第一專題阿米巴經(jīng)營(yíng)及自主經(jīng)營(yíng)體

1、第一節(jié)第一節(jié) 管理變革管理變革 第二節(jié)第二節(jié) 管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新 第三節(jié)第三節(jié) 管理創(chuàng)新實(shí)踐管理創(chuàng)新實(shí)踐2010年，77歲已是耄耋之年的稻盛和夫稻盛和夫，受鳩山由紀(jì)夫政府的三顧之請(qǐng)，于2月1日出任已申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的日航CEO。在與日本首相鳩山由紀(jì)夫會(huì)面之后，他向媒體表示，雖然我對(duì)航運(yùn)產(chǎn)業(yè)一無(wú)所知，但我將會(huì)竭盡所能，做出我最大貢獻(xiàn)。他堅(jiān)信：“只要注入經(jīng)營(yíng)真諦，日航一定能夠重生”。稻盛和夫稻盛和夫這里說(shuō)的“經(jīng)營(yíng)真諦”，就是阿米巴經(jīng)營(yíng)的一整套調(diào)節(jié)激勵(lì)員工精神氣的經(jīng)營(yíng)管理體系。 “令人吃驚的業(yè)績(jī)”是：到2011月12月第三財(cái)季末資產(chǎn)負(fù)債率從2009年同期的91.8%減少到67.7%，下降了25.1%，20

2、11.412月累計(jì)完成營(yíng)業(yè)利潤(rùn)1616億日元（近130億人民幣），預(yù)計(jì)2011財(cái)年（2011年4月2012年3月）營(yíng)業(yè)利潤(rùn)1800億日元（折合150億人民幣），是“全日空”利潤(rùn)的三倍。比這個(gè)更讓人吃驚的是，最令人關(guān)注的新社長(zhǎng)人選由2年前在稻盛入主日航時(shí)才加入高管團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行董事植木藝晴植木藝晴擔(dān)任。植木在談到新角色時(shí)說(shuō)：我對(duì)日航2010年之前的經(jīng)營(yíng)知之甚少，我相信只要將稻盛先生教給我們的東西堅(jiān)持執(zhí)行下去日航定會(huì)復(fù)興。事實(shí)上這也是2年來(lái)稻盛帶給日航最大的智慧，即“阿米巴經(jīng)營(yíng)阿米巴經(jīng)營(yíng)”。2009年從全球來(lái)看，占全球1/4以上且家電行業(yè) 10%以上增速的巨大潛力新興市場(chǎng)中國(guó)，成為國(guó)際公司關(guān)注的重點(diǎn)。

3、以“伊萊克斯”和“惠而浦”為代表的世界級(jí)家電公司加大了全球的產(chǎn)業(yè)布局廣度與投資并購(gòu)力度，重點(diǎn)開(kāi)始爭(zhēng)奪中國(guó)市場(chǎng)。激烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，一般性的簡(jiǎn)單創(chuàng)新已無(wú)法滿足企業(yè)實(shí)現(xiàn)突破式發(fā)展的需要。如何破解增長(zhǎng)的困難，這就是爾的張瑞敏用了十年打造的“自主經(jīng)營(yíng)自主經(jīng)營(yíng)體體”管理模式。2009年經(jīng)過(guò)“自主經(jīng)營(yíng)體自主經(jīng)營(yíng)體”管理模式的復(fù)制與推廣，全球銷售收入增長(zhǎng)約10%，利潤(rùn)達(dá)46.7億元。2010年經(jīng)過(guò)“自主經(jīng)營(yíng)體自主經(jīng)營(yíng)體”管理模式的全面推廣，實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額1357億元人民幣，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)62億元人民幣，其中海爾品牌出口和海外銷售額55億美元，占總營(yíng)業(yè)額的26%。2011年隨著“自主經(jīng)營(yíng)體自主經(jīng)營(yíng)體”管理的深入推進(jìn)，

4、海爾集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)賱?chuàng)新高，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入突破1509億元，同比增長(zhǎng)11%；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)65億，同比增長(zhǎng)21%。2014年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)2007億元，同比增長(zhǎng)11%；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)150億元，同比增長(zhǎng)39%，利潤(rùn)增幅是收入增幅的3倍。其中，線上交易額實(shí)現(xiàn)548億元，同比增長(zhǎng)2391%。數(shù)據(jù)顯示，海爾在世界白色家電品牌中再次蟬聯(lián)全球第一。張瑞敏的“自主經(jīng)營(yíng)體自主經(jīng)營(yíng)體”管理模式稻盛和夫的 “阿米巴經(jīng)營(yíng)阿米巴經(jīng)營(yíng)” 管理模式和有有什么規(guī)律和奧妙嗎？什么規(guī)律和奧妙嗎？1998年海爾開(kāi)始實(shí)施流程再造，并提出“獅鹿哲學(xué)”理念。張瑞敏對(duì)“獅鹿哲學(xué)”的解釋是:“海爾的目標(biāo)是3萬(wàn)員工都成為自主經(jīng)營(yíng)的SBU（策略經(jīng)營(yíng)單

5、位）,這就是我們爭(zhēng)取的一個(gè)目標(biāo),但并不是這么簡(jiǎn)單,如果說(shuō)到2008年的話,每個(gè)人都能做到,就比較理想。從開(kāi)始提出來(lái),到最后做到,10年。我認(rèn)為這夠快了。我們這樣做是希望每個(gè)細(xì)胞都動(dòng),每個(gè)細(xì)胞都相當(dāng)有活力。比如鹿可以被獅子吃掉,但如果這只鹿年輕力壯,它在鹿群中肯定不會(huì)被吃掉,被吃掉的永遠(yuǎn)是年老體弱的。你說(shuō)獅子硬朗不硬朗?但是如果獅子老了的話,連牛也可以踢它兩腳。為什么呢?因?yàn)樗拿總€(gè)細(xì)胞都老化了,所以關(guān)鍵是取決于每個(gè)細(xì)胞。競(jìng)爭(zhēng)致勝關(guān)鍵，不是產(chǎn)業(yè)科技，不是戰(zhàn)略，而是我們?nèi)绾晤I(lǐng)導(dǎo)、組織、籌劃一個(gè)企業(yè)，如何配置資源。管理和組織的創(chuàng)新，就像是科技的創(chuàng)新，需要變革，而最大困難在于：企業(yè)管理者對(duì)原有范式、操

6、作方式的依戀不舍。自主經(jīng)營(yíng)體模式思想：自主經(jīng)營(yíng)體模式思想： 大公司做小，小單元做大！大公司做小，小單元做大！ 留足企業(yè)利潤(rùn)、掙夠市場(chǎng)費(fèi)用、盈虧全歸自己。留足企業(yè)利潤(rùn)、掙夠市場(chǎng)費(fèi)用、盈虧全歸自己。所謂的自主經(jīng)營(yíng)體就是：所謂的自主經(jīng)營(yíng)體就是： 自我創(chuàng)新、自我驅(qū)動(dòng)、自我運(yùn)轉(zhuǎn)的自我組織，即自我創(chuàng)新、自我驅(qū)動(dòng)、自我運(yùn)轉(zhuǎn)的自我組織，即“小企業(yè)家小企業(yè)家”團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)。留足企業(yè)利潤(rùn)、掙夠市場(chǎng)費(fèi)用、盈虧全歸自己留足企業(yè)利潤(rùn)、掙夠市場(chǎng)費(fèi)用、盈虧全歸自己!組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新自主經(jīng)營(yíng)體海爾海爾“倒金字塔倒金字塔”組織三類三級(jí)經(jīng)營(yíng)體結(jié)構(gòu)示意圖組織三類三級(jí)經(jīng)營(yíng)體結(jié)構(gòu)示意圖一級(jí)一級(jí)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體一級(jí)一級(jí)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)體產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)體

