老板必備：激勵(lì)員工,一定要做好這三份崗位績(jī)效分析表,附模板

1、老板必備：激勵(lì)員工，一定要做好這三份崗位績(jī)效分析表，附模板文 /許老師直接上干貨： 崗位分析表第一步： 崗位價(jià)值分 析一、價(jià)值觀崗位存在的意義是因?yàn)樗袃r(jià)值。這些價(jià)值組 合起來，足以支持崗位定價(jià)。崗位的核心價(jià)值，不只是來源 于企業(yè)的需求、 工作配合的需要、 流程的需要、 職責(zé)的需要， 更重要的“客戶價(jià)值” -即客戶需要、并且能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造 價(jià)值。崗位的價(jià)值高低多少，不是由自己來評(píng)定的，而是客 戶認(rèn)可的。所以，崗位的價(jià)值核心是客戶價(jià)值。管理關(guān)系圖 二、崗位價(jià)值管理的四大要素我是做什么的？我為什么而做 我要做到何種結(jié)果是？如何檢視與衡量結(jié)果？每項(xiàng)都很重 要，都不能忽視：第一項(xiàng)：明確主要工作范圍，劃

2、定工作重 點(diǎn)與方向。即職責(zé)清晰明確。第二項(xiàng)：讓員工明白做事前的 有方向、有目的，不是為了做事而做，而是做出價(jià)值、展現(xiàn) 價(jià)值。第三項(xiàng)：在認(rèn)真做事、創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)上，更重要的 是以目標(biāo)為導(dǎo)向做出好的結(jié)果。沒有結(jié)果，做事就是浪費(fèi)資 源，所謂價(jià)值就非常空洞。第四項(xiàng)：面對(duì)過程與結(jié)果，必須 有監(jiān)控、檢視，而對(duì)于努力程度、結(jié)果好不好，需要做出衡 量。三、如何做崗位價(jià)值分析崗位職責(zé)描述：按企業(yè)某崗位 所需填寫 1：梳理崗位職責(zé)花費(fèi)時(shí)間最多的工作又哪些？公 司、上司及客戶最期望這個(gè)崗位做到的事情有哪些？需要配合其他崗位的工作有哪些？每年、季、月、周、日的例行性 工作有哪些？ 2：填寫崗位價(jià)值分析表職責(zé)項(xiàng)，不需要

3、太多 描述，簡(jiǎn)明清晰。價(jià)值項(xiàng)，明確工作方向與目的，充分展現(xiàn) 公司與上司的要求，描述要具體到位。目標(biāo)與結(jié)果項(xiàng)，以數(shù) 據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)說話，按 SMART 原則清晰界定。權(quán)重項(xiàng)，根據(jù)重 要性、花費(fèi)時(shí)間資源等進(jìn)行劃分。 3：崗位價(jià)值評(píng)價(jià) 1）檢視 與反思A :實(shí)際操作的情況如何？ B :實(shí)現(xiàn)的結(jié)果是否符合 預(yù)期？是人的原因，還是環(huán)境的原因，或者設(shè)置定位的原 因？ C:工作負(fù)荷程度如何？ D :價(jià)值與收入的關(guān)系是否匹 配？ E:是否可以成為復(fù)合型崗位？如果需要撤并轉(zhuǎn)，該怎 么做？ 2）崗位價(jià)值偏低、不充分、不具體，不僅影響員工 的收入水平，而且是人效浪費(fèi)的主因所在，甚至影響到組織 效率，最后制約企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力與

4、盈利能力。3）人的能力與崗位價(jià)值的匹配度也非常關(guān)鍵，將能力、經(jīng)驗(yàn)不相稱的人用 過價(jià)值期望過高的崗位，不僅不可能達(dá)到預(yù)期，影響崗位功 能的發(fā)揮，也會(huì)打擊員工的熱情。所以，因人設(shè)崗與設(shè)崗用 人，雖然都有一定的局限性，但也具有一定的合理性。崗位 工作職責(zé)列舉本崗位的主要職責(zé)，按照重要程度進(jìn)行排序， 以及各項(xiàng)職責(zé)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo) （成果 ） 、花費(fèi)時(shí)間占比。 （備注: 以月為單位測(cè)算）局部:局部績(jī)效激勵(lì)表我們以KSF、PPV為例:針對(duì)一線員工:KSFKSF 模式簡(jiǎn)單來說，就是在員工收入增加和企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，既給了員工 無限加薪的機(jī)會(huì)，又不至于增加企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)，可以說是 實(shí)現(xiàn)了員工和企業(yè)的

