可口可樂物流系統(tǒng)資料

1、?？煽诳蓸返奈锪靼な⑾募竟?jié)，正是啤酒、可樂、果汁、冰淇淋等飲品銷售的井噴時期，大大小小的生產企業(yè)都似乎背著一個沉重而又不容易卸下的物流包袱?，F(xiàn)在，我國飲料市場多元化、細分化的傾向非常明顯，競爭很激烈。其中，可口可樂與百事可樂的競爭由來已久。但是，好像可口可樂開始占了上風。為什么呢？1、百事可樂的問題飲料業(yè)是個看天氣吃飯的脆弱行業(yè)，飲料的生產和銷售受氣候影響很大，淡、旺季差異明顯，夏季銷量非常大，但是冬天的銷量就非常小。廣州百事可樂有限公司的相關人士介紹說，這樣的情況往往導致在需求旺季供不應求，損失訂單。市場部、銷售部與生產部彼此不溝通，因為生產能力是有限的，廠里的生產線全部打開也只能供應幾天

2、貨源，如果此時，市場部和銷售部要突擊銷售高峰，再來一個促銷政策，涌來大量訂單就不一定是好事了，由于生產跟不上，只能丟單，而且所有的可樂客戶在下單之前也有自己的商機計劃，如果百事可樂斷貨，將會極大影響客戶的贏利計劃。此外，除了生產周期，配送能力是否能夠跟上，同樣會導致市場丟失。幾乎對所有的企業(yè)都一樣，市場、銷售、生產、物流等等功能，實際是需要立體整合在一起的，而對于百事可樂表現(xiàn)得更明顯一點。在沒有系統(tǒng)透明化公司各項能力時，百事可樂發(fā)生過夏季訂貨訂不到，而銷售淡季又向客戶壓貨，造成客戶滿意度極低的事件，這等于不用可口可樂進攻而自亂陣角。這是由于公司內部各部門的運作不協(xié)調、各自只關注自己領域績效的緣

3、故。而這反映出的是什么問題呢？最表面的問題，歸根結底就是不能提供良好的物流服務，難以及時供貨。那它的老對手可口可樂呢？2、可口可樂的法寶可口可樂的雪碧與百事可樂的七喜的味道差異幾乎為零，但兩者全球銷量卻有著天壤之別，可口可樂戰(zhàn)勝對手的法寶究竟在哪里？我們可以看一個例子：地處廣州天河棠下的“實惠多”小店是廣州再典型不過的夫妻店了，店內只有可口可樂和雪碧，而沒有百事和七喜，對于這一點，老店主覺得很正常，“都是一樣的東西，可口可樂和雪碧拿貨容易?！彪m然這只是可口可樂戰(zhàn)勝老對手的微微一小角，卻折射出可口可樂公司國內市場操作成功的精髓利用強大的銷售及物流網絡直接觸及市場終端。可口可樂在中國擁有三大合作伙

4、伴嘉里、太古和中糧，共36家灌裝廠分布在全國不同區(qū)域，而相應灌裝的產品也在各自劃分區(qū)域內銷售，嚴格禁止串貨（跨區(qū)銷售）。同時三大合作伙伴除了經營各廠生產，還要負責每個分廠所處地區(qū)的銷售工作?？煽诳蓸窌o三大合作伙伴規(guī)定產品的最低限價，但是其不參與分配每瓶飲料的利潤，只收取“濃縮液”費用，因而對于各合作伙伴分廠來說，賣的越多賺的也越多?？煽诳蓸丰槍︿N售終端把控極緊，競爭對手在飲料零售市場稍有動作，立刻可以第一時間察覺，這主要歸功于嚴格的渠道銷售管理?？煽诳蓸吩谌珖菩蠫DP管理方式開發(fā)合作伙伴，把中間商一層一層地剝離掉，推行直銷。雖然銷售網絡中，仍然存在批發(fā)，但批發(fā)商不是壟斷性的大批發(fā)，而是采取

5、肢解措施將批發(fā)商控制到很小的規(guī)模上，所有的超市全部直接送貨?？煽诳蓸穼Τ?、大中型零售商的直銷方式，大大提高了其市場感應能力。營銷和物流總是矛盾的，如果在銷售環(huán)節(jié)設立大批發(fā)商，生產出的可口可樂全部送到批發(fā)商，再由批發(fā)商銷售，這樣做，可樂公司物流成本很低，但是公司無法完全控制市場。為了全面控制市場，可口可樂物流全部由自身灌裝廠完成。而且秉承一個理念決不放棄任何一個小的零售商，哪怕是最小型夫妻店。為此，可口可樂推行了GKP（金鑰匙伙伴）計劃，在一定區(qū)域內找一家略大的零售商，可口可樂將貨直接運送給GKP，再由GKP完成最后對超小型零銷商的配送工作，GKP送貨費用由可口可樂及其合作伙伴支付。GKP負責

6、的全部是規(guī)模低于兩三人的夫妻式小店，而所有的超市和大一點的零售商全部掌握在可口可樂手中。而且超市的數(shù)量，以及名單在公司內部也是限級別掌握的，一些副總裁級的員工甚至不清楚合作商的大體數(shù)字。一句直銷說來容易，但真正能夠完成，而且在有效控制成本前提下完成，就相當不易了。能看到直銷優(yōu)勢的飲料業(yè)國際國內巨頭不在少數(shù)，敢于染指的屈指可數(shù)，目前國內飲料巨頭樂百氏、娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等等，基本無人敢于效仿可口可樂作法。3、物流是飲料企業(yè)的包袱飲料業(yè)的天然特性制約著自辦物流，甚至物流成為一些飲料廠急于甩掉的包袱。這是為什么呢？可樂等飲料屬于典型的快速消費品。對于快速消費品的特點是生產集中，銷售分散。生產集中考

7、慮到規(guī)模效應，制造成本減低，但消費人群覆蓋面積最為廣泛，導致物流成本劇烈加大。此外在產品特點上，飲料物流成本是非常大，體積龐大，單位貨值較小，以一輛8噸的運輸卡車為例，拉一車可樂可能只有8000多元的貨值，與彩電、冰箱或者手機相比差距天壤之別。而且飲料運輸損耗更為嚴重，快速消費品對消費及時程度要求極高。運輸過程中對貨齡（從生產日期到目前的時間）要求已經發(fā)展到近于苛刻的地步。一般在大型超市，如果你的貨齡超過1周就不會要了，超過1個月貨齡的雪碧會成為滯銷品?？煽诳蓸放c大的超市銷售商有一個約定，超過一定時間的貨可以免費更換，這也造成了很大的損失。2001年，可口可樂一家中國灌裝廠因為產品貨齡超期，一