7、一級(jí)一級(jí)線體經(jīng)營(yíng)體線體經(jīng)營(yíng)體包銷定制包銷定制包制造包制造（模塊化下的即需即供）（模塊化下的即需即供）二級(jí)二級(jí)市場(chǎng)資源經(jīng)市場(chǎng)資源經(jīng)營(yíng)體營(yíng)體三級(jí)三級(jí)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體二級(jí)二級(jí)產(chǎn)品資源經(jīng)產(chǎn)品資源經(jīng)營(yíng)體營(yíng)體二級(jí)二級(jí)線體資源經(jīng)線體資源經(jīng)營(yíng)體營(yíng)體資源支持資源支持承諾承諾資源支持資源支持承諾承諾資源支持資源支持承諾承諾創(chuàng)新市場(chǎng)機(jī)制創(chuàng)新市場(chǎng)機(jī)制堅(jiān)持戰(zhàn)略定位堅(jiān)持戰(zhàn)略定位創(chuàng)新為用戶創(chuàng)新為用戶服務(wù)的第一服務(wù)的第一競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)值創(chuàng)新為一級(jí)經(jīng)創(chuàng)新為一級(jí)經(jīng)營(yíng)體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)營(yíng)體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)服務(wù)的服務(wù)的“三化三化成果成果”資源資源資資源源支支持持承承諾諾資資源源支支持持承承諾諾從用戶需求開(kāi)始到用戶滿意為止，從用戶端到從用戶需

8、求開(kāi)始到用戶滿意為止，從用戶端到用戶端。一切從用戶出發(fā)，用最快的時(shí)間為用戶創(chuàng)用戶端。一切從用戶出發(fā)，用最快的時(shí)間為用戶創(chuàng)造價(jià)值，如果不能給用戶創(chuàng)造價(jià)值，不能讓用戶從造價(jià)值，如果不能給用戶創(chuàng)造價(jià)值，不能讓用戶從不滿意到滿意，那么自主經(jīng)營(yíng)體就沒(méi)有價(jià)值！不滿意到滿意，那么自主經(jīng)營(yíng)體就沒(méi)有價(jià)值！整個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體團(tuán)隊(duì)只有一個(gè)共同整個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體團(tuán)隊(duì)只有一個(gè)共同目標(biāo)，即為所負(fù)責(zé)的用戶群創(chuàng)造價(jià)值。目標(biāo)，即為所負(fù)責(zé)的用戶群創(chuàng)造價(jià)值。自主經(jīng)營(yíng)體團(tuán)隊(duì)雖然是由以前不同部門自主經(jīng)營(yíng)體團(tuán)隊(duì)雖然是由以前不同部門的人員所組成，但都是圍繞共同的目標(biāo)的人員所組成，但都是圍繞共同的目標(biāo)從不同的維度來(lái)承擔(dān)分解的工作目標(biāo)，從不同的維度來(lái)

9、承擔(dān)分解的工作目標(biāo)，協(xié)同運(yùn)作而不推諉！協(xié)同運(yùn)作而不推諉！自主經(jīng)營(yíng)體從滿足用戶需求出發(fā)，自主經(jīng)營(yíng)體從滿足用戶需求出發(fā)，通過(guò)合同的形式倒逼到內(nèi)部全流程的人通過(guò)合同的形式倒逼到內(nèi)部全流程的人員和單元互相承諾，制定預(yù)算和預(yù)案，員和單元互相承諾，制定預(yù)算和預(yù)案，保證目標(biāo)的達(dá)成。！保證目標(biāo)的達(dá)成。！明確有競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)自主經(jīng)營(yíng)體要根據(jù)“人/區(qū)/客”（即員工/區(qū)域/客戶資源）三要素，把所負(fù)責(zé)地區(qū)的用戶需求開(kāi)發(fā)出來(lái)。自主經(jīng)營(yíng)體定目標(biāo)要看這個(gè)地區(qū)人口總量、GDP增速、家電更新?lián)Q代率及房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)等實(shí)際情況，根據(jù)這些測(cè)算出該地區(qū)的家電消費(fèi)量，并根據(jù)當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)情況和歷史業(yè)績(jī)決定其中海爾的占有率要達(dá)到多高，這樣定目標(biāo)絕不

10、是一個(gè)同比增長(zhǎng)的概念，而是為了能夠找出倍速發(fā)展的空間。目標(biāo)確定之后自主經(jīng)營(yíng)體就會(huì)圍繞競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)，聚焦到怎樣才能獲取更多的用戶資源，與市場(chǎng)博弈，與自己的能力博弈，而不是與企業(yè)博弈，與領(lǐng)導(dǎo)博弈，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。通過(guò)目標(biāo)承諾競(jìng)聘加入經(jīng)營(yíng)體，組建團(tuán)隊(duì)全集團(tuán)員工都可以自發(fā)的跨部門競(jìng)聘到經(jīng)營(yíng)體中，充分展現(xiàn)個(gè)人的工作能力和激情。也可以通過(guò)“官兵互選”的方式來(lái)優(yōu)化團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)體成員是動(dòng)態(tài)的，在海爾內(nèi)部叫做“進(jìn)、上、出”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。對(duì)于競(jìng)聘進(jìn)入經(jīng)營(yíng)體的員工，都事先把目標(biāo)和薪酬鎖定，簽合同承諾，在目標(biāo)達(dá)成時(shí)得到的薪酬會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于以前的固定職務(wù)工資薪酬，同時(shí)也高于行業(yè)內(nèi)對(duì)標(biāo)的最高水平的薪酬。只要有能力拿出完

11、成目標(biāo)的預(yù)算、預(yù)案只要有能力拿出完成目標(biāo)的預(yù)算、預(yù)案都可以來(lái)參加競(jìng)聘，這個(gè)競(jìng)聘的過(guò)程在都可以來(lái)參加競(jìng)聘，這個(gè)競(jìng)聘的過(guò)程在海爾被稱作海爾被稱作“搶單搶單”或或“搶大目標(biāo)搶大目標(biāo)”。 分階段推進(jìn)經(jīng)營(yíng)體的建設(shè)為了確保自主經(jīng)營(yíng)體的組建能夠減少風(fēng)為了確保自主經(jīng)營(yíng)體的組建能夠減少風(fēng)險(xiǎn)穩(wěn)步推進(jìn)，把推進(jìn)過(guò)程分為三個(gè)階段，險(xiǎn)穩(wěn)步推進(jìn)，把推進(jìn)過(guò)程分為三個(gè)階段，樹(shù)立樣板，做透樣板和復(fù)制樣板。樹(shù)立樣板，做透樣板和復(fù)制樣板。樹(shù)立樣板。從一個(gè)點(diǎn)(一個(gè)區(qū)域、一個(gè)型號(hào)、一條生產(chǎn)線)開(kāi)始突破，建立樣板經(jīng)營(yíng)體，總結(jié)樣板經(jīng)營(yíng)體好的做法和經(jīng)驗(yàn)，固化成手冊(cè)，成為其他經(jīng)營(yíng)體可供學(xué)習(xí)的工作指導(dǎo)。做透樣板。就是縱橫連線打通?？v向是一級(jí)經(jīng)營(yíng)體

12、的優(yōu)秀做法能夠被二級(jí)經(jīng)營(yíng)體總結(jié)成手冊(cè)，最后是三級(jí)之間打通。橫向是一級(jí)經(jīng)營(yíng)體之間通過(guò)包銷定制關(guān)系打通。做透樣板表現(xiàn)在端到端全流程閉環(huán)優(yōu)化，樣板做法制度化、流程化，通過(guò)信息系統(tǒng)固化下來(lái)，最終做成企業(yè)內(nèi)部公司。復(fù)制樣板。將樣板經(jīng)營(yíng)體的成功做法和手冊(cè)指導(dǎo)，通過(guò)流程復(fù)制到其他經(jīng)營(yíng)體以及整個(gè)體系。確保步步為營(yíng)，有序發(fā)展，同時(shí)保證組建的過(guò)程中不偏離戰(zhàn)略方向。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表的損益表，就是收入減成本、減費(fèi)用，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表的損益表，就是收入減成本、減費(fèi)用，等于利潤(rùn)；而海爾的損益表則是全新的理念：等于利潤(rùn)；而海爾的損益表則是全新的理念：“收入收入”與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表的收入項(xiàng)相同與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表的收入項(xiàng)相同，“益益”（收益）

