當前形勢下如何做好EPC工程總承包

1、-作者xxxx-日期xxxx當前形勢下如何做好EPC工程總承包【精品文檔】當前形勢下如何做好EPC工程總承包0 概述我國的電力技術(shù)在國際上的地位得到大幅提升，已成為名副其實的電力技術(shù)和裝備大國。世界電力市場的需求持續(xù)增長，新興國家的經(jīng)濟快速發(fā)展，不發(fā)達國家急于發(fā)展經(jīng)濟改善民生，給國際電力市場提供了很大的發(fā)展空間。我國在傳統(tǒng)的燃煤火電技術(shù)已達到世界領(lǐng)先水平，在新能源方面也有相當好的工程業(yè)績和自主知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品。如何發(fā)揮集團電力勘測設(shè)計板塊的技術(shù)優(yōu)勢，在當前機遇和風險并存的復(fù)雜形勢下，將項目執(zhí)行好，打造自身品牌，做大工程總承包市場份額，實現(xiàn)集團公司的戰(zhàn)略目標是勘測設(shè)計事業(yè)部亟待解決的問題。1 工程總

2、承包當前面臨的形勢目前，勘測設(shè)計事業(yè)板塊的總承包領(lǐng)域仍以國內(nèi)電力建設(shè)市場為主，國內(nèi)多數(shù)政府投資或國有投資為主體的項目業(yè)主，由于種種原因在推行工程總承包方面并不積極。另外，電力勘察設(shè)計企業(yè)推行工程總承包的模式還受其他模式的干擾，國家主管部門尚沒有形成統(tǒng)一的意見。同時，我國工程總承包方面的法律、法規(guī)、政策體系不完善、不健全，以及對工程總承包的金融、保險、擔保以及稅收等方面的配套政策和服務(wù)體系換不夠完善，也制約著工程總承包事業(yè)的持續(xù)發(fā)展。國內(nèi)電源市場：國內(nèi)各省裝機需求趨于飽和，市場發(fā)展空間不容樂觀。全國發(fā)電市場面臨無序競爭和利潤下降的局面，同時多個資源大省化轉(zhuǎn)中國能建集團，電廠總承包招標幾乎沒有，僅

3、有少量的機遇也被幾個業(yè)績較好的、實力較強的單位瓜分了大半，且競標難度越來越大。國內(nèi)電網(wǎng)市場：各省主網(wǎng)架投資呈逐年遞減趨勢，“十二五”電網(wǎng)投資向特高壓和配網(wǎng)傾斜，傳統(tǒng)基礎(chǔ)型電網(wǎng)項目存量急劇萎縮。特高壓領(lǐng)域不存在規(guī)模效益的可能。輸變電市場上，國網(wǎng)投資的項目在國網(wǎng)體系框架內(nèi)根本沒有總承包市場；有的設(shè)計院傳統(tǒng)的電廠送出工程，隨著主輔分離改革的完成也存在著變數(shù)。國內(nèi)新能源及其他市場：在風電市場上，五大發(fā)電集團工程將建設(shè)權(quán)壟斷在企業(yè)內(nèi)部，僅在一些其他投資主體的項目上存在機會，但市場的空間較小，經(jīng)營的難度較大。各省有一批火電廠新建脫硝裝置及鍋爐改造，但設(shè)計院自身存在著缺乏核心技術(shù)的瓶頸問題，承接存在一定難度

4、。國際電力建設(shè)市場：我們的國際市場開拓還處于起步階段，國際市場的熟悉程度不高，項目開發(fā)以和集團中水電國際合作為主，缺乏對國際總承包市場的深入研究，缺乏主動性。歐美日韓等發(fā)達國家的老牌總承包企業(yè)已經(jīng)在國際市場經(jīng)營多年，品牌知名度和管理水平都比我們要高出很多，如果直接和這些企業(yè)進行競爭，對我們來說將是一種更大的挑戰(zhàn)。在國際市場上，還面臨著與施工牽頭的總承包單位競爭的新問題，有時同時共享集團內(nèi)海外工程信息，合作與競爭并存，在市場份額有限和集團溝通不暢的情況下，容易造成內(nèi)耗。1.2 勘測設(shè)計事業(yè)板塊的現(xiàn)狀與中能建集團相比，雖然我們在設(shè)計板塊能力不弱，但電力顧問集團掌握著電力設(shè)計最前沿的技術(shù)，隨著以后的

