集團(tuán)公司戰(zhàn)略梳理及組織管控體系設(shè)計(jì)報(bào)告

1、集團(tuán)公司戰(zhàn)略梳理及組織管控體系設(shè)計(jì)報(bào)告 熊葆潔 2012年5月28日前言本報(bào)告是在對(duì)集團(tuán)各公司診斷調(diào)研基礎(chǔ)之上，根據(jù)董事長(zhǎng)對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，為明確集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及集團(tuán)管控模式、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)而提出，目的在于：n 理順集團(tuán)與各下屬公司間的戰(zhàn)略行動(dòng)規(guī)劃、戰(zhàn)略資源管理和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任之間的關(guān)系；n 完善集團(tuán)總部功能，設(shè)計(jì)合理而有效的集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)和管控模式；n 明確集團(tuán)總部對(duì)下屬公司的主要管理責(zé)任；n 為下階段開(kāi)展的集團(tuán)及各下屬公司的權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)、職位優(yōu)化、流程優(yōu)化設(shè)計(jì)等工作奠定基礎(chǔ)。目錄一、集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃梳理二、集團(tuán)公司組織設(shè)計(jì)三、 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)四、集團(tuán)對(duì)下屬公司的主要權(quán)責(zé)劃分五、下

2、階段工作計(jì)劃建議詳細(xì)內(nèi)容一、集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃梳理（一）集團(tuán)戰(zhàn)略框架1、基本戰(zhàn)略：企業(yè)生存發(fā)展的根本原則“使命、愿景和核心價(jià)值觀”。2、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：企業(yè)資源獲取、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、客戶需求滿足的主要方式。3、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲取、保持客戶，塑造和使用競(jìng)爭(zhēng)力的方式。4、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略：保持產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同和價(jià)值鏈順暢的關(guān)鍵性原則和策略。5、管控戰(zhàn)略：企業(yè)保持核心資源可經(jīng)營(yíng)、可發(fā)展的組織架構(gòu)、管控體系和策略原則。（二）集團(tuán)基本戰(zhàn)略：1、使命：n 以質(zhì)量為生命，以創(chuàng)新求發(fā)展 。n 通過(guò)提供高品質(zhì)、高附加值的產(chǎn)品和高質(zhì)量的服務(wù)，為客戶創(chuàng)造新的生活空間；n 通過(guò)與員工的共同發(fā)展，為員工創(chuàng)造新的成長(zhǎng)空間；n 通過(guò)理性的經(jīng)營(yíng)

3、、持續(xù)的增長(zhǎng)，為企業(yè)創(chuàng)造新的贏利空間；n 通過(guò)貢獻(xiàn)物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富，為社會(huì)創(chuàng)造舒適的生活空間。2、遠(yuǎn)景：利用三至五年左右的時(shí)間，將云南集團(tuán)發(fā)展成為在云南地區(qū)具有一定品牌知名度、年銷售額超過(guò)二十億元的集電力設(shè)備生產(chǎn)、銷售、鋼材貿(mào)易、倉(cāng)儲(chǔ)物流等為一體的多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。3、核心價(jià)值觀：以人為本、創(chuàng)新為魂；用心做事、誠(chéng)信為人。（三）集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略堅(jiān)持本地化發(fā)展戰(zhàn)略，充分引進(jìn)外部先進(jìn)資源，以電力設(shè)備生產(chǎn)為基礎(chǔ)、鋼模生產(chǎn)貿(mào)易為龍頭，積極培育鋼材衍生產(chǎn)品和倉(cāng)儲(chǔ)物流等新型產(chǎn)業(yè)，建立產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同優(yōu)勢(shì)，在為社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。1、本地發(fā)展戰(zhàn)略：堅(jiān)持立足昆明，對(duì)本地資源深入挖潛，精耕細(xì)作。3

4、-5年內(nèi)核心業(yè)務(wù)不考慮進(jìn)入其他區(qū)域。2、產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展戰(zhàn)略n 龍頭產(chǎn)業(yè)：電力設(shè)備鐵塔生產(chǎn)；n 基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)：現(xiàn)有鋼模生產(chǎn)；n 發(fā)展產(chǎn)業(yè)：利用現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)備可以生產(chǎn)的衍生產(chǎn)品；n 探索產(chǎn)業(yè)：倉(cāng)儲(chǔ)物流服務(wù)。3、外部引進(jìn)戰(zhàn)略：堅(jiān)持門(mén)戶開(kāi)放，大力引進(jìn)外部人才、資金、先進(jìn)的管理和專業(yè)技術(shù)，逐步轉(zhuǎn)化為自有優(yōu)勢(shì)。（四）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略通過(guò)強(qiáng)化集團(tuán)管理平臺(tái)，推動(dòng)商業(yè)資源、工業(yè)資源和人力資源的整合，打造集團(tuán)化的產(chǎn)業(yè)協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)力，取得在工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)、商業(yè)貿(mào)易、倉(cāng)儲(chǔ)物流等多行業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為公司的品牌化經(jīng)營(yíng)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。不可勝在己，可勝在敵，勝己勝于勝敵（五）運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略以電力設(shè)備生產(chǎn)為主營(yíng)價(jià)值鏈，建立商業(yè)貿(mào)易、倉(cāng)儲(chǔ)物流對(duì)主營(yíng)價(jià)值鏈專

5、業(yè)化資源供給、產(chǎn)品制造、衍生服務(wù)的保障與支持能力，打造產(chǎn)業(yè)協(xié)同運(yùn)作的效率優(yōu)勢(shì)、成本優(yōu)勢(shì)、質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)和綜合效益優(yōu)勢(shì)。（六）管控戰(zhàn)略按照“集團(tuán)化管控、公司化運(yùn)營(yíng)”的原則，建立戰(zhàn)略管控、運(yùn)營(yíng)管控和執(zhí)行管控三層組織管控體系、落實(shí)決策級(jí)、規(guī)劃級(jí)、監(jiān)控級(jí)和執(zhí)行級(jí)四級(jí)管理責(zé)任。建立集團(tuán)公司對(duì)戰(zhàn)略資源、戰(zhàn)略行動(dòng)和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的有效管控機(jī)制，以及對(duì)各下屬公司的業(yè)務(wù)管控體系，推進(jìn)其向規(guī)范化管理、差異化經(jīng)營(yíng)和品牌化升級(jí)的成長(zhǎng)。戰(zhàn)略管控層、運(yùn)營(yíng)管控層、執(zhí)行管控層按層級(jí)均有以下責(zé)任：決策責(zé)任、規(guī)劃責(zé)任、監(jiān)控責(zé)任、執(zhí)行責(zé)任二、集團(tuán)公司組織設(shè)計(jì)（一）組織設(shè)計(jì)的基本原則1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：基于戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)，自上而下（集團(tuán)管控、下屬公

