對農(nóng)行三農(nóng)金融事業(yè)部制改革的探索

1、對農(nóng)行“三農(nóng)”金融事業(yè)部制改革的探索商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)是其經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營理念的 集中體現(xiàn)，也是商業(yè)銀行核心競爭力的決定性因素之一。當(dāng)前， 銀行事業(yè)部制作為歐美商業(yè)銀行主流管理體制，在專業(yè)化和獨(dú)立 核算激勵方面發(fā)揮越來明顯的優(yōu)勢，國內(nèi)商業(yè)銀行隨著流程銀行 改革推進(jìn)和經(jīng)營管理體制創(chuàng)新深化，開始逐步引入這種先進(jìn)的經(jīng) 營管理體制，增強(qiáng)應(yīng)對金融全球化的競爭能力。農(nóng)行正值股改上 市的關(guān)鍵階段， 為切實解決大型商業(yè)銀行服務(wù)“三農(nóng)”歷史性難題， 農(nóng)總行毅然決定推行三農(nóng)金融事業(yè)部制改革，這是農(nóng)行面向“三 農(nóng)”、商業(yè)運(yùn)作的全新嘗試，也是落實科學(xué)發(fā)展、深化股份制改革 的重要實踐。農(nóng)行推行“三農(nóng)”金融事業(yè)部

2、制改革的戰(zhàn)略意義（一）提升農(nóng)行競爭力的內(nèi)在需要。隨著國家對外開放程度 的不斷提高，傳統(tǒng)的總分行管理體制逐漸出現(xiàn)了一些弊端，為適 應(yīng)市場需要，調(diào)整農(nóng)業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)已顯得必要：一是業(yè)務(wù)發(fā)展 的需要。 經(jīng)過多年的發(fā)展，農(nóng)行已發(fā)展成為產(chǎn)品多樣、 網(wǎng)點眾多， 經(jīng)營實力大幅增強(qiáng)的特大網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)?？偡中兄颇Ｊ诫y以保證全 行業(yè)務(wù)有效運(yùn)轉(zhuǎn)，客觀上需要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以保證一級法人意 志，實現(xiàn)全行業(yè)務(wù)的高效率運(yùn)作。二是績效管理的需要。目前績 效管理總體還比較粗放，離精細(xì)化管理還相差較遠(yuǎn)。管理鏈條過 長，業(yè)績評價以分支行為主體，缺乏對部門、崗位、產(chǎn)品等方面 精細(xì)的成本收益核算，造成經(jīng)營責(zé)任行長一肩挑的現(xiàn)象，對各業(yè) 務(wù)

3、職能部門缺少有效的績效考評和激勵機(jī)制，使員工缺乏工作的 壓力和動力。三是專業(yè)化經(jīng)營的需要。對于市場前景好，有競爭 力的產(chǎn)品和服務(wù)需要實施?；瘶I(yè)經(jīng)營，農(nóng)行產(chǎn)品眾多，有必要對 特色業(yè)務(wù)進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營。（二）加快農(nóng)行股份制改革的戰(zhàn)略需要。在工、中、建相繼 完成股份制改革之后，作為國有商業(yè)銀行股份制改革“收官之戰(zhàn)” 的農(nóng)行改革已經(jīng)進(jìn)入了關(guān)鍵時期。推進(jìn)農(nóng)行股份制改革工作，必 須要在堅持商業(yè)運(yùn)作原則下，把服務(wù)好“三農(nóng)”放在改革的重要位 置，構(gòu)建面向“三農(nóng)”的有效治理機(jī)制和運(yùn)行體系。當(dāng)前，農(nóng)總行 正在實施縣域金融事業(yè)部制改革，選擇浙江分行作為改革試點， 依托浙江分行在人才隊伍、管理水平上的領(lǐng)先優(yōu)勢，積極探索

4、農(nóng) 行統(tǒng)籌城鄉(xiāng)、發(fā)展縣域、服務(wù)“三農(nóng)”的有效模式，逐步構(gòu)建發(fā)展 縣域和“三農(nóng)”業(yè)務(wù)的組織機(jī)構(gòu)、政策制度體系，對全行推行事業(yè) 部改革具有重要的戰(zhàn)略意義。我省農(nóng)行“三農(nóng)”金融事業(yè)部制改革的基本情況按照總行事業(yè)部改革總體部署， 農(nóng)行浙江省分行于 2008 年 6 月選擇金華分行啟動了“三農(nóng)”金融事業(yè)部制改革試點， 并于 10 月 份在全省鋪開。目前全省事業(yè)部組織架構(gòu)基本搭建，運(yùn)行規(guī)則進(jìn) 一步明確，業(yè)務(wù)和管理邊界逐步厘清，單獨(dú)核算體系初步建立， 精度和準(zhǔn)度不斷提高，資源配置和激勵約束機(jī)制建設(shè)加快實施， 信貸和風(fēng)險管理體系進(jìn)一步健全，縣支行綜合改革加快推進(jìn)，事 業(yè)分部整體運(yùn)行有序、順暢、高效。（一）建立

5、事業(yè)部組織架構(gòu)，理順業(yè)務(wù)管理關(guān)系。1、搭建組織架構(gòu)。組織體系建設(shè)是事業(yè)部制改革的基礎(chǔ)工 作。為保證試點工作取得預(yù)期效果，我行首先從組織機(jī)構(gòu)改革入 手，進(jìn)一步理順關(guān)系、明確定位。按照“管理委員會+ 事業(yè)分部 + 支持中心”的模式，分步搭建了“分層管理、權(quán)責(zé)清晰”的事業(yè)分部 組織架構(gòu)。省分行成立試點工作領(lǐng)導(dǎo)小組、成立三農(nóng)金融事業(yè)分 部管理委員會，成立農(nóng)村產(chǎn)業(yè)金融部、農(nóng)戶金融部，同時在有關(guān) 職能部門設(shè)立“三農(nóng)”人力資源管理、 “三農(nóng)”考核評價、“三農(nóng)”信貸 管理、“三農(nóng)”會計核算、“三農(nóng)”風(fēng)險監(jiān)控5 個中后臺管理中心。 各市 分行參照省分行成立“三農(nóng)”前臺部門和中后臺支持中心，將全省 53 家建制縣