5、發(fā)展，這種差距可能加大。在總承包能力上，我們集團內(nèi)設(shè)計院市場開發(fā)、項目執(zhí)行等整體實力弱，無論在國內(nèi)還是國際市場上，我們都不可避免地面臨與他們的競爭。目前集團勘測設(shè)計板塊下屬各電力設(shè)計院的主要情況如下：勘測設(shè)計板塊擁有工程設(shè)計綜合甲級資質(zhì)的單位1家，工程設(shè)計甲級資質(zhì)9家，乙級資質(zhì)2家；擁有國內(nèi)為數(shù)不多的具有承擔單機容量1000MW等級各種燃料火力發(fā)電機組，交流1000kV、直流800kV輸變電工程勘測設(shè)計能力。除擁有大量的傳統(tǒng)的火力發(fā)電廠、變電站和電網(wǎng)設(shè)計業(yè)績外，還擁有核電、天然氣、垃圾發(fā)電和太陽能、風能、生物質(zhì)能、分布式能源等各種新能源項目設(shè)計業(yè)績。部分單位擁有豐富的電力工程設(shè)計、總承包和監(jiān)理

6、項目管理業(yè)績，總承包業(yè)績涵蓋220kV、500kV電網(wǎng)工程、220kV變電站和火力發(fā)電分項工程；設(shè)計板塊中研究生以上學歷人才和專業(yè)注冊執(zhí)業(yè)人員比例較高，在多年總承包項目執(zhí)行過程中，有的單位已鍛煉出一支總承包建設(shè)管理隊伍，同時監(jiān)理業(yè)務(wù)的參與人員可根據(jù)需要充實到總承包管理隊伍中，因此，從事EPC總承包項目管理的人員隊伍比較穩(wěn)定。有的設(shè)計院已引進了先進的項目管理軟件，建立了總承包項目管理集成系統(tǒng)，實現(xiàn)了在一個平臺上進行多用戶、多項目管理，在輸變電總承包項目管控中效果良好，提升了項目管理的精益化和信息化水平，提高了工作效率，在同行業(yè)中尤其在省級設(shè)計院中具有一定優(yōu)勢。但板塊中，總承包的發(fā)展存在不均衡和不

7、可持續(xù)性，主要存在以下問題：發(fā)電工程總承包業(yè)績偏少，缺乏國際總承包經(jīng)驗,目前設(shè)計板塊中，缺少火力發(fā)電廠總承包實際業(yè)績，缺乏國際總承包經(jīng)驗，缺乏對海外市場運作通行規(guī)則的認知，缺乏電源項目、其他非電項目以及國際項目等總承包項目的實施經(jīng)驗，對其中的風險識別和管控能力較弱。與其他區(qū)域設(shè)計院相比處于不利地位。設(shè)計院的組織機構(gòu)與總承包項目型工程公司相比還有一定的差距，與國際工程公司相比，或者與國內(nèi)由設(shè)計院改制而成的工程公司相比，設(shè)計板塊中設(shè)計院的組織機構(gòu)不利于EPC總承包模式的高效運行，企業(yè)項目管理的成熟度不高。熟悉總承包業(yè)務(wù)的人員較少，缺乏國際化經(jīng)營所需要的人才，雖然擁有很多專業(yè)型人才，但是缺乏熟悉總承