6、司）的設(shè)計(jì)；2、競(jìng)爭(zhēng)力聚焦原則：保持組織的競(jìng)爭(zhēng)力，從簡(jiǎn)單到專業(yè)化；3、能力和平衡發(fā)展原則：基于現(xiàn)狀的管理成熟度、組織的發(fā)展階段及專業(yè)能力同時(shí)兼顧未來(lái)發(fā)展需要的原則；4、風(fēng)險(xiǎn)與效率平衡原則：基于風(fēng)險(xiǎn)分析同時(shí)兼顧提高效率原則。（二）集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)類型定位 基于集團(tuán)現(xiàn)在的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及貿(mào)易類型幾乎圍繞能源型產(chǎn)業(yè)，將來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展的方向也是以電網(wǎng)產(chǎn)品為主，行業(yè)單一；產(chǎn)品根據(jù)集團(tuán)發(fā)展可以多方位進(jìn)行生產(chǎn)的現(xiàn)狀，建議集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)以金字塔式。1、采取這種形式的好處是：（1）可以分散風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)際投資人在金字塔的頂端，通過(guò)控股公司向各子公司投資，各子公司作為獨(dú)立法人，股東的組成有可能是法人組織，也可能是自然人，實(shí)際控制人已

7、經(jīng)不需要出現(xiàn)在股東名單中。不僅實(shí)際控制人不需要出現(xiàn)在子公司中，甚至各子公司之間，股東也不應(yīng)該出現(xiàn)第二次。這樣做可以避免關(guān)聯(lián)企業(yè)既減少經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的法律、稅收風(fēng)險(xiǎn)，也可以增加融資機(jī)會(huì)。（2）子公司保持較高的獨(dú)立性和自由度，可以提高子公司經(jīng)營(yíng)的積極性。（3）各公司機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，增加投資的靈活性。（4）將來(lái)核心企業(yè)要上市時(shí)，根據(jù)上市的條件要求，需要?jiǎng)冸x的資產(chǎn)不復(fù)雜，既減少工作量，也會(huì)減少準(zhǔn)備的時(shí)間，上市條件相對(duì)容易滿足。 2、采取這種形式的缺點(diǎn)是：（1）母公司的發(fā)展戰(zhàn)略、方針政策等難以向各子公司滲透，并得到很好的執(zhí)行；（2）母公司職能部門(mén)并不直接為子公司服務(wù)，子公司不能較好的利用母公司的資源；（3）各子公

8、司按照相關(guān)法律規(guī)定仍要成立股東大會(huì)、董事會(huì)等管理機(jī)構(gòu)，增加了管理成本。（三）集團(tuán)總部及下屬公司功能定位1、集團(tuán)總部功能定位：集團(tuán)總部的管理職能，應(yīng)立足于對(duì)戰(zhàn)略資源、戰(zhàn)略活動(dòng)和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理，對(duì)下屬公司承擔(dān)如下功能：（1）輸出戰(zhàn)略規(guī)劃、價(jià)值理念、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、管控體系經(jīng)營(yíng)資源、信息知識(shí)、核心管理/技術(shù)和專業(yè)人才；（2推動(dòng)下屬公司管理制度化、規(guī)范化建設(shè)及管理變革和提升活動(dòng)；（3）根據(jù)下屬公司的管理體系成熟度，制度化授權(quán)、分權(quán)；（4）監(jiān)控各下屬公司的經(jīng)營(yíng)行為和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；（5）協(xié)調(diào)各下屬公司間及的經(jīng)營(yíng)行為；（6）優(yōu)化配置各下屬公司間的各類資源。2、各下屬公司功能定位總部功能相對(duì)應(yīng)，各下屬公司應(yīng)承擔(dān)如下責(zé)任：

9、（1）按照集團(tuán)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃、價(jià)值理念、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和管控體系，充分使用經(jīng)營(yíng)資源、信息知識(shí)、核心管理/技術(shù)和專業(yè)人才，達(dá)成既定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；（2）及時(shí)提供相關(guān)數(shù)據(jù)信息，主動(dòng)接受集團(tuán)公司管理部門(mén)對(duì)其的合理監(jiān)控； （3）為集團(tuán)利益最大化，根據(jù)其業(yè)務(wù)性質(zhì)和產(chǎn)業(yè)鏈地位，支持配合其他下屬公司的經(jīng)營(yíng)管理；（4）主動(dòng)配合集團(tuán)對(duì)各下屬公司間的各類資源的合理調(diào)配；（5）為集團(tuán)發(fā)展創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益、知識(shí)開(kāi)發(fā)、人才培養(yǎng)等經(jīng)營(yíng)價(jià)值。（四）集團(tuán)總部及下屬公司管理關(guān)系定位在新的企業(yè)戰(zhàn)略格局下，集團(tuán)總部應(yīng)成為集團(tuán)戰(zhàn)略格局中的戰(zhàn)略管理中心、投資管理中心、運(yùn)營(yíng)管理中心、財(cái)務(wù)管理中心、風(fēng)險(xiǎn)控制管理中心、人力資源管理中心、品牌和企業(yè)文化管理中

10、心。輸入 集團(tuán)總部 輸出/輸入 下屬公司 輸出外部環(huán)境信息 集團(tuán) 專題研究報(bào)告 公司 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部信息 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)劃/年度計(jì)劃 戰(zhàn)略 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略管理技術(shù) 功能 業(yè)務(wù)重大決策 規(guī)劃 組織變革流程化組織管理技術(shù) 規(guī)劃 管理變革與提升計(jì)劃功能 戰(zhàn)略績(jī)效輸入 集團(tuán)總部 輸出/輸入 下屬公司 輸出人力資源法規(guī) 企業(yè)人力資源政策/制度 本公司hr管理體系外部人才資源 集團(tuán) 企業(yè)人力資源技術(shù) 公司 公司年度hr計(jì)劃人力資源技術(shù) 人力 高管核心人員外部引進(jìn)人才人力 勞動(dòng)產(chǎn)出內(nèi)/外部培訓(xùn)資源資源 培訓(xùn)資源/知識(shí)共享活動(dòng) 資源 人員成長(zhǎng)內(nèi)外部知識(shí) 管理 集團(tuán)年度hr計(jì)劃 管理 創(chuàng)新性知識(shí)人員考評(píng)結(jié)

11、果 功能 功能 人員考評(píng)結(jié)果輸入 集團(tuán)總部 輸出/輸入 下屬公司 輸出集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 集團(tuán) 下屬公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)公司集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃運(yùn)營(yíng) 下屬公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指導(dǎo)運(yùn)營(yíng)年月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算管理 戰(zhàn)略采購(gòu)、集中采購(gòu) 管理 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)報(bào)告項(xiàng)目總體采購(gòu)計(jì)劃功能 下屬公司預(yù)算指導(dǎo) 功能 一般采購(gòu)下屬公司經(jīng)營(yíng)報(bào)告 下屬公司投資指導(dǎo) 預(yù)算執(zhí)行報(bào)告輸入 集團(tuán)總部 輸出/輸入 下屬公司 輸出外部推薦項(xiàng)目信息集團(tuán) 項(xiàng)目立項(xiàng)決策 公司購(gòu)并意向企業(yè)信息投資 企業(yè)購(gòu)并決策 投資 項(xiàng)目投資回收進(jìn)度投資行業(yè)政策信息管理 集團(tuán)投資 管理 項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)情況信息當(dāng)前項(xiàng)目投資信息功能 項(xiàng)目投資決策 功能 項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)環(huán)境信息項(xiàng)目投資