8、次就銷毀了價值80多萬元的飲料。外部要求苛刻，內部同樣嚴格，目前可樂使用PET瓶（塑料瓶），根據(jù)PET材料的特性，會跑氣，里面二氧化碳壓力隨保存時間增加會逐漸降低，貨齡越長品質越低，口感越次。為了保證質量，中國可口可樂總公司（以下建成中可）會到市場進行抽檢，抽檢到不合格的，會對灌裝廠提出警告。但是真正做到貨齡不過1周，難度相當大。如此等等一系列因素，造成做水的不愿意運水。但這些同時也為一些做水的，提供了千載難逢的好機會，例如可口可樂。當它解決了全行業(yè)的包袱，并且將包袱轉變?yōu)楹诵母偁幜?，它的行業(yè)地位還有誰能撼動呢？4、可口可樂的成本經物流的“利潤源泉”作用非常明顯將物流樹立為公司市場競爭力，并

9、非天才空想之舉，而是在商務運作中，一步步總結而來。每瓶可樂的成本構成主要有三塊：生產成本、銷售廣告成本和物流成本。三塊中，對于嘉里集團這樣的合作伙伴，生產成本最高；銷售廣告成本與中可共同承擔，是第二大成本；物流成本作為第三大成本存在，但依然不容忽視。根據(jù)可口可樂原高層員工估算。物流成本約能占到一瓶可樂成本的20%30%，如果按照這個推算，目前每瓶2.25升可樂利潤在幾毛錢，而銷售價格接近6元，那么粗算下來物流成本超過1元成本之高，相當驚人。學會控制成本，首先是找好壓縮成本的空間，第一大成本是可口可樂公司的主要利潤來源（可口可樂向合作伙伴銷售的濃縮液利潤），對于嘉里這樣的大合作伙伴，從機器生產設

10、備、檢測設備等等，全部從可口可樂指定的全球廠商訂購，價格相當昂貴。而且可口可樂對灌裝廠生產工藝流程要求非常嚴格，品質控制超乎普通品牌飲料要求。灌裝廠很難在生產環(huán)節(jié)做“節(jié)流”文章，同時隨著飲料市場的發(fā)展，飲料業(yè)在生產環(huán)節(jié)開始推行柔性化生產，一方面適合市場競爭要求，而另一方面卻會在一定程度上，破壞規(guī)模化生產帶來的成本效益。生產成本的趨勢會改變以前追求管理控制穩(wěn)定的方式，市場要求的敏捷物流，使得單次生產批量越來越小，規(guī)模效應優(yōu)勢越來越小，生產成本只能在管理環(huán)節(jié)去控制。而隨著可口可樂生產柔性的增加，生產成本反而會上升，但是最終灌裝廠采取了一些新的管理方式抵消了這種成本上升。具體作法，就是因為批量小，所

11、以人員相應減少了。生產規(guī)模效應下降了，職能通過提高生產管理系統(tǒng)的柔性，來牽制成本上升。原來每條生產線配置一班工人，沒有生產，人員只能閑置，現(xiàn)在三條線配置兩班工人，大大提高員工有效工作率。此外在第一線生產流程中，還采取了大量的生產管理技巧，哪兩個產品線在一起做，成本會比較低？哪兩個產品先后做，成本低？等等這些精細化措施有效地控制了生產成本的抬高。在生產中無法節(jié)省，在營銷費用上，就更加艱難，而且趨勢增高更為嚴重，因為競爭越來越激烈，導致可口可樂的促銷活動越來越頻繁，而且售價又不可能提升，相當于隱性降價。大量的品牌都出來，在日益被瓜分的這一市場，要保持市場地位，就要不斷增加這部分投資。算來算去，物流

12、成為唯一可以降低的成本，但相比前兩者不能不花的錢，物流的緊縮更為艱難，因為要降物流費用，更要牢靠地控制好銷售群體。于是，可口可樂開始考察第三方物流服務商，考慮將物流業(yè)務外包。在外包的問題上，同受季節(jié)影響的啤酒業(yè)大佬青島啤酒可謂業(yè)界典范?！拔覀円袼王r花一樣送啤酒，把最新鮮的啤酒以最快的速度、最低的成本讓消費者品嘗?！鼻嗥∪巳缡钦f。而要做到送啤酒像送鮮花一樣，青島啤酒選擇的做法就是把物流業(yè)務外包給招商物流。5、可口可樂外包物流業(yè)務經過一系列的談判，可口可樂與招商物流達成合作協(xié)議，由招商物流全面負責可口可樂自昆山發(fā)往全國的瓶坯分發(fā)業(yè)務及“泛中國區(qū)”飲料成品的全國物流業(yè)務。同時，可口可樂還加強了信息

13、系統(tǒng)的建設。在物流發(fā)展的今天，物品在流通過程中的各個環(huán)節(jié)信息比以往任何時候都更加重要，這包括每種物資到達每個地點的時間和數(shù)量、離開每個地點的時間和數(shù)量、在途時間和數(shù)量、生產量和需求量等各種信息。這些信息對整個生產過程的控制和管理將起到至關重要的作用。可口可樂公司的物流主管在這方面提出了更加具體的設想：可口可樂的經理們在美國亞特蘭大總部的微機前就可以了解法國一個20盎司可樂鋁罐的運轉情況。到那時，可口可樂跟百事可樂的競爭，也許就會有一個分曉。討論題：1、通過這個案例，討論物流對于制造企業(yè)的重要性究竟應該如何描述。2、制造企業(yè)內部的各個部門之間應該保持什么樣的關系才能求得企業(yè)的順暢運作？物流部門在

14、其中是什么樣的位置？可口可樂在華合作伙伴太古集團中糧集團 即 中國糧油食品進出口（集團）有限公司可口可樂中國實業(yè)有限公司 受氣候、季節(jié)影響大，淡、旺季差異明顯生產集中，銷售分散單位貨值較小對消費及時程度要求極高，即對貨齡要求高 這些特點就決定了，飲料也對于物流配送的靈活性，物流配送速度的要求極高，而這些又要基于采購、生產、銷售、市場營銷各部門間信息交流的準確性和及時性，同時對于整個物流系統(tǒng)的要求也很高。產品保鮮 產品保鮮，即在飲料灌裝下線后，以最快的速度投放到終端市場。使產品難保新鮮得原因：信息不暢流程不順（營銷和物流）可口可樂的應對對策物流業(yè)務： 外包給第三方物流供應商，分散外包信息系統(tǒng)：

