高效能人士的執(zhí)行4原則

1、高效能人士的執(zhí)行 4 原則一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者可以從兩個(gè)最重要的方面影響結(jié)果：一是具 體的戰(zhàn)略規(guī)劃，二是執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。上面這兩方面哪一個(gè) 更難？全世界每一個(gè)受訪(fǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)無(wú)比肯定地回答說(shuō)： “執(zhí)行更難！ ” 如果你曾經(jīng)進(jìn)修過(guò) MBA 或者其他商業(yè)課程， 你從中學(xué)到的哪一樣更多，戰(zhàn)略還是執(zhí)行？當(dāng)我們向受訪(fǎng)者 提問(wèn)時(shí)，他們的答案也是異口同聲，不過(guò)，這一次他們的回 答是：“戰(zhàn)略！”這也許并不奇怪， 領(lǐng)導(dǎo)們感到最棘手的領(lǐng)域， 恰恰是他們學(xué)得最少的方面。為什么執(zhí)行如此困難呢？說(shuō)到 底，只要戰(zhàn)略規(guī)劃是清晰的，并且作為領(lǐng)導(dǎo)你也承擔(dān)起了引 導(dǎo)它的責(zé)任，團(tuán)隊(duì)的員工們就會(huì)自然而然積極為之努力嗎？ 不管有沒(méi)有意識(shí)到，所有

2、的領(lǐng)導(dǎo)者都在和這個(gè)問(wèn)題作斗爭(zhēng)。 不論你領(lǐng)導(dǎo)的是一家大公司還是一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，是自己的家庭 還是工廠，只要你領(lǐng)導(dǎo)的人們不改變自己的行為習(xí)慣，就難 以取得振奮人心的結(jié)果。因?yàn)?，想要取得成功的?huà)，你需要 的不是他們的順從，而是他們?nèi)σ愿暗募で?。正如每位領(lǐng) 導(dǎo)者都知道的一樣，想要讓下屬們?cè)谌諒?fù)一日的瑣碎工作中 堅(jiān)持并盡職盡責(zé)，并非易事。策略都可以歸結(jié)為兩大類(lèi)：第 一類(lèi)是發(fā)號(hào)施令第二類(lèi)則需要改變他人的行為習(xí)慣。在發(fā)號(hào) 施令的方法中，你需要做的只是如何安排、指揮下屬去做事 情。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，只要你有足夠的資金和權(quán)威，你就可以這么 做。改變行為習(xí)慣的方法則有很大不同。你不可能只通過(guò)命 令就能完成這些工作，因?yàn)樗鼈?/p>

3、需要很多人參與進(jìn)來(lái)做不同 的事情。然而單純靠發(fā)號(hào)施令就能做好的事情并不多，很多 命令一發(fā)布，隨之而來(lái)的就需要改變?nèi)藗兊男袨榱?xí)慣。貝恩 咨詢(xún)公司，一家跨國(guó)管理咨詢(xún)公司，在一項(xiàng)關(guān)于組織變革的 核心研究報(bào)告中說(shuō)到： “大約 65% 的行動(dòng)方案，需要一線(xiàn)員 工行為習(xí)慣的積極改變，但這也是很多經(jīng)理們?cè)诳紤]制訂計(jì) 劃時(shí)最容易忽略的地方。 ”盡管這個(gè)問(wèn)題如此重要，然而領(lǐng) 導(dǎo)們卻很少意識(shí)到這一點(diǎn)。 你幾乎不會(huì)聽(tīng)到哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)： “我 希望在驅(qū)動(dòng)員工做事情時(shí)能更加游刃有余” 。相反，我們經(jīng) 常聽(tīng)到的是類(lèi)似這樣的話(huà)： “我真受不了這幾個(gè)家伙了！簡(jiǎn) 直想換人！”一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)把問(wèn)題歸咎于下屬似乎也很自然，畢 竟是他們沒(méi)有完