12、回收信息 項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)決策 輸入 集團(tuán)總部 輸出/輸入 下屬公司 輸出集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo) 集團(tuán) 年度預(yù)算編制原則 公司 公司年度預(yù)算方案集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 財(cái)務(wù) 集團(tuán)財(cái)務(wù)資源投入 財(cái)務(wù) 公司財(cái)務(wù)管理制度國(guó)家財(cái)稅法規(guī) 管理 公司財(cái)務(wù)管理規(guī)范 管理 投資者關(guān)系處理外部財(cái)務(wù)資源 功能 投資者關(guān)系協(xié)調(diào) 功能 公司經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)貢獻(xiàn)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源 財(cái)務(wù)運(yùn)行監(jiān)控指導(dǎo) 公司經(jīng)營(yíng)成本控制輸入 集團(tuán)總部 輸出/輸入 下屬公司 輸出集團(tuán)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) 集團(tuán) 戰(zhàn)略執(zhí)行方案控制 公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成報(bào)告集團(tuán)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃過(guò)程控制 風(fēng)險(xiǎn)投資計(jì)劃完成報(bào)告集團(tuán)投資風(fēng)險(xiǎn) 管理 投資計(jì)劃方案控制 管理財(cái)務(wù)、稅收?qǐng)?bào)告集團(tuán)管理風(fēng)險(xiǎn) 功能 投資計(jì)劃過(guò)程

13、控制 功能年度人力績(jī)效測(cè)評(píng)集團(tuán)人力風(fēng)險(xiǎn) 經(jīng)營(yíng)投資執(zhí)行力評(píng)估 管理流程測(cè)評(píng)輸入 集團(tuán)總部 輸出/輸入 下屬公司 輸出集團(tuán)品牌目標(biāo) 集團(tuán)品牌&企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃公司 公司品牌&文化建設(shè)目標(biāo) 文化品牌&文化資源共享 文化文化建設(shè)目標(biāo)外部?jī)?yōu)勢(shì)文化資源品牌年度品牌&文化工作計(jì)劃品牌 年度公司牌&集團(tuán)內(nèi)部文化資源管理公司品牌&文化工作指導(dǎo)管理文化工作計(jì)劃集團(tuán)社會(huì)形象 功能 功能品牌文化建設(shè)成果（五）集團(tuán)機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)方案集團(tuán)公司采用直線職能制管理結(jié)構(gòu)：1、集團(tuán)公司高管團(tuán)隊(duì)由總經(jīng)理（總裁）、常務(wù)副總經(jīng)理（副總裁）、財(cái)務(wù)總監(jiān)組成；2、集團(tuán)公司設(shè)董事長(zhǎng)辦公室、總經(jīng)理辦公室、戰(zhàn)略發(fā)展部、市場(chǎng)營(yíng)銷部、技術(shù)與信息開(kāi)發(fā)部、人

14、力資源與行政部、財(cái)務(wù)管理部、風(fēng)險(xiǎn)控制部。 （六）戰(zhàn)略發(fā)展部設(shè)計(jì)方案1、部門(mén)使命：負(fù)責(zé)組織制定集團(tuán)及各業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、規(guī)劃方案，推進(jìn)公司管理變革與提升，為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)制定集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方案、開(kāi)展戰(zhàn)略管理活動(dòng)提供有力的專業(yè)支持。2、 管理現(xiàn)狀：（1）由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的迅速擴(kuò)大和影響力提升，大量具有戰(zhàn)略意義問(wèn)題與矛盾日益凸顯，如集團(tuán)及各下屬公司企業(yè)定位、財(cái)務(wù)核算、經(jīng)營(yíng)原則、管理文化、規(guī)范化經(jīng)營(yíng)等方面的問(wèn)題；（2）目前公司還沒(méi)有形成集團(tuán)管理模式。管理體系是建立在董事長(zhǎng)對(duì)各公司直接控制的基礎(chǔ)上的，對(duì)企業(yè)發(fā)展的前瞻性、系統(tǒng)性戰(zhàn)略導(dǎo)向缺乏有效地把握，戰(zhàn)略行動(dòng)缺乏規(guī)劃、戰(zhàn)略資源沒(méi)有有效管理、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有有效防控。

15、3、設(shè)計(jì)思路（1）建立企業(yè)對(duì)外部政治、經(jīng)濟(jì)、法律、社會(huì)、環(huán)境、技術(shù)宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和客戶環(huán)境的持續(xù)信息收集、趨勢(shì)跟蹤、專題調(diào)研體系，優(yōu)化集團(tuán)管理決策的信息基礎(chǔ)；（2）引進(jìn)專業(yè)人才，協(xié)助企業(yè)高管制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施方案和變更方案，并建立企業(yè)戰(zhàn)略管理的長(zhǎng)效運(yùn)行機(jī)制。（3）為確保戰(zhàn)略落地，該部門(mén)應(yīng)同時(shí)負(fù)責(zé)集團(tuán)及下屬公司重要投資項(xiàng)目、開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的可行性研究、重大節(jié)點(diǎn)計(jì)劃監(jiān)控、實(shí)施評(píng)估等工作。（4）同時(shí)應(yīng)培育和發(fā)揮該部門(mén)人員管理知識(shí)系統(tǒng)、全局分析能力強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，組織集團(tuán)及下屬公司的管理變革與提升活動(dòng)（組織管控體系、流程體系、規(guī)范制度體系建設(shè)和新型管理技術(shù)的引進(jìn)和開(kāi)發(fā)活動(dòng)）。4、設(shè)計(jì)方案注：以上

16、所列為部門(mén)職能建議，完備方案將在組織手冊(cè)編寫(xiě)工作中完成。n 評(píng)估診斷集團(tuán)及下屬公司管理現(xiàn)狀，制定管理變革與提升計(jì)劃，并推進(jìn)計(jì)劃實(shí)施；n 負(fù)責(zé)集團(tuán)及下屬公司管理體系（流程、制度和各類規(guī)范）優(yōu)化。n 審核下屬公司的年度計(jì)劃；n 建立健全事業(yè)部的評(píng)價(jià)體系，定期進(jìn)行績(jī)效評(píng)估和分析；n 對(duì)下屬公司的信息進(jìn)行匯總；n 對(duì)集團(tuán)與下屬公司的組織結(jié)構(gòu)和主要流程定期進(jìn)行評(píng)估，提出調(diào)整方案建議。n 開(kāi)展集團(tuán)相關(guān)產(chǎn)業(yè)宏觀、中觀、微觀環(huán)境信息收集工作。n 制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及變更方案；n 制定集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與實(shí)施措施；n 對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施效果進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)發(fā)展偏差進(jìn)行分析并提出改進(jìn)措施；n 集團(tuán)總體經(jīng)營(yíng)狀況及業(yè)務(wù)組合的分析