15、自建，這是可口可樂控制終端市場的核心 通過SOA架構平臺整合SAP ERP系統(tǒng)和其企業(yè)本身的BASIS業(yè)務流程：再造 101銷售模式，GKP模式青啤“新鮮度管理”關于飲料業(yè)的“保鮮策略”以及優(yōu)化管理，啤酒業(yè)大佬青島啤酒可謂業(yè)界典范?！拔覀円袼王r花一樣送啤酒，把最新鮮的啤酒以最快的速度、最低的成本讓消費者品嘗。”這是青島啤酒的理念。啤酒下線后快速送抵終端市場，即“新鮮度管理”。這已成為青島啤酒打造企業(yè)核心競爭力的關鍵要素?！巴獍鲍@得專業(yè)輸送速度 青島啤酒股份有限公司與香港招商局共同出資組建了青島啤酒招商物流有限公司，雙方開始了物流領域的全面合作。盡管是合作，青啤卻得以完全從自己并不在行的領域

16、里抽身而出，青啤將自己的運輸配送體系“外包”給招商物流。該公司將通過青啤優(yōu)良的物流資產和招商物流先進的物流管理經驗，全權負責青啤的物流業(yè)務，提升青啤的輸送速度。招商物流向青啤輸出管理，以整體規(guī)劃，區(qū)域分包的一體化供應鏈來提升青啤的輸送速度。青啤招商局物流公司運營以來，青島啤酒在物流效率的提升、成本的降低、服務水平的提高等方面成效顯著。另外，與招商物流的合作，使青島啤酒固化在物流上的資產得以盤活。信息化手段解決信息不暢 青啤認為，由于不能及時為公司決策層提供準確的銷售、庫存信息，信息不暢制約消費者喝到最新鮮啤酒的嚴重障礙。青啤決定利用先進的信息化手段再造青啤的銷售網絡，組建青啤銷售物流管理信息系

17、統(tǒng)。建立起銷售公司與各銷售分公司的物流、資金流、信息流合理、順暢的物流管理信息系統(tǒng)。這個系統(tǒng)對企業(yè)的發(fā)貨方式、倉儲管理、運輸環(huán)節(jié)進行了全面改造。青啤選擇與ORACAL合作，通過引入ERP系統(tǒng)實施企業(yè)信息化戰(zhàn)略。青啤規(guī)劃“借助于ERP系統(tǒng)這個現(xiàn)代管理平臺，將所有的啤酒廠、數(shù)以百計的銷售公司、數(shù)以萬計的銷售點，集成在一起。對每一個點、每一筆業(yè)務的運行過程，實施全方位監(jiān)控，對每一個階段的經營結果實施全過程的審計，加快資金周轉速度，提高整個集團的通透性，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。”流程不順也難?！靶迈r” 在舊的企業(yè)流程中，為保證供貨，庫存量一直很高。而為了保證“新鮮度”，他們著重做了兩個方面的工作：一是限產

18、壓庫，二是減少重復裝卸，以加快貨物運達的時間。以這兩個基本點為核心，它們對發(fā)貨方式、倉庫管理、運輸公司及相關部門進行了改革和調整，耗費了青啤很多精力。所以青啤同樣熱忠于流程再造，對青啤而言，所謂流程再造就是為了建立現(xiàn)代物流系統(tǒng)，而從根本上對企業(yè)流程進行重新設計。據(jù)介紹，青啤集團籌建了技術中心，將物流、信息流、資金流全面統(tǒng)一在計算機網絡的智能化管理之下，簡化業(yè)務運行程序，以減少運輸周轉次數(shù)，壓縮庫存、縮短產品倉儲和周轉時間等。譬如，根據(jù)客戶訂單，產品從生產廠直接運往港、站，省內訂貨從生產廠直接運到客戶倉庫，而免去了進入周轉庫的過程。 可口可樂做了什么？物流外包 分散外包戰(zhàn)略，在各區(qū)域選擇當?shù)刈畲?/p>

19、的運輸上進行招投標。由于運輸商對自己當?shù)氐氖袌龆己苁煜?，可以利用他們已經成熟的配送網絡進行配送，將當?shù)厥袃扰渌汀齑婀芾?、運輸?shù)韧獍o他們。讓他們按照可口可樂的流程及對衛(wèi)生、環(huán)境等指標來實施，甚至讓他們使用我們公司的信息管理系統(tǒng)，將信息透明化，由中央來控制各區(qū)域訂單管理、庫存管理、運營管理等。信息系統(tǒng)建設 可口可樂公司的物流主管在這方面提出了更加具體的設想：可口可樂的經理們在美國亞特蘭大總部的微機前就可以了解法國一個20盎司可樂鋁罐的運轉情況。以全球可口可樂公司統(tǒng)一的BASIS系統(tǒng)為基礎，輔以ERP管理系統(tǒng)，實施中央控制，24小時在線，每小時更新， 將一切數(shù)據(jù)信息透明化，是中央控制部門對產品流

20、通的各環(huán)節(jié)都有很好的掌控，也實現(xiàn)對終端市場的靈活反應。也對外包的物流環(huán)節(jié)有一個清晰的了解和把握。流程再造 可口可樂最具代表性的運作模式：101銷售模式，將一部分批發(fā)商定義為101客戶，省略二級批發(fā)商環(huán)節(jié)，直接面對零售終端。 所謂“101”，即“1”一體結盟（將批發(fā)商看作可口可樂的一部分），“0”零售目標，“1”一瓶在手，歡樂無窮。作為101客戶的批發(fā)商們不需要到處尋找客戶，而可以“坐享其成”。由作為可口可樂正式員工的業(yè)務代表直接從終端拿到訂單，交給101客戶，再由101客戶在最短時間內按訂單將產品送到每一個終端客戶。針對每家101客戶，可口可樂都為其配備一個或幾個專業(yè)業(yè)務代表。他們每天去拜訪自

21、己負責區(qū)域內的零售店，以掌握對方的需求。在大一點的101客戶手下，業(yè)務代表甚至還分為不同工種，有跑餐飲的，有跑街邊小連鎖店和冷飲店的，還跑網吧等場所的。每種客戶需求都不相同，時間長了業(yè)務代表們談判起來就很熟練，業(yè)務越做越容易。這樣一來，每個裝瓶廠都能直接掌握了幾萬家終端客戶，業(yè)務代表們在拿到訂單的同時，給還可以隨時向對方介紹新上市的產品和近期的促銷政策，為下一步的銷售做鋪墊。借助幾萬個101客戶和幾十萬個每天奔波在第一線的業(yè)務代表，可口可樂將觸角伸到了全國每個角落。既牢牢把握住終端客戶，又將批發(fā)商和零售商形成聯(lián)盟，整個銷售網絡越來越緊密101策略對物流的影響 可口可樂產品出廠之后，由廠方用上百