8、包業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才，不能滿足大量承接總承包業(yè)務(wù)所需的人力資源。尤其缺乏國際化經(jīng)營所需要的人才，如缺少國際物流及儲運、風險管控、國際商務(wù)、國際法律人才等，同時，缺乏能獨立承擔海外總承包的項目經(jīng)理人選。海外市場開拓能力弱，海外市場信息渠道單一，信息主要依靠合作單位提供，然后進行項目合作，沒有獨立的信息收集渠道。國外沒有派出機構(gòu)，大部分沒有美元等外幣賬戶，很少獲得過投議標許可，缺乏獨立開展國際市場的經(jīng)驗和能力。項目國際融資能力弱，設(shè)計院注冊資金額度較小，項目融資能力較弱，成為總承包發(fā)展的瓶頸。沒有和國家進出口銀行、國家開發(fā)銀行等與進出口融資有關(guān)的金融部門打過交道，缺乏項目融資、項目擔保等業(yè)務(wù)的知識和

9、經(jīng)驗。對國際規(guī)范、標準的掌握程度較低，雖然有的設(shè)計院在項目中也使用過美國、歐洲標準，但是缺乏對國際規(guī)范、標準的系統(tǒng)性消化吸收，且大多數(shù)專業(yè)部室對國際規(guī)范、標準的了解深度不夠，在項目經(jīng)營和執(zhí)行中存在一定的風險。海外項目管控程序及措施不健全，由于海外項目不多，海外項目的管控程序及措施不太健全，對海外項目執(zhí)行的管理流程知道的較少，尤其對國際采購、海運、海保、報關(guān)、出口退稅、國際法等了解不多?？偝邪こ添椖抗芾硇畔⒒潭冗€需提高，雖然有的單位在總承包工程中應(yīng)用了項目管理軟件，但應(yīng)用的廣度和深度與國內(nèi)外好的工程公司相比差距較大。就是與業(yè)內(nèi)從事電廠總承包的較強的區(qū)域電力設(shè)計院相比也有一定差距，目前還沒有形

10、成完整的電廠總承包項目管理體系和一體化平臺。2 EPC工程總承包管理重點2.1 發(fā)揮EPC的設(shè)計龍頭作用總承包商要獲取最大利潤，從造價控制的角度來講，除在采購、施工安裝的分包和現(xiàn)場成本控制外，關(guān)鍵在于設(shè)計階段（含前期），做好設(shè)計優(yōu)化管理和限額設(shè)計管理。EPC中的E是指根據(jù)制造、加工等方面的科學與工程原理對機器、設(shè)備、裝置、系統(tǒng)等的機理與流程等方面進行設(shè)計，因此應(yīng)加強與設(shè)備廠家的合作力度，切實提高設(shè)計E的實力，發(fā)揮EPC工程總承包項目中設(shè)計的龍頭作用。2.2 發(fā)揮EPC一體化的優(yōu)勢EPC不是簡單的E、P、C或E+P+C，工程總承包的主要優(yōu)勢在于EPC一體化運作；不能將設(shè)計、采購和施工相互獨立，應(yīng)

11、力求高度融合，避免兩層皮，甚至多層皮。EPC一體化應(yīng)遵循全壽命周期質(zhì)量管理理念；抓前期設(shè)計優(yōu)化控制工程總造價；通過EPC各項工作的深度交叉管理科學合理地節(jié)省總工期；從設(shè)計開始注重產(chǎn)品選型，在產(chǎn)品的質(zhì)量安全上追求本質(zhì)化安全；通過EPC一體化使溝通協(xié)調(diào)更直接，避免工程設(shè)計、采購和施工等各階段的管理脫節(jié)。2.3 總承包項目管理體系建設(shè)從企業(yè)的項目管理體系入手,引進科學先進的管理理念進行頂層設(shè)計,完善總承包項目管理體系建設(shè),不僅包括一套涵蓋EPC全功能的項目管理標準化體系文件,更重要的是建立適合總承包項目管理體系運行的各項基礎(chǔ)性建設(shè)，如：建立適合總承包項目化運作的組織機構(gòu)、總承包項目經(jīng)理經(jīng)濟責任制、總