6、、 市支行納入事業(yè)分部， 作為事業(yè)分部的基本經(jīng)營單 元，形成了以管理委員會為決策主體、以農(nóng)村產(chǎn)業(yè)金融部和農(nóng)戶 金融部為營銷管理主體、以縣域支行為基本經(jīng)營單元、以中后臺 部門為支撐的經(jīng)營管理模式。2 、理順管理關(guān)系。事業(yè)分部組織架構(gòu)建立后，我行按照事 業(yè)分部管理和流程銀行要求，實施“條線管理、單元經(jīng)營、重心下 沉、單獨(dú)核算、正向激勵、有效約束”的運(yùn)作模式，按照“體現(xiàn)股 改方針、利于明確職責(zé)、便于核算考核、符合戰(zhàn)略導(dǎo)向”的原則， 以地域為界，對事業(yè)部業(yè)務(wù)管理邊界進(jìn)行細(xì)化劃分。一是將 53 個縣支行納入三農(nóng)金融部管理，將 17 家貧困縣轉(zhuǎn)區(qū)和縣域經(jīng)濟(jì) 特征明顯的縣轉(zhuǎn)區(qū)支行比照事業(yè)部管理，允許享受事業(yè)

7、部信貸等 政策，承擔(dān)服務(wù) 三農(nóng) 工作任務(wù)。二是總行、省行直管的大客戶， 以及省轄市直屬集團(tuán)在縣域的全資子公司或控股公司客戶，由公 司大客戶部門牽頭營銷。三是房地產(chǎn)開發(fā)，包括經(jīng)營性物業(yè)貸款 業(yè)務(wù)實行專業(yè)化管理，由房信部門牽頭營銷。四是垂直管理的系 統(tǒng)性事業(yè)單位，由機(jī)構(gòu)部門牽頭營銷。其余由三農(nóng)對公部門負(fù)責(zé) 營銷管理。五是個人業(yè)務(wù)按地域分別由個人金融部和農(nóng)戶金融部 承擔(dān)營銷管理。六是其它業(yè)務(wù)：如國際業(yè)務(wù)、銀行卡、電子銀行 等，由相關(guān)產(chǎn)品部門按照全行一盤棋、 本外幣一體化經(jīng)營的原則， 根據(jù)原有模式由產(chǎn)品部門對三農(nóng)金融部分支機(jī)構(gòu)提供服務(wù)，并開 展產(chǎn)品交叉銷售。七是在城市的涉農(nóng)企業(yè)，由三農(nóng)部門確定名單 牽

8、頭營銷。無論牽頭在縣域還是城市，按屬地原則分別做好功能 落地、客戶關(guān)系維護(hù)。3、明確議事規(guī)則。厘清業(yè)務(wù)邊界的基礎(chǔ)上，明確部門職責(zé)， 落實責(zé)任人員， 明晰報告關(guān)系， 推進(jìn)事業(yè)分部組織體系高效運(yùn)作。 在金華試點中先后探索并制訂了 “三農(nóng)”金融分部管理委員會議事 規(guī)則和 “三農(nóng)”金融事業(yè)分部業(yè)務(wù)管理辦法 ，突出“三農(nóng)”金融 管理委員會作為決策主體的職能發(fā)揮， 并實行全體成員議事制度， 明確了議事原則、范圍、程序等內(nèi)容。同時，理順和明晰了事業(yè) 分部業(yè)務(wù)管理流程，并對“三農(nóng)”業(yè)務(wù)的經(jīng)營目標(biāo)制訂、費(fèi)用管理、 計劃管理、資金管理、考核激勵、報告和督辦等作了規(guī)定。（二）構(gòu)建獨(dú)立核算體系，完善單獨(dú)考核機(jī)制。1

9、、建立財務(wù)核算體系。我行依托業(yè)績價值系統(tǒng)、運(yùn)用成本 分?jǐn)傔€原等方法， 對事業(yè)分部的獨(dú)立核算體系進(jìn)行了有益的探索。 在現(xiàn)行的財務(wù)會計制度框架內(nèi)，通過制定還原規(guī)則和分?jǐn)傄?guī)則， 實施“統(tǒng)一還原、二次分?jǐn)?、多級匯總”的事業(yè)部獨(dú)立核算模式。 在支行層面，把縣支行作為完整的利潤中心，財務(wù)成果核算以業(yè) 績價值管理系統(tǒng)（ PVMS ）數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，并把應(yīng)由支行承擔(dān)但集 中在二級分行核算的財務(wù)數(shù)據(jù)和不良資產(chǎn)數(shù)據(jù)，統(tǒng)一還原到支行 核算。在省、市分行本級層面，財務(wù)成果核算通過系統(tǒng)計價，將 前臺部門和中后臺支持部門內(nèi)部收益和成本實行內(nèi)部分成和二次 分?jǐn)?，即中后臺支持性部門向前臺經(jīng)營性部門分?jǐn)?，前臺經(jīng)營性 部門再向網(wǎng)點具