13、，指的（收益），指的是通過(guò)做自主經(jīng)營(yíng)體，是通過(guò)做自主經(jīng)營(yíng)體，為用戶創(chuàng)造價(jià)值而獲得的收入，為用戶創(chuàng)造價(jià)值而獲得的收入，前面兩者的差，就是前面兩者的差，就是“損損”（損失），因?yàn)檫@些數(shù)不一（損失），因?yàn)檫@些數(shù)不一定為用戶創(chuàng)造了價(jià)值定為用戶創(chuàng)造了價(jià)值；“成本成本”是自主經(jīng)營(yíng)體運(yùn)營(yíng)所必是自主經(jīng)營(yíng)體運(yùn)營(yíng)所必須的投入，是價(jià)值創(chuàng)造的條件，包括固定資產(chǎn)分擔(dān)、人須的投入，是價(jià)值創(chuàng)造的條件，包括固定資產(chǎn)分擔(dān)、人事費(fèi)用等；事費(fèi)用等；“損損”也可以說(shuō)就是當(dāng)前工作的預(yù)實(shí)差距。也可以說(shuō)就是當(dāng)前工作的預(yù)實(shí)差距。 關(guān)閉差距的主要措施就是每天進(jìn)行日清，于是有了關(guān)閉差距的主要措施就是每天進(jìn)行日清，于是有了第二張表：日清表。第二張

14、表：日清表。日清表的任務(wù)是關(guān)閉業(yè)務(wù)執(zhí)行中的差距，通過(guò)日清表的任務(wù)是關(guān)閉業(yè)務(wù)執(zhí)行中的差距，通過(guò)創(chuàng)新平創(chuàng)新平臺(tái)、創(chuàng)新流程、創(chuàng)新機(jī)制，把這些臺(tái)、創(chuàng)新流程、創(chuàng)新機(jī)制，把這些關(guān)閉差距的工作形成關(guān)閉差距的工作形成每天的工作預(yù)算，每天進(jìn)行日清。每天的工作預(yù)算，每天進(jìn)行日清。海爾通過(guò)建立信息化的日清平臺(tái)，包括短信日清的平臺(tái)，每天的預(yù)算、產(chǎn)生的收益和差距會(huì)以短信日清的形式通知員工，并提供產(chǎn)生差距的原因分析與關(guān)差建議的服務(wù)支持，幫助員工進(jìn)行日清總結(jié)提升，保證每一個(gè)人都可以最終順利完成目標(biāo)。日清表上接戰(zhàn)略損益表，下接人單酬表。人單酬表是把員工的報(bào)酬和他為用戶創(chuàng)造的價(jià)值緊密人單酬表是把員工的報(bào)酬和他為用戶創(chuàng)造的價(jià)值緊

15、密結(jié)合，是員工和自主經(jīng)營(yíng)體自我經(jīng)營(yíng)的最終結(jié)果，體現(xiàn)了結(jié)合，是員工和自主經(jīng)營(yíng)體自我經(jīng)營(yíng)的最終結(jié)果，體現(xiàn)了員工自主運(yùn)營(yíng)自負(fù)盈虧的原則。員工自主運(yùn)營(yíng)自負(fù)盈虧的原則。三表體系三表體系中，戰(zhàn)略損益表是綱，決定了戰(zhàn)略中，戰(zhàn)略損益表是綱，決定了戰(zhàn)略方向，日清表是對(duì)戰(zhàn)略落地執(zhí)行的糾偏過(guò)程，人方向，日清表是對(duì)戰(zhàn)略落地執(zhí)行的糾偏過(guò)程，人單酬表是對(duì)自主經(jīng)營(yíng)體及其成員承接戰(zhàn)略的結(jié)果單酬表是對(duì)自主經(jīng)營(yíng)體及其成員承接戰(zhàn)略的結(jié)果的顯示。的顯示。通過(guò)這三張表，企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)負(fù)債表、通過(guò)這三張表，企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、收入利潤(rùn)表才有了保障?，F(xiàn)金流量表、收入利潤(rùn)表才有了保障。人單合一的雙贏模式，體現(xiàn)了自主經(jīng)營(yíng)

16、體通人單合一的雙贏模式，體現(xiàn)了自主經(jīng)營(yíng)體通過(guò)創(chuàng)造客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值并分享增值的模式過(guò)創(chuàng)造客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值并分享增值的模式和能力。和能力。留足企業(yè)利潤(rùn)、掙夠市場(chǎng)費(fèi)用、盈虧全歸自己留足企業(yè)利潤(rùn)、掙夠市場(chǎng)費(fèi)用、盈虧全歸自己!銷售傭金留存利潤(rùn) C銷售費(fèi)用F人員工資G創(chuàng)造利潤(rùn)E運(yùn)營(yíng)資本投入46可支配不可支配經(jīng)營(yíng)體間的拆賬關(guān)系示意圖經(jīng)營(yíng)體間的拆賬關(guān)系示意圖自主經(jīng)營(yíng)體子母卡關(guān)系示意圖創(chuàng)造用戶價(jià)值創(chuàng)造用戶價(jià)值 海爾推行人單合一管理模式的原理是： “人單合一”模式就是將企業(yè)目標(biāo)分解到各個(gè)定單上，將各個(gè)定單所承載的責(zé)任以分定單的形式下發(fā)給相關(guān)員工，由員工對(duì)各自的定單負(fù)責(zé)。管理部門通過(guò)評(píng)價(jià)各個(gè)定單的完成情況對(duì)

17、員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。 總體指導(dǎo)思想：對(duì)外緊跟時(shí)代發(fā)展，以創(chuàng)造用戶需求為導(dǎo)向持續(xù)進(jìn)行管理創(chuàng)新； 對(duì)內(nèi)以人為本，在企業(yè)內(nèi)部建立起一種公平高效的機(jī)制，為員工搭建一個(gè)“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”的自我實(shí)現(xiàn)平臺(tái)。 具體可分為戰(zhàn)略、組織、流程和文化四個(gè)層面。戰(zhàn)略上，從原來(lái)的先造產(chǎn)品再找用戶變?yōu)橄葎?chuàng)造出用戶價(jià)值再制造產(chǎn)品。組織上，從原來(lái)的大事業(yè)部制變?yōu)榻⒁宰灾鹘?jīng)營(yíng)體為基本創(chuàng)新單元的三類三級(jí)倒三角組織架構(gòu)。流程上，從原來(lái)系統(tǒng)的信息孤島變?yōu)榻㈤_(kāi)放的信息化系統(tǒng)。文化上，建立開(kāi)放、公平的文化氛圍，以目標(biāo)為導(dǎo)向，鼓勵(lì)員工不斷創(chuàng)新，不斷挑戰(zhàn)自我，每個(gè)員工都能成為自己的CEO?！捌邆€(gè)我做主”關(guān)系圖要把所有的海爾人

18、凝聚在一起，才能迸發(fā)出海一樣的力量，這就要靠一種精神，一種我們一貫倡導(dǎo)的“創(chuàng)造資源，美譽(yù)全球”的企業(yè)精神。同心干、不分你我；比貢獻(xiàn)、不惟文憑。把許許多多的不可思議和不可能都在我們手中變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)和可能，那么海爾巨浪就能沖過(guò)一切障礙，滾滾向前！ 我們還應(yīng)像大海，為社會(huì)、為人類做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。只要我們對(duì)社會(huì)和人類的愛(ài)“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”，社會(huì)也會(huì)承認(rèn)我們到永遠(yuǎn)，海爾將像海一樣得到永恒的存在，而生活于其間的每一個(gè)海爾人都將在為企業(yè)創(chuàng)一流效益、為社會(huì)做卓越貢獻(xiàn)的同時(shí)得到豐厚的回報(bào)。海爾人將和整個(gè)社會(huì)融為一個(gè)整體。 海爾是海。 （海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官 張瑞敏）我的用戶我創(chuàng)造， 我的增值我分享！海爾應(yīng)像海。惟有海能以

19、博大的胸懷納百川而不嫌棄細(xì)流；容污濁且能凈化為碧水。正如此，才有滾滾長(zhǎng)江、濁濁黃河、涓涓細(xì)流，不惜百折千回，爭(zhēng)先恐后，投奔而來(lái)，匯成碧波浩淼、萬(wàn)世不竭、無(wú)與倫比的壯觀！一旦匯入海的大家庭中，每一分子便緊緊地凝聚在一起，不分彼此形成一個(gè)團(tuán)結(jié)的整體，隨著海的號(hào)令執(zhí)著而又堅(jiān)定不移地沖向同一個(gè)目標(biāo)，即使粉身碎骨也在所不辭。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。而大海最被人類稱道的是年復(fù)一年默默地做著無(wú)盡的奉獻(xiàn)，袒露無(wú)私的胸懷。正因其“生而不有，為而不恃”，不求索取，其自身也得到了永恒的存在。這種存在又為海中的一切提供了生生不息、賴以生存的環(huán)境和條件。海爾應(yīng)像海，因?yàn)楹柎_立了海一樣宏偉的目標(biāo)，就應(yīng)敞開(kāi)海一樣