4、成我們想要完成的工作。但是如果你真這么 想，你就錯(cuò)了！問(wèn)題不在他們。如果你只是把問(wèn)題歸咎于這 些人的話(huà)，你還會(huì)發(fā)現(xiàn)更多這樣的人。究竟是什么導(dǎo)致了低 效的執(zhí)行力？目標(biāo)不明確很多員工根本不明白領(lǐng)導(dǎo)到底希 望自己去做什么。大約只有七分之一的員工能說(shuō)出一個(gè)以上 本部門(mén)最重要的發(fā)展目標(biāo)。對(duì)于自己的領(lǐng)導(dǎo)最重視的三個(gè)目 標(biāo)， 15%的人表示一個(gè)都不知道。剩下的 85%也好不到哪里 去，他們憑個(gè)人感覺(jué)想當(dāng)然地說(shuō)出一個(gè)目標(biāo)，而這往往又和 領(lǐng)導(dǎo)心中的目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。對(duì)集體目標(biāo)缺乏熱情是另一個(gè)大 問(wèn)題即使是知道部門(mén)發(fā)展目標(biāo)的那些人，往往也沒(méi)有一定要 去努力實(shí)現(xiàn)它的責(zé)任感。 只有 51%的人表示他們對(duì)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì) 的發(fā)展目

5、標(biāo)充滿(mǎn)激情，剩下的幾乎一半人則是完全隨自己心 情做事情。明確責(zé)任一直都是一個(gè)問(wèn)題實(shí)際調(diào)查結(jié)果則更令 人大跌眼鏡。高達(dá) 81%的受訪(fǎng)者表示，自己并不需要為所在 部門(mén)能否按時(shí)達(dá)成目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任。部分原因在于，這些目標(biāo) 并沒(méi)有被分解為具體的行動(dòng)。 87%的人都不清楚要達(dá)成目標(biāo)， 自己需要做些什么。在這樣的情況下，執(zhí)行力低下也就在所 難免了。以上僅僅是對(duì)執(zhí)行力低下最直觀的解釋。在更深的 層次上，還和缺乏信任、報(bào)酬機(jī)制不合理、發(fā)展規(guī)劃和決策 失誤有關(guān)。我們提到的所有問(wèn)題，目標(biāo)不清晰，缺乏激情， 缺乏合作， 責(zé)任不明確， 都會(huì)加劇高效執(zhí)行發(fā)展戰(zhàn)略的難度。 但是實(shí)際上，它們的擾亂使我們偏離了更深刻的問(wèn)題。執(zhí)行

6、 力的真正敵人是你的日常事務(wù)！僅僅是那些維持你的管理工 作日復(fù)一日正常進(jìn)行的事情，就需要耗費(fèi)你大量的精力。諷 刺的是，也正是這些事情，使你想去執(zhí)行任何新事情都變得 困難重重，它們使你無(wú)法聚精會(huì)神地去推動(dòng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)。領(lǐng)導(dǎo) 們很少去分辨清楚哪些事情是日常事務(wù)，哪些事情是戰(zhàn)略目 標(biāo)。日常事務(wù)通常都很緊急，它們每一天每一秒都在不斷催 促著你和那些為你工作的人。你制定的發(fā)展目標(biāo)的確很重 要，但是一旦緊急和重要的事情發(fā)生沖突，前者往往就會(huì)取 勝。請(qǐng)你回顧一下自己的經(jīng)歷，想一想是否也曾有過(guò)重大的 創(chuàng)意，開(kāi)局順利最后卻沒(méi)有了下文？這些事情是怎樣中止的 呢？是被偶然的重大突發(fā)事件打斷了，還是湮沒(méi)在日常事務(wù) 里，最

7、后悄無(wú)聲息地?zé)o疾而終了呢？在我們調(diào)查的幾千個(gè)領(lǐng) 導(dǎo)中，他們的答案都是： “無(wú)疾而終！ ”我們并不是說(shuō)日常事 務(wù)是壞事，它們是維持組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的必要行為，你也不能 不管它們。如果忽略了緊急的事情，你的組織今天就可能會(huì) 垮掉，但是如果你忽略了最重要的事情，你的組織就會(huì)在明 天垮掉。挑戰(zhàn)就在于此。如何在日常事務(wù)的籠罩下去執(zhí)行你 們最重要的戰(zhàn)略計(jì)劃。領(lǐng)導(dǎo)試圖向下屬解釋一個(gè)新目標(biāo)時(shí)， 肯定會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的情況：在會(huì)談中，你盡可能地先用平實(shí)的 語(yǔ)言把這個(gè)新的戰(zhàn)略目標(biāo)解釋清楚，然而當(dāng)你費(fèi)盡口舌的時(shí) 候，對(duì)方可能只是不斷點(diǎn)頭，唯唯諾諾地應(yīng)付著。只要一轉(zhuǎn) 身回到自己的辦公室，他就又會(huì)試圖去忙那些他眼中“正兒 八經(jīng)的