17、與評(píng)估；n 對(duì)集團(tuán)今后的上市、合資、股份化、收購(gòu)、出售等資產(chǎn)運(yùn)作做可行性分析，提出方案建議，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。n 對(duì)影響各下屬企業(yè)所處行業(yè)的政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等因素進(jìn)行研究和跟蹤；n 對(duì)集團(tuán)今后可能涉足的行業(yè)進(jìn)行分析研究；n 建立建全集團(tuán)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的行業(yè)信息數(shù)據(jù)庫(kù)；n 對(duì)市場(chǎng)重大變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況進(jìn)行分析和跟蹤；n 負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)的研究和戰(zhàn)略可能性、適用性分析。 （七）市場(chǎng)營(yíng)銷設(shè)計(jì)方案1、部門(mén)使命：（1）負(fù)責(zé)集及下屬公司企業(yè)采購(gòu)體系的建設(shè)，有效降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)和采購(gòu)成本；（2）負(fù)責(zé)集團(tuán)及下屬公司銷售體系的建設(shè)，有效降低銷售風(fēng)險(xiǎn)和降低銷售成本、提高銷售回款率。2、管理現(xiàn)狀：目前公司的銷售職能缺乏專業(yè)化的管理，在戰(zhàn)

18、略銷售管理、銷售合作商資源等方面缺乏規(guī)范的運(yùn)作、監(jiān)督體系。3、設(shè)計(jì)思路（1）銷售、采購(gòu)功能與運(yùn)營(yíng)管理、成本管理分部門(mén)運(yùn)作，以利對(duì)其更好的監(jiān)督和評(píng)價(jià)。（2）建立集團(tuán)戰(zhàn)略采購(gòu)管理和供應(yīng)商資源開(kāi)發(fā)、評(píng)價(jià)及動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，有利于提高集團(tuán)及各下屬公司的采購(gòu)服務(wù)質(zhì)量和滿意度，并對(duì)采購(gòu)中存在的風(fēng)險(xiǎn)起到有效的監(jiān)控作用。（3）建立集團(tuán)戰(zhàn)略銷售管理和合作商資源開(kāi)發(fā)、評(píng)價(jià)及動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，有利于提高集團(tuán)及各下屬公司的銷售服務(wù)質(zhì)量和滿意度，并對(duì)銷售中存在的風(fēng)險(xiǎn)起到有效的監(jiān)控作用。n 負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略供應(yīng)商資源；n 負(fù)責(zé)組織與戰(zhàn)略供應(yīng)商的談判、簽約事宜。n 負(fù)責(zé)組織與戰(zhàn)略采購(gòu)商的談判、簽約事宜。n 組織下屬公司采購(gòu)管理部門(mén)建立

19、各類供應(yīng)商信息資源庫(kù)和供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系；n 跟蹤評(píng)價(jià)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量；n 定期組織供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量考核、評(píng)比， 并及時(shí)指導(dǎo)下屬公司做出動(dòng)態(tài)調(diào)整。n 根據(jù)采購(gòu)權(quán)責(zé)規(guī)定，組織大宗采購(gòu)的招投標(biāo)活動(dòng)。n 根據(jù)銷售權(quán)責(zé)規(guī)定，組織大宗銷售的招投標(biāo)活動(dòng)。nn 負(fù)責(zé)監(jiān)督下屬公司自行采購(gòu)行為；n 受理各類采購(gòu)?fù)对V；n 組織開(kāi)展供應(yīng)商滿意度評(píng)價(jià)活動(dòng)。n 負(fù)責(zé)監(jiān)督銷售公司銷售行為。n 負(fù)責(zé)開(kāi)展采購(gòu)合作伙伴滿意度和信益度評(píng)價(jià)活動(dòng)。（八）技術(shù)與信息開(kāi)發(fā)部設(shè)計(jì)方案1、部門(mén)使命：負(fù)責(zé)集團(tuán)下屬公司電力產(chǎn)品及鋼材衍生產(chǎn)品、銷售公司及倉(cāng)儲(chǔ)物流公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、生產(chǎn)成本、產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)達(dá)成情況的監(jiān)控與指導(dǎo)，保證集團(tuán)及下屬公司經(jīng)

20、營(yíng)計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利達(dá)成。2、管理現(xiàn)狀：目前承擔(dān)各公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作由生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部及技術(shù)部門(mén)負(fù)責(zé)管理，由于公司缺乏系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理流程，沒(méi)有明確生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部、技術(shù)部門(mén)對(duì)各公司運(yùn)營(yíng)管理工作的責(zé)任和權(quán)力及各公司在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、品質(zhì)保障方面所應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)，在對(duì)各公司運(yùn)營(yíng)計(jì)劃審核、執(zhí)行監(jiān)控和問(wèn)題糾正等方面難以獨(dú)立發(fā)揮有效的作用。3、設(shè)計(jì)思路集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)能否發(fā)揮良好的作用，不僅和本部門(mén)的人員業(yè)務(wù)水平和管理水平相關(guān)，更直接和集團(tuán)業(yè)務(wù)管控體系的完備性、有效性相關(guān)，因此除了完善生產(chǎn)及技術(shù)組織建設(shè)外，更加需要整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)管控體系的系統(tǒng)化建設(shè)。加強(qiáng)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理工作應(yīng)強(qiáng)化如下功能：（1）計(jì)劃功能：應(yīng)強(qiáng)化對(duì)集團(tuán)各投資項(xiàng)

21、目、生產(chǎn)產(chǎn)品的總體目標(biāo)、總體計(jì)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃有效性的管理，提高計(jì)劃編制可行性、風(fēng)險(xiǎn)的可預(yù)見(jiàn)性、問(wèn)題發(fā)現(xiàn)的及時(shí)性、調(diào)整工作的有效性和集團(tuán)及下屬公司間的計(jì)劃的綜合協(xié)調(diào)能力。（2）預(yù)算管理功能：強(qiáng)化集團(tuán)各生產(chǎn)產(chǎn)品的預(yù)算編制和管理工作，特別是對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售過(guò)程中的技術(shù)變化的監(jiān)控和風(fēng)險(xiǎn)管理。（3）品質(zhì)管理功能：鑒于當(dāng)前產(chǎn)品銷售中存在的不能及時(shí)供貨和不能及時(shí)回款的情形較為突出，須加強(qiáng)集團(tuán)品質(zhì)、供應(yīng)、收款等保障體系建設(shè)，既推動(dòng)各下屬公司品質(zhì)管理的自主管理，同時(shí)也及時(shí)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)中存在的問(wèn)題及時(shí)督促整改措施。（4）技術(shù)開(kāi)發(fā)功能：鑒于當(dāng)前公司產(chǎn)品較為單一，行業(yè)簡(jiǎn)單的現(xiàn)狀，技術(shù)人員應(yīng)與營(yíng)銷人員配合，積極搜

22、集市場(chǎng)信息，改進(jìn)產(chǎn)品技術(shù)含量、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。4、設(shè)計(jì)方案n 建立和完善集團(tuán)計(jì)劃管理體系，協(xié)調(diào)集團(tuán)、各下屬公司之間計(jì)劃管理工作。n 審核下屬公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總體計(jì)劃、年度計(jì)劃和節(jié)點(diǎn)計(jì)劃；n 監(jiān)控計(jì)劃執(zhí)行情況，分析計(jì)劃執(zhí)行偏差并提出改進(jìn)措施。n 編制（審核)集團(tuán)各公司的總體預(yù)算和年度預(yù)算；n 審核、監(jiān)控各下屬公司因產(chǎn)品生產(chǎn)工藝發(fā)生變化而引起的成本費(fèi)用變化；n 定期把引起各類導(dǎo)致成本費(fèi)用支出變化的情況與反饋至財(cái)務(wù)部門(mén)以促使財(cái)務(wù)部門(mén)修改計(jì)劃，合理安排資金。n 指導(dǎo)、推進(jìn)集團(tuán)及各下屬公司質(zhì)量體系建設(shè)及相關(guān)認(rèn)證工作；n 負(fù)責(zé)對(duì)下屬公司產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、售后服務(wù)、物流服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督、檢查、評(píng)議及獎(jiǎng)懲建議。n 負(fù)責(zé)生

