論零售行業(yè)管理的組織職能(ppt 58頁).ppt

1、 組織的作用 組織的基本原則 組織的基本形式 分部制 用人 有關組織的名言 二十世紀最可怕的創(chuàng)造物是組織 有組織作主,你還怕什么呢? 組織的作用 確定部門 確定人選 確定職責 確定聯(lián)絡 分工 控制幅度 責任與權力 統(tǒng)一指揮 授權 執(zhí)行與監(jiān)督分開 分工的優(yōu)點 分工的缺點 克服分工缺點的方法 合理的分工原則 亞當斯密：一個人如果獨立生產(chǎn)，每天只能制作20枚針，而如果進行分工合作，一個工人的平均日產(chǎn)量可達到四萬八千枚 分工的優(yōu)點 熟練程度提高 減少時間損失 發(fā)明新機器 節(jié)約勞動成本 提高質(zhì)量 人盡其材 分工的缺點 工作單調(diào) 能力畸形 官僚機構 人浮于事 擴大工作范圍 豐富工作內(nèi)容 輪換制 高薪制 豐

2、富工作外內(nèi)容 企業(yè)重構 有無專業(yè)特長 工作量是否飽滿 優(yōu)點是否大于缺點 控制幅度的概念 控制幅度過寬的缺點 控制幅度過窄的缺點 控制幅度的定量方法 控制幅度的定性方法 控制幅度也叫管理幅度指一個人直接管理的下級人數(shù).效率 人數(shù) 控制幅度過寬 監(jiān)督不嚴 下級等上級,浪費時間 下級感到不被重視 上級勞累過度 控制幅度過窄 管理層次增加,費用增加 信息流通慢,效率低 管理太嚴,下屬不滿 可做的事太少,無聊 協(xié)調(diào)關系式 人數(shù)123456 關系數(shù)161844100222 一般原則 中上層4-8人 中下層8-15人 討論:一個科只有三個人怎么辦? 工作性質(zhì) 獨立性 復雜性 協(xié)調(diào)工作量 上下級的能力 授權程

3、度 地區(qū)間隔 當完成任務時，小組比大組的效率高 當尋找方案時，大組比小組好 所以，用12個人或以上的找解決方案 用7個人以下的人來決定執(zhí)行 開多大的會也可以這樣定 隨著人數(shù)的增加，組中每個人的貢獻減小 一個真理: 任何一種行政工作,如果涉及到兩個不同的個人或團體,而且雙方對大政方針具有同等的權力或發(fā)言權的話,幾乎可能肯定有一定程度的爭執(zhí)和搖擺不定,而事業(yè)也必然會受到相應的影響.反之,如果任何一方完全掌握方向的話,那么掌權的即使是錯誤的一方,事業(yè)仍會繼續(xù)發(fā)展,并且雙方也許會和睦相處. 一個下級只接受一個上級的指揮 一個獨立的單位應由一個人最終負責 一個項目只有一個計劃 討論: 越級指揮怎么辦?

4、現(xiàn)場會反映了什么問題? 書記和廠長到底誰大? 權力:支配資源的能力 責任:對后果應承受的義務 原則:有多大的權力就應負多大的責任;或負多大的責任就應有多大的責任 權力大于責任:濫用權力,交學費 責任大于權力:巧婦難做無米之炊 上級賦給的 權力來自下級(巴納德的觀點) 下級了解命令 下級認為命令與組織目標一致 目標與個人的觀念沒有沖突 他們可以完成給定的任務 執(zhí)行責任與終級責任 應承擔的后果 獎勵 懲罰 坐牢 賠償 沒有前途 監(jiān)督 授權的必要性 授權的優(yōu)點 授權的缺點 影響授權的因素 有效的授權 人的能力(時間)是有限的 相對有利原則 可調(diào)動下屬的積極性 授權的優(yōu)點 上級集中精力抓大事 下級有積

5、極性,也得到鍛煉 下級有時更了解情況 可以迅速行動,提高效率 分權的缺點 容易失控 容易產(chǎn)生官僚 容易失去利益 授權的影響因素 決策的重要性 組織的大小和風格 上級的風格 下屬的能力 有效的分權 競爭環(huán)境 職位的高低 下放的權力要明確 考慮下級的能力 告訴我一切有關的情況，我將自行制定決策； 讓我了解包含正反意見的各種可行途徑，并建議其中的一個途徑供我取舍 讓我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取行動 讓我了解你希望怎么做，除非我表示同意，否則可照你的意思去做 你可采取行動，但事后應讓我知道你的所作所為 你可采取行動，而不需要與我進行聯(lián)系命令意見對談合作委任告訴他們你已經(jīng)做好決定問他們有什么

6、意見做決定之前，咨詢員工的意見傾聽他們的評論做決定之前，充分討論每一個議題第個人都同意該決定達成一個每個人都喜歡的決定對第一個人都有負責你要求他們做決定由他們控制 有句老話說得好：“如果你有件工作必須做，把它交給最忙的那個人準沒有錯” 羅伯特。盧比 松下幸之助說過：“最成功的管理是讓人樂于拼命而無怨無悔”。 法約爾指出：管理所處的時代背景已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，沒有一個領導人有足夠的知識，精力，時間來解決一個大企業(yè)，大公司面臨的所有問題，授權式的管理成為必需 沒有監(jiān)督的系統(tǒng)是正反饋系統(tǒng),是失衡的系統(tǒng) 世界有好人,但不能保證每個人都是好人 制度不嚴,好人也會被影響壞 無數(shù)事實證明,自己監(jiān)督自己是不