22、噸的大貨車直接運往設在分公司的倉庫，每個分公司再根據(jù)訂單，借助當?shù)氐谌轿锪鲗⒇浳镞\往每個101客戶自己的小倉庫。因為每個101客戶所管轄的范圍都比較小，配送方法又是多樣化的，貨車、三輪車、自行車，任何方式都可以采用，配送變得非常簡單。如果哪家飯館在客人用餐時發(fā)現(xiàn)沒貨了，只要馬上給101客戶打個電話，5分鐘后貨就能送到。即使在一個比較大的銷售區(qū)域，貨物要求量特別巨大的時候，配送時間也不會超過6個小時。 庫存也不再是問題。如果按照過去的模式，產品生產出來后直接送到批發(fā)商，再由批發(fā)商進行銷售，可口可樂的物流成本雖然很低，公司卻無法完全控制市場，生產和物流都不能跟隨市場而及時反應。在啟用101模式之

23、后，業(yè)務代表們掌握了每個終端客戶的需求和銷量，對于101客戶每天天賣掉多少貨物、庫存多少都一清二楚，使得銷售預測，分析，制定需求與運營計劃等流程的可靠性顯著增加。存貨覆蓋天數(shù)和周轉率都被提高，裝瓶廠根據(jù)訂單及預測數(shù)據(jù)來生產，可口可樂整個供應鏈的運轉順暢起來。百事可樂是可口可樂最大的現(xiàn)有競爭者?，F(xiàn)在，兩個公司一起形成了對可樂這種飲料市場的寡頭壟斷。對于兩家寡頭來說，互相之間的爭奪在所難免。但由于兩個公司的產品各有自己的特色，使得他們擁有各自的消費群體。而壟斷的存在，決定了這兩個消費群體是比較穩(wěn)定的?？煽诳蓸纷畲蟮臐撛趯κ謶搧碜杂谄渌嬃系膹S商們，那就是，也許將來的某一天，其它的飲料可能代替或部

24、分取代可樂這種飲料的市場，那將會給生產可樂的公司帶來巨大的影響。目前的現(xiàn)狀是：在杭州等5城市，兩樂都有一定的相對優(yōu)勢，這種相對優(yōu)勢指的是兩樂各自對于自己的平均市場狀況來說的。百事可樂在上海、武漢等5城市占優(yōu)，而可口可樂則在北京、天津等7城市占優(yōu)。 基本配送模式對比一、運作模式 百事可樂的物流運作在于完全外包； 可口可樂是自有車輛、外包車輛兼顧。 二、客戶類型 百事可樂主要為經銷商及商超渠道； 可口可樂另外增加直營客戶，如網吧、餐館、賓館等。 三、運量 百事可樂運量上下浮動較大，需要配送商滿足不同運量的車 輛需求，對車輛控制要求比較高； 可口可樂自有車輛約占50%，運量穩(wěn)定，可優(yōu)先滿足配送商運量

25、及車輛需求，根據(jù)運量變化相應調整自有和外包車輛配送量。 四、配送網點 百事可樂配送網點較少，基本在1-4家； 可口可樂配送網點分直營和批發(fā)，直營客戶單車配送網點約5-15家。 五、代收貨款 百事可樂不直接收取現(xiàn)金，需配送商收取現(xiàn)金存入銀行，經百事POSS機刷卡，將POSS小票及回單繳至百事； 可口財務可直接收取現(xiàn)金，減少配送商中間存錢刷卡環(huán)節(jié)。 六、倉庫管理 百事為倉庫外包，倉庫管理及發(fā)貨流程比較流利，倉庫可夜間提前備貨，車輛到達后即可裝車配送，減少在庫時間； 可口可樂為自管倉庫，倉庫發(fā)貨優(yōu)先自有車輛，經常造成外包車輛早上排隊裝車現(xiàn)象，影響后繼配送時間，倉庫效率比較低下。 七、管理系統(tǒng) 百事可

26、樂通過報表了解前一天的運作情況；可口可樂用的是系統(tǒng)有WMS（倉庫管理）、Road show（配送線路優(yōu)化）、ATS（產品追蹤）、GPS（車輛跟蹤）等等來管理物流運作，幾乎可以每個小時都能夠知道實時的完成情況； 八、其他 百事配送玻璃瓶產品返回倉庫后，經庫管清點完畢即可； 可口需配送人員將三種規(guī)格分揀后方可入庫，基本耗時在100箱/小時。 綜合評價 百事在配送網點、單點配送量、倉庫管理、空瓶格回庫等存優(yōu)勢，但在業(yè)務量穩(wěn)定和貨款回收方面存在問題?？煽谠谲囕v整合、網點開拓、現(xiàn)金回收、業(yè)務量穩(wěn)定等具有優(yōu)勢，在倉庫管理、配送網點準確率、空瓶格回收存在相應問題可口可樂帶來的啟示 針對銷售合作伙伴的直銷系統(tǒng)

27、建立，使得可口可樂公司不同于其他中小型飲料企業(yè)過度受到大渠道分銷商制約，同時大大提高市場感應能力。在這里針對可口可樂的成功條件，給國內企業(yè)一些建議： 首先是經營模式，企業(yè)對經營環(huán)境和行業(yè)變化，要進行充分的認識和論證,并以動態(tài)的而不是靜止的觀點看待企業(yè)今后的變化趨勢；另外，要充分以消費者為中心，將企業(yè)的價值增長建立在滿足消費者的需求之上 。 其次是順應時代的信息化管理，國內企業(yè)要在信息化的應用上更加深入，企業(yè)要發(fā)展，必須要靠科技。 再次是供應鏈管理調整要始終圍繞“以用戶為中心”展開。 營銷與物流關系1、物流規(guī)劃是營銷戰(zhàn)略的重要組成部分 2、物流服務于營銷實施全程 3、現(xiàn)代物流崛起促進市場營銷發(fā)展

28、 在企業(yè)活動中，市場營銷與物流是密不可分的。激烈的市場競爭與價格、技術等日趨透明化，差異化服務成為企業(yè)的核心競爭力。市場營銷為企業(yè)正確分析市場，找到突破口；完善的物流體系又為營銷戰(zhàn)略的成功實施保駕護航，可以說，市場營銷和物流同為企業(yè)競爭力的兩個方面，缺一不可，相輔相成。 101系統(tǒng)：可口可樂裝瓶廠在某地區(qū)（通常以鎮(zhèn)為單位）找一家批發(fā)商為合作伙伴，該批發(fā)商負責該地區(qū)可口可樂產品的配送，并賺取一定數(shù)量的配送費。而可口可樂裝瓶廠則負責派駐業(yè)務員在該地區(qū)進行業(yè)務推廣，雙方各司其職,共同發(fā)展2.101模式優(yōu)點業(yè)務代表們掌握了每個終端客戶的需求和銷量,庫存明了針對大客戶終端的直銷方式，大大提高了可口可樂的