10、體產(chǎn)品分?jǐn)?，最后按照產(chǎn)品條線逐級匯總部門和 機(jī)構(gòu)成本。在分?jǐn)傄?guī)則的設(shè)計方面，借鑒作業(yè)成本原理，根據(jù)成 本性態(tài)差異、作業(yè)成本動因差異、部門工作職責(zé)差異，制定合理 的分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)和規(guī)則。2 、細(xì)化成本分?jǐn)偤褪找娣殖梢?guī)則。在前期核算運(yùn)行的基礎(chǔ) 上，我行把抓實財務(wù)基礎(chǔ)管理和研究細(xì)化內(nèi)部計價、部門及產(chǎn)品 收益成本分成規(guī)則，作為提升核算準(zhǔn)確度的兩大突破口，通過制 定成本核算實施細(xì)則，規(guī)范最底層的財務(wù)成本歸集，如規(guī)范系統(tǒng) 合約操作、實施支行費(fèi)用逐筆列支等操作，確保系統(tǒng)錄入的財務(wù) 明細(xì)數(shù)據(jù)真實準(zhǔn)確，通過推進(jìn)業(yè)績價值管理系統(tǒng)部門、產(chǎn)品相關(guān) 參數(shù)設(shè)置的合理化研究，提高系統(tǒng)核算的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。試點 初期，我行在差額資

11、金管理體系下，探索實行相對獨(dú)立、統(tǒng)一管 理、分級負(fù)責(zé)的資金管理模式。3、改進(jìn)三農(nóng)考核機(jī)制。我行三農(nóng)績效考核基本架構(gòu)以效益 發(fā)展 -風(fēng)險為主線，在指標(biāo)設(shè)置上，以經(jīng)濟(jì)增加值為核心，突出客 戶結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整，加大中間業(yè)務(wù)考核力度，關(guān)注不良資產(chǎn)源頭控 制，引入客戶增量目標(biāo)，加強(qiáng)同業(yè)比較，從關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)向過 程和結(jié)果并重，突出三農(nóng)金融部戰(zhàn)略導(dǎo)向和工作重心，促進(jìn)縣域 的競爭力提升。同時增設(shè)有效惠農(nóng)卡發(fā)卡量、惠農(nóng)卡授信戶數(shù)等 惠農(nóng)特色產(chǎn)品指標(biāo)考核，加快推進(jìn)服務(wù)“三農(nóng)”的業(yè)務(wù)載體建設(shè)。 并將“三農(nóng)”業(yè)務(wù)考核指標(biāo)與行領(lǐng)導(dǎo)工資掛鉤， 切實加大考核力度。（三）加快信貸決策下沉，強(qiáng)化信貸風(fēng)險管理。1、實行分層次的信貸

12、授權(quán)管理。按照總行信貸授權(quán)管理要 求，擴(kuò)大縣域支行業(yè)務(wù)權(quán)限，實行分層次管理：第一層次：對事 業(yè)部中經(jīng)營規(guī)模大、信貸管理水平高的支行如樂清、紹興縣、義 烏，由省分行直接授權(quán)，比照所在二級分行相應(yīng)業(yè)務(wù)品種權(quán)限及 額度執(zhí)行；第二層次：省分行明確可轉(zhuǎn)授事項、但須二級分行轉(zhuǎn) 授權(quán)的 6 家支行，由省分行規(guī)定可轉(zhuǎn)授的審批權(quán)限范圍與額度， 具體由二級分行轉(zhuǎn)授；第三層次：貸款規(guī)模在 20 億元以上的其 他經(jīng)濟(jì)強(qiáng)縣支行，在授信審批權(quán)限（較大）內(nèi)，由各二級分行轉(zhuǎn) 授。第四層次：其他具有發(fā)展?jié)摿χ校涫谛艑徟鷻?quán)限（一般） 內(nèi)，由各二級分行轉(zhuǎn)授。第五層次：其余支行。統(tǒng)一授信業(yè)務(wù)審 批權(quán)全部集中于二級分行。2、加快信

13、貸體制改革和流程改造。在市分行和少數(shù)規(guī)模特 別大的縣域支行設(shè)立了信貸業(yè)務(wù)審查審批中心和貸款獨(dú)立審批 人；對縣域信貸業(yè)務(wù)只采取直接審批與會議審批兩種方式，不搞 合議審批。所有縣域一級支行和符合條件的二級支行均實行上級 行統(tǒng)一派駐獨(dú)立審批人制度；落實總行針對“三農(nóng)”業(yè)務(wù)出臺的相 關(guān)信貸政策制度，結(jié)合我行實際，出臺實施細(xì)則或?qū)嵤┮庖姡环e 極探索完善符合浙江特點的信貸政策制度體系， 增強(qiáng)在信貸準(zhǔn)入、 授權(quán)、擔(dān)保等方面政策適用性3、強(qiáng)化風(fēng)險控制。努力完善縣域客戶的準(zhǔn)入風(fēng)險評級體系， 加快推廣行業(yè)授信與單個客戶授信相結(jié)合的授信管理方法，積極 推行貸款十二級風(fēng)險分類體系，探索建立貼近縣域市場信貸業(yè)務(wù) 定價模

14、式和風(fēng)險補(bǔ)償機(jī)制。實行貸款運(yùn)作各環(huán)節(jié)的主責(zé)任人與經(jīng) 辦責(zé)任人制度和新發(fā)生不良貸款問責(zé)制度，不斷加強(qiáng)市場風(fēng)險和 操作風(fēng)險管理。專門制定了 “三農(nóng)”貸款風(fēng)險監(jiān)測管理辦法 ，強(qiáng) 化風(fēng)險監(jiān)測，對“三農(nóng)”新發(fā)生不良貸款，嚴(yán)格問責(zé)。落實清收責(zé) 任，特別對 1000 萬元以上不良貸款大戶，按戶分解落實清收任 務(wù)，加強(qiáng)清收考核。同時，加強(qiáng)內(nèi)部審計，根據(jù)三農(nóng)業(yè)務(wù)內(nèi)部控 制和合規(guī)管理的需要，由內(nèi)控合規(guī)辦負(fù)責(zé)縣域及“三農(nóng)”審計工作 的計劃、組織以及日常管理，以合規(guī)檢查督導(dǎo)為主，重點加強(qiáng)對 有關(guān)“三農(nóng)”業(yè)務(wù)各項制度、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流程的合規(guī)性審核、評估 和檢查。（四）優(yōu)化資源配置機(jī)制，推進(jìn)支行綜合改革。1、建立資源保障和