12、承包項目績效考核機制、項目管理方法和信息化手段的創(chuàng)新等。2.4 提升總承包項目管理專業(yè)化水平總承包項目管理的主要使命和目標是：在項目經(jīng)理的統(tǒng)一組織領(lǐng)導(dǎo)下，建立矩陣式的管理機構(gòu)，明確每個工作崗位的職責、劃清相互間的界面關(guān)系，規(guī)范項目的工作程序，運用科學合理的項目管理手段，發(fā)揮項目團隊精神，使項目的安全、進度、費用、質(zhì)量等均滿足合同的要求，與業(yè)主之間建立良好的合作關(guān)系，獲得最好的經(jīng)濟效益和市場聲譽。在總承包項目的報價、合同談判、設(shè)計、采購、施工、開車、生產(chǎn)考核、竣工驗收以及售后服務(wù)的各個階段均應(yīng)提升專業(yè)化管控水平，以專業(yè)化的人才、專業(yè)化的管理方法和技術(shù)手段，實現(xiàn)項目的專業(yè)化管理。2.5 從設(shè)計開始

13、推行科學的項目管理方法工程建設(shè)項目的組織實施是一個從設(shè)計、采購、施工到投入生產(chǎn)運行的整體過程。為了提高生產(chǎn)效率，贏得市場和追求效益最大化，必須推行科學的項目管理方法，使項目的各個階段、各個環(huán)節(jié)前后呼應(yīng)，銜接順暢，資源共享。從設(shè)計龍頭開始進行全方位的改革，在項目管理的體系中，改變以往設(shè)計、采購、施工之間各自為戰(zhàn)、相互脫節(jié)以及重技術(shù)輕管理的傳統(tǒng)觀念和工作方式，強化設(shè)計人員的管理意識和技術(shù)經(jīng)濟觀念，在設(shè)計方法上增加定義階段，推行版次設(shè)計，加大設(shè)計深度，提高設(shè)計的準確性、可施工性和與總承包的適宜性。2.5 確定合適的采購原則項目采購工作要保證按項目的質(zhì)量、數(shù)量、時間要求，以合理的價格和恰當?shù)墓?yīng)來源，

14、獲得所需的設(shè)備、材料及有關(guān)服務(wù)。在具體的執(zhí)行過程中，建立由具有豐富設(shè)計經(jīng)驗或工程經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人員組成專家采購隊伍。用標準化的采購工作程序（即采購計劃、詢價文件、報價文件、報價評審文件、合同文件、狀態(tài)報告、質(zhì)量記錄、文件建檔等實現(xiàn)標準化），智能化管理合同（即合同管理能實現(xiàn)與材料控制、費用控制、計劃控制的自動對接，可隨時查詢合同信息、合同執(zhí)行情況、狀態(tài)報告）和信息化管理手段進行管控，堅持適宜采購的原則，滿足采購管理工作。（1） 適時采購：可能影響整個工程進度的長周期、關(guān)鍵設(shè)備，要創(chuàng)造條件，盡可能早地訂貨；短周期、通用設(shè)備、材料則隨用隨買。即嚴格按照進度計劃的要求實施采購工作。（2） 適地采購：進

15、口設(shè)備的采購要合理利用各種外幣對美元匯率的相對變化，來確定供貨廠商，以達到降低費用的目的；國內(nèi)設(shè)備采購，考慮制造廠商與施工現(xiàn)場的相對位置，采購費用綜合評審，以降低設(shè)備、材料相關(guān)費用；大型設(shè)備運輸困難，具備現(xiàn)場制作條件的，考慮安排現(xiàn)場制作。（3） 適質(zhì)采購：講究設(shè)備材料與裝置整體水平相匹配，設(shè)備材料的質(zhì)量、性能、能力的合理性，杜絕質(zhì)量、能力浪費；在采購詢價對象的確定和報價評價過程中，注意適質(zhì)采購，以提高項目采購效益；關(guān)鍵設(shè)備要選用優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。（4） 適量采購：減少采購合同的數(shù)量，將相似內(nèi)容的合同盡可能地合并在一個主合同內(nèi)，減少采購管理工作量，降低項目采購可控成本與合同價格。精確計算材料用量，在保證