20、的胸懷。不僅要廣攬五湖四海有用之才，而且應(yīng)具備海那樣的自凈能力，使這種氛圍里的每一個(gè)人的素質(zhì)都得到提高和升華。海爾人都應(yīng)是能者，而不應(yīng)有冗者、庸者。因?yàn)?，海爾的發(fā)展需要各種各樣的人才來(lái)支撐和保證。 這樣的思考，讓稻盛和夫聯(lián)想到大學(xué)課程中的阿米巴蟲。這種生物具有極強(qiáng)的生命力和多變性，軀體可任意伸縮，環(huán)境有利就長(zhǎng)出偽足或者鞭毛快速行動(dòng)，環(huán)境不利就變成可以長(zhǎng)期存活而且抵抗力很強(qiáng)的包囊。阿米巴最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來(lái)適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。幾個(gè)因素的綜合，使得稻盛和夫突然產(chǎn)生一個(gè)想法：既然我一個(gè)人能夠管理100名員工，而一些中層人員也能管理20、30人，為什么不把公司

21、分解成若干小集體呢？何不放權(quán)給這些小集體讓他們自己管理呢？ 他很興奮，就用阿米巴來(lái)形容他的小集體管理的模式。稻盛和夫有一次讀中國(guó)的西游記，孫悟空一碰到險(xiǎn)情就拔出一把毫毛來(lái)一吹，每一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)都是一個(gè)孫悟空在應(yīng)付。讓他受到了啟發(fā)：就想，我做企業(yè)老板，能不能在遇到困難時(shí)，拔出一把毫毛來(lái) 一吹，然后公司每個(gè)現(xiàn)場(chǎng)都是我稻盛和夫呢？稻盛和夫稻盛和夫企業(yè)家、哲學(xué)家道：敬天愛(ài)人！敬畏天道，博愛(ài)眾生。 創(chuàng)造力 = 能力熱情思維方式干法 、活法 、敬愛(ài)天人等術(shù)：阿米巴經(jīng)營(yíng)（1932年1月30日）許多人認(rèn)為，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，最重要的是許多人認(rèn)為，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，最重要的是確立經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略確立經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略，但是我認(rèn)為，最重要的是那

22、些但是我認(rèn)為，最重要的是那些看不見(jiàn)的公司風(fēng)氣看不見(jiàn)的公司風(fēng)氣和和員工的意員工的意識(shí)識(shí)。也就是說(shuō)，如果每一位員工都。也就是說(shuō)，如果每一位員工都能夠以自己的公司而自豪，能夠以自己的公司而自豪，都能夠發(fā)自內(nèi)心地為公司服務(wù)，那么這一家公司就一定會(huì)發(fā)都能夠發(fā)自內(nèi)心地為公司服務(wù)，那么這一家公司就一定會(huì)發(fā)展得很好展得很好。相反的，員工成為批評(píng)家經(jīng)常批評(píng)自己的公司，相反的，員工成為批評(píng)家經(jīng)常批評(píng)自己的公司，那么，這樣的公司就一定會(huì)破產(chǎn)，經(jīng)營(yíng)者再努力也好不起來(lái)。那么，這樣的公司就一定會(huì)破產(chǎn)，經(jīng)營(yíng)者再努力也好不起來(lái)。稻盛和夫稻盛和夫稻盛指出：“所謂的所謂的阿米巴經(jīng)營(yíng)阿米巴經(jīng)營(yíng),核心是把企業(yè)劃分成獨(dú)立核心是把企業(yè)劃

23、分成獨(dú)立核算單元，每個(gè)單元就是一個(gè)阿米巴。就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核算單元，每個(gè)單元就是一個(gè)阿米巴。就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)核心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。完成目標(biāo)?！?按他自己的說(shuō)法：假設(shè)有一家小商店，把主食、蔬菜、肉類、酒水等放在一起銷售，店主打烊后計(jì)算出銷售總額，扣除成本后就是一天的利潤(rùn)。這只能是一筆糊涂賬，因?yàn)榈曛鞑⒉磺宄念惿唐焚嶅X（回報(bào)率）。如果，他，將每類商品分類核算，他就能清楚地了解每類商品的收益情況，并根據(jù)這一信息調(diào)整經(jīng)營(yíng)。店主還可以進(jìn)而給店員分工，讓他們每人負(fù)責(zé)一個(gè)品類，并采取相應(yīng)

24、的激勵(lì)措施，這樣店主一定程度上就能夠從日常事務(wù)中解脫，思考更為重大長(zhǎng)遠(yuǎn)的問(wèn)題。經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)是稻盛和夫持續(xù)成功的第三大法寶“企業(yè)家如何一目了然的掌握經(jīng)營(yíng)實(shí)際”、“如何通過(guò)量化的數(shù)據(jù)來(lái)貫徹經(jīng)營(yíng)者意志”阿米巴經(jīng)營(yíng)模式示意圖支持其他阿米巴研發(fā)阿米巴制造阿米巴銷售阿米巴管理阿米巴根據(jù)市場(chǎng)需求開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品通過(guò)生產(chǎn)令客戶滿意的產(chǎn)品創(chuàng)造附加價(jià)值通過(guò)營(yíng)銷活動(dòng)實(shí)現(xiàn)附加價(jià)值，并提高客戶滿意所謂阿米巴就是根據(jù)產(chǎn)品、工序、客戶或地區(qū)等的不同將組織細(xì)分成許多獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、核算的小集體，但阿米巴并不僅僅是簡(jiǎn)單的分權(quán)組織中的責(zé)任中心，而是對(duì)其進(jìn)行了揚(yáng)棄。阿米巴的設(shè)計(jì)思路在于：直接與市場(chǎng)掛鉤，迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，推動(dòng)自主創(chuàng)新以產(chǎn)生附加值。

25、這是一種面向現(xiàn)場(chǎng)的小組織，是一種務(wù)必隨市場(chǎng)變化而進(jìn)化的組織。京瓷阿米巴依據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)橫向切分，各阿米巴之間借助內(nèi)部?jī)r(jià)格體系建立交易關(guān)系，人力、財(cái)務(wù)、行政等功能部門作為成本費(fèi)用中心，不作為利潤(rùn)中心對(duì)待。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式示意圖支持其他阿米巴研發(fā)阿米巴制造阿米巴銷售阿米巴管理阿米巴根據(jù)市場(chǎng)需求開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品通過(guò)生產(chǎn)令客戶滿意的產(chǎn)品創(chuàng)造附加價(jià)值通過(guò)營(yíng)銷活動(dòng)實(shí)現(xiàn)附加價(jià)值，并提高客戶滿意阿米巴領(lǐng)導(dǎo)每月列清單，掌握每個(gè)員工的工作進(jìn)展，隨時(shí)對(duì)組織進(jìn)行變革，摒棄傳統(tǒng)“因職設(shè)崗”而是本源性的“因事，因市場(chǎng)”而設(shè)崗！同時(shí)擁有一致的戰(zhàn)略和績(jī)效考核指標(biāo)對(duì)各組織進(jìn)行橫向控制。這種直接面向現(xiàn)場(chǎng)的阿米巴，有著簡(jiǎn)單樸素的經(jīng)營(yíng)思路

26、，借用稻盛和夫的話：“銷售額最大化，經(jīng)費(fèi)最小化”.這句話與管理大師彼德德魯克（Peter F.Drucker）的“企業(yè)經(jīng)營(yíng)者只需做兩件事，第一是擴(kuò)大銷售渠道，增加收入來(lái)源；第二是砍掉不必要的花費(fèi)，控制成本”的思想不謀而合。阿米巴經(jīng)營(yíng)人人可以是阿米巴定價(jià)原則：定價(jià)原則：從最終售價(jià)倒推從最終售價(jià)倒推參考該業(yè)務(wù)的市場(chǎng)價(jià)格參考該業(yè)務(wù)的市場(chǎng)價(jià)格 合理劃分 第一個(gè)條件：獨(dú)立核算 第二個(gè)條件：獨(dú)立完成業(yè)務(wù) 第三個(gè)條件：能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針 時(shí)刻不斷地調(diào)整組織 做出公平公正的判斷根據(jù)市場(chǎng)的變化和對(duì)手的動(dòng)態(tài)并非越細(xì)越好有明確的收入，同時(shí)能夠計(jì)算出為獲取這些收入而所需的支出。（孫悟空）（孫悟空）把組織劃分