29、市場反應能力卸下了壓在批發(fā)商肩上的訂單重擔,加快了整個系統(tǒng)的物流運作速度節(jié)日促銷時缺貨降低，個性化服務提升3.101模式系統(tǒng)危機1、新興渠道由于沒有專門的投入和促銷，也沒有專門的人員去服務。2、終端幾乎看不到可口可樂的形象廣告，可口可樂淹沒在百事可樂終端廣告的海洋里。3、業(yè)務員對某些特殊渠道特別是餐飲、工廠、網吧的開發(fā)、維護缺乏系統(tǒng)的培訓和指引。庫存低會造成消費者買不到自己喜歡的產品，同時也給競爭對手創(chuàng)造了機會庫存高會導致客戶資金被長期占用，同時會威脅到產品質量客戶庫存是消費者購買可口可樂產品的根本條件，庫存管理的根本目的就是幫助顧客方便及時的買到優(yōu)質的可口可樂產品?？煽诳蓸肺锪魃裨挼谋澈罂煽?/p>

30、可樂物流神話的背后訪上海申美飲料食品有限公司物流總監(jiān)徐向黎女士 1886年5月，可口可樂首次面世于美國佐治亞洲亞特蘭大市的雅各布藥店，至今已近115歲了。作為軟飲料市場的領袖和先鋒，可口可樂公司透過其全球分銷系統(tǒng)，暢銷世界超過200個國家及地區(qū)，占全世界軟飲料市場的48%。然而 巨大的銷量也離不開其背后物流的支撐，本期我們采訪了可口可樂亞洲最大的瓶裝廠和銷售公司上海申美飲料食品有限公司物流總監(jiān)徐向黎女士，傾聽她來訴說在可口可樂在中國的物流神話。 訪談者：AMT公共知識庫 黃淼芬 您能否簡單介紹一下您的一些個人經歷？其中又有哪些經歷給您留下了深刻的印象？ 徐向黎：我覺得我比較適合在外企工作，因為

31、外企可以會給我一個很大的施展舞臺。我第一個外企公司是在上海英特爾營養(yǎng)乳品有限公司擔任過生產經理，采購經理。在加入申美之前我曾經在GE工業(yè)擔任過物流經理，之后就來到申美擔任物流總監(jiān)。上海英特爾營養(yǎng)乳品有限公司是一個歐洲企業(yè)，他們的工作方式非常有序、嚴謹。由于是生產嬰兒奶粉，對采購質量、品質、環(huán)境等要求都非常高。我覺得第一個企業(yè)給自己的培訓是非常重要的，這些管理經驗、培訓模式和公司文化都會影響自己未來的工作。而在申美，我們提倡的是一種激情文化。由于公司運作規(guī)模巨大，因此壓力往往也很大，但我覺得只要心態(tài)要好，樂觀積極，沒有解決不了的問題。剛擔任物流總監(jiān)時，第一次實施外包大家都不能接受，產生抵觸情緒。

32、于是我就不斷地溝通交流，將自己的理念傳達給他們。而在大家的身上我也看到了許多精彩的地方，我們一起披星戴月地上下班，雖然很辛苦，但是也很有成就感。我覺得在自己的舞臺上我得到了掌聲，自己的價值得到了體現(xiàn)與見證。 眾所周知，可口可樂公司是全世界最大的飲料公司，每日飲用量大約為10億杯，那么作為其亞洲最大的瓶裝廠和銷售公司，上海申美飲料食品有限公司的業(yè)務情況又是怎樣的呢？ 徐向黎：我是2001年加入上海申美飲料食品有限公司，公司業(yè)務正處于快速增長階段。由于可樂產品本身屬于重貨，物流費用相對較高. 所以基本上一個省都有一個瓶裝廠。我們公司的業(yè)務主要集中于上海、無錫和蘇州等華東地區(qū)，以250公里為配送區(qū)域

33、進行銷售。2001年公司銷量是6600萬標箱，2005年則達是1億5000萬標箱，幾乎每年都以20%的速度遞增。同時，可樂產品屬于勞動密集型，售價又較低，所以物流費用在其中占的比例較大。因此如何在現(xiàn)代渠道MT和傳統(tǒng)渠道GT中能夠跟上公司業(yè)務的快速增長（現(xiàn)代渠道MT多指大賣場、超市、便利店等；傳統(tǒng)渠道GT多為分銷商、批發(fā)商和傳統(tǒng)小店等）。此外，公司業(yè)務的快速增長不僅包括碳酸飲料還包括非碳酸飲料例如果汁、茶類等。大約從03年開始，非碳酸飲料開始崛起。如國內的一些品牌, 統(tǒng)一、康師傅、農夫山泉等非碳酸飲料的增長，可口可樂公司先后研發(fā)出了很多非碳酸飲料，如酷兒、果粒橙、茶研工坊，及雀巢檸檬茶、雀巢冰極

34、等。所以非碳酸飲料基本上從零開始以每年50%的速度增長；而碳酸飲料在國外雖然有100年的歷史了，但是自進入國內后依然快速增長，目前以8%-10%的速度遞增?，F(xiàn)在我們公司的業(yè)務中碳酸飲料大約占60%，非碳酸飲料大約為40%。 聽說貴公司的物流體系已經外包了，那么當初是什么原因使您決定外包的？貴公司的外包模式又是怎樣的？ 徐向黎：由于我們的業(yè)務攤子非常大，我們的業(yè)務分為市內和市外兩塊。市內是指上海地區(qū)，市外有5個區(qū)域：無錫、蘇州、南通、嘉興和常熟，市內和市外的銷量各占50%。此外，我們還有大桶水的業(yè)務即5加侖的水森活，這個業(yè)務大約從02年左右從零開始，一直到2005年達450萬桶的銷量，業(yè)務增長非

35、常迅速。 由于飲料行業(yè)的特殊性，我們的產品淡、旺季銷售差異非常大，最大相差5倍，此外在旺季天與天之間的定單量的差異也是非常大的，所以很難掌握。我們的旺季主要集中于6、7、8、9和春節(jié)，在這5個月中我們這里就如同戰(zhàn)場，熱火朝天，但還是常常會出現(xiàn)產品來不及運出的情況，物流的壓力非常大。我們對客戶的承諾是：在正常情況下，市內24小時內送到，市外48小時內送到。 因此在業(yè)務快速增長的同時，公司的物流也勢必要通過策略調整，外包模式等來不斷地跟進與發(fā)展。 01年我加入的時候，發(fā)現(xiàn)旺季經常遇到缺車、裝車的通道不夠等問題，導致訂單不能按時送出。于是2個1萬平方米新的倉庫、2個快速裝貨通道，使原來12萬-15萬

36、箱/天裝載能力增長到目前的40萬箱/天。大大改善了裝車效率。同時，淡旺季的差異也造成大量的管理成本和人力成本，于是我決定將物流外包。 在外包過程中，您有沒有遇到過一些困難與挑戰(zhàn)？ 徐向黎：一開始我打算將公司全部的物流全部外包給一家物流商，于是進行了招投標。當時有許多大的物流公司進行了投標，雖然他們的標書都做的很好，但是由于這些第三方物流公司在實際運作中無法適應我們對產品送貨時間、快速反應、回單要求、成本管理等各方面非常高的要求，最后招投標以失敗告終。 之后，我決定改變策略，實行分散外包戰(zhàn)略。在市外我們選擇了當?shù)刈畲蟮倪\輸商進行招投標，給他們培訓業(yè)務操作。由于我們的業(yè)務攤子非常大，所以在每個區(qū)域