15、配置機(jī)制。一是在綜合經(jīng)營計劃管理方 面，單獨(dú)編制事業(yè)分部的經(jīng)濟(jì)資本計劃、業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃和 其他計劃等綜合經(jīng)營計劃， 并結(jié)合縣域情況差異， 實行區(qū)別對待， 體現(xiàn)綜合經(jīng)營計劃對“三農(nóng)”業(yè)務(wù)發(fā)展的指揮棒作用。二是在經(jīng)濟(jì) 資本和信貸計劃管理方面，單獨(dú)設(shè)置事業(yè)分部、縣域支行的經(jīng)濟(jì) 資本和信貸計劃管理明細(xì)賬，突出對縣域計劃單列管理，在省分 行下達(dá)市分行經(jīng)濟(jì)資本及信貸計劃同時，單列下達(dá)縣域計劃，并 由二級分行具體配置至縣支行。對義烏、樂清、紹興縣等支行， 省分行實行計劃直管，單列配置。三是在財務(wù)資源配置方面，對 事業(yè)分部及縣域?qū)嵤┴攧?wù)預(yù)算管理，縣域費(fèi)用、固定資產(chǎn)計劃單 獨(dú)核定，確保人員費(fèi)用和運(yùn)營基本需要

16、的基礎(chǔ)上，實行收入費(fèi)用 率管理，并根據(jù)全行三農(nóng)工作重心專門配置如惠農(nóng)卡和農(nóng)戶小額 貸款等戰(zhàn)略費(fèi)用。在今年全行費(fèi)用零增長控制的情況下， 2009 年上半年我行在事業(yè)部轄內(nèi)縣域支行投入費(fèi)用合計 8.45 億元，比 去年同期增加 1.22 億元，增長 6% 。2、加強(qiáng)縣支行分類管理和重點推進(jìn)。實行縣支行分類管理， 制定 縣域支行分類管理辦法 ，通過明確發(fā)展路徑和目標(biāo)， 實施 分類指導(dǎo)，分層經(jīng)營，對不同類型支行給予適當(dāng)?shù)呐涮踪Y源和政 策傾斜，實施嚴(yán)格的目標(biāo)管理和激勵約束機(jī)制，支持縣域支行加 快發(fā)展：對總行重點推進(jìn)的 18 家縣支行加大政策傾斜，對其中 義烏、紹興縣、樂清等三家規(guī)模大、效益好的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)縣支

17、行，按 照“資源配置單列、 業(yè)務(wù)流程扁平、 經(jīng)營權(quán)限擴(kuò)大、 管理歸屬不變” 的管理方式，實行穿透式管理；選擇一批實力較強(qiáng)的縣支行作為 省分行重點推進(jìn)行，由省分行安排資源投入，支持其提高經(jīng)營效 率、提高市場份額，提高涉農(nóng)和縣域業(yè)務(wù)的創(chuàng)利能力；對于經(jīng)營 環(huán)境一般，經(jīng)營能力相對落后的行，通過 找準(zhǔn)路徑、突出重點、 有效支持、特色發(fā)展 ，加大政策扶持，幫助其把握發(fā)展機(jī)遇，改 善薄弱環(huán)節(jié)，奮起直追，逐步消除資產(chǎn)業(yè)務(wù)邊緣化的問題。3 、推進(jìn)支行綜合改革。明確縣支行經(jīng)營定位，明晰責(zé)任利 益邊界，探索建立符合縣支行發(fā)展需要的三農(nóng)金融部授權(quán)管理制 度，優(yōu)化縣支行資源配置、績效考核和激勵約束機(jī)制，系統(tǒng)改造 縣支行

18、管理流程，簡化冗余環(huán)節(jié)，優(yōu)化勞動組合，切實提高縣支 行自主經(jīng)營、自控風(fēng)險和有效服務(wù)能力。探索對重點集鎮(zhèn)二級支 行的經(jīng)營權(quán)限、機(jī)構(gòu)升格、資源配置、人員配備等方面的創(chuàng)新， 對全省二級支行統(tǒng)一評價，分類指導(dǎo)，提高同業(yè)競爭力。深化改革中的難點和問題（一）經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變難。1、對推行事業(yè)部改革的深層次意義認(rèn)識不到位。沒有擺正 服務(wù)“三農(nóng)”和推進(jìn)股份制改革的關(guān)系， 將重視“三農(nóng)”工作簡單地視 為應(yīng)對政府及監(jiān)管部門對農(nóng)行股改上市的要求，忽視了對于改革 農(nóng)行相對落后的管理體制、實施藍(lán)海戰(zhàn)略、把握發(fā)展機(jī)遇的重大 意義，對于事業(yè)部改革是農(nóng)行自身生存發(fā)展的內(nèi)在要求的認(rèn)識不 夠深刻，導(dǎo)致思想上不夠重視，執(zhí)行中重形式不重

19、實質(zhì)，工作積 極性和主動性相對不足等問題。2、對面向“三農(nóng)”和商業(yè)運(yùn)作的認(rèn)識不到位。對新時期“三農(nóng)” 和縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展中蘊(yùn)藏的商機(jī)研發(fā)不夠，市場定位、客戶定位停 留在傳統(tǒng)的老“三農(nóng)”，認(rèn)為服務(wù)“三農(nóng)”沒有前途，認(rèn)為做“三農(nóng)”業(yè) 務(wù)是完成政治任務(wù)，認(rèn)為做好“三農(nóng)”服務(wù)就是放權(quán)加降低門檻， 而忽視了縣域發(fā)展和農(nóng)村改革蘊(yùn)藏的機(jī)遇，片面放大了二者之間 的矛盾，忽略了二者之間的統(tǒng)一，助長了工作中畏難、等待情緒 的滋長，影響工作的效率3、對城鄉(xiāng)統(tǒng)籌發(fā)展認(rèn)識不到位。認(rèn)為城市業(yè)務(wù)與“三農(nóng)”業(yè)務(wù) 是相互排斥的關(guān)系，是簡單的反哺支持關(guān)系；認(rèn)為主攻“三農(nóng)”就 要忽略城市，做強(qiáng)城市就要放棄“三農(nóng)” ，協(xié)調(diào)運(yùn)動能力不強(qiáng)。