27、成若干的小單位，采取獨(dú)立核算，該小單位的領(lǐng)導(dǎo)可以準(zhǔn)確的掌握本單位的情況。下放經(jīng)營(yíng)權(quán)，培養(yǎng)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)意識(shí)，從而誕生了許多具有共同經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人。（每一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)都有孫悟空）（每一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)都有孫悟空）（整體認(rèn)同整體認(rèn)同）（張瑞敏的經(jīng)營(yíng)（張瑞敏的經(jīng)營(yíng)點(diǎn)）點(diǎn)）成本費(fèi)用中心模式成本費(fèi)用中心模式銷售成本銷售成本制造成本制造成本采購(gòu)成本采購(gòu)成本可控部分可控部分可控部分可控部分采購(gòu)費(fèi)用采購(gòu)費(fèi)用可控部分可控部分營(yíng)銷中心營(yíng)銷中心制造中心制造中心采購(gòu)中心采購(gòu)中心壞賬損失壞賬損失銷售費(fèi)用銷售費(fèi)用產(chǎn)品報(bào)損產(chǎn)品報(bào)損制造費(fèi)用制造費(fèi)用阿米巴定價(jià)模式阿米巴定價(jià)模式銷售成本銷售成本資金成本資金成本F1制造成本制造成本制造費(fèi)用制造費(fèi)用

28、F2采購(gòu)成本采購(gòu)成本可控部分可控部分可控部分可控部分(協(xié)定部分協(xié)定部分)資金成本資金成本I1采購(gòu)費(fèi)用采購(gòu)費(fèi)用I2(協(xié)定部分協(xié)定部分)可控部分可控部分銷售阿米巴銷售阿米巴制造阿米巴制造阿米巴采購(gòu)阿米巴采購(gòu)阿米巴附加值附加值M=E-F1-F2設(shè)控部分設(shè)控部分設(shè)控部分設(shè)控部分資金成本資金成本A1B銷售費(fèi)用銷售費(fèi)用A2附加值附加值C=B-A1-A2附加值附加值K=J-I1-I2E1、掌握收入的原則、掌握收入的原則收入與市場(chǎng)價(jià)格掛鉤，倒逼成本；內(nèi)部銷售與市場(chǎng)價(jià)格掛鉤，形成內(nèi)部資源調(diào)節(jié)市場(chǎng)。售價(jià)還原成本法售價(jià)還原成本法傳統(tǒng)的“成本+邊際利潤(rùn)=售價(jià)” 中的成本一般為企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本的堆砌，不會(huì)考慮市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)因素

29、，基本是企業(yè)在自?shī)首詷?lè)。售價(jià)還原成本法其售價(jià)還原成本法其體現(xiàn)的是完全競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)環(huán)境中企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略體現(xiàn)的是完全競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)環(huán)境中企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略。競(jìng)爭(zhēng)性競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)中市場(chǎng)中，目標(biāo)市場(chǎng)價(jià)格，目標(biāo)市場(chǎng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，市價(jià)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，市價(jià)波動(dòng)很大，但社會(huì)波動(dòng)很大，但社會(huì)平均平均的報(bào)酬的報(bào)酬率卻相對(duì)穩(wěn)定，即邊際利潤(rùn)的變動(dòng)不會(huì)很大，率卻相對(duì)穩(wěn)定，即邊際利潤(rùn)的變動(dòng)不會(huì)很大，因此企業(yè)唯一可以控因此企業(yè)唯一可以控制的就是制的就是公式左側(cè)公式左側(cè)的成本，而這個(gè)成本也就是售價(jià)還原成本。的成本，而這個(gè)成本也就是售價(jià)還原成本。如果一個(gè)企業(yè)的售價(jià)還原成本低于業(yè)界的平均水平，那么這個(gè)企業(yè)如果一個(gè)企業(yè)的售價(jià)還原成本低于業(yè)界的

30、平均水平，那么這個(gè)企業(yè)就就有可能取得有可能取得高于行業(yè)平均的報(bào)酬率，因此也才會(huì)更有競(jìng)爭(zhēng)力。高于行業(yè)平均的報(bào)酬率，因此也才會(huì)更有競(jìng)爭(zhēng)力。銷售成本銷售成本B總附加總附加價(jià)值價(jià)值 = 總收入總收入（人工（人工費(fèi)費(fèi)以外的）總以外的）總費(fèi)用費(fèi)用每小時(shí)貢獻(xiàn)每小時(shí)貢獻(xiàn)價(jià)值價(jià)值 = = 總總附加價(jià)值附加價(jià)值/ /總勞動(dòng)時(shí)間總勞動(dòng)時(shí)間小組勞動(dòng)小組勞動(dòng)貢獻(xiàn)貢獻(xiàn) = 每小時(shí)每小時(shí)附加價(jià)值附加價(jià)值/小時(shí)工資小時(shí)工資資金成本資金成本A1B銷售費(fèi)用銷售費(fèi)用A2附加值附加值C=B-A1-A2-EE從： “經(jīng)營(yíng)循環(huán)時(shí)間= 生產(chǎn)過(guò)程時(shí)間+ 檢查時(shí)間+ 搬運(yùn)時(shí)間+ 貯存時(shí)間”優(yōu)化為： “經(jīng)營(yíng)循環(huán)時(shí)間= 增加價(jià)值的時(shí)間+ 不增加價(jià)

31、值的時(shí)間”， 在管理上有一個(gè)公認(rèn)的說(shuō)法：企業(yè)評(píng)價(jià)什么，就得到什么！意思是說(shuō)企業(yè)設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，那么員工就會(huì)努力地實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)。 阿米巴的單位時(shí)間核算正是這樣一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度。一句話： 單位時(shí)間核算制度不僅讓阿米巴追求銷售額的最大化、成本最小化，還追求單位時(shí)間附加值的最大化，還追求單位時(shí)間附加值的最大化，同時(shí)單位時(shí)間核算制還提供了一目了然的損益平衡點(diǎn)，即員工的小時(shí)工資損益平衡點(diǎn)，即員工的小時(shí)工資。時(shí)間管理的公式時(shí)間管理的公式單位時(shí)間附加價(jià)值單位時(shí)間附加價(jià)值= 總附加價(jià)值總附加價(jià)值/ 總時(shí)間總時(shí)間從扣除額中可以看到一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：扣除額包括臨時(shí)工的扣除額包括臨時(shí)工的勞務(wù)費(fèi)卻未包括正式員工的工勞務(wù)費(fèi)卻未包

32、括正式員工的工資等費(fèi)用資等費(fèi)用。其原因在于：第一，為了體現(xiàn)阿米巴的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：“追求正確的做人準(zhǔn)則”，“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展作出貢獻(xiàn)”。要追求員工的幸福就不應(yīng)該把不應(yīng)該把員工的利益視作費(fèi)用，因此為員工的利益視作費(fèi)用，因此為了正確地體現(xiàn)這種經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和了正確地體現(xiàn)這種經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和理念，也為了均衡企業(yè)各方的理念，也為了均衡企業(yè)各方的利益，有必要在扣除費(fèi)用額中利益，有必要在扣除費(fèi)用額中不含正式員工的費(fèi)用。不含正式員工的費(fèi)用。第二，為了防止阿米巴成員將焦點(diǎn)放在勞務(wù)費(fèi)的大小上，因?yàn)檫^(guò)大的勞務(wù)費(fèi)如果放在扣除額里，顯然會(huì)影響最終阿米巴的單位時(shí)間附加值矛盾矛盾解決解決備注

33、備注阿米巴之間定價(jià)阿米巴之間定價(jià)不公平不公平 經(jīng)營(yíng)高層制定經(jīng)營(yíng)高層制定出出各各方方都都信服的公平信服的公平價(jià)格價(jià)格 要求高層公平公要求高層公平公正具有說(shuō)服眾人正具有說(shuō)服眾人的的見(jiàn)識(shí)見(jiàn)識(shí) 因?yàn)楹怂銉r(jià)格惡化有的因?yàn)楹怂銉r(jià)格惡化有的阿米巴可能放棄阿米巴可能放棄生產(chǎn)生產(chǎn) 銷售和生產(chǎn)部門之間的銷售和生產(chǎn)部門之間的沖突沖突 傭金制銷售部門提高銷傭金制銷售部門提高銷售額可以獲得售額可以獲得10%的的手手續(xù)費(fèi)續(xù)費(fèi) 銷售部門和生產(chǎn)銷售部門和生產(chǎn)部門的關(guān)系難以部門的關(guān)系難以協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) 表二：內(nèi)部購(gòu)銷問(wèn)題解決方案內(nèi)部購(gòu)銷問(wèn)題解決方案3、實(shí)施、實(shí)施“阿米巴經(jīng)營(yíng)阿米巴經(jīng)營(yíng)”的管理時(shí)，需要協(xié)調(diào)利己和利他、協(xié)調(diào)部門的管理時(shí)，