37、我們都會找一個運輸商，將物流壓力分散給這五個運輸商。不僅如此，由于運輸商對自己當?shù)氐氖袌龆己苁煜?，于是我們將當?shù)厥袃扰渌?、庫存管理、干線運輸?shù)韧獍o他們，把自己當?shù)氐能囐u給了他們、給他們具體培訓倉庫管理、當?shù)氐氖袃扰渌汀⒏删€運輸?shù)冗\作方法，讓他們按照可口可樂的流程及對衛(wèi)生、環(huán)境等指標來實施，甚至讓他們使用我們公司的信息管理系統(tǒng)，將信息透明化，由中央來控制各區(qū)域訂單管理、庫存管理、運營管理等。 另一方面，在上海市內物流配送方面, 我可以非常自豪地說我們基本上是上海灘上最強大的物流配送公司之一。公司擁有100輛印著可口可樂廣告的依維柯。這些車輛主要是用來配送如超市門店、餐飲、網吧、學校等8000多

38、家客戶。由于這些客戶訂單小, 定貨頻率較高，因此在旺季時一部車子一天至少要跑3-4車。此外，除了金橋我們有一個2萬8千平方米的倉庫和兩根裝車通道外，在全市還有3個倉庫進行分送形成了一個非常密集的配送網絡，以更好的滿足可口可樂對客戶的承諾。 對整車業(yè)務，申美自有車輛主要是按照淡季的銷售量來進行配置的，因此在旺季時, 我們就將多余的業(yè)務量外包給十個運輸商來做以降低成本,滿足運能。 總之，我們的外包模式還是非常成功的。本身的人力成本、管理成本也大大減少了。這些年來，我覺得雙方合作得非常愉快。大家相輔相成，他們很珍惜與我們之間的合作，而我也一直覺得他們的成功也是我們的成功。 在將物流外包后，您又是如何

39、評估外包商的呢？ 徐向黎：自實施外包模式后，我們每月會對外包商進行評估，評估的指標是：裝車及時率、回單及時率、回板及時率。并且我們會按照評估的結果來進行排名，使外包商們能夠在排名中相互競爭、相互學習。 您先前談到申美是通過IT系統(tǒng)來對訂單、客戶、產品等進行統(tǒng)一管理的，那么您能否談一下貴公司信息化的情況？ 徐向黎：隨著公司業(yè)務的不斷增長，為了提高管理效率，公司建立了BASIS系統(tǒng)，實施中央控制，24小時在線，每小時更新， 將一切數(shù)據(jù)信息透明化，并且在運作中不斷地完善。該系統(tǒng)是全球可口可樂為其各地的瓶裝廠所設計，適合每個瓶裝廠內部所使用，非常靈活，功能也很強大。系統(tǒng)包括客戶管理、信用情況、收款情況

40、、價格管理和渠道管理等版塊。其中物流方面主要包括庫存管理、訂單裝運及完成情況等，另外，我們還上了自動調度模塊結合電子地圖，系統(tǒng)會自動按照訂單的位置給出最合理的送貨路線、最短的時間、最合適的重量、最短的距離來派單。大大提高了配送效率。 當然，信息化上線的時候我們也遇到過一些阻力，因為員工不適應也不習慣。但是隨著業(yè)務的逐漸增多，員工也感受到了系統(tǒng)快速工作的優(yōu)勢。 隨著這種外包模式的逐漸成熟，對于未來您還有哪些規(guī)劃呢？ 徐向黎：的確，目前我們的構架已經搭建好了，之后我會將工作重點集中于內部管理。依靠管理來提高工作效率，充實與完善我們的構架。 以獎金系統(tǒng)為例，我加入公司后針對駕駛員建立了獎金系統(tǒng)，通過

41、送貨量，客戶數(shù)，公里數(shù)等指標來對駕駛員的工作效率進行考核。駕駛員在每次出車后，其工作量都會輸入系統(tǒng)中，由系統(tǒng)按照相應的比例進行統(tǒng)計核算，來決定駕駛員每月的獎金收入。實施后，大大提高我們的駕駛員積極主動性別和工作效率。我們也按照實際情況進行不斷的完善。 在您的戰(zhàn)略與管理下申美的物流模式可以說是非常成功的，那么對于我國的物流外包發(fā)展您又是如何看待的？ 徐向黎：目前我們國家的航空業(yè)、海運業(yè)、鐵路運輸比較成熟，但內陸的汽車運輸行業(yè)相對不夠成熟，常常由于惡性競爭導致這個行業(yè)的利潤越來越低，超載情況嚴重，我覺得這個行業(yè)中目前需要有一個行業(yè)規(guī)范及統(tǒng)一的管理部門來約束與管理?？煽诳蓸蜂N售和物流的模式（1） 可

42、口可樂在中國有三大合作伙伴：嘉里集團，太古集團和中糧集團，擁有分布在全國不同區(qū)域的裝瓶廠共25家。加上即將投產的長沙和長春兩個裝瓶廠，以及今年剛剛簽下的湛江、蘭州和重慶三個裝瓶廠，可口可樂在中國的裝瓶廠總數(shù)將很快達到30個。從地圖上來看，其在中國的布局，算是基本完成了。合作伙伴不同，運作模式卻基本相同。一年一度的可口可樂系統(tǒng)年會上，大家都會坐在一起。不僅僅是年會上，平時幾家的關系就很緊密。因為對于不同的區(qū)域，不同的飲料產品，銷售量也不同。而生產達不到經濟規(guī)模，成本就會增加。所以三家之間常常互為代加工一些產品。當然，分工也很明確，除了經營各自工廠的生產，三家合作伙伴還要負責每個裝瓶廠所處地區(qū)的銷

43、售工作?？煽诳蓸吩诿總€區(qū)域會有相應的銷售中心，裝瓶廠就選擇建在中心城市。分布在不同區(qū)域的廠家所灌裝的產品只能在各自劃分區(qū)域內銷售，比如廣州廠負責廣東省銷售，杭州廠負責浙江省，嚴格禁止跨區(qū)銷售。這正是可口可樂建立銷售運作模式的前提條件。在這個條件下，銷售和物流分成了“銷售中心”及“銷售中心外”兩種運作模式，占到總銷量40%以上的銷售中心城市，由裝瓶廠直接負責銷售。雖然可口可樂的物流全部交由第三方物流公司來做，但在這些城市，公司還是保留了少數(shù)的自備車輛，為需要個性化服務的客戶提供服務。比如對游樂中心、家樂福這樣的大賣場、或特別高檔的酒店的配送，都由銷售中心的裝瓶廠直接送運，對庫存等方面也親自管理，