20、忽視 了城市和縣域業(yè)務(wù)存在很強(qiáng)的互補(bǔ)性，無法做到統(tǒng)籌兼顧，政策 上，忽視城鄉(xiāng)的現(xiàn)實差異，實施一刀切的政策措施，導(dǎo)致部分地 區(qū)出現(xiàn)城市業(yè)務(wù)跟不上同業(yè)領(lǐng)先者的步伐，縣域份額逐步縮小的 局面。（二）管理邊界確定難。1、事業(yè)部范圍界定尚未完全涵蓋服務(wù)“三農(nóng)”要求。從浙江情 況看，目前事業(yè)部的范圍包括建制縣、市轄區(qū)內(nèi)的支行，仍有相 當(dāng)一部分原屬貧困縣轉(zhuǎn)區(qū)的市轄區(qū)支行、縣域經(jīng)濟(jì)特征明顯的市 轄區(qū)支行相關(guān)支農(nóng)任務(wù)較為繁重，例如金華的金東區(qū)、杭州的蕭 山、余杭等，由于未納入事業(yè)部管理，相應(yīng)的政策方針、管理要 求難以及時落實。另外對于城市涉農(nóng)的業(yè)務(wù)管理范圍的界定尚不 完全明晰，容易導(dǎo)致相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理真空。2、事

21、業(yè)部內(nèi)外相關(guān)部門職責(zé)仍需明晰、呼應(yīng)機(jī)制尚未形成。 包括三農(nóng)金融部前臺部門和城市板塊前臺關(guān)于牽頭營銷和功能落 地及關(guān)系維護(hù)之間的職責(zé)分工；三農(nóng)金融部前臺與中后臺支持中 心的呼應(yīng)機(jī)制；三農(nóng)金融部與信用卡、電子銀行、國際業(yè)務(wù)等部 門相關(guān)的產(chǎn)品交叉銷售及管理的職責(zé)分工；辦公室、信息技術(shù)、 內(nèi)控合規(guī)、法律、監(jiān)察、保衛(wèi)等后臺支持和行政管理部門支持事 業(yè)部工作職責(zé)等都需進(jìn)一步完善。3、報告關(guān)系未完全理順。按照試點要求，三農(nóng)金融事業(yè)分 部總經(jīng)理實行垂直條線匯報；分管三農(nóng)金融事業(yè)分部的副行長在 本行行長的領(lǐng)導(dǎo)下授權(quán)開展工作并及時匯報；前臺客戶部門接受 上級行的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，三農(nóng)中后臺部門在向本級事業(yè)分部總經(jīng)理報 告

22、工作的同時，按條線向上級行報告。在具體實踐中，由于報告 關(guān)系復(fù)雜，存在多線匯報等情況，容易導(dǎo)致政出多門，影響決策 效率。（三）業(yè)務(wù)邊界劃分難。1 、內(nèi)外部業(yè)務(wù)劃分標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。三農(nóng)和城市業(yè)務(wù)區(qū)分的維 度較多、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。在劃分的維度上，既有按區(qū)域劃分，如農(nóng) 村即縣及縣以下業(yè)務(wù)屬三農(nóng)業(yè)務(wù)，地市以上及轄區(qū)為城市業(yè)務(wù)， 也有按業(yè)務(wù)性質(zhì)，如農(nóng)林牧漁業(yè)、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化等屬三農(nóng)業(yè)務(wù)，另 外還有按戶籍性質(zhì)，如農(nóng)村戶口為農(nóng)戶，相關(guān)業(yè)務(wù)屬三農(nóng)業(yè)務(wù)， 而居民涉及的相關(guān)業(yè)務(wù)為城市等。由于“三農(nóng)”本身的涵義廣泛， 促使在業(yè)務(wù)劃分上標(biāo)準(zhǔn)很難統(tǒng)一，容易導(dǎo)致相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計和業(yè)務(wù) 管理上的存在交叉現(xiàn)象。2、系統(tǒng)支撐跟不上。事業(yè)部制對

23、數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)有著很高的 要求，建立全國統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中心和管理信息系統(tǒng)是對事業(yè)部實行 有效管理的基石，而要完成徹底的事業(yè)部制改革，必須有集中化 的、強(qiáng)大的數(shù)據(jù)平臺支持，把分散在各分行的業(yè)務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)和核 算信息進(jìn)行整合和歸并，建立以事業(yè)部為核算主體的有效的預(yù)算 管理系統(tǒng)、 財務(wù)核算系統(tǒng)和分析評價系統(tǒng)， 但目前我行尚未建立四）組織職能落地難1 、三農(nóng)金融管理委員會落地難。以試點行金華分行為例， 三農(nóng)金融部管理委員會雖已建立，但決策制度、例會制度、工作 督辦制度、管理報告關(guān)系等治理機(jī)制尚不完善。另外，目前三農(nóng) 金融管理委員會的成員大多為市分行行長、各主要部門負(fù)責(zé)人兼 任，獨(dú)立運(yùn)作和獨(dú)立決策的作用不明顯，

