所述，計(jì)件工資制度會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部持久低努力，

17、一人卸責(zé)，則卸責(zé)方的凈收益為5美元，努力方效率的存在。固定薪酬即雇主根據(jù)員工的資歷、級(jí)凈虧損15美元。顯然，共同卸責(zé)成為二人的占優(yōu)策別、受教育程度等非生產(chǎn)因素來估算員工可能創(chuàng)造的略均衡。產(chǎn)出的方法，屬于雇主在無法精確預(yù)測員工的邊際努通過分析我們發(fā)現(xiàn)針對(duì)同一崗位的員工，無論是力成本函數(shù)時(shí)計(jì)件工資制度的實(shí)施情況，低效率的發(fā)按個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵(lì)制度設(shè)計(jì)，都難以擺脫低效生亦無法避免。率的囚徒困境。通過分析，我們發(fā)現(xiàn)在針對(duì)員工個(gè)人的薪酬制度而針對(duì)不向崗位的員工采用的崗位工資制度也之下，低效率的發(fā)生是無法避免的，任何激勵(lì)機(jī)制都會(huì)遇到另一種困境。崗位工資是按公司不同部門承將會(huì)給一些成員(雇員或雇主)留有;

18、卸責(zé);的余地。擔(dān)的責(zé)任大小、工作負(fù)荷等因素采取不同工資水平的針對(duì)員工個(gè)人激勵(lì)的困境，加上在企業(yè)的經(jīng)營與工資制度。但企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)人，以利潤最大化為目?2005/8籃茍噩55 ?淎?睳?汏?咵?厵?玵?經(jīng)濟(jì)與管理(月刊)卻】5年第19卷第8期標(biāo)，在實(shí)際操作中，企業(yè)不可能容許工資總量元限增一階段選擇合作的策略，此后選擇對(duì)手在上階段實(shí)施加，而是每年制定年度工資預(yù)算，確定了該年員工的的策略，那么卸責(zé)不總是最優(yōu)解。這時(shí)博弈方的得益薪酬上限，我們假設(shè)一個(gè)公司有A、B兩個(gè)不同的崗矩陣變?yōu)橄卤?見表3):位，按崗位計(jì)算工資，這就意味著A崗位員工增加工員工I的預(yù)期收益等于2/(1-W)，只要W大于資，B崗位員工

19、必然減少工資;或者A崗位員工增加112，該預(yù)期收益總是大于卸責(zé)遭遇以牙還牙的預(yù)期工資的比例大，B崗位員工增加工資的比例必然小，收益2+1I(1-W)，并且也明顯優(yōu)于兩方都卸責(zé)的不同崗位員工之間產(chǎn)生;零和博弈;效應(yīng)。在;經(jīng)濟(jì)收益，因此，在一個(gè)可能重復(fù)足夠多次的博弈中，如果人;的假設(shè)前提下，不同崗位的員工為了謀取自身的對(duì)手合作，你晶好也合作。表3利益最大化就會(huì)拒絕資金、技術(shù)、信息等資源的共享，甚至刻意制造部門之間不經(jīng)濟(jì)的外部性，從而導(dǎo)致彼員工II的選擇員工I的選擇此間合作的不協(xié)調(diào)，企業(yè)整體的運(yùn)作效率低下。以牙還牙總是卸責(zé)三、解決方案(2/( 1 -W), ( -1 + 11(1 -W), 以牙還牙