44、這種針對大客戶終端的直銷方式，大大提高了可口可樂的市場反應能力。而屬于銷售中心外圍的周邊地區(qū)，則由分公司負責。這種營銷和物流配送緊密聯(lián)合在一起，被可口可樂稱作“101模式”。貼近終端: 與其他公司一樣，可口可樂的銷售環(huán)節(jié)曾經也是通過一級批發(fā)商到二級批發(fā)商，再到終端客戶。雖然那時公司也有業(yè)務代表隨時保持與客戶的溝通，但畢竟力度不夠，很多情況下是將貨發(fā)給一級批發(fā)商，就不再過問。在這種傳統(tǒng)營銷模式下，基本上是批發(fā)商自己尋找下線客戶，拉來訂單后向廠家要貨，可口可樂只負責生產，卻不清楚貨物究竟被賣到哪個區(qū)域，市場分布情況如何?？蛻艄芾矸浅Ｋ缮?，可口可樂難以準確把握市場。隨著業(yè)務代表對市場的不斷深入，可口

45、可樂調整了營銷策略，推出了101銷售模式，將一部分批發(fā)商定義為101客戶，省略二級批發(fā)商環(huán)節(jié)，直接面對零售終端。所謂“101”，即“1”“一體結盟”（將批發(fā)商看作可口可樂的一部分），“0”零售目標，“1”“一瓶在手，歡樂無窮”。這些101客戶，主要由大的批發(fā)商和原來的區(qū)域配送中心轉變而來。轉為101客戶后，批發(fā)商們不再需要到處尋找客戶，而可以“坐享其成”。由作為可口可樂正式員工的業(yè)務代表直接從終端拿到訂單，交給101客戶，再由101客戶在最短時間內按訂單將產品送到每一個終端客戶?？煽诳蓸返拿總€裝瓶廠下都設置有二三十個分公司，比如福建廠設在廈門，則漳州、福州等城市都會設有分公司。所謂分公司，也可

46、以叫做營業(yè)所或辦事處，通常由一個財務人員、一兩個負責經理，和一大批業(yè)務人員組成。每個分公司掌握幾十家101客戶，將他們按線路或區(qū)域劃分，每家又面對幾十個零售終端。如果在某個區(qū)零售終端比較多，101客戶也相對增加。在終端密集的地方，一個鎮(zhèn)、一個縣就會分布一個101客戶。即使像農村小店這樣的終端，也都由101客戶直接負責配送，中間再無批發(fā)商。這樣下來，整個可口可樂系統(tǒng)就擁有了幾萬家101客戶。針對每家101客戶，可口可樂都為其配備一個或幾個專業(yè)業(yè)務代表。他們每天去拜訪自己負責區(qū)域內的零售店，以掌握對方的需求。在大一點的101客戶手下，業(yè)務代表甚至還分為不同工種，有跑餐飲的，有跑街邊小連鎖店和冷飲店

47、的，還跑網吧等場所的。每種客戶需求都不相同，時間長了業(yè)務代表們談判起來就很熟練，業(yè)務越做越容易。這樣一來，每個裝瓶廠都能直接掌握了幾萬家終端客戶，業(yè)務代表們在拿到訂單的同時，給還可以隨時向對方介紹新上市的產品和近期的促銷政策，為下一步的銷售做鋪墊。 借助幾萬個101客戶和幾十萬個每天奔波在第一線的業(yè)務代表，可口可樂將觸角伸到了全國每個角落。既牢牢把握住終端客戶，又將批發(fā)商和零售商形成聯(lián)盟，整個銷售網絡越來越緊密。上下一盤棋可口可樂的新營銷策略，優(yōu)點不止表現(xiàn)在鋪貨上。在卸下了壓在批發(fā)商肩上的訂單重擔的同時，整個系統(tǒng)的物流運作加快了速度?？煽诳蓸樊a品出廠之后，由廠方用上百噸的大貨車直接運往設在分公

48、司的倉庫，每個分公司再根據(jù)訂單，借助當?shù)氐谌轿锪鲗⒇浳镞\往每個101客戶自己的小倉庫因為每個101客戶所管轄的范圍都比較小，配送方法又是多樣化的，貨車、三輪車、自行車，任何方式都可以采用，配送變得非常簡單。如果哪家飯館在客人用餐時發(fā)現(xiàn)沒貨了，只要馬上給101客戶打個電話，5分鐘后貨就能送到。即使在一個比較大的銷售區(qū)域，貨物要求量特別巨大的時候，配送時間也不會超過6個小時。庫存也不再是問題。如果按照過去的模式，產品生產出來后直接送到批發(fā)商，再由批發(fā)商進行銷售，可口可樂的物流成本雖然很低，公司卻無法完全控制市場，生產和物流都不能跟隨市場而及時反應。在啟用101模式之后，業(yè)務代表們掌握了每個終端客

49、戶的需求和銷量，對于101客戶每天天賣掉多少貨物、庫存多少都一清二楚。每個分公司的系統(tǒng)都與總部聯(lián)網，101客戶每銷售一瓶產品，總公司在第一時間都可看到，及時通過第三方為其補充庫存。除了銷售匯集系統(tǒng)，可口可樂還建有銷售預測系統(tǒng)，隨時按照庫存和銷售情況，分析、制訂需求與營運計劃?？偛款A測中心統(tǒng)一協(xié)調各分公司庫存。對于不同的101客戶，系統(tǒng)會按照其平均每天銷量的56倍，做出6天安全庫存。這樣一來，存貨覆蓋天數(shù)和周轉率都被提高，裝瓶廠根據(jù)訂單及預測數(shù)據(jù)來生產，可口可樂整個供應鏈的運轉順暢起來。個性化服務隨著市場競爭越來越激烈，可口可樂的促銷活動也越來越頻繁。每逢節(jié)假日、特殊紀念日，甚至競爭對手對某個針

50、鋒相對的系列產品的促銷活動，可口可樂都要做出快速反應。這時候，如何化解活動帶來的突然壓力就是物流部門所要做的工作?！斑@對競爭對手也是壓力，如果我們能更好的化解，相當于給他們帶來更大的壓力?！奔卫锟煽诳蓸芬晃晃锪鹘浝碚f。在重要節(jié)日前夕，大型超市人山人海，正是各種飲料銷售的決好時機?？煽诳蓸吠渌疽粯?，會指派導購員直接在貨架前進行促銷?？焖俚呢浳锪鲃哟藭r就更需要物流的配合。通過與商家各種形式的談判，可口可樂會直接將大型貨車開到商場的倉庫門口，占據(jù)最有利的位置，隨時缺貨隨時補上。這相當于把貨車當成了商場的臨時倉庫。而競爭對手的貨車往往根本沒有靠近倉庫的機會。表面看來似乎只是配送路程縮短這么簡單，