24、專業(yè)化的管理職能落地 較為困難。2 、中后臺支持中心的職能落地難。事業(yè)部的中后臺管理中 心落地于全行的六大職能部門，對職能部門的團(tuán)隊建設(shè)和運(yùn)作效 率提出很高要求。目前在總行層面，并成立了專職的處室，負(fù)責(zé) 三農(nóng)中后臺支持工作， 但在省、市分部層面， 尚未有具體的要求。 省、市分行中后臺中心具體職能及崗位職責(zé)等制度尚不完善，缺 乏專職管理團(tuán)隊和人員。中后臺支持中心對三農(nóng)金融部的人力、 財務(wù)等資源單獨(dú)配置和安排的運(yùn)作模式不夠統(tǒng)一和規(guī)范，很難實 現(xiàn)真正意義上的事業(yè)部財權(quán)、事權(quán)的劃分。（五）經(jīng)營機(jī)制創(chuàng)新難。1、權(quán)責(zé)利相結(jié)合的激勵約束機(jī)制有待優(yōu)化。目前事業(yè)部的 激勵約束機(jī)制，圍繞權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則，正在逐

25、步形成，已出 臺了三農(nóng)金融部單獨(dú)考評辦法，但尚未形成全面的考核體系。在 激勵方面，對事業(yè)部內(nèi)前臺部門、中后臺管理中心的綜合績效考 評機(jī)制尚未建立，各級分部及支行的綜合評價、等級管理制度體 系尚未形成，三農(nóng)金融部崗位體系、員工績效考評體系和薪酬分 配體系尚需進(jìn)一步健全、 “三包一掛”貸款機(jī)制需加快探索。 在約束 方面， 事業(yè)部資本約束機(jī)制急需建立， 與業(yè)績掛鉤的機(jī)構(gòu)升降格、 高管職務(wù)和薪酬、收縮業(yè)務(wù)范圍等約束政策尚未明確，縣支行經(jīng) 營授權(quán)停復(fù)牌制度需進(jìn)一步完善。2、圍繞服務(wù)“三農(nóng)”和價值創(chuàng)造的資源配置未能真正到位。從 試點情況看，雖然試點方案中明確了三農(nóng) 金融事業(yè)部的資本管理、經(jīng)營計劃、資金管理

26、等，但落實在口頭上的多，單獨(dú)編制試 點縣支行經(jīng)營計劃、信貸計劃、財務(wù)費(fèi)用的很少，部分試點行的 經(jīng)營資源與其經(jīng)營貢獻(xiàn)相比，甚至占比下降。此外，對于如何圍 繞服務(wù)“三農(nóng)”和價值創(chuàng)造這兩個核心，切實加大資源傾斜，形成 單獨(dú)配置和高效配置的運(yùn)作模式，還缺乏深入的研究：包括對于 如何單獨(dú)安排三農(nóng)金融部財務(wù)資源，對三農(nóng)金融部財務(wù)預(yù)算、費(fèi) 用管理、固定資產(chǎn)投入以及工資等方面缺少細(xì)化和明確規(guī)定；對 于實施提高三農(nóng)金融部的成本收入比、實行適度傾斜的費(fèi)用配置 和工資資源配置等政策缺少可行的配套落實措施。3、包括內(nèi)部價格轉(zhuǎn)移、板塊利益分享的單獨(dú)核算機(jī)制需進(jìn) 一步完善。在事業(yè)部單獨(dú)核算機(jī)制建設(shè)方面，全國各試點行進(jìn)行

27、了大量的探索，摸索了很多有效的經(jīng)驗，但仍不完善，突出表現(xiàn) 在：缺乏全國統(tǒng)一的內(nèi)部價格轉(zhuǎn)移體系，易導(dǎo)致核算的結(jié)果可比 性較差；無法實行全額資金管理及核算；三農(nóng)和城市板塊、三農(nóng) 金融部與產(chǎn)品部門利益分享機(jī)制等均尚未建立，需進(jìn)一步完善。4、制度安排與“經(jīng)營下沉”的指導(dǎo)原則有矛盾。當(dāng)前的業(yè)務(wù)流 程設(shè)計、評級指標(biāo)設(shè)定、授權(quán)授信管理等整體上脫胎于城市業(yè)務(wù) 的痕跡明顯，還未能完全建立有別于城市業(yè)務(wù)的一整套適應(yīng)“三 農(nóng)”業(yè)務(wù)特點的信貸制度，有難以操作之處；對“三農(nóng)”客戶覆蓋面 不足，對縣域房地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)、土地股份合作組織、農(nóng) 村物流、農(nóng)民專業(yè)合作社、農(nóng)村個體工商戶等新型農(nóng)民客戶群體 尚未做出新的制度安

28、排；制度規(guī)定彈不夠，沒有充分考慮地區(qū)差 異性，基層行自主創(chuàng)新空間有限；同時客戶準(zhǔn)入門檻偏高，經(jīng)營 重心下沉、流程簡化的要求未完全落到實處。5 、統(tǒng)分結(jié)合的產(chǎn)品研發(fā)機(jī)制尚未建立，存在與市場脫節(jié)現(xiàn) 象，產(chǎn)品整合和推廣力度不夠，缺乏通用性產(chǎn)品和開放的技術(shù)平 臺，同時各級行對“三農(nóng)”領(lǐng)域發(fā)生的深刻變化認(rèn)識仍然不足，難 以及時發(fā)現(xiàn)和挖掘其中的有效金融需求，沒有建立上下呼應(yīng)、內(nèi) 外呼應(yīng)的產(chǎn)品研發(fā)市場響應(yīng)機(jī)制。（六）風(fēng)險經(jīng)營與管理分離難。事業(yè)部模式的一個顯著特征 就是業(yè)務(wù)經(jīng)營和風(fēng)險管理職能相對分離，總部負(fù)責(zé)整體風(fēng)險管理 政策制定和對事業(yè)分部的風(fēng)險控制，分部負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)經(jīng)營，從 而在分權(quán)體制下形成有效的風(fēng)險管