34、需要協(xié)調(diào)利己和利他、協(xié)調(diào)部門利益和整體利益的辯利益和整體利益的辯 證關(guān)系，需要證關(guān)系，需要“作為人，何謂正確作為人，何謂正確”的哲學(xué)。的哲學(xué)。1、在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，阿米巴設(shè)定的、在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，阿米巴設(shè)定的目標(biāo)不目標(biāo)不 是成是成 本本 而而 是是 銷售銷售 量量 和和 附附 加加 值值 。公司會(huì)按月公布各小組每單位時(shí)間內(nèi)的附加價(jià)值，各個(gè)小組當(dāng)月。公司會(huì)按月公布各小組每單位時(shí)間內(nèi)的附加價(jià)值，各個(gè)小組當(dāng)月的經(jīng)營(yíng)狀況及其占公司總利潤(rùn)的百分比等，都一目了然。的經(jīng)營(yíng)狀況及其占公司總利潤(rùn)的百分比等，都一目了然。4、只有管理者抓經(jīng)營(yíng)并不夠，還需要所有的員工參與到經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，、只有管理者抓經(jīng)營(yíng)并不夠，還需要所有的

35、員工參與到經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，這樣員工才能分擔(dān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的責(zé)任。這樣員工才能分擔(dān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的責(zé)任。2、阿米巴經(jīng)營(yíng)就是盡量增大附加值，附加值是一個(gè)經(jīng)營(yíng)和激勵(lì)相結(jié)合的、阿米巴經(jīng)營(yíng)就是盡量增大附加值，附加值是一個(gè)經(jīng)營(yíng)和激勵(lì)相結(jié)合的制度。因?yàn)槊總€(gè)人都制度。因?yàn)槊總€(gè)人都 想追求個(gè)人利益的最大化，但是先要實(shí)現(xiàn)企業(yè)利想追求個(gè)人利益的最大化，但是先要實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化。益最大化。1、在阿米巴內(nèi)擁有同一個(gè)目標(biāo) (清晰可見(jiàn)理解一致) 制定年度計(jì)劃。自上而下制定，按月度制定。范圍涵蓋：銷 售額、附加值、單位時(shí)間、運(yùn)營(yíng)資本、人員等；2、整體認(rèn)同 上下反復(fù)溝通3、緊扣年度計(jì)劃 按月度進(jìn)行滾動(dòng)核算管理4、全體成員掌握每天的進(jìn)展情況5、

36、堅(jiān)強(qiáng)的意志 阿米巴領(lǐng)導(dǎo)必須具備燃燒般的強(qiáng)烈愿望。 定價(jià)為經(jīng)營(yíng)之本 銷售定價(jià)與降低成本聯(lián)動(dòng) 領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)烈使命感 用將來(lái)時(shí)看待能力 兼顧單位時(shí)間核算和結(jié)算銷售比率 銷售部門與制造部門攜手共贏 不斷創(chuàng)新 確立具體目標(biāo) 強(qiáng)化每一個(gè)阿米巴單位整體意識(shí)、大局觀念 領(lǐng)導(dǎo)身先士卒，不能完全放手銷售的使命就是看清客銷售的使命就是看清客戶能夠欣然接受的最高戶能夠欣然接受的最高價(jià)格價(jià)格追求全體員工物質(zhì)與精神兩追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類好方面幸福的同時(shí)，為人類好社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)。社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)。阿米巴生命體的關(guān)鍵是阿米巴生命體的關(guān)鍵是其領(lǐng)導(dǎo)的想法和行動(dòng)其領(lǐng)導(dǎo)的想法和行動(dòng)。人生人生

37、工作的工作的結(jié)果結(jié)果 = = 思考思考方式熱情能力方式熱情能力按照京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式研究機(jī)構(gòu)神戶大學(xué)的教授三矢裕在創(chuàng)造高收益的阿米巴模式中的總結(jié)，阿米巴經(jīng)營(yíng)有五大目的：1、實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)；、實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)；2、以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識(shí)；、以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識(shí)；3、實(shí)行高度透明的經(jīng)營(yíng)；、實(shí)行高度透明的經(jīng)營(yíng)；4、自上而下和自下而上的整合；、自上而下和自下而上的整合；5、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人；、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人；阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場(chǎng)管理現(xiàn)場(chǎng)管理和企業(yè)文化企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中在一起，予以解決的偉大經(jīng)營(yíng)模式。雖然將

38、三大難題熔為一個(gè)爐，但難能可貴的是，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式卻是特別特別的簡(jiǎn)單，只要對(duì)經(jīng)營(yíng)企業(yè)有所熱情的人，就足以很好地理解和領(lǐng)悟。所謂，大道至簡(jiǎn)吧！實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的基本條件第一個(gè)條件是第一個(gè)條件是企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系作為經(jīng)營(yíng)者，要相信員工能力的同時(shí)，有企業(yè)發(fā)展需要依靠員工智慧的姿態(tài)。作為員工員工，必須抱有自己的努力和智慧關(guān)系到企業(yè)、客戶甚至自己的長(zhǎng)期利益的信念，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)全員參與式的經(jīng)營(yíng)。無(wú)論是經(jīng)營(yíng)者還是員工，必須把經(jīng)營(yíng)建立在互相信任的基礎(chǔ)之上，這也是實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)的最基本的條件。 如果缺乏這一條件，就無(wú)法把一些重要的經(jīng)營(yíng)信息公布給員工。在一種總擔(dān)心企業(yè)信息遭到泄露的疑神疑鬼的狀

39、態(tài)下，是無(wú)法實(shí)現(xiàn)全員參與式經(jīng)營(yíng)的。員工不是單純用來(lái)利用的工具，而是經(jīng)營(yíng)共同體中的一員，領(lǐng)導(dǎo)人必須要有這樣的姿態(tài)。正是基于這一點(diǎn)，京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)并沒(méi)有把阿米巴的業(yè)績(jī)和員工的金錢報(bào)酬掛鉤。實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的基本條件第二個(gè)條件是數(shù)據(jù)的嚴(yán)謹(jǐn)如果做不到這一點(diǎn)，阿米巴經(jīng)營(yíng)就無(wú)法真正發(fā)揮作用。保證數(shù)據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)年P(guān)鍵是經(jīng)營(yíng)者嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度。經(jīng)營(yíng)者只有踏踏實(shí)實(shí)認(rèn)認(rèn)真真進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，才能實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)。各阿米巴對(duì)待數(shù)字必須要有嚴(yán)謹(jǐn)、追究到底的精神。有了這種嚴(yán)謹(jǐn)和追究，才能發(fā)揮員工智慧，實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)。當(dāng)然如果只對(duì)員工提這樣的要求，那阿米巴經(jīng)營(yíng)是長(zhǎng)久不了的。全員參與式經(jīng)營(yíng)，并不是把經(jīng)營(yíng)扔給現(xiàn)場(chǎng)不管。阿米巴經(jīng)營(yíng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)是

40、一種非?！靶量唷钡闹贫?，不適合想借此偷懶的經(jīng)營(yíng)者。 實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的基本條件第三個(gè)條件是及時(shí)把前線的數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種讓現(xiàn)場(chǎng)員工根據(jù)數(shù)字作出判斷、采取措施的制度。因此，必須及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)。如果等到一切無(wú)法挽回的時(shí)候，再把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)并追究現(xiàn)場(chǎng)的責(zé)任，會(huì)嚴(yán)重打擊現(xiàn)場(chǎng)的積極性。因此，必須建立一種能夠及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)的體制。第四個(gè)條件是時(shí)常檢查阿米巴是否符合工作特性（尤其是工作流程）現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)越來(lái)越重視靈活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯(cuò)或無(wú)法靈活處理發(fā)生的問(wèn)題。因此如果發(fā)現(xiàn)有比現(xiàn)在更利于發(fā)揮阿米巴潛力的編成辦法，要毫不遲疑地進(jìn)行分裂或合