23、產(chǎn)產(chǎn)品技術(shù)的把控、生產(chǎn)工藝的改進(jìn)、產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)督。（九）人力資源與行政部設(shè)計(jì)方案人力資源的設(shè)計(jì)方案1、部門(mén)使命：負(fù)責(zé)集團(tuán)及下屬公司人力資源管理政策制定和人力資源管理體系建設(shè)，為集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展提供和培養(yǎng)高素質(zhì)的人力資源，滿足集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。2、管理現(xiàn)狀：（1）當(dāng)前公司的戰(zhàn)略發(fā)展遭遇到了嚴(yán)重的人才瓶頸，現(xiàn)有人員總體數(shù)量與素質(zhì)不能滿足公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)及企業(yè)發(fā)展的需求；（2）目前公司人力資源工作幾乎沒(méi)有建立，表現(xiàn)在對(duì)新進(jìn)公司員工，缺乏相應(yīng)的工作流程來(lái)對(duì)新員工做安排或告之：辦公設(shè)施設(shè)備、辦公用品的領(lǐng)用、考勤制度、福利待遇、勞動(dòng)合同、勞動(dòng)保險(xiǎn)等；（3）各公司與部門(mén)間在法律形式上表現(xiàn)為單打獨(dú)斗、實(shí)質(zhì)上的管理過(guò)

24、于依靠企業(yè)投資人，各公司之間尚未形成統(tǒng)一規(guī)范的人力資源管理政策、管理體系，亟待規(guī)范人員發(fā)展規(guī)劃、定崗定編、招聘配置、薪酬、績(jī)效和員工關(guān)系管理等方面的工作。3、設(shè)計(jì)思路（1）建立集團(tuán)化人力資源管理體系，明確集團(tuán)及下屬公司的人事管理政策、權(quán)限和流程；（2）建立集團(tuán)與下屬公司統(tǒng)一的職位體系、薪酬體系、績(jī)效考核指標(biāo)體系，具體操作流程可根據(jù)各下屬公司具體情況有所區(qū)別；（3）強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)高級(jí)管理人員、核心崗位的招聘、考評(píng)和發(fā)展管理。n 負(fù)責(zé)集團(tuán)及下屬公司員工薪酬管理體系建立和完善；n 負(fù)責(zé)集團(tuán)本部全體人員及下屬公司高級(jí)人員薪酬定級(jí)、晉升和降級(jí)管理。n 負(fù)責(zé)集團(tuán)及下屬公司員工勞動(dòng)合同管理體系建立；n 負(fù)責(zé)

25、組織和指導(dǎo)集團(tuán)及下屬公司員工聯(lián)誼活動(dòng)；n 負(fù)責(zé)組織集團(tuán)及下屬公司員工滿意度調(diào)查及對(duì)策建議工作。n 負(fù)責(zé)集團(tuán)及下屬公司員工績(jī)效管理體系建立和完善；n 負(fù)責(zé)集團(tuán)本部全體人員及下屬公司高級(jí)人員績(jī)效管理；n 負(fù)責(zé)集團(tuán)本部及下屬公司績(jī)效管理投訴受理；n 負(fù)責(zé)集團(tuán)及下屬公司中高層人員。n 負(fù)責(zé)集團(tuán)職位體系管理、定崗定編管理；n 負(fù)責(zé)集團(tuán)本部及下屬公司高級(jí)人員招聘管理；n 負(fù)責(zé)集團(tuán)及下屬公司后備人才管理及外部人才庫(kù)建立;n 負(fù)責(zé)集團(tuán)與下屬公司間人員調(diào)配管理。n 負(fù)責(zé)組織制定和修訂集團(tuán)及下屬公司hr流程、制度及操作方案n 負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源發(fā)展規(guī)劃的制定和實(shí)施；n 負(fù)責(zé)下屬公司年度人力資源計(jì)劃的審核和實(shí)施監(jiān)督。

26、行政部設(shè)計(jì)方案1、部門(mén)使命：負(fù)責(zé)集團(tuán)總部的行政管理職能，推進(jìn)各種規(guī)章制度在集團(tuán)總部和下屬公司的實(shí)施，推進(jìn)企業(yè)文化和信息中心建設(shè)，負(fù)責(zé)集團(tuán)對(duì)內(nèi)/對(duì)外協(xié)調(diào)。2、管理現(xiàn)狀：目前工作重點(diǎn)僅只完成了公司內(nèi)部行政日常后勤事務(wù)，系統(tǒng)性工作沒(méi)有建立。亟需強(qiáng)化集團(tuán)行政管理統(tǒng)一平臺(tái)的建立。3、設(shè)計(jì)思路（1）補(bǔ)充完善行政部在集團(tuán)在公文檔案管理、資產(chǎn)管理、車輛管理、辦公用品管理制度、流程；（2）強(qiáng)化其在企業(yè)法律風(fēng)險(xiǎn)管理、文化建設(shè)、企業(yè)品牌建設(shè)的職能；（3）逐步建立其在信息化方面的管理職能。 企業(yè)形象統(tǒng)籌 對(duì)內(nèi)/對(duì)外宣傳 理念的提煉和推廣 組織各種活動(dòng) 內(nèi)部刊物的編輯，分發(fā) 內(nèi)部檔案管理 圖書(shū)借閱 建立和維護(hù)企業(yè)的內(nèi)部

27、信息系統(tǒng)，負(fù)責(zé)管理微機(jī)中心 集團(tuán)的政府關(guān)系拓展 企業(yè)形象策劃 行業(yè)協(xié)會(huì)、商會(huì)事務(wù)協(xié)調(diào)參與 會(huì)議安排，記錄 接待，協(xié)調(diào) 文案起草，分發(fā)，歸檔 總部后勤，車輛管理 文秘 匯總編制總部行政費(fèi)用預(yù)算，并進(jìn)行預(yù)算控制，辦公用品采購(gòu)、保管、分發(fā) 實(shí)物形態(tài)資產(chǎn)的管理，分級(jí)管理、對(duì)口匯總 行政規(guī)章制度的制定 組織各種規(guī)章制度的匯總和匯編 各項(xiàng)決議的執(zhí)行情況的跟蹤和督促 為集團(tuán)總部的投資決策提供法律意見(jiàn)，咨詢和文件審核，辦理相關(guān)法律事務(wù) 為集團(tuán)下屬的經(jīng)營(yíng)單位提供法律服務(wù) 收集與集團(tuán)業(yè)務(wù)相關(guān)的法律法規(guī)，分析政策動(dòng)向及影響 負(fù)責(zé)處理集團(tuán)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)事宜 處理對(duì)外法律糾紛 為綜合利用集團(tuán)資源，減少勞動(dòng)力資源，體現(xiàn)員