29、理制衡機(jī)制。由于我行目前的 主業(yè)仍是信貸業(yè)務(wù)，而信貸業(yè)務(wù)經(jīng)營的核心是信貸風(fēng)險的計量和 管理，在現(xiàn)階段信用風(fēng)險量化和風(fēng)險控制能力較弱的情況下，信 用風(fēng)險管理和信貸業(yè)務(wù)經(jīng)營很難實現(xiàn)有效分離和制衡。同時由于 事業(yè)部不具備獨(dú)立法人資格，事業(yè)部缺少與其他部門有效的風(fēng)險 隔離機(jī)制。深化“三農(nóng)”金融事業(yè)部改革的對策及建議當(dāng)前，我國農(nóng)村金融體系已發(fā)生深刻變化，農(nóng)行樹立和發(fā)揮 農(nóng)村金融骨干和支柱作用將面對信用社、農(nóng)發(fā)行先發(fā)優(yōu)勢、小額 貸款公司、村鎮(zhèn)銀行政策優(yōu)勢和工、中、建行體制優(yōu)勢的競爭和 挑戰(zhàn)。因此加快農(nóng)行服務(wù)三農(nóng)體制改革，提升金融服務(wù)水平迫在 眉睫。上半年，銀監(jiān)會發(fā)布了中國農(nóng)業(yè)銀行三農(nóng)金融事業(yè)部制 改革與監(jiān)

30、管指引 （下稱指引 ），首次對一個銀行職能部門的改 革作“指引”，對事業(yè)部的組織架構(gòu)和治理機(jī)制做出專門規(guī)定， 從營 運(yùn)資本、風(fēng)險撥備、財務(wù)核算等方面對農(nóng)行的“三農(nóng)”金融事業(yè)部 提出差異化的監(jiān)管要求， 彰顯農(nóng)行三農(nóng)金融事業(yè)部制改革重要性。 農(nóng)行要加快深化改革，發(fā)揮事業(yè)部制體制機(jī)制優(yōu)勢，切實做好服 務(wù)“三農(nóng)”工作。（一）統(tǒng)一思想、提高認(rèn)識，把握好“三個”關(guān)系。1、要把握好面向“三農(nóng)”和商業(yè)運(yùn)作的關(guān)系。三農(nóng)金融事業(yè)制 部改革的根本出發(fā)點是以事業(yè)部為組織體系保障，更好地推進(jìn)農(nóng) 行面向“三農(nóng)”和商業(yè)運(yùn)作有機(jī)統(tǒng)一，要深化和推進(jìn)事業(yè)部改革， 必須正確認(rèn)識面向“三農(nóng)”和商業(yè)運(yùn)作的關(guān)系。 面向“三農(nóng)”是國家賦

31、予農(nóng)行首要、基本的要求，也是農(nóng)行改革發(fā)展的永恒主題。商業(yè) 運(yùn)作是充分挖掘“三農(nóng)”和縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的機(jī)遇，遵循商業(yè)銀行 發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律和基本要求，實現(xiàn)高效、持續(xù)發(fā)展。二者之間存 在辯證統(tǒng)一的關(guān)系。既要想到服務(wù)“三農(nóng)”的責(zé)任，又要想到持續(xù) 發(fā)展的要求， 既要看到“三農(nóng)”業(yè)務(wù)的潛力， 又要看到“三農(nóng)”業(yè)務(wù)的 風(fēng)險，本著服務(wù)、發(fā)展、責(zé)任并重，完善組織體系，創(chuàng)新經(jīng)營機(jī) 制，實現(xiàn)三農(nóng)業(yè)務(wù)快速、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。2、要把握好改革創(chuàng)新和制度機(jī)理的關(guān)系。改革創(chuàng)新和認(rèn)清、 把握制度機(jī)理的基本目的都是圍繞又好又快的發(fā)展。因此既要強(qiáng) 調(diào)通過增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力，推進(jìn)業(yè)務(wù)的科學(xué)發(fā)展，向改革創(chuàng)新要 動力、要資源、要空間，同時

32、要堅持改革創(chuàng)新要受到制度機(jī)理的 約束，通過深入研究和把握制度運(yùn)作機(jī)理，在科學(xué)的制度機(jī)理框 架內(nèi)，在嚴(yán)格控制風(fēng)險的前提下，進(jìn)一步解放思想、大膽創(chuàng)新， 積極推進(jìn)金融事業(yè)部制改革，加快縣域經(jīng)營機(jī)制創(chuàng)新和金融產(chǎn)品 創(chuàng)新。3、要把握好統(tǒng)籌城鄉(xiāng)和雙線經(jīng)營的關(guān)系。統(tǒng)籌城鄉(xiāng)是指要 運(yùn)用統(tǒng)籌兼顧的基本方法，注重發(fā)展縣域業(yè)務(wù)，同時也要加快城市業(yè)務(wù)發(fā)展，城市和縣域業(yè)務(wù)存在很強(qiáng)的互補(bǔ)性，要充分發(fā)揮城 市業(yè)務(wù)對縣域業(yè)務(wù)發(fā)展的輻射帶動作用，同時要發(fā)揮縣域經(jīng)營優(yōu) 勢對城市業(yè)務(wù)的支持作用。三農(nóng)金融事業(yè)部改革要牢牢把握統(tǒng)籌 城鄉(xiāng)的原則，不能因為事業(yè)部改革而將城市業(yè)務(wù)和縣域業(yè)務(wù)相對 立，要正視城鄉(xiāng)的現(xiàn)實差異，正視城市和縣域業(yè)務(wù)在