8、工作”，也就是我們所說(shuō)的日常事務(wù)。這樣的下屬是 在全身心地投入你所說(shuō)的新目標(biāo)嗎？顯然沒(méi)有。但是他也沒(méi) 想要去故意妨礙你的目標(biāo)或者權(quán)威，他只是想繼續(xù)延續(xù)自己 原來(lái)從事日常工作的路子。回想一下，你是否也曾經(jīng)歷過(guò)這 樣的時(shí)間，每個(gè)小時(shí)都被沒(méi)完沒(méi)了的瑣碎事務(wù)所糾纏，甚至 會(huì)讓人工作到惡心，你付出了全部心血累得一塌糊涂，到周 末卻發(fā)現(xiàn)自己其實(shí)也沒(méi)做出什么像樣的成績(jī)，好不郁悶！高 效執(zhí)行 4 原則并非是為了幫你處理日常事務(wù)而設(shè)計(jì)的， 相反， 它將教會(huì)你如何在日常事務(wù)的糾纏中去執(zhí)行最重要的戰(zhàn)略 規(guī)劃。高效執(zhí)行 4 原則原則 1：聚焦最重要目標(biāo)要事第一，全神貫注原則 2：關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)分解目標(biāo)，落實(shí)行動(dòng)原則3

9、：堅(jiān)持激勵(lì)性記分表計(jì)分衡量，一目了然原則4：建立規(guī)律問(wèn)責(zé)制實(shí)時(shí)跟進(jìn)，貫徹始終原則1：聚焦最重要目標(biāo)從根本上來(lái)說(shuō)，一個(gè)人想要做的越多，他最終能完成的越少。然而 很多領(lǐng)導(dǎo)們都忽視了這一點(diǎn)，因?yàn)槟切┞斆鞫中坌牟?領(lǐng)導(dǎo)們實(shí)在不想少做哪怕一件事，他們總想要多做些事，哪 怕他們知道少做更好。聚焦最重要目標(biāo)要求你改變傳統(tǒng)的領(lǐng) 導(dǎo)作風(fēng)，使你的團(tuán)隊(duì)聚焦在盡量少的最重要事務(wù)上，從而達(dá) 到最佳效果。最重要目標(biāo)(a wildly important goal ,簡(jiǎn)稱(chēng) WIG ) 執(zhí)行始于專(zhuān)注。沒(méi)有聚焦，其他三條原則都幫不了你。如果 你把團(tuán)隊(duì)的精力聚焦在一兩件最重要的事情上之后，大家可 以輕松地分辨出哪些是最重要

10、事務(wù)，哪些是無(wú)關(guān)輕重的日常 事務(wù)，他們將從一大堆亂七八糟的目標(biāo)中解放出來(lái)，集中精 力在一兩個(gè)最重要目標(biāo)上。為什么幾乎所有的領(lǐng)導(dǎo)都在為集 中目標(biāo)而苦苦掙扎？盡管他們對(duì)聚焦的需求如此強(qiáng)烈，但還 是發(fā)現(xiàn)在需要優(yōu)先考慮的事情會(huì)產(chǎn)生很多沖突，這最終將他 們的團(tuán)隊(duì)拖向了不同的目標(biāo)。不能有效聚焦，這是很多領(lǐng)導(dǎo) 者的通病。習(xí)慣同時(shí)做多件事的能力，是以犧牲在主要事務(wù) 上的專(zhuān)注換來(lái)的。它們只會(huì)使人分心，而那些主要事務(wù)才是 我們的最重要目標(biāo)?，F(xiàn)在問(wèn)題來(lái)了：為什么有很多壓力促使 我們?nèi)ネ卣鼓繕?biāo)，而不是精簡(jiǎn)目標(biāo)？雖然你懂得聚焦的必要 性，為什么實(shí)際做起來(lái)這么難？你可能這樣說(shuō)，隨便哪一天 你都能發(fā)現(xiàn)至少有十幾件事情需要改