7、夠的 組織結構上,監(jiān)督應在執(zhí)行之上,或平行,而不是在執(zhí)行人員的領導之下. 案例分析 黨的領導 企業(yè)內(nèi)的監(jiān)督機構 自己給自己發(fā)獎金 黨員會計不需要出納 直線制 職能制 直線職能制 事業(yè)部制 項目小組 矩陣結構 委員會 優(yōu)點:機構簡單,統(tǒng)一指揮,責權明確 缺點:成敗取決一人,管理很粗糙 適用于新建小企業(yè),某些軍事部門,項目小組2.直線制最大特點,職能部門有權,有積極性,但違反統(tǒng)一指揮原則,下級比較反感. 優(yōu)點 主管人員抓大事 可以保證命令的統(tǒng)一 可以發(fā)揮職能人員的作用. 缺點 職能部門橫向聯(lián)系差 職能部門與下級主管容易產(chǎn)生矛盾 事業(yè)部迅速發(fā)展的原因 事業(yè)部的分部方法 事業(yè)部的優(yōu)點 事業(yè)部的缺點 如

8、何有效地實行事業(yè)部制 競爭要求企業(yè)越大越好(船大抗風險) 市場要求企業(yè)要靈活(船小好調(diào)頭) 龐統(tǒng)的連環(huán)計 現(xiàn)代管理的事業(yè)部制 按產(chǎn)品分部 按區(qū)域分部 按職能分部 把總公司從日常經(jīng)營中解放出來 分部有權有利有積極性 靈活地應付市場 保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展 便于培養(yǎng)高級管理人才 總部對分部的監(jiān)督問題 分部之間的協(xié)調(diào)非常困難 若公司規(guī)模太小不經(jīng)濟上不合算 公司足夠大 總公司的無形資產(chǎn)有巨大吸引力 要有獨立的市場 要有獨立的利益 要有足夠的權力 為了完成特定任務而臨時招集在一起的人. 優(yōu)點:靈活,目的性強,協(xié)調(diào)性好 缺點:臨時觀念,對原工作的影響 項目小組長期化 優(yōu)點:目的性好,便于協(xié)調(diào),發(fā)揮職能人員的

9、作用較好 缺點:雙重領導問題 適用范圍:建筑工地,軍工項目,大工程,科研攻關等 委員會:執(zhí)行某一管理(主要是開會決策)的一群人. 委員會不是獨立的組織機構 委員會無處不在 委員會是效率低下的代名詞 據(jù)說委員會是由庸才指定的由不稱職者組成去做一些無聊的事。他們指鹿為馬，組織混亂，會議無聊的經(jīng)歷足以讓很多人相信這些冷嘲熱諷很符合事實。 浪費時間 不能作出決斷，拖沓遲緩，令人沮喪 由一些個性鮮明的家伙把持 提出水準最低的推薦意見 鼓勵靠游說和施壓使既得利益占優(yōu)勢的政治決定 分散責任 資金，時間的成本昂貴 局限在瑣事上 優(yōu)點 集體決策 便于協(xié)調(diào) 集團利益得到體現(xiàn) 下級參與,有積極性 缺點 妥協(xié)方案 決

10、策較慢 責任不清 效率較低 提高委員們的素質(zhì) 委員不能太多 決策:4-9人 討論:5-15人 走形式:15人以上 提前做準備 要有一個好的主席或主持人 按人數(shù)分部 按時間分部 按職能分部 按地區(qū)分部 按產(chǎn)品分部 按過程分部 按顧客分部 是用人唯親還是用人唯賢? 為什么會用人唯親? 怎樣才能作人唯賢? 用人唯親 親戚,親信 優(yōu)點 忠誠:便于指揮,不會出賣,不會取代自己 熟悉:知道他的缺點,便于因人制宜 缺點 相對能力較弱 對非親的反作用 優(yōu)點 鼓勵穩(wěn)定 給人面子 資歷隱含經(jīng)驗 老年人比較保守(中偏上) 缺點 年青人被壓制 官僚機構利潤虧損年齡 付出-所得=貢獻 按業(yè)績提升 按能力提升 如何用人 優(yōu)點 對過去工作的肯定,重要的激勵方法 業(yè)績與企業(yè)的目標聯(lián)系最緊 缺點 業(yè)績衡量的科學性(外力作用) 新的崗位要求不同的能力 什么叫能力? 概念能力 人事能力 技術能力 選擇標準 又紅 又專 迎接挑戰(zhàn) 優(yōu)缺點 有能力的人上得快,才能能得到發(fā)揮 能力的評價沒有說服力 能力與業(yè)績的關系 能力與態(tài)度的關系 新崗位的工作性質(zhì) 企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境 自己的目的 用程序決定質(zhì)量 聯(lián)系實際談談組織的作用. 為什么說分工是管理和組織的第一