28、工素質(zhì)，建議人力資源與行政部在設(shè)置部門(mén)機(jī)構(gòu)時(shí)統(tǒng)一為一個(gè)部門(mén)，由該部門(mén)綜合完成以上人力與行政的工作職責(zé)。（十）財(cái)務(wù)部設(shè)計(jì)方案1、部門(mén)使命：及時(shí)準(zhǔn)確地反映和分析集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)狀況，評(píng)價(jià)和控制集團(tuán)和下屬公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)集團(tuán)對(duì)各下屬公司的決策和運(yùn)作提供財(cái)務(wù)支持。2、管理現(xiàn)狀：（1）目前公司沒(méi)有設(shè)置財(cái)務(wù)部門(mén)，現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員僅完成了原始憑證的收集與記錄，會(huì)計(jì)記錄由中介機(jī)構(gòu)完成，財(cái)務(wù)核算的及時(shí)性、事前監(jiān)督等工作缺乏；（2）由于沒(méi)有會(huì)計(jì)核算體系、公司財(cái)務(wù)管理體系，因而導(dǎo)致財(cái)務(wù)核算規(guī)范化欠缺，企業(yè)財(cái)務(wù)、稅收風(fēng)險(xiǎn)較大；（3）財(cái)務(wù)人員缺乏，嚴(yán)重依賴于中介機(jī)構(gòu)，因而來(lái)自于企業(yè)財(cái)務(wù)對(duì)各公司的業(yè)務(wù)管理和決策的支持性不足；（4

29、）財(cái)務(wù)預(yù)算工作未有效開(kāi)展，對(duì)集團(tuán)及下屬公司經(jīng)營(yíng)工作中的資源投入沒(méi)有起到應(yīng)有的約束作用。3、設(shè)計(jì)思路（1）按照集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中會(huì)計(jì)帳務(wù)、預(yù)算管理、分析監(jiān)管和融資資產(chǎn)管理三大基本功能來(lái)劃分財(cái)務(wù)部的職能，設(shè)立相應(yīng)的功能和職位；（2）各下屬公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理、會(huì)計(jì)、出納由集團(tuán)財(cái)務(wù)部委派（合資/合作公司按具體協(xié)議定），集團(tuán)對(duì)下屬財(cái)務(wù)部實(shí)行業(yè)務(wù)垂直管理，行政上由各公司管理；（3）財(cái)務(wù)部應(yīng)成為集團(tuán)預(yù)算的核心管理部門(mén)，結(jié)合公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、專項(xiàng)計(jì)劃制定并有效管理集團(tuán)及下屬公司財(cái)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算；（4）分析監(jiān)管是集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后重點(diǎn)需要加強(qiáng)的財(cái)務(wù)功能，以更好支撐今后的集團(tuán)總部及下屬公司的運(yùn)作，應(yīng)強(qiáng)化財(cái)務(wù)數(shù)

30、據(jù)分析、決策支持工作；（5）考慮集團(tuán)目前總體的規(guī)模和實(shí)際的審計(jì)工作量，建議將審計(jì)職能暫歸入分析監(jiān)管之中，使部門(mén)更為精簡(jiǎn)，今后可根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)際需要單列一個(gè)審計(jì)部門(mén)n 籌資方案總體優(yōu)化和平衡，并指導(dǎo)下屬公司具體實(shí)施n 涉及公司資產(chǎn)變動(dòng)及擔(dān)保抵押等事務(wù)的監(jiān)控及實(shí)施n 保持與銀行等金融機(jī)構(gòu)良好的關(guān)系n 集團(tuán)資金的計(jì)劃，跟蹤、分析、協(xié)調(diào)(現(xiàn)金流入流出預(yù)算)n 參與投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估n 資產(chǎn)保全和管理n 集團(tuán)公司全面預(yù)算工作實(shí)施控制及預(yù)算調(diào)整建議；n 各下屬公司生產(chǎn)的預(yù)決算財(cái)務(wù)審核，評(píng)估，提出建議；n 專項(xiàng)問(wèn)題調(diào)研與提出分析報(bào)告；n 跟蹤，分析全面經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃以監(jiān)控集團(tuán)整體及各公司運(yùn)行狀況，向集

31、團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)明顯的業(yè)績(jī)差異(月度，季度，年度)；n 各公司及總部投資項(xiàng)目的方案財(cái)務(wù)論證(重點(diǎn)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià))及后期評(píng)估；n 負(fù)責(zé)組織集體審計(jì)活動(dòng)。n 組織制定集團(tuán)年度方案預(yù)算方案；n 審核下屬公司投資、購(gòu)并、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)建設(shè)等專項(xiàng)預(yù)算；n 根據(jù)各類預(yù)算方案及集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)評(píng)價(jià)下屬公司年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效。n 集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算工作n 出納n 明細(xì)帳n 總帳n 納稅n 財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、稅務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)管理、更新工作n 下屬公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息匯總及管理n 會(huì)計(jì)報(bào)表合并編制n 集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況說(shuō)明書(shū)編制n 會(huì)計(jì)管理n 對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)部的會(huì)計(jì)核算與管理指導(dǎo)n 配合公司的預(yù)算管理工作及編制相關(guān)決策所需專題報(bào)告三、集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)

32、（一）集團(tuán)管控總體模式設(shè)計(jì)集團(tuán)應(yīng)按照“集團(tuán)化管控、公司化運(yùn)營(yíng)”的原則，建立戰(zhàn)略管控、運(yùn)營(yíng)管控和執(zhí)行管控三層組織管控體系，落實(shí)決策級(jí)、規(guī)劃級(jí)、執(zhí)行級(jí)和監(jiān)控級(jí)四級(jí)的管理責(zé)任。其中戰(zhàn)略管控層、運(yùn)營(yíng)管控層和執(zhí)行管控層分別關(guān)注戰(zhàn)略導(dǎo)向與任務(wù)、一體化管理與提升和具體業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行。所以，應(yīng)強(qiáng)化集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、計(jì)劃和預(yù)算對(duì)下屬公司的統(tǒng)領(lǐng)地位。所以，應(yīng)強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)下屬公司在業(yè)務(wù)管理、績(jī)效管理、文化管理、情報(bào)管理、it管理等領(lǐng)域的一體化引導(dǎo)和提升責(zé)任。 所以，在操作層面集團(tuán)管控應(yīng)充分考慮下屬公司不同業(yè)務(wù)的差異，根據(jù)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和價(jià)值點(diǎn)采用不同的管控方式。由于集團(tuán)外部環(huán)境提供的發(fā)展機(jī)遇，使集團(tuán)化戰(zhàn)略管理