5、雙贏。具體操作如圖：出貨量每增加 X 元，獎(jiǎng)勵(lì) N 元，每減少 X 元，少發(fā) M 元；入庫(kù)目標(biāo)達(dá)成率， 每降 Q% ，獎(jiǎng)勵(lì) X 元，每上升 Q% ，少發(fā) x 元；人均產(chǎn)量， 每上升 y 元獎(jiǎng)勵(lì) o 元，每少 y% ，少發(fā) p 元；員工流失率， 沒流失，獎(jiǎng)勵(lì) 50 元，每流失 1 人，少發(fā) 50；設(shè)計(jì) KSF ，以 下六個(gè)步驟：以生產(chǎn)經(jīng)理這個(gè)崗位為例：第一步：找出與生 產(chǎn)經(jīng)理這個(gè)崗位相關(guān)的重要指標(biāo)第二步：將這 6-8 個(gè)指標(biāo)按 其重要性進(jìn)行排序，分配相應(yīng)的權(quán)重第三步：根據(jù)歷史數(shù)據(jù) 設(shè)定每個(gè)指標(biāo)的平衡點(diǎn)第四步：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)做出分配細(xì)節(jié) 第五步：選定平衡點(diǎn)第六步：測(cè)算、套算這種薪酬模式有這 樣幾種好

6、處：公開透明的加薪方法，沒有員工會(huì)產(chǎn)生不滿； 企業(yè)的成本不會(huì)增加， 相反， 員工薪資越高， 企業(yè)利潤(rùn)越高； 員工在別的地方不可能會(huì)有如此大的加薪空間，可以有效避 免人才流失。員工加薪?jīng)]有上限，拿多少薪水完全取決于自 己本身，極大的激發(fā)了員工工作的積極性；對(duì)企業(yè)來說，員 工拿的越多，意味著他做出了更好的結(jié)果，員工收入越高， 企業(yè)效益越好！本文所講的：激勵(lì)性 KSF 、PPV 模式實(shí)操內(nèi) 容及案例，來自績(jī)效核能一書，想深入學(xué)習(xí)的，建議點(diǎn) 擊以下鏈接購(gòu)買！ 書內(nèi)附數(shù)十個(gè)行業(yè)案例， 送獨(dú)家視頻課程。PPV:針對(duì)二線員工目前 PPV量化產(chǎn)值薪酬模式是很多企業(yè) 都在使用的模式，它打破了傳統(tǒng)定編定崗來招人和

7、付薪的模P1：式，完全以工作量來招人和支付工資，推動(dòng)員工從被動(dòng)工作 到主動(dòng)工作，極大地提升了企業(yè)的人效，快速幫助企業(yè)減人 增效加薪。完整的 PPV 設(shè)計(jì)：完整的 PPV 設(shè)計(jì)： 1分析： 崗位分析的重點(diǎn)工作事項(xiàng)、花費(fèi)時(shí)間、分布規(guī)律（日、周、 月、季、年）、工作強(qiáng)度、難度、工作價(jià)值、測(cè)量方式；所 有的工作都定價(jià)了，如果有人請(qǐng)假，可以讓其他人頂上，定 價(jià)的錢給就相應(yīng)的人。 2量化：找出容易測(cè)量的部分；對(duì) 容易量化的再進(jìn)行時(shí)間、數(shù)量、價(jià)值分析；容易測(cè)量的工作 占總工作量的 30-50% 。3定價(jià)：對(duì)納入測(cè)量的部門組織模 擬定價(jià)；根據(jù)定價(jià)進(jìn)行實(shí)步測(cè)算。 4歸類：崗位產(chǎn)值：指 定崗位或流程緊密的崗位才能

8、做的部分；有些工作是需要專 業(yè)技能，只能指定某些人做，這部分一定要留下專業(yè)技能的 人。公共產(chǎn)值：通過培訓(xùn)或指導(dǎo)，可以公開招募執(zhí)行者；公 共性崗位的人容易。 5測(cè)算測(cè)算優(yōu)化后的人力成本一定要 低于之前的總成本。 6打包：不易量化測(cè)算的部分進(jìn)行分 類打包。 7開放：公開招募。 8優(yōu)化：做完后就不用擔(dān)心 沒人干活，一個(gè)事情定價(jià)后總有人愿意干；不愿意做的人就 優(yōu)化掉，公司想留下來的人先進(jìn)行面談，看是否愿意接受新 的機(jī)制。本文所講的：激勵(lì)性 KSF 、PPV 模式實(shí)操內(nèi)容及案 例，來自績(jī)效核能一書，想深入學(xué)習(xí)的，建議點(diǎn)擊以下 鏈接購(gòu)買！書內(nèi)附數(shù)十個(gè)行業(yè)案例，送獨(dú)家視頻課程。讓員工多勞多得、 一專多能才能持續(xù)讓員工增加收入）建立員工檔案，30元；P2:簽訂勞動(dòng)合同，50元；P3:核算工資,500元；P4:考勤管理