41、并。而且這項(xiàng)工作要由熟知現(xiàn)場(chǎng)的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)做。為了保證阿米巴經(jīng)營(yíng)的正常運(yùn)行，必須如此反復(fù)檢測(cè)阿米巴狀態(tài)，根據(jù)需要靈活改變阿米巴的編成。實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的基本條件第五個(gè)條件是員工教育員工如果缺乏一定的知識(shí)，就無(wú)法根據(jù)經(jīng)營(yíng)數(shù)字發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并找到合理的解決方式。這就需要基于實(shí)際案例加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)教育，高層管理人員或經(jīng)營(yíng)者要有和阿米巴成員一起解決問(wèn)題的姿態(tài)。尤其在引進(jìn)的初級(jí)階段，這種教育必不可缺。把經(jīng)營(yíng)扔給現(xiàn)場(chǎng)撒手不管，是無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正的全員參與式經(jīng)營(yíng)的。同時(shí)，各阿米巴之間應(yīng)該學(xué)會(huì)分享解決問(wèn)題的智慧。 。管理創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)理念以人為核心要素企業(yè)哲學(xué)管理者作用個(gè)人發(fā)展有意義的工作心理對(duì)社會(huì)承擔(dān)責(zé)任以核算模式為基礎(chǔ)以客戶為

42、中心海爾戰(zhàn)略損益表中：海爾戰(zhàn)略損益表中：1、首先明確的是圍繞用戶的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略機(jī)會(huì)；2、其次明確戰(zhàn)略路徑和戰(zhàn)略目標(biāo)，包括為獲得全球一流的資源支持；3、然后制定自己的事前預(yù)酬預(yù)贏體系。有了目標(biāo)體系，下一步要建立為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)縱橫協(xié)同的三類三級(jí)經(jīng)營(yíng)體架構(gòu)。通過(guò)三級(jí)經(jīng)營(yíng)體互相咬合的契約合同關(guān)系，明確每個(gè)節(jié)點(diǎn)的單、縣網(wǎng)的單、二級(jí)平臺(tái)的單、FU的單。 建立經(jīng)營(yíng)體架構(gòu)之后，接下來(lái)要做的就是“161預(yù)算”（就是工作規(guī)劃，包括：目標(biāo)規(guī)劃和分解；用戶資源、網(wǎng)絡(luò)資源、產(chǎn)品資源、人力資源的事前算贏預(yù)案以及酬案、平臺(tái)推進(jìn)；并制定161日清體系）。日清表的任務(wù)是關(guān)閉預(yù)實(shí)差距，“關(guān)差”的主要內(nèi)容是創(chuàng)新機(jī)制、流程、平臺(tái)、團(tuán)隊(duì)

43、，把這些創(chuàng)新的工作形成每天的預(yù)算，每天進(jìn)行根據(jù)預(yù)算的日清。人單酬表把員工的報(bào)酬和他為用戶創(chuàng)造的價(jià)值緊密結(jié)合。最后是人單酬的預(yù)贏。通過(guò)人單酬契約和事前算贏的人單酬手冊(cè)把員工的報(bào)酬和他為用戶創(chuàng)造的價(jià)值緊密結(jié)合，并進(jìn)行事中的人單酬日清及還原，倒逼“單的差、人的差、預(yù)案的差”，結(jié)合常態(tài)化后備鯰魚和官兵互選機(jī)制（最大可容忍2個(gè)月的實(shí)差），保證經(jīng)營(yíng)體事前算贏，保證員工能拿到錢。人人成為經(jīng)營(yíng)者人人成為經(jīng)營(yíng)者企業(yè)企業(yè)現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表?yè)p益表?yè)p益表每個(gè)員工都成為一個(gè)公司每個(gè)員工都成為一個(gè)公司即即 SBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSB

44、U資產(chǎn)資產(chǎn)負(fù)債負(fù)債權(quán)益權(quán)益營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)成本營(yíng)業(yè)成本費(fèi)用費(fèi)用利潤(rùn)利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)投資活動(dòng)投資活動(dòng)籌資活動(dòng)籌資活動(dòng)SBUSBU經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略損益表經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略損益表經(jīng)營(yíng)成本及費(fèi)用經(jīng)營(yíng)成本及費(fèi)用經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)效果（損）效果（損）個(gè)人的個(gè)人的兌現(xiàn)（分享）兌現(xiàn)（分享）以現(xiàn)金收付實(shí)現(xiàn)為準(zhǔn)以現(xiàn)金收付實(shí)現(xiàn)為準(zhǔn)而非物權(quán)的轉(zhuǎn)移而非物權(quán)的轉(zhuǎn)移將企業(yè)的資產(chǎn)分解為將企業(yè)的資產(chǎn)分解為每個(gè)人應(yīng)承擔(dān)的負(fù)債每個(gè)人應(yīng)承擔(dān)的負(fù)債經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)收入（益）收入（益） 將將企業(yè)的一張財(cái)務(wù)報(bào)表轉(zhuǎn)化為數(shù)萬(wàn)企業(yè)的一張財(cái)務(wù)報(bào)表轉(zhuǎn)化為數(shù)萬(wàn)張張戰(zhàn)略損益戰(zhàn)略損益表表，讓每一個(gè)員工成為一個(gè)公，讓每一個(gè)員工成為一個(gè)公司，成為一個(gè)司，成為一個(gè)SBU,SBU,有了每個(gè)

45、員工的創(chuàng)新，才能滿足用戶的個(gè)性化需求有了每個(gè)員工的創(chuàng)新，才能滿足用戶的個(gè)性化需求。按照客戶訂單生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)交付按照客戶訂單生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)交付-單、臺(tái)合格產(chǎn)品，單、臺(tái)合格產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)體的銷售收入，即：經(jīng)營(yíng)體的銷售收入，即：每單、臺(tái)約定的制每單、臺(tái)約定的制造費(fèi)用造費(fèi)用*準(zhǔn)時(shí)交付的產(chǎn)量準(zhǔn)時(shí)交付的產(chǎn)量經(jīng)營(yíng)體間的拆賬關(guān)系示意圖經(jīng)營(yíng)體間的拆賬關(guān)系示意圖線體線體經(jīng)營(yíng)體經(jīng)營(yíng)體員工員工個(gè)人的周薪預(yù)酬表個(gè)人的周薪預(yù)酬表滿足滿足客戶定單提成客戶定單提成+ +質(zhì)量提升質(zhì)量提升增值增值+ +物耗降低增值物耗降低增值損失：損失：制造競(jìng)爭(zhēng)力類制造競(jìng)爭(zhēng)力類物耗損失物耗損失交貨損失交貨損失質(zhì)量損失質(zhì)量損失停機(jī)損失停機(jī)損失人員經(jīng)營(yíng)類人員經(jīng)營(yíng)

46、類經(jīng)營(yíng)體達(dá)標(biāo)經(jīng)營(yíng)體達(dá)標(biāo)員工發(fā)展員工發(fā)展資源保障類資源保障類庫(kù)存損失庫(kù)存損失PBC（個(gè)人業(yè)績(jī)承諾）決定發(fā)多少，（個(gè)人業(yè)績(jī)承諾）決定發(fā)多少，人單酬決定有多少可發(fā)！人單酬決定有多少可發(fā)！收益收益1、首先是損益表的運(yùn)行。、首先是損益表的運(yùn)行。戰(zhàn)略損益表有不同的層次，主要包括高級(jí)經(jīng)理人戰(zhàn)略損益表有不同的層次，主要包括高級(jí)經(jīng)理人(通常為三級(jí)經(jīng)營(yíng)體通常為三級(jí)經(jīng)營(yíng)體)和自主經(jīng)營(yíng)體和自主經(jīng)營(yíng)體(通通常為一級(jí)和二級(jí)經(jīng)營(yíng)體常為一級(jí)和二級(jí)經(jīng)營(yíng)體)的損益表。對(duì)于自主經(jīng)營(yíng)體的員工的損益表，主要看為用戶創(chuàng)造了的損益表。對(duì)于自主經(jīng)營(yíng)體的員工的損益表，主要看為用戶創(chuàng)造了多少價(jià)值，來(lái)確定損益。對(duì)于高級(jí)經(jīng)理人，個(gè)人損益不僅體現(xiàn)在為