33、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、 產(chǎn)業(yè)特點、政府財政、服務(wù)對象、金融需求等多方面的差異性。 要堅持雙線經(jīng)營，依據(jù)城鄉(xiāng)差異情況，在基本制度框架和機(jī)理一 致的前提下，推行城市一套打法和縣域一套打法的一行兩制 的差異化經(jīng)營。（二）立足縣域、統(tǒng)籌城鄉(xiāng)，科學(xué)定位三農(nóng)業(yè)務(wù)。 指引 設(shè)計的三農(nóng)金融部是以縣域為維度設(shè)立的事業(yè)部。要立足各自的 區(qū)域經(jīng)濟(jì)特點和“三農(nóng)”經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)的新特點，實施立足縣域、統(tǒng)籌 城鄉(xiāng)、服務(wù)“三農(nóng)”的戰(zhàn)略定位。1 、市場定位要以縣域為基礎(chǔ)，城鄉(xiāng)統(tǒng)籌發(fā)展。從區(qū)域劃分 情況看， 我行縣域業(yè)務(wù)比重占絕對優(yōu)勢 ;從事業(yè)分部管理范圍界定 看，我行的一級支行多歸屬縣域管理范疇。所以，我們的市場定 位要以做大做強(qiáng)縣域市場為基

34、礎(chǔ)，做到城鄉(xiāng)統(tǒng)籌發(fā)展。2、業(yè)務(wù)定位要以滿足市場需求為中心，各項業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展。 目前，在經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)，傳統(tǒng)的基礎(chǔ)農(nóng)業(yè)項目已逐漸退為農(nóng)民 增收的非主流渠道，個私經(jīng)濟(jì)、服務(wù)業(yè)、高效生態(tài)農(nóng)業(yè)以及農(nóng)村 工商業(yè)已迅速崛起并占據(jù)了“三農(nóng)”經(jīng)濟(jì)的主流， 農(nóng)村經(jīng)濟(jì)多元化、 農(nóng)民居民化的趨勢越來越明顯，農(nóng)村、農(nóng)民的金融需求越來越廣 泛。針對其金融需求的變化，服務(wù)三農(nóng)的業(yè)務(wù)定位要堅持縣域業(yè) 務(wù)和城市業(yè)務(wù)并舉、本外幣業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展、資產(chǎn)負(fù)債中間業(yè)務(wù)聯(lián) 動發(fā)展。3、客戶定位要突出重點、拓寬覆蓋面，發(fā)揮比較優(yōu)勢。立 足大農(nóng)村、著眼大農(nóng)業(yè)、服務(wù)大農(nóng)民，把縣域民營企業(yè)、中小企 業(yè)、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)、商貿(mào)物流業(yè)、農(nóng)村服務(wù)業(yè)、

35、農(nóng)村城鎮(zhèn) 化建設(shè)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)作為我們服務(wù)三農(nóng)的核心客戶資源，大力 支持民營企業(yè)主、個體工商戶、私營企業(yè)主、家庭農(nóng)場主、農(nóng)業(yè) 龍頭企業(yè)合伙人等這批“新農(nóng)民”做大做強(qiáng)。（三）下沉重心、分類指導(dǎo)，推進(jìn)體制機(jī)制創(chuàng)新。1、規(guī)范三農(nóng)金融分部管理委員會運(yùn)作方式，進(jìn)一步明確事 業(yè)部前中后臺部門職責(zé)。2 、探索中后臺管理中心的運(yùn)作模式，對省、市級中后臺管 理中心確定專管的副總，并設(shè)置專門科室，配備專門人員，確保 管理中心職能落地。3、進(jìn)一步完善獨(dú)立核算體系。從業(yè)績價值系統(tǒng)維護(hù)完善和 分?jǐn)傄?guī)則深入研究、財務(wù)歸集做實規(guī)范等三個方面入手，進(jìn)一步 做好系統(tǒng)的架構(gòu)調(diào)整、部門變更、產(chǎn)品定義等系統(tǒng)維護(hù)工作；進(jìn) 一步加強(qiáng)成本

36、分?jǐn)偂⒗娣殖傻群怂阋?guī)則的統(tǒng)一工作；認(rèn)真做實 財務(wù)歸集的基礎(chǔ)工作，確保系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。4、細(xì)化和完善信貸計劃、經(jīng)濟(jì)資本管理、財務(wù)資源配置、 人力資源管理、績效考評、風(fēng)險管理等辦法，統(tǒng)一三農(nóng)金融部業(yè) 務(wù)計劃單列考核、資源單獨(dú)安排管理模式，強(qiáng)化事業(yè)部條線垂直 管理，發(fā)揮專業(yè)化經(jīng)營優(yōu)勢。5、深化信貸審批體制改革，推行決策重心下沉的“三農(nóng)”和縣 域信貸業(yè)務(wù)經(jīng)營模式， 建立分層審批制度； 按照分類指導(dǎo)的要求， 對部分“三農(nóng)”業(yè)務(wù)相關(guān)信貸政策制度實行適應(yīng)性調(diào)整，出臺分類 指導(dǎo)的信貸政策。6、探索事業(yè)部扁平化改革，加強(qiáng)重點縣支行推進(jìn)計劃，對 區(qū)域范圍較小的省級事業(yè)分部試行省管縣改革。（四）客戶為軸、效率優(yōu)先，加快業(yè)務(wù)整合改造。如何利用 自身特色打造縣域農(nóng)行在同業(yè)競爭中的比較優(yōu)勢，做大做強(qiáng)縣域 “藍(lán)?！笔袌觯俏倚小叭r(nóng)”事業(yè)部制改革的出發(fā)點和落腳點。 要創(chuàng) 造我行縣域的比較優(yōu)勢，其產(chǎn)品創(chuàng)新與整合、業(yè)務(wù)管理流程急待 跟進(jìn)。1 、建立客戶分層服務(wù)模式。按客戶層次不同設(shè)計不同的產(chǎn) 品和流程，如農(nóng)戶最好是吃快餐，對其設(shè)計的產(chǎn)品最好是通過柜 臺就可直接辦理，可以惠農(nóng)貸記卡產(chǎn)品取貸農(nóng)戶小額貸款，對貸 款需求在 5 萬元以下的、符合準(zhǔn)入條件的農(nóng)戶憑身份證件即可辦 理；對最好吃自助餐的個體工商戶和最好能享受包廂服務(wù)的高端 客戶，則通過金融產(chǎn)品套餐和一對一服務(wù)等模