33、、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的作用凸顯，集團(tuán)管控模式的設(shè)計(jì)必須體現(xiàn)對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有效支持。由于公司目前擁有的業(yè)務(wù)處在不同的發(fā)展階段，各項(xiàng)業(yè)務(wù)治理結(jié)構(gòu)、現(xiàn)有規(guī)模、業(yè)務(wù)成熟度及風(fēng)險(xiǎn)存在較大的差異。由于集團(tuán)下屬各項(xiàng)業(yè)務(wù)具有一定的產(chǎn)業(yè)相關(guān)關(guān)系，且各公司對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)承擔(dān)有本質(zhì)上相同的責(zé)任。戰(zhàn)略管控層：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)化目標(biāo)、計(jì)劃的管理權(quán)威和對(duì)全局工作的影響推動(dòng)作用。運(yùn)營(yíng)管控層：關(guān)注產(chǎn)業(yè)協(xié)同，強(qiáng)化不同業(yè)務(wù)間一體化的運(yùn)營(yíng)管理和提升。執(zhí)行管控層：結(jié)合不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)，細(xì)化、量化管理責(zé)任，強(qiáng)化執(zhí)行能力。各管控層的決策級(jí)、規(guī)劃級(jí)、執(zhí)行級(jí)和監(jiān)控級(jí)四級(jí)管理者分別關(guān)注最終效果、可行性、可控性和具體規(guī)則的遵守。決策級(jí)責(zé)任

34、界定（對(duì)管控方案的最終實(shí)施效果負(fù)責(zé)）1、審核批準(zhǔn)各項(xiàng)管控方案；2、監(jiān)督各項(xiàng)管控方案的制定、執(zhí)行和實(shí)施監(jiān)控工作；3、根據(jù)各項(xiàng)管控方案執(zhí)行結(jié)果，評(píng)價(jià)考核監(jiān)控級(jí)、規(guī)劃級(jí)和執(zhí)行級(jí)人員績(jī)效；4、審核批準(zhǔn)監(jiān)控級(jí)、規(guī)劃級(jí)和執(zhí)行級(jí)人員的獎(jiǎng)懲激勵(lì)方案。規(guī)劃級(jí)責(zé)任界定（對(duì)管控方案的系統(tǒng)性和可執(zhí)行性負(fù)責(zé)）1、組織制定各項(xiàng)管控方案（含制度、流程、規(guī)范及工作計(jì)劃）；2、指導(dǎo)下級(jí)機(jī)構(gòu)培訓(xùn)講解制度流程、分解工作計(jì)劃及計(jì)劃實(shí)施工作；3、收集、分析管控方案執(zhí)行情況信息，收集內(nèi)外部環(huán)境變化對(duì)管控方案實(shí)施有影響因素的變動(dòng)信息，根據(jù)需要提出變更方案；4、評(píng)價(jià)管控方案實(shí)施效果，優(yōu)化下階段管控方案；5、評(píng)價(jià)執(zhí)行級(jí)人員績(jī)效，建議對(duì)執(zhí)行級(jí)人

35、員的獎(jiǎng)懲激勵(lì)方案。監(jiān)控級(jí)責(zé)任界定（對(duì)管控方案的過(guò)程可控性負(fù)責(zé)）1、依據(jù)管理職能分工，審核各項(xiàng)管控方案，參與管控方案的討論決策工作；2、監(jiān)督各項(xiàng)管控方案的實(shí)施情況，提出實(shí)施指導(dǎo)意見(jiàn)；3、核實(shí)管控方案執(zhí)行結(jié)果和規(guī)劃級(jí)、執(zhí)行級(jí)人員績(jī)效情況；4、審核規(guī)劃級(jí)、執(zhí)行級(jí)人員的獎(jiǎng)懲激勵(lì)方案。執(zhí)行級(jí)責(zé)任界定（對(duì)管控方案的遵守、實(shí)施和達(dá)成負(fù)責(zé)）1、參與管控方案（含制度、流程、規(guī)范及工作計(jì)劃）的制定；2、負(fù)責(zé)向下級(jí)機(jī)構(gòu)和人員培訓(xùn)講解制度流程、分解工作計(jì)劃；3、監(jiān)督指導(dǎo)具體實(shí)施人員按管控方案開(kāi)展工作；4、及時(shí)或按規(guī)定向直接上級(jí)報(bào)告工作執(zhí)行情況，并接受質(zhì)詢；5、評(píng)價(jià)具體實(shí)施人員工作績(jī)效，并根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果提議人員激勵(lì)方

36、案。（二）集團(tuán)管控的主要手段集團(tuán)應(yīng)走出依靠行政指令的單一管控手段，使用戰(zhàn)略管控、目標(biāo)管控、計(jì)劃管控、預(yù)算管控、項(xiàng)目管控、流程管控、規(guī)范管控、權(quán)限管控、績(jī)效激勵(lì)管控及行政管控等手段對(duì)企業(yè)資源、行動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)和結(jié)果進(jìn)行有效管理。1、戰(zhàn)略管控以集團(tuán)五年發(fā)展戰(zhàn)略為綱領(lǐng)，落實(shí)集團(tuán)總體及各部門(mén)、各下屬公司戰(zhàn)略總體目標(biāo)、年度目標(biāo)，落實(shí)各單位戰(zhàn)略使命和責(zé)任、戰(zhàn)略里程碑和關(guān)鍵事件節(jié)點(diǎn)要求，并每年根據(jù)根據(jù)環(huán)境變化修訂一次，作為下年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算方案制定的依據(jù)。8月9月10月11月12月季度/半年/年度集團(tuán)及下屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃（修訂）制定下年度集團(tuán)及下屬公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)各下屬公司根據(jù)目標(biāo)制定下年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃質(zhì)詢

37、/協(xié)商/修正各下屬公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算批準(zhǔn)集團(tuán)及各下屬公司各下年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算季度/年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核及半年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算修訂戰(zhàn)略管控責(zé)任集團(tuán)戰(zhàn)略下屬公司戰(zhàn)略決策責(zé)任集團(tuán)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)集團(tuán)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)規(guī)劃責(zé)任集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略發(fā)展部、下屬公司總經(jīng)理及信息技術(shù)部門(mén)監(jiān)控責(zé)任集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部、財(cái)務(wù)部、信息技術(shù)部集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部、下屬公司總經(jīng)理及信息技術(shù)部執(zhí)行責(zé)任集團(tuán)各部門(mén)、集團(tuán)各下屬公司下屬公司各經(jīng)營(yíng)單位 2、目標(biāo)管控集團(tuán)各部門(mén)及下屬公司根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，根據(jù)戰(zhàn)略責(zé)任、部門(mén)職責(zé)、職位職責(zé)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，并落實(shí)目標(biāo)管理責(zé)任，其中年度目標(biāo)以年度

38、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)方式明確，并與年度績(jī)效考核、獎(jiǎng)懲掛鉤。目標(biāo)管控責(zé)任決策責(zé)任各項(xiàng)目標(biāo)承擔(dān)單位負(fù)責(zé)人規(guī)劃責(zé)任各項(xiàng)目標(biāo)承擔(dān)單位計(jì)劃管理部門(mén)監(jiān)控責(zé)任各項(xiàng)目標(biāo)承擔(dān)單位計(jì)劃管理部門(mén)執(zhí)行責(zé)任各目標(biāo)承擔(dān)單位3、計(jì)劃管控集團(tuán)公司總部及下屬公司應(yīng)建立起強(qiáng)有力的計(jì)劃管控體系，建立月/季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)議體系，及時(shí)全面掌握年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)度、掌控執(zhí)行過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)、問(wèn)題，并及時(shí)制定對(duì)策和落實(shí)措施。計(jì)劃管控責(zé)任決策責(zé)任集團(tuán)公司及下屬公司負(fù)責(zé)人規(guī)劃責(zé)任集團(tuán)公司及下屬公司計(jì)劃管理部門(mén)監(jiān)控責(zé)任集團(tuán)公司及下屬公司計(jì)劃管理部門(mén)執(zhí)行責(zé)任集團(tuán)公司及下屬公司各經(jīng)營(yíng)單位/部門(mén)3、預(yù)算管控集團(tuán)公司總部及下屬公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理部門(mén)應(yīng)結(jié)合年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定