20、通過權(quán)威建立起一種有約束的制度一定程度上2/(1-W) 2+1I(1-W) 可以減輕員工;搭便車;的現(xiàn)象。企業(yè)可以向團(tuán)隊(duì)成(2 + 11(1 -W) , (1I(1-W), 員提供一份集體強(qiáng)制性條約:當(dāng)且僅當(dāng)團(tuán)隊(duì)努力的最總是卸責(zé)-1+1I(1-W) 1I(1-W) 終產(chǎn)出達(dá)到有效數(shù)量時(shí)，才能夠保證每一位員工獲取相應(yīng)的工資所得，否則，任何團(tuán)隊(duì)成員都得不到薪酬。當(dāng)然，即使W足夠大，以牙還牙策略也不是應(yīng)對(duì)雇主憑借經(jīng)驗(yàn)或聘請(qǐng)相關(guān)專家對(duì)條約中的;有效數(shù)任何對(duì)手的最優(yōu)選擇。如果員工I知道員工11將;始量;進(jìn)行估算，同時(shí)采取;取之一一不取就拉倒;的出終卸責(zé)那么第一階段的合作就是毫無意義的，對(duì)他價(jià)，很多員工會(huì)

21、迫于就業(yè)壓力而不接受該條約，從而來說就沒有占優(yōu)策略可言，在這樣的團(tuán)隊(duì)中，就必須可以減輕團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)中的道德風(fēng)險(xiǎn)，但這樣做交易費(fèi)用致力于創(chuàng)造信任他人會(huì)合作的共同信念來使合作穩(wěn)較高。定地持續(xù)下去。在以上對(duì)同一崗位員工激勵(lì)制度失敗的分析中根據(jù)建立重復(fù)博弈的理論的解決方案，如果我們我們建立的是一個(gè)有限博弈模型。在一個(gè)持續(xù)經(jīng)營能夠使員工樹立企業(yè)持續(xù)經(jīng)營、效益良好的信心，并的企業(yè)中，假定博弈的參與人不發(fā)生改變，那么這一設(shè)計(jì)合理的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)制度，約束雇主的權(quán)利，那么就博弈就會(huì)重復(fù)元窮多次，這樣情況會(huì)不會(huì)發(fā)生什么改有可能達(dá)到共同合作的結(jié)果，從而使企業(yè)生產(chǎn)達(dá)到帕累托最優(yōu)。變呢?設(shè)想一個(gè)生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)中有兩個(gè)成員，假設(shè)第一個(gè)

22、在實(shí)際運(yùn)作中，我們可以將個(gè)人績效與部門績效時(shí)期后，博弈重復(fù)的概率為W，下面每個(gè)階段也都有及企業(yè)組織的績效相結(jié)合，建立以下的激勵(lì)體系:以崗位工資(Wp)為基數(shù)，為促進(jìn)部門內(nèi)員工的概率為W的可能性再次重復(fù)。表2相互協(xié)作，提高整個(gè)部門的績效，使個(gè)人實(shí)得績效工資不僅與本人的工作情況有關(guān)，而且還與其所在的部員工11的選擇員工I的選擇門當(dāng)月的績效有關(guān)，關(guān)系如下:干活卸責(zé)W. = wp * Kd * Kp 干活(2,2) (0,3) 其中，Kd為部門當(dāng)月績效系數(shù)，Kp為個(gè)人當(dāng)月卸責(zé)(3,0) (1,1 ) 績效系數(shù)，這兩個(gè)系數(shù)都要通過指標(biāo)的考核來得到。如果兩個(gè)員工都選擇他們的占優(yōu)策略，每個(gè)人將為兼顧考核的科

23、學(xué)性和可操作性，績效考核可分為兩肯定在第一階段掙得1元，并以概率W在第二階段級(jí)來進(jìn)行，由公司考核各部門，各部門考核本部門再掙得1元，依次類推。于是，如果每個(gè)人選擇在某員工。階段卸責(zé)，那么每個(gè)人的預(yù)期總收益是:EV(卸責(zé))= 同時(shí)，將員工工資的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)也與企業(yè)組織的總2 1 +W + W+ 體績效掛鉤，即:這個(gè)無窮數(shù)列求和等于11(1 -W)，也就是說，W = W. + H(m) =W * Kd * Kp + H(m) p 如果某方的對(duì)于總是卸責(zé)，該方的最優(yōu)策略是一直H是由組織績效m決定的工資額，m為企業(yè)的卸責(zé)。產(chǎn)值或其他績效指標(biāo)。然而，如果博弈者采取;以牙還牙;策略，即在第這個(gè)公式表明，員工的