51、但在這種特殊情況下，商機往往就是短短一兩天甚至幾個小時，稍晚一步，損失將會很大?！翱煽诳蓸芬呀浄浅：玫貙⑽锪魅趨R到銷售里面，在這些方面的運作非常成熟?！碧趴煽诳蓸非拔锪骺偙O(jiān)錢智評價說?，F(xiàn)在的客戶們對服務的要求越來越高，已經不再滿足于過去的貨到付款，很多客戶需要深度分銷和個性化服務，而更多個性化的服務將帶來物流成本的增加。“每年銷量的增長，不是來自于每個客戶需求的增長，而是來自于客戶群的增長。”錢智說。如何配合越做越細的銷售環(huán)節(jié)，將是對可口可樂物流的一大考驗。可口可樂101系統(tǒng)危機為什么首先看到是百事？在可口可樂和百事可樂競爭最為激烈的珠三角許多城市，特別是工廠比較多的鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)，隨便走進一家面

52、積在200平方米以上的小型超市，你都會看到一下現(xiàn)象：1、這家小超市的店牌是百事可樂做的，上面有百事可樂的LOGO；2、店內的墻上和柱子上刷滿了百事明星廣告；3、店內最顯眼的位置陳列著百事可樂2L和2.5L的堆頭；4、店內的貨架最靠近人流的地方，百事產品系列按照百事、七喜、美年達的次序排列的整整齊齊；5、店內門口或者收銀臺旁的百事可樂冰箱100%陳列百事系列產品；6、超市自己放在門口用來冷凍雪糕的水柜也被百事立頓的廣告圍欄紙包得嚴嚴實實；總之，只要走進店內，你的視覺就被百事包圍，無論你的目光落在哪里，首先看到的都是百事！而它的對手可口可樂，堆頭上沒有，找遍店內外，找不到一張海報，更不用說刷墻廣告

53、。你只能在貨架上百事旁邊的次顯眼位置上找到可口可樂的產品，或者，你還能在店門口靠在百事冰箱后面的可口可樂冰箱里找到可口可樂的產品。類似的情景在網吧、士多店也會經?？吹?。可口可樂不是世界第一品牌嗎？怎么在這里感覺好像百事才是第一品牌。為什么看不到可口可樂的海報、吊旗、店牌？為什么看不到可口可樂的堆頭？為什么可口可樂總是被陳列在次重要的位置上？如果你去問店主，他會理直氣壯地告訴你說：百事可樂有費用嘛！可口可樂什么也沒有！確實，百事可樂有很多的市場費用！百事對小型超市的費用支持包括：常年2L和2.5L堆頭費用，貨架陳列費，水柜圍欄廣告保持費，店內廣告裝修費，冰箱標準陳列費等等；反觀可口可樂，除了幾家

54、所謂的VIP超市外，對于數(shù)量眾多的普通小型超市，基本上是沒有任何費用支持的！那么，為什么可口可樂就沒有費用？可口可樂的費用哪里去了？可口可樂的業(yè)務員又干什么去了？其實，沒有費用只是造成以上現(xiàn)象的表面原因，而深層次的原因，是可口可樂的一直引以為豪的渠道系統(tǒng)101系統(tǒng)造成的！這套為可口可樂系統(tǒng)立下汗馬功勞的101系統(tǒng)，已經到了非改不可的地步了。所謂可口可樂101系統(tǒng)是指可口可樂裝瓶廠在某地區(qū)（通常以鎮(zhèn)為單位）找一家批發(fā)商為合作伙伴，該批發(fā)商負責該地區(qū)可口可樂產品的配送，并賺取一定數(shù)量的配送費。而可口可樂裝瓶廠則負責派駐業(yè)務員在該地區(qū)進行業(yè)務推廣，雙方各司其職,共同發(fā)展。這套系統(tǒng)的側重點在以下幾個方

55、面:1、可口可樂業(yè)務員的工作范圍嚴格按區(qū)域劃分，業(yè)務員負責某區(qū)域則意味著他要負責該區(qū)域所有渠道的業(yè)務，無論是小店、餐飲、批發(fā)等傳統(tǒng)渠道還是超市、網吧、工廠等現(xiàn)代渠道；2、“區(qū)域精耕”，每個配送商和業(yè)務員負責的區(qū)域越來越小，在珠三角地區(qū)，一個鎮(zhèn)至少有一家以上的配送商和一個以上的業(yè)務員，大一點的鎮(zhèn)一般有三、四個配送商和三個以上業(yè)務員負責；3、注重零售的執(zhí)行，可口可樂要求每一個業(yè)務員每天按照事先規(guī)劃好的線路圖對線路上的售點進行定期拜訪，不得跳點、漏點，并做好生動化工作；4、總部成立線路服務部，不斷對線路進行合理規(guī)劃和調整，確保每個業(yè)務員每天拜訪30個左右的售點和合理安排業(yè)務員在不同售點的時間；5、總

56、部成立渠道策劃部，不斷推出針對不同渠道的促銷方案，并分發(fā)到各地的業(yè)務員去執(zhí)行；6、總部成立101系統(tǒng)發(fā)展部，不斷開發(fā)、調整合作伙伴，并對現(xiàn)有的合作伙伴的工作進行考核評估；7、總部成立數(shù)據(jù)中心，依托可口可樂自行開發(fā)的先進的數(shù)據(jù)管理軟件Marin Minder，對所有的銷售數(shù)據(jù)進行適時、分類、詳細、全面管理，為管理層提供決策依據(jù)；101系統(tǒng)不是可口可樂一開始進入中國就設計好或者從外國直接拷貝過來的，相反，它是可口可樂系統(tǒng)在2000年根據(jù)中國的國情設計出來的渠道系統(tǒng)。在此之前，可口可樂系統(tǒng)采用的都是車銷或者直銷，就是業(yè)務員每天開著滿載著貨物的車出去推銷。后來可口可樂系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)中國地域遼闊，這種車銷的方式成本太高，效率太低，于是就根據(jù)中國的實際情況設計出現(xiàn)在的這套101系統(tǒng)。根據(jù)這套渠道系統(tǒng)，可口可樂裝瓶廠專注于銷售，而把送貨的事情交給當?shù)氐暮献骰锇橐簿褪桥l(fā)商，結果是大大提高了效率和降低了銷售成本，銷量直線上升，真正實現(xiàn)了可口可樂一直提倡的3A戰(zhàn)略買得到，樂得買，買得起！從101系統(tǒng)創(chuàng)立到現(xiàn)在已經四年，這四年恰好是中國經濟發(fā)展最快，城鄉(xiāng)變化最大的四年，中