11、進(jìn)，還有十幾個(gè)機(jī)會(huì)值 得去把握。在此基礎(chǔ)上，你可能還會(huì)接收到來(lái)自上級(jí)機(jī)構(gòu)或 領(lǐng)導(dǎo)的指示，尤其是當(dāng)這些指示來(lái)自你的直接上司時(shí)，你就 不得不再次增加自己的目標(biāo)。盡管如此，除了這些外在原因 之外，導(dǎo)致這樣的情況的真正元兇還來(lái)自于你自己。在你想 要聚焦目標(biāo)的時(shí)候，最大的挑戰(zhàn)是需要你對(duì)大量的好主意說(shuō) “不”！高效執(zhí)行 4 原則甚至?xí)竽銓?duì)一些偉大的創(chuàng)意大 聲說(shuō)“不”，最起碼在現(xiàn)階段是這樣的。對(duì)于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái) 說(shuō)，沒(méi)有什么比拒絕好主意更違背直覺(jué)了，但是對(duì)于聚焦來(lái) 說(shuō)，也沒(méi)有什么比接受一切好主意更具有破壞力了。就像史 蒂夫喬布斯所說(shuō)的一樣：“當(dāng)你決定了什么事情對(duì)你來(lái)說(shuō) 是最為優(yōu)先時(shí)，你必須有勇氣愉悅地、帶

12、著微笑地、不需 辯解地，去對(duì)其它事情說(shuō)“不” 。因?yàn)槟阏f(shuō)“不”的時(shí)候， 內(nèi)心里熊熊燃燒著更大的“是”的決心。 ”還有第二種更為 常見(jiàn)的困境，就是試圖把所有日常事務(wù)都納入最重要目標(biāo)的 范疇內(nèi)。把你以及團(tuán)隊(duì)成員 80%的時(shí)間和精力投入這些日常 事務(wù)，是完全有必要的。保持整個(gè)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)絕對(duì)是首要工 作，但是如果你們所有的精力平均投入到這些日常事務(wù)之 中，想要提升每一項(xiàng)工作的話(huà)，你就會(huì)喪失自己的聚焦點(diǎn)。 除非你只靠發(fā)號(hào)施令就能達(dá)成自己的目標(biāo)，成功往往需要你 的團(tuán)隊(duì)改變他們的行為習(xí)慣。然而不論你是多么的迫切，他 們都很難同時(shí)去改變很多固有的行為習(xí)慣。如果你試圖去改進(jìn)每一項(xiàng)日常事務(wù)的工作，那只會(huì)耗盡你的全

13、部精力，而且 最終毫無(wú)起色。你應(yīng)該怎樣做，才能從復(fù)雜紛紜的可能目標(biāo) 中確定出你的最重要目標(biāo)呢？一個(gè)制造業(yè)工廠的領(lǐng)導(dǎo)層可 能會(huì)有這樣的對(duì)話(huà)。一個(gè)人說(shuō)： “我告訴你，質(zhì)量是最重要 的，質(zhì)量就是最重要目標(biāo)！ ”另一個(gè)人說(shuō)： “不要忘了，是生 產(chǎn)給我們帶來(lái)了產(chǎn)值和效益。 ”第三個(gè)人又會(huì)說(shuō)：“不好意思， 我真的無(wú)法同意你們的觀點(diǎn)。我認(rèn)為安全才是最重要的。你 們遇到過(guò)傷亡事故嗎？如果經(jīng)歷過(guò)，你們就知道安全有多重 要了。”在確定最重要目標(biāo)的時(shí)候，不要去問(wèn)： “什么是最重 要的？”你應(yīng)該這樣發(fā)問(wèn)： “如果其他各個(gè)方面都保持現(xiàn)有 狀況的話(huà)，改進(jìn)哪一個(gè)方面才能給我們帶來(lái)最大收益？”所 有的最重要目標(biāo)必須有明確的完

14、成時(shí)限和標(biāo)準(zhǔn)，類(lèi)似于到什 么時(shí)間，把某個(gè)指標(biāo)從現(xiàn)有的 X 提升到 Y 。通常情況下，人 們的目標(biāo)往往缺乏這樣的清晰度。我們經(jīng)?？梢钥吹揭恍](méi) 有時(shí)間限制、也沒(méi)有辦法去衡量是否完成了的目標(biāo)。某跨國(guó) 零售公司：“加快庫(kù)存處理率。 ”某英國(guó)出版社： “深化加強(qiáng) 新老客戶(hù)關(guān)系。 ”某澳大利亞旅游局： “積極帶動(dòng)昆士蘭州旅 游業(yè)發(fā)展?！蹦硽W洲投資公司： “將我們的證券投資從固定組 合向生命周期策略組合轉(zhuǎn)化。 ”某跨國(guó)農(nóng)商公司： “發(fā)現(xiàn)、聘 用并保留優(yōu)秀員工。 ”有效的滯后性指標(biāo)應(yīng)該是類(lèi)似于下邊 這樣的：“在今年 12 月 31 日之前將庫(kù)存處理率從 8%提高到 10%?！薄霸趦赡曛畠?nèi)將我們的客戶(hù)忠誠(chéng)度指