47、用戶創(chuàng)造的價(jià)值，還要多少價(jià)值，來(lái)確定損益。對(duì)于高級(jí)經(jīng)理人，個(gè)人損益不僅體現(xiàn)在為用戶創(chuàng)造的價(jià)值，還要看高級(jí)經(jīng)理人在戰(zhàn)略、機(jī)制、團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的貢獻(xiàn)，看高級(jí)經(jīng)理人在戰(zhàn)略、機(jī)制、團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的貢獻(xiàn)，看高級(jí)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)人的成果看高級(jí)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)人的成果。2、其次是日清表的運(yùn)行。、其次是日清表的運(yùn)行。日清表首先要承接戰(zhàn)略損益表，顯示經(jīng)營(yíng)體現(xiàn)狀，具體包括財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)營(yíng)人的現(xiàn)狀，日清表首先要承接戰(zhàn)略損益表，顯示經(jīng)營(yíng)體現(xiàn)狀，具體包括財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)營(yíng)人的現(xiàn)狀，然后明確然后明確161事前預(yù)算的內(nèi)容，經(jīng)營(yíng)體需要事前將關(guān)差路徑和預(yù)案鎖定。接下來(lái)是日清分事前預(yù)算的內(nèi)容，經(jīng)營(yíng)體需要事前將關(guān)差路徑和預(yù)案鎖定。接下來(lái)是日清分解，將解

48、，將161預(yù)算內(nèi)容分解到每天的工作預(yù)算，并能夠顯示出每天的工作預(yù)算、實(shí)際及差距。預(yù)算內(nèi)容分解到每天的工作預(yù)算，并能夠顯示出每天的工作預(yù)算、實(shí)際及差距。每天進(jìn)行日清，找到執(zhí)行中的差距，做出糾偏計(jì)劃，保證目標(biāo)的完成。最后將一周的工作每天進(jìn)行日清，找到執(zhí)行中的差距，做出糾偏計(jì)劃，保證目標(biāo)的完成。最后將一周的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，顯示績(jī)效結(jié)果并與個(gè)人的損益掛鉤，找出差距，制定新的預(yù)算，周而復(fù)始。績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，顯示績(jī)效結(jié)果并與個(gè)人的損益掛鉤，找出差距，制定新的預(yù)算，周而復(fù)始。3、最后是人單酬表的運(yùn)行。、最后是人單酬表的運(yùn)行。人單酬表是把員工的報(bào)酬和他為用戶創(chuàng)造的價(jià)值緊密結(jié)合，是員工和自主經(jīng)營(yíng)體自我人單酬表是

49、把員工的報(bào)酬和他為用戶創(chuàng)造的價(jià)值緊密結(jié)合，是員工和自主經(jīng)營(yíng)體自我經(jīng)營(yíng)的最終結(jié)果。體現(xiàn)了員工自主運(yùn)營(yíng)自負(fù)盈虧的原則。比如費(fèi)用問(wèn)題，一般企業(yè)都是按經(jīng)營(yíng)的最終結(jié)果。體現(xiàn)了員工自主運(yùn)營(yíng)自負(fù)盈虧的原則。比如費(fèi)用問(wèn)題，一般企業(yè)都是按照職務(wù)決定享受的待遇，海爾則是根據(jù)創(chuàng)造了多少用戶價(jià)值來(lái)決定開(kāi)銷，對(duì)自主經(jīng)營(yíng)體的照職務(wù)決定享受的待遇，海爾則是根據(jù)創(chuàng)造了多少用戶價(jià)值來(lái)決定開(kāi)銷，對(duì)自主經(jīng)營(yíng)體的要求是：繳足利潤(rùn)，掙夠費(fèi)用，超利分成，自負(fù)盈虧；這樣，員工不會(huì)浪費(fèi)時(shí)間等待領(lǐng)導(dǎo)要求是：繳足利潤(rùn)，掙夠費(fèi)用，超利分成，自負(fù)盈虧；這樣，員工不會(huì)浪費(fèi)時(shí)間等待領(lǐng)導(dǎo)審批應(yīng)該乘坐什么樣的交通工具、住什么樣的賓館，員工自己都會(huì)按照自己的

50、損益來(lái)衡量審批應(yīng)該乘坐什么樣的交通工具、住什么樣的賓館，員工自己都會(huì)按照自己的損益來(lái)衡量和解決，人單酬表把員工的報(bào)酬和他為用戶創(chuàng)造的價(jià)值緊密結(jié)合起來(lái)。和解決，人單酬表把員工的報(bào)酬和他為用戶創(chuàng)造的價(jià)值緊密結(jié)合起來(lái)。三表體系的運(yùn)行三表體系的運(yùn)行T模式是實(shí)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)的預(yù)算體系，即：將集團(tuán)創(chuàng)造定單、獲取定單、執(zhí)行定單的全流程分為13個(gè)節(jié)點(diǎn)，以按單生產(chǎn)的“T”日為推進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)而兩端推進(jìn)，“T”是對(duì)“T”的目標(biāo)的支撐，“T+”是對(duì)“T日”目標(biāo)的提升說(shuō)起“提前預(yù)算”，邱志浩體會(huì)頗深：2月份，成都的三門冰箱只完成目標(biāo)的85，原因就是出在沒(méi)有“提前預(yù)算”上！2月份即將結(jié)束時(shí)，邱志浩發(fā)現(xiàn)他的指標(biāo)完不成，

51、對(duì)結(jié)果分析后，邱志浩發(fā)現(xiàn)：主要問(wèn)題出在專賣店上，在專賣店，三門彩晶冰箱不僅出樣差，而且最新款的三門彩晶冰箱在有的專賣店甚至沒(méi)有出樣。但現(xiàn)在無(wú)論采取什么措施，都為時(shí)已晚。此時(shí)邱志浩才真正領(lǐng)悟到：“分析結(jié)果”只是在做“T+”了，要完成T的目標(biāo)，必須做好“T-”,“提前預(yù)算”才是“T”模式。 之后，邱志浩開(kāi)始“提前預(yù)算”，在預(yù)算中，他發(fā)現(xiàn)：只要預(yù)算做到位了，就會(huì)常常是預(yù)算什么，結(jié)果就是什么。譬如，3月份，南充地區(qū)就按照他預(yù)算的那樣，只用20天就完成了目標(biāo)前段時(shí)間，邱志浩在跑店時(shí)發(fā)現(xiàn)：南充地區(qū)的南部天合專賣店無(wú)法完成他3月份的預(yù)算目標(biāo)，原因是有35個(gè)鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)的提貨不多，不能支持目標(biāo)完成。邱志浩找到南部

52、天合專賣店老板，提前策劃好對(duì)鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)的培訓(xùn)、資源支持。結(jié)果，3月份方案實(shí)施后，鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)開(kāi)始提貨，最高的一天就提了300臺(tái)冰箱。由于這些網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮了作用，使整個(gè)南充地區(qū)按照預(yù)算的那樣，只用20天就完成了目標(biāo)。 宙斯（ZEUS）模型我與戰(zhàn)略損益表 海爾基業(yè)常青管理模型宙斯（ZEUS）模型是我們工作開(kāi)展的基本指導(dǎo)，在這個(gè)模型的指導(dǎo)下，我制定了自己的戰(zhàn)略損益表。 在戰(zhàn)略損益表中，我們首先要明確的是圍繞用戶的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，并明確戰(zhàn)略路徑和戰(zhàn)略目標(biāo)，為獲得全球一流的資源支持制定自己的事前預(yù)酬預(yù)贏體系。 有了目標(biāo)體系，我們下一步要建立為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)縱橫協(xié)同的三類三級(jí)經(jīng)營(yíng)體架構(gòu)。通過(guò)三級(jí)經(jīng)營(yíng)體互相咬合的契約合同關(guān)系，明確每個(gè)節(jié)點(diǎn)的單、縣網(wǎng)的單、二級(jí)平臺(tái)的單、FU的單。明確了三級(jí)經(jīng)營(yíng)體的單之后我們必須有一個(gè)動(dòng)態(tài)的人才漏斗機(jī)制和官兵互選機(jī)制以支撐經(jīng)營(yíng)體架構(gòu)的優(yōu)化和更新。 建立經(jīng)營(yíng)體架構(gòu)之后，接下來(lái)我們要做的就是“161預(yù)算”，就是我