某公司20xx年薪資調(diào)整建議方案概述

1、某公司某公司2011年度年度薪資調(diào)整方案薪資調(diào)整方案20142014年年1 1月月2525日日方案目錄一、方案基本思路二、具體實施步驟三、方案結(jié)果評價一、方案基本思路1、總額確定：根據(jù)國家、地方工資調(diào)整政策及公司經(jīng)營實際確定調(diào)整總額2、一次分配：根據(jù)各經(jīng)營單位或職能單位相關管理指標確定一次分配額度3、二次分配：在公司調(diào)整原則指導監(jiān)督下，由單位內(nèi)部組織二次分配，確定明細方案二、具體實施步驟1、總額確定（1）內(nèi)部基礎數(shù)據(jù)： 整理公司近三年度員工工資總額、各單位分配比例、員工平均工資、工資占成本比例、單位工資利潤及收入等指標時點數(shù)及變化趨勢；1、總額確定（2）確定調(diào)整自變指標及權重： 1、總額確定（

2、2）確定調(diào)整自變指標及權重： A、當?shù)毓べY增長指導線（以浙江省為例，本案取基準線）：1、總額確定（2）確定調(diào)整自變指標及權重： B、當?shù)刈畹凸べY標準（以杭州市為例，以目前CPI形勢，11年很有可能再提最低工資，本案參照13%標準）：1、總額確定（2）確定調(diào)整自變指標及權重： C、本企業(yè)當年利潤率（依所在行業(yè)及公司經(jīng)營實際而定，本案參照10%）： 根據(jù)國家稅務總局企業(yè)所得稅稅源報表統(tǒng)計數(shù)據(jù)測算。各行業(yè)平均利潤率測算結(jié)果如下：工業(yè)：7%；運輸業(yè)：9%；商品流通業(yè)（包括批發(fā)和零售）：3%；施工房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)：6%；旅游飲食服務業(yè)：9；其他行業(yè)：8。 1、總額確定（2）確定調(diào)整自變指標及權重： D、工資

3、成本比例：（數(shù)據(jù)來源：胡八一：三三制薪酬體系設計，工資成本比例取人力成本的80%，本案參照10%） 1、總額確定（3）確定公司可調(diào)整工資總額： 調(diào)整比例工資指導基準線12%*30%+最低工資增長線13%*20%+當年利潤率10%*40%+工資成本比例10%*10%11.2%（如設置當年兩次調(diào)薪機會，則單次調(diào)整比例為：11.2%/25.6%，本案采取兩次） 2011年公司可調(diào)整工資總額 A2010年公司工資總額A* 2、一次分配（1）調(diào)整單位劃分：以一定標準（例如：管理權責、職能、區(qū)域、客戶群等）劃分一次分配單位。 2、一次分配（2）分配單位工資調(diào)整基數(shù)確定： 分配單位工資調(diào)整基數(shù)本單位上年度工

4、資總額/公司上年度工資總額* 2011年公司可調(diào)整工資總額 A （當然需要人力資源定崗定編、崗位評價基礎強大）2、一次分配（3）分配單位可調(diào)整工資總額確定： 分配單位可調(diào)整工資總額分配單位工資調(diào)整基數(shù)*調(diào)整系數(shù)F 調(diào)整系數(shù)F（部門上年度目標考核系數(shù)、部門本年度經(jīng)營目標系數(shù)）2、一次分配（4）調(diào)整系數(shù)的確定：A、上年度目標考核系數(shù)確定上年度年終獎金的考核系數(shù)；B、本年度經(jīng)營目標系數(shù)本年度經(jīng)營目標/上年度實際經(jīng)營目標（可以根據(jù)實際情況做修正）；C、部門戰(zhàn)略地位系數(shù)根據(jù)公司經(jīng)營發(fā)展確定部門類別，確定系數(shù)：重要戰(zhàn)略部門，如銷售業(yè)務部、生產(chǎn)運營部、采購中心、研發(fā)中心等，考慮系數(shù)定為2.0；戰(zhàn)略部門，如財

5、務部、投資部、審計部、人力資源部等，考慮系數(shù)定為1.5；輔助部門，如行政后勤部、信息管理部等，考慮系數(shù)定為1.03、二次分配（1）基本操作方式： 將員工考核獎勵的權力下放給部門經(jīng)理。由部門經(jīng)理在人力資源部調(diào)整原則指導下對本部門員工薪資進行調(diào)整。 3、二次分配（2）指導、控制原則： A、總額控制：本部門擬調(diào)整薪資總額不得超過可調(diào)整薪資總額，可少不可多； B、基準線控制：可考慮物價因素，確定全員調(diào)整基準額度，例如50元（可直接調(diào)整基本工資項目）；也可不予考慮次因素； C、個體控制：單個員工擬調(diào)整薪資不得超過本人上年度平均月工資的20%（視情況而定）； 3、二次分配（2）指導、控制原則： D、比例控

6、制：單個員工擬調(diào)整薪資額度不超過本部門可調(diào)整總額的20%（五人以下部門可不受此條限制，比例可視情況而定），對于大部門，可以細分至人數(shù)比例； F、績效控制：當年員工績效考核結(jié)果于調(diào)整薪酬等級的對應關系。例如，考核系數(shù)在1.2以上，可參考調(diào)整等級為24級； G、程序控制：所有人員調(diào)整方案須逐級擬定、隔級審核，人力資源部有權對異常調(diào)整情況進行調(diào)查，并有權提出否定建議。三、方案結(jié)果評價1、上年度工資成本分析 上年度的工資成本總額，各公司、部門工資比例分布、工資變動趨勢及分析、年度平均工資水平及市場地位，工資占運營成本、銷售額比例等等；2、調(diào)整依據(jù)、范圍、成本分析及實施要點 明確公司調(diào)整工資參照依據(jù)、標準，確定調(diào)整的額度范圍及人員、部門范圍，制定詳盡的成本分析模型，對實施過程中的關鍵操作詳細說明；3、方案實施程序計