15、標(biāo)從40%提高到70%?！薄霸谖迥陜?nèi)將 40%以上的客戶(hù)投資組合從固定組合轉(zhuǎn) 換為生命周期策略組合。 ”原則 2：關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)行動(dòng)以及 成功將基于兩種衡量指標(biāo)：滯后性指標(biāo)(lag measures)引領(lǐng) 性指標(biāo)(lead measures)滯后性指標(biāo)，是指那些為了達(dá)成最 重要目標(biāo)而進(jìn)行的跟蹤性指標(biāo)。對(duì)于這些指標(biāo)，大家往往會(huì) 花費(fèi)很多時(shí)間去祈禱能夠得到好的結(jié)果。例如銷(xiāo)售收入、利 潤(rùn)率、市場(chǎng)份額、 客戶(hù)滿(mǎn)意度等研究分析都屬于滯后性指標(biāo)。 這意味著：當(dāng)你得到這些結(jié)果的時(shí)候，導(dǎo)致這些結(jié)果的事情 早已結(jié)束。之所以說(shuō)祈禱，就是因?yàn)楫?dāng)你開(kāi)始這些行為時(shí)， 你已經(jīng)不能控制它們了。你得到的都是歷史數(shù)據(jù)。引領(lǐng)性指

16、 標(biāo)，和前者有很大不同，是指那些可以衡量你的團(tuán)隊(duì)必須做 的、對(duì)達(dá)成預(yù)定目標(biāo)有著最重要作用行為的指標(biāo)。我們以減 肥為例。滯后性指標(biāo)就是，具體要減多少斤。而引領(lǐng)性指標(biāo) 則可能是每天攝取的食物熱量值不超過(guò)多少，或者每周要進(jìn) 行多長(zhǎng)時(shí)間的運(yùn)動(dòng)。在引領(lǐng)性指標(biāo)上下功夫是有關(guān)執(zhí)行力的 一個(gè)小秘密。絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)們，包括很多有著豐富經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng) 導(dǎo)者，只盯著那些滯后性指標(biāo)看，卻從直覺(jué)上拒絕了關(guān)注引 領(lǐng)性指標(biāo)的原則。滯后性指標(biāo)并不能改變什么，而引領(lǐng)性指 標(biāo)在很大程度上是由你自己把握的。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你可 能把全部的精力都放在那些根本不可能直接影響到的滯后 性目標(biāo)上了。我們?cè)谏畹姆椒矫婷娑伎梢钥吹竭@種現(xiàn)象。 銷(xiāo)售經(jīng)

17、理只關(guān)心銷(xiāo)售總額，客服經(jīng)理只關(guān)心客戶(hù)滿(mǎn)意度，家 長(zhǎng)只關(guān)心孩子們的考試成績(jī)，減肥的人們只關(guān)心體重?cái)?shù)字。 然而，在大多數(shù)情況下，這種只關(guān)心滯后性指標(biāo)的做法只會(huì) 帶來(lái)失敗。注意！千萬(wàn)別試圖把我們說(shuō)的簡(jiǎn)單化！如果你有 類(lèi)似這樣的想法： “你說(shuō)的也不過(guò)就是，如果想要減肥，就 得節(jié)制飲食并且增加運(yùn)動(dòng)。這有什么好稀奇的？”那么，你 就錯(cuò)過(guò)了原則 2 的精髓所在。光是明白節(jié)制飲食和運(yùn)動(dòng)的重 要性，與真正去計(jì)算自己每天攝入了多少能量，燃燒了多少 能量，這兩者的區(qū)別還是很大的。每個(gè)人都知道，減肥應(yīng)該 節(jié)制飲食增加運(yùn)動(dòng)，但是有多少人能夠堅(jiān)持每天記錄自己攝 入和消耗的能量呢？但是最終能減肥成功的也就是這些人 了。正是那些引領(lǐng)性指標(biāo)的數(shù)據(jù)改變了最終結(jié)果，使你能夠 彌補(bǔ)理想和現(xiàn)實(shí)之間的鴻溝。沒(méi)有這些引領(lǐng)