16、材料供貨質(zhì)量的前提下，將材料裕量控制在最小。（5） 適價采購：提高費用估算的精度，按照采購環(huán)節(jié)進行費用分解，同時加強價格信息收集、整理工作，以期在合同談判中，降低合同費用；加大商務(wù)審批力度；嚴格控制項目采購費用變更。2.6 開展全過程費用控制全過程費用控制要從數(shù)量、單價、質(zhì)量標準三個影響因素入手，在項目實施全過程中進行深入細化，按照WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）和OBS（組織分解結(jié)構(gòu)）的體系，將費用層層分解，分層控制，建立有效的費用控制機制，形成科學合理的控制體系，包括：項目估算、批準估算、初步設(shè)計批準控制概算、采購及施工的費用控制、施工圖預(yù)算、施工圖預(yù)結(jié)算、竣工結(jié)算（也稱項目直接成本）、竣工決算（也

17、稱項目全部成本）。采用項目管理軟件，運用贏得值原理進行項目的費用/進度綜合管理和控制，審查批準項目執(zhí)行效果測量基準（BCWS），對工程進度和費用的實施情況的贏得值（BCWP）和實耗值（ACWP）進行定期檢查，實行有效控制，隨時監(jiān)測項目的執(zhí)行狀況并預(yù)測項目的總工期和完工總成本。2.7 建立項目管理一體化信息平臺在項目實施階段，以三維模型設(shè)計為基礎(chǔ)，在統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫的支撐下，圍繞工作流、物資流、資金流建立EPC總承包項目管理一體化信息平臺，達到項目信息共享，實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工、項目管控之間的橫向集成以及工程設(shè)計各專業(yè)、采購施工各工序、項目五大控制各自的縱向集成。項目管理平臺應(yīng)涵蓋項目實施的全過程的所

18、有方面，如：設(shè)計、采購、施工、進度、費用、質(zhì)量、材料、合同、財務(wù)、文檔等的管理。2.8 統(tǒng)籌優(yōu)化、適時投入、綜合控制通過項目總體執(zhí)行計劃，制定項目的最佳執(zhí)行方案，合理安排項目的人力資源、設(shè)備和材料的投入，均衡使用建設(shè)資金。通過優(yōu)化設(shè)計方案、推行“五適采購”、可施工性研究和合理安排施工，縮短建設(shè)周期，實現(xiàn)效益最佳化。通過使用項目統(tǒng)籌控制的原理，實現(xiàn)工作結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)分解、費用的合理劃分、成體系的計劃系統(tǒng)等實現(xiàn)項目控制的系統(tǒng)化目的；通過使用標準的工程數(shù)據(jù)庫和管理數(shù)據(jù)庫、工作程序和IT系統(tǒng)，實現(xiàn)標準化的目的；通過基于EVC原理的量化檢測，達到動態(tài)的量化控制。發(fā)揮項目控制在項目管理和項目生產(chǎn)工作中的效益和作用，通過規(guī)范項目計劃與進度控制、項目費用控制、項目材料控制及項目合同控制等管理理念、工作方法和程序，達到全面提高項目管理和控制水平，提升項目統(tǒng)籌控制的管理效益，實現(xiàn)項目控制在設(shè)計、采購、施工、開車服務(wù)的生產(chǎn)過程中的順利開展。2.9 精心組織科學管理，力求EPC高度融合設(shè)計、采購、施工是項目建設(shè)工作流上的密切相關(guān)的三條主線，既相對獨立又高度交叉相容。要求設(shè)計、采購、施工管理人員要切實履行各自的職責，保持良好的協(xié)作關(guān)系。在設(shè)