24、技能越高，部門的績效越56 g$?罵?器?2?5/8?氫?灃?垡?圽?圫?氫?瞡?十?坰?為?灃?瞵?圩?眩?汣?泄?圩?矗?眩?烊?瀩?擄?瀫?灃?瞣?泄?眩?淎?瞴?經(jīng)營管理劉慧，肖建杰，徐海燕，尹杰企業(yè)員工薪酬激勵(lì)的新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)思考好，企業(yè)的績效越高，員工的薪酬越高。同時(shí)部門成個(gè)獨(dú)立的因素計(jì)人團(tuán)隊(duì)成員的薪酬中，從而將員工的員之間協(xié)作程度越高，激勵(lì)的效果就越顯著，更加符收益與其對(duì)企業(yè)的股權(quán)投資相聯(lián)系，將員工個(gè)人利益合社會(huì)化大生產(chǎn)的現(xiàn)狀。與企業(yè)的效益、管理與員工自身的努力等因素結(jié)合近年來在關(guān)于團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)中，員工持股越來越受起來。到重視。員工持股計(jì)劃除了可以為員工提供保障外，上面的薪酬制度模式

25、將員工個(gè)人的薪酬同部門、還將企業(yè)和員工以產(chǎn)權(quán)的關(guān)系維系在一起，有助于樹整個(gè)公司的績效相結(jié)合，這樣的體系中有助于員工穩(wěn)立強(qiáng)有力的信任他人會(huì)合作的共同信念，員工會(huì)將工定、持續(xù)地進(jìn)行合作，達(dá)到重復(fù)博弈的最優(yōu)效果。作作為自己的一份事業(yè)，主動(dòng)參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，薪酬激勵(lì)中除了物質(zhì)激勵(lì)以外，還包括精神激因此，在公司薪酬制度的改革中推進(jìn)員工持股也是一勵(lì)，它是一種內(nèi)在薪酬，對(duì)許多人來說舉足輕重，是一個(gè)有力的措施。為了使員工和企業(yè)建立長期的合作種讓員工終身受益的薪酬，如個(gè)人發(fā)展、心理收人等。關(guān)系，我們可以考慮將員工持股作為一種權(quán)利，員工在對(duì)員工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，公司也應(yīng)將員工個(gè)人進(jìn)入企業(yè)就能擁有持有一定份額公

26、司股的權(quán)利，而離努力與升職相聯(lián)系，創(chuàng)造良好的工作氛圍、加強(qiáng)員工開公司相應(yīng)就失去這種權(quán)利。之間的溝通，來提高員工工作的快樂感受，以及加強(qiáng)股票期權(quán)制度在一定程度上能夠解決團(tuán)隊(duì)激勵(lì)對(duì)員工個(gè)人生活的關(guān)心，這些措施的與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)的困境中產(chǎn)生的雇主卸責(zé)的難題，因而也值得提倡。合構(gòu)成完整的薪酬體系，能夠最大限度的激發(fā)職工的股票期權(quán)是指一個(gè)公司授予其員工在一定的期潛能。限里(如10年)按照該授權(quán)日的股票的公平市場價(jià)格(FMV) ，即固定的期權(quán)價(jià)格購買一定份額的公司股票參考文獻(xiàn)的權(quán)利。持有股票期權(quán)的員工的收益，完全取決于公司股票上漲的幅度，企業(yè)經(jīng)營的好壞，將直接影響到1益將米勒.管理困境MJ.上海:上海人民出版社，2兇2.期權(quán)擁有者的利益，從而使員工和企業(yè)的利益兩者緊2J科斯.財(cái)產(chǎn)權(quán)利與制度變遷MJ.上海:上海人民出版密相關(guān)。此外，股票期權(quán)是一種長期的受益權(quán)，所以社，2M3J唐軍，等.國有企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵(lì)的主要問題JJ.首