39、年度預(yù)算方案，并在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，結(jié)合計(jì)劃考核實(shí)施全面預(yù)算管控。預(yù)算管控責(zé)任決策責(zé)任集團(tuán)公司及下屬公司負(fù)責(zé)人規(guī)劃責(zé)任集團(tuán)公司及下屬公司財(cái)務(wù)部監(jiān)控責(zé)任集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部執(zhí)行責(zé)任集團(tuán)公司及下屬公司財(cái)務(wù)部4、流程管控目的明確，需跨部門(mén)橫向協(xié)作，且對(duì)效率要求較高，其間由具有一定的可重復(fù)性和穩(wěn)定性的5-12個(gè)步驟組成的工作，用流程管控方式管理，各個(gè)流程通過(guò)制度性流程文件、操作指引及配套表單加以規(guī)范流程管控責(zé)任決策責(zé)任流程中涉及事項(xiàng)決策者規(guī)劃責(zé)任流程申請(qǐng)人或涉及事項(xiàng)方案設(shè)計(jì)人監(jiān)控責(zé)任流程中涉及事項(xiàng)的監(jiān)督、審核部門(mén)執(zhí)行責(zé)任流程中的關(guān)鍵工作事項(xiàng)執(zhí)行者 5、規(guī)范管控集團(tuán)公司各下屬公司涉及產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度、

40、社會(huì)信譽(yù)的工作事項(xiàng)，采用規(guī)范管控，由產(chǎn)品與質(zhì)量的提供的公司/部門(mén)制定明確的產(chǎn)品質(zhì)量要求、服務(wù)行為規(guī)范，并負(fù)責(zé)保持、監(jiān)督、檢查和糾正。規(guī)范管控責(zé)任決策責(zé)任集團(tuán)或各公司負(fù)責(zé)人規(guī)劃責(zé)任產(chǎn)品及服務(wù)品質(zhì)監(jiān)督部門(mén)監(jiān)控責(zé)任集團(tuán)或所在公司產(chǎn)品及服務(wù)品質(zhì)監(jiān)督部門(mén)執(zhí)行責(zé)任規(guī)范涉及部門(mén)/崗位人員 6、權(quán)限管控集團(tuán)及下屬公司中需縱向多行政層級(jí)參與的、效率要求不高但決策風(fēng)險(xiǎn)性要求較高的、涉及人和財(cái)?shù)目刂菩允马?xiàng)用采用權(quán)限管理方式，涉及事項(xiàng)的審核人、決策人依據(jù)本責(zé)任范圍審查核算是否符合相關(guān)政策、標(biāo)準(zhǔn)、程序和慣例提出決策建議及進(jìn)行決策，并對(duì)決策最終結(jié)果負(fù)責(zé)權(quán)限管控責(zé)任決策責(zé)任集團(tuán)及各公司總經(jīng)理規(guī)劃責(zé)任集團(tuán)及各公司管理團(tuán)隊(duì)監(jiān)控

41、責(zé)任集團(tuán)及公司行政、財(cái)務(wù)審計(jì)部門(mén)執(zhí)行責(zé)任涉及部門(mén)/崗位人員7、績(jī)效/激勵(lì)管控集團(tuán)及下屬公司對(duì)各項(xiàng)工作實(shí)行全面績(jī)效管理體系，建立包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效承諾、績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效考核評(píng)估及績(jī)效兌現(xiàn)等環(huán)節(jié)的績(jī)效激勵(lì)管理體系，根據(jù)具體工作承擔(dān)部門(mén)和人員績(jī)效實(shí)際達(dá)成情況決定對(duì)相關(guān)人員的獎(jiǎng)懲方式。公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景適合戰(zhàn)略的組織部門(mén)職責(zé)崗位職責(zé)月度目標(biāo)部門(mén)月度目標(biāo)員工月度目標(biāo)目標(biāo)實(shí)施月度績(jī)效考核指標(biāo)分解指標(biāo)分解年度目標(biāo)部門(mén)年度目標(biāo)崗位年度目標(biāo)指標(biāo)分解指標(biāo)分解年度績(jī)效考核季度績(jī)效小結(jié)績(jī)效兌現(xiàn)公司級(jí)績(jī)效部門(mén)級(jí)績(jī)效效員工級(jí)績(jī)效集團(tuán)級(jí)績(jī)效集團(tuán)戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景年度目標(biāo)季度目標(biāo)員工級(jí)績(jī)效績(jī)效/激勵(lì)管控責(zé)任決策責(zé)任集團(tuán)及各公司總經(jīng)理（依據(jù)

42、權(quán)責(zé)規(guī)范）規(guī)劃責(zé)任集團(tuán)及各公司計(jì)劃及人力資源管理部門(mén)監(jiān)控責(zé)任集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部、人力資源管理部執(zhí)行責(zé)任各公司計(jì)劃及人力資源管理部門(mén)8、行政管控對(duì)現(xiàn)行流程、制度、計(jì)劃等管控體系均無(wú)法解決的事項(xiàng)，由工作事項(xiàng)所在部門(mén)或公司行政首長(zhǎng)按分管負(fù)責(zé)制管理方式，采用“集體討論、主官?zèng)Q策、延伸考核”的方式管理，或在不影響效率、結(jié)果的前提下向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示。同時(shí)應(yīng)注意工作經(jīng)驗(yàn)積累，總結(jié)例外事件的處理方式，最終形成流程化與制度化。四、集團(tuán)對(duì)下屬公司的主要權(quán)責(zé)劃分（一）集團(tuán)對(duì)下屬公司的主要權(quán)責(zé)劃分原則由于集團(tuán)現(xiàn)在在法律上尚未形成，要通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)的理順來(lái)確立法律地位，但實(shí)質(zhì)上從公司現(xiàn)有規(guī)模及經(jīng)營(yíng)的過(guò)程來(lái)看，已具備集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的條件，由于目前公司在企業(yè)規(guī)?；潭群鸵?guī)范化管理程度上存在較大的困難，因此在集團(tuán)設(shè)立初期通過(guò)規(guī)范的管理權(quán)責(zé)劃分是非常的必要的。1、集團(tuán)對(duì)立雄和群能兩生產(chǎn)企業(yè)的權(quán)責(zé)劃分戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)成果考核預(yù)算管理資金管理審計(jì)管理立雄集團(tuán)制定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與變更方案；指導(dǎo)立雄群能公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制與變更工作。（利用董會(huì)機(jī)制）審核批準(zhǔn)立雄群能戰(zhàn)